新员工学习计划范文
时间：2023-03-13 08:11:11
新员工学习计划范文第1篇
关键词：电网公司;新员工培训
近年来，广东电网公司全面统一培训内容、培训教材、培训师资、培训管理和考核评价，通过准军事化训练、团队建设操练、企业文化宣贯、基本业务知识和安全技能学习，使新员工加速实现从学生到企业员工的转变，为基层不断补充新生力量。当前，广东电网公司正处于全面深化创先工作的重要时期，加速提升新员工履职能力、适岗成才，具有十分重要的意义。按照南方电网公司新员工培训工作统一部署，结合前期新员工培训实践和基层单位意见，开展新员工培养规划研究。
一、适用范围
广东电网公司系统新员工（含中专中技毕业生）。
二、总体思路
新员工入企后实施“五年培养规划”，按照适岗期、成才期、发展期三个阶段，使新员工全面掌握岗位技术技能，为其职业生涯发展奠定坚实基础。
第一阶段（0-1年）适岗期：统一建立集中培训、专业轮岗、定岗见习和评价上岗四个环节的标准培养模式，使新员工快速适岗上岗。
第二阶段（2-3年）成长期：明确新员工职业能力发展规划，并按照培训规范继续编制学习计划，采用导师制和回炉锻造两种培养方式，逐级参加初、中、高级作业员工培训课程，提升岗位胜任能力，把新员工打造成班组技能骨干。
第三阶段（4-5年）发展期：在具备本专业岗位技术技能的基础上，拓展职业能力，参加学习班组管理知识、通用管理知识、新业务新技术等，鼓励新员工提升学历层次，进一步提升技术技能水平和管理能力，促使新员工多通道发展。
三、工作内容
（一）第一阶段（0-1年）适岗期
采用集中培训、专业轮岗、定岗见习和评价上岗四个环节的标准培养模式。
1. 集中培训。集中培训主要目的是加快新员工与企业融合。总结新员工培训实践经验，缩短培训周期，精简培训课程，增强培训互动性和针对性，提升培训效能，确保新员工做好入企准备。
（1）培训时间。为期约1个月。
（2）培训重点。传递企业文化。通过广东电网公司中长期发展战略讲解、广东电网公司创先工作介绍，对新员工进行企业文化熏陶，并开展法律常识、保密意识及职业角色认知培训，形成良好行为习惯，提高职业化素质。培养工作作风。以准军事化训练、团队建设操练为主，全面培养新员工“令行禁止、严勤细实”的工作作风。掌握基本技能。通过电力企业生产经营知识学习，使新员工掌握广东电网公司运营的基础技能。强化安全意识。学习十个规定动作、消防灭火、现场急救等安全技能，并前往安全体感中心进行体验式培训，强化安全生产意识。
（3）组织形式。采用统一培训课程、培训教材、培训师资、培训管理和考核评价的“五统一”标准化培训模式。
组织安排：集中培训由广东电网公司教育培训评价中心统筹管理。直属各供电局、输变电广东电网公司分别承办本单位新员工培训，东莞供电局承办其他直属非供电单位新员工培训。广东电网公司教育培训评价中心承办粤中西北片区供电局的安全体感培训，惠州供电局承办粤东南片区供电局的安全体感培训。
培训课程：共设广东电网公司企业文化、企业保密与法律常识、电力基础知识、安全生产教育等9门课程。
培训教材：由广东电网公司教育培训评价中心负责新员工集中培训教材、试卷的编制和发放工作。
培训师资：由广东电网公司教育培训评价中心统一开展内训师培养。
（4）考核评价。集中培训结束前新员工须参加综合测评、基本知识考试和撰写心得体会等环节的考核。
2. 专业轮岗。专业轮岗主要目的是增加新员工对企业感性认识。通过前往生产、营销、基建单位进行轮岗学习，使从理论到实际，从整体上了解电网建设、经营管理和基层班组日常作业的全过程。
（1）培训时间。专业轮岗在集中培训结束后开展，为期约1-3个月，单个岗位的轮岗时间原则上不得少于2周。
（2）培训重点。业务概况。采取专题讲座、座谈交流或参观实践等方式，组织新员工学习了解各单位组织架构、主要业务开展情况和基本规章制度。
岗位概况。充分利用现场教学、跟班见习等方式，使新员工熟悉相关岗位工作职责、安全知识、工作设备和作业技能要求等。各单位新员工工作现场培训时间不得低于轮岗总时长的60%。
（3）组织形式。专业轮岗由各单位组织，制定轮岗学习计划。各单位可按实际分成若干小组，对应分配到生产、营销、基建单位进行专业轮岗，确保使每个小组完成三个专业线条轮岗学习。其中：生产单位轮岗主要为前往各地市局的变电管理所、输电管理所，在变电运行、继保检修、输电线路、输电电缆等班组进行跟班学习。营销单位轮岗主要为前往各地市局的客户服务中心、计量中心，在业扩报装、装表接电、电费核算、95598客服、计量检定、电能计量等班组进行跟班学习。基建单位轮岗主要为前往各地市局就近的多经三产基建工程广东电网公司，在电气安装、设备调试等班组进行跟班学习。
（4）考核评价。由各轮岗单位（班组）按照轮岗学习计划，组织业务知识和岗位技能考核，评估培训效果。
3.定岗见习。定岗见习是新员工实习关键阶段。将新员工预分配到各基层单位（班组）进行见习，使新员工认识对基层班组之间协作关系，学习掌握实习岗位的主要作业流程和基本操作技能，为定级上岗做好准备。
（1）培训时间。定岗见习在专业轮岗结束后开展，为期约7-10个月。
（2）培训重点。依据《广东电网公司技能人员岗位培训规范》，按“单元制、模块化”思路，学习各岗位初级作业员岗前班和一年级学习课程。具体岗位培训课程见《广东电网公司技能人员岗位培训规范》。
（3）组织形式。各单位可采取单向选择（用人单位或新员工主导）、双向选择（用人单位和新员工相互选择，人力资源部统筹安排）等方式，对新员工进行预分配，定岗见习。
制定定岗学习计划。依据《广东电网公司技能人员岗位培训规范》，由新员工定岗见习单位（班组）和员工个人共同制定学习计划，明确培训内容、形式、进度、目标和评价考核等，学习计划由新员工指导老师负责实施，见习单位及时协调解决实施所需资源。
签订“师带徒”协议。指定具有较强责任心，中级专业技术职称或高级工及以上水平的资深员工担任新员工指导老师，采取“一对一”的方式，指导新员工定岗见习期培训学习，并通过签订协议规定培训目标、双方责任和奖惩措施。各单位要通过评优表彰精神激励、任务考核绩效激励等多种方式，提高指导老师教学兴趣和荣誉感，营造新员工你追我赶的良好学习氛围，全面发挥业务骨干“传帮带”作用，切实提高新员工技能实操水平。
（4）考核评价。由新员工见习单位（班组）按照学习计划，定期组织业务知识和岗位技能考核，评估培训效果。
4. 评价上岗。建立新员工岗位胜任能力评价和择优上岗机制，评价后再上岗和转正定级，确保新员工具备上岗所需技术技能。
（1）评价时间。新员工入职一年。
（2）评价重点。知识维度。包括基础知识和专业知识，采用统一网络闭卷考试方式进行评价。技能维度。包括基本技能和专业技能，采用实操考试、工作认证和现场问答等方式进行评价。潜能维度。从绩效表现和从业行为两方面进行评价。
（3）组织形式。按照广东电网公司评价标准和规则，由各单位组织实施评价。转正评价。依据集中培训、专业轮岗、定岗见习阶段绩效表现和工作情况，结合评价情况，形成转正上岗综合评价结果。择优上岗。依据《中国南方电网有限责任广东电网公司劳动用工管理办法》，新员工转正后，必须到一线班组工作。用人部门和新员工采用双向选择，确定新员工上岗岗位。主要步骤如下：
①公布可选岗位。
②填报上岗志愿。新员工根据培训期间对班组的认识和了解，结合自身能力情况，填报分配志愿。
③组织双向选择。各单位人力资源部依据新员工岗位胜任能力评价结果，优先安排绩优员工的志愿岗位，并收集用人部门反馈的用工需求。
④公布分配结果。各单位人力资源部根据用人部门的需求及新员工的意愿，综合考虑分配安排，并分配结果。
如新员工未通过评价，暂不转正，在加强学习培训后申请复评，复评通过后再进行上岗定级。
（二）第二阶段（1-3年）成长期
明确新员工职业能力发展规划，并按照培训规范继续编制学习计划，采用导师制和回炉锻造两种培养方式，逐级参加初、中、高级作业员工培训课程，提升岗位胜任能力，把新员工打造成班组技能骨干。
1. 制定职业能力发展规划。经过入职第一年的学习锻炼，新员工对今后自身的企业提升路径会有一定的了解以及初步的设想。开展职业能力发展规划制定，由员工明确本人在五年内各阶段的学位发展目标、技能等级提升目标、技术职称评定目标、岗位胜任能力评价目标，通过定期的进度跟踪及直线管理者的指导，令员工把握好个人发展方向，更好更快地达成自身提升，与企业形成双赢。
2. 制定个人学习计划。根据本人实际能力情况和岗位工作需求，按照《广东电网公司技能人员岗位培训规范》由员工制定本人的专业知识和实操技能的个人学习计划，重点学习所在岗位初、中、高级作业员二、三年级课程。
3. 实行“导师制”。第一阶段时期对新员工采取“师带徒”培训方式，主要是为了促进员工技能提升，快速适岗上岗。在新员工培育的第二阶段，基于全方位育人、全过程育人的新员工队伍建设理念，各单位要指定班长等以上岗位干部，作为新员工的技能导师和思想导师，即除了在技能上继续给予新员工指导，更在职业生涯发展上给与新员工辅导，从工作、生活和思想上，全方位关怀新员工成长，激发员工潜能，激励和凝聚员工向共同目标奋斗。
4. 开展“回炉锻造”。组织新员工在工作第2和第3年，参加长时间、封闭式技能实操培训，通过“回炉锻造”，提升学习针对性，力争新员工在入企3年内通过中级作业员岗位胜任能力评价。
（三）第三阶段（3-5年）发展期
在具备本专业岗位技术技能的基础上，拓展职业能力，参加学习通用管理知识、新业务新技术、班组管理知识等，鼓励新员工提升学历层次，进一步提升技术技能水平和管理能力，促使新员工多通道发展。
1. 强化通用管理能力。组织新员工参与个性化选学培训，通过网络平台开展碎片化的网络学习，全面扩充新员工的知识面。通过模块化的通用管理集中培训，由各地市局组织，按需办班、按需施教、按需参培，带动员工学习氛围和参培热情。结合班组培训经费，加大在岗培训力度，开展“班组员工上讲台”，通过班组内定期的上课和讨论，加强互促互进，提高员工业务总结能力、技术研究能力及演讲表达水平。
2. 扩充专业业务知识。统一组织新员工按需参加各专业线的常规业务和新业务培训，坚持“省公司为主体、地市级单位为延伸、县区级单位以在岗培训为主”的原则，以提升培训的针对性和实效性为核心，提升新员工的岗位履职能力，确保一体化管理落地。
3. 提升现场管理水平。在新员工中选取优秀员工作为班组长后备队伍，参加班组长轮训，通过在安全管理、应急管理、客户服务、团队建设等方面的开展系统性、规范化的轮训，切实抓好优秀新员工素质提升，提高广东电网公司系统班组长后备队伍的思想文化素养、综合业务水平、基本管理技能和协调能力，使优秀新员工成为懂技术、会管理、善于带班的一线直接指挥者和管理者。
4. 加速职业生涯发展。结合职业生涯发展定位，通过常态化的岗位胜任能力评价，促进新员工参加评价认证，通过评价前培训、评价后培训，查找补齐个人能力短板。并在技能通道、技术通道和管理通道上给予新员工充分选择权，在符合岗位说明书任职条件后，鼓励新员工参与技能、技术、管理岗位的组聘、竞聘，加速职业生涯发展，达成企业与员工的双赢。
四、工作要求
（一）培训组织管理
赋予各级供电所和班组培训自，积极为基层单位配套完善培训场地、师资、课件等资源，以政策和资源支持，传递责任，使各级直线管理者在培训方面发挥主导作用，努力推动各单位新员工个性化学习和自主培训工作。
（二）学员管理
1.各单位务必加强新员工培训管理，确保行车安全、食宿安全、技能培训的安全防护，做好培训全过程的人身安全管理工作。
2. 加强信息安全管理，提高新员工企业保密意识，培养新员工遵章守纪的良好行为习惯，做好微博、微信等通信平台的使用指引。
（三）安全培训管理
1. 新员工在所在单位、部门（机构）、见习班组的三级安全教育培训，分级要清晰，要明确各级安全生产教育培训内容，培训内容有各自针对性，岗前总培训时间不得少于24学时。
2. 对变电运行、检修、试验等危险性较大的岗位，岗前安全教育总培训时间不得少于48学时，且必须对新员工进行熟悉氧气、氢气、乙炔、六氟化硫、酸、碱、油等与工作有关危险介质的物理、化学特性的培训。
3. 新员工进行现场参观前，各单位应对其进行有关安全知识教育，告知存在的危险因素、防范措施和应急处置方法，并做好相关监护工作。
4. 新员工须参加本单位组织的安规培训、考试合格后，方可进入生产现场跟班见习。
5. 新员工培训期间不准进行生产营销操作，各单位不得将需要相关资质的工作安排给新员工。
6. 安全体感培训期间，广东电网公司教育培训评价中心要落实应急处置准备，强化新员工安全交底，做好体感时监护工作。
新员工学习计划范文第2篇
关键词：学习型；组织建设；创新
作者简介：李俊（1978-），男，山西大同人，广东电网公司湛江供电局政工部副主任，政工师。（广东 湛江 524005）
中图分类号：F272.93 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）30-0160-02
一、学习型组织建设的出发点
实施人才强企战略是企业现实而必然的选择。优秀人才的来源包括两个渠道：外部聘请和内部培养。就实现条件和实现效果来看，内部培养对于企业的成长更为重要。从适用性方面看，外部招聘只适用于那些关键岗位或核心岗位，对于一般岗位来说内部学习更直接、更有效；从长远角度看，企业的员工总数是相对稳定的，不断地从外部招聘，势必要有其他人员从企业脱离，而过多的经常性流动会增加员工的压力，减少员工对企业的忠诚度，不利于企业形成凝聚力和向心力；从成本角度看，外部招聘的耗费远大于内部培养的耗费且缺乏批量性，存在外部不经济缺陷；从实施效果看，从外部招聘短期效果明显，然而对推动员工整体素质提高意义不大，长期效益不佳。
供电企业作为市场经济体制下的主体，同样面临人才制约企业发展的问题。在这一背景下，应把学习当成一种经营战略，通过提高组织的效率来增加竞争力，依靠智力资本的运作和扩张以及学习型组织的建设，把企业做强、做优。
二、学习型组织建设的两大着力点
1.提升员工积极性
员工积极性不高的原因一是压力不够。从客观方面看，学习效果差强人意，学习方式可谓多种多样，但现在普遍存在的却是学习方式枯燥乏味，没有很好地解决教与学的矛盾。过分强调教师的“授”，却很少关注学生的“受”的教学方法，势必会造成教与学的脱节，直接影响学习效果。从主观方面看，作为基层工作人员，所从事的一般都是科学含量较低的工作，因而认为自己的知识技能已足够应付日常工作。二是动力不足。企业缺少对员工的职业生涯设计，只强调学习的一统性，却忽视人的差异性，不能把个人愿景与企业发展需要有机结合起来，把人才职业生涯与教育学习计划有机结合起来，同时企业只重视学习而忽视后续评估，工作没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高上。
2.提升学习针对性
针对性不强的原因主要是企业学习型建设推进不系统、不严肃，对员工的学习缺乏科学、细致的分析，学习内容没有建立在科学的需求分析基础上，造成学习带有很大的盲目性和随意性。一是仅凭经验和模仿他人而机械地制定本单位的学习计划。这样的学习既没有预期的目标，又没有合理的课程安排，费时费力，员工对这样的学习是反感的、抵触的。二是把学习盲目放大化，认为学习是万金油，任何问题都能通过学习解决，把学习引向了另一个极端。两种表现都导致学习工作没有针对性，甚至还会造成员工以后看待学习的心理扭曲。
三、学习型组织建设的三大突破点
1.统一目标愿景，不断强化学习动力
（1）以岗位胜任提升学习。抓好学习前的需求分析工作，湛江供电局在制定学习计划时，注重吸收更多员工一同参与，按照“干什么学什么，学什么专什么”、“干什么会什么，缺什么补什么”和适度超前的原则，明确各个岗位的能力要求，分析员工现有能力，通过差距分析确定出学习需求，进而进行目标分析和工作分析。在学习前围绕“员工希望从学习中得到些什么”、“企业为此应该做些什么”两个问题，加强对每项学习应该达到的目的、目标的量化要求，强化学习的目标管理，从而使每一项学习计划的制定都能严格根据学习需求分析结果，确保学习的有效性。
（2）以共同愿景激励学习。在创建学习型党组织的过程中，湛江供电局始终注重学习型党组织中党员的思维趋同、头脑融合。以局的战略目标和共同愿景为统领，组织广大党员、干部职工针对不同的年龄、岗位、专业规划职业生涯、制定学习愿景、改善心智模式，帮助其提升标杆定位、调整人生目标、树立切合实际的奋斗目标，将员工的个人理想、价值追求和企业的愿景融为一体。
（3）以激活团队创新学习。为了将以往存在的自上而下的“适应性学习”转变为主动的“创造型学习”，湛江供电局提出了党员“自主管理”学习新模式，要求各级组织为广大员工发挥主体作用和能动性创造条件与空间。通过员工的“自主管理”，促进员工自己发现工作中的问题、分析原因、实施改进、问效总结。这种“自主管理”学习模式有利于形成共同的组织目标，更能以开放求实的心态相互切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、战胜困难的能力，使整个组织始终处在一种争先学习、团队学习、共同提升的“激活状态”。
2.完善学习体系，不断激发学习活力
（1）领导带头学，增强创建引领力。湛江供电局党委领导班子高度重视党委中心组学习，始终把学习作为一项重要工作来狠抓落实，党委书记在学习中做到“四个亲自”，即亲自研究制定学习计划、亲自安排组织学习、亲自宣讲学习内容、亲自检查督促自学。党委领导班子以创建“四好”班子为目的，把政治学习与贯彻党的十精神相结合，统一班子成员的思想认识，增强班子成员运用理论指导实践工作的自觉性和主动性；把政治学习与学习实践科学发展观相结合，提高班子应对复杂局面和统揽全局的能力；把政治学习与贯彻上级的重大决策部署相结合，使班子成员能够及时领会上级精神和承接好上级任务，投身于创先发展大局；把政治学习与破解企业安全生产、经营创效、加快转型升级相结合，将学习成果及时转化为谋划“抓安全保质量，强管理促提升，求突破保稳定”的科学思维和加快发展的方法措施。党委领导班子带头调研、带头学习、带头实践，每年下基层不少于60天，每月不少于两次，以实际行动为广大党员、干部职工树立了榜样。
（2）加强机制建设，促进创建长效化。湛江供电局抓住机制建设这一关键，积极探索实践，形成创建长效工作机制，努力将学习“软要求”变成“硬任务”，完成“要我学”到“我要学”的转变，使学习型党组织创建工作落到了实处。
一是建立创建推进机制。建立党政“一把手”亲自抓、分管领导具体抓、班子成员共同抓、一级抓一级、层层抓落实的责任体系，明确创建目标、主要内容和工作要求，从时间、人员、措施、经费上为学习型企业创建工作的深入开展提供保证。
二是建立学习调研机制。固化党员干部每年“确定一个课题、进行一次调研、撰写一篇论文”制度，推进企业重点、难点、热点问题的解决，形成党员干部带头抓学习的良好风气。
三是健全成果转化机制。畅通学习教育成果转化运用渠道，对创建工作中涌现的经验做法、调研成果，通过交流会、职工课堂、材料汇编、内部宣传等多种途径及时进行转化运用。坚持用制度管学习、促学习，有力地确保了年度创建目标的顺利实现。
（3）创新学习载体，提高创建有效性。湛江供电局在运用好现有学习资源的基础上，不断创设富有时代特点、行之有效的学习载体，增强广大党员、干部职工学习的积极性和主动性。
一是实施“小鹰计划”。为了让新员工尽快完成学校到企业的过渡和转变，着力提升新员工的业务知识水平，锻炼说写能力和培养团队精神，湛江供电局全面实施“小鹰计划”。根据新员工的认知需求，每月安排业务骨干和部门领导为新员工授课，在培训中额外增加自我演讲、轮流主持、学结等环节，不断提高新员工的说写能力和独立思考能力。
二是创办“创先夜校”。每月开展一期党员干部进夜校活动，邀请有关领导和专家学者为局党委班子成员与中层干部进行授课，内容涵括政治理论学习、形势教育、法律法规、管理方法和业务知识，达到了解决工学矛盾、提高学习兴趣和促进企业发展的成效。
三是以提高解决问题能力为重点，开展“问题角”活动，每周安排专业人员解释员工在工作实践中遇到的问题。开展“小讲台”活动，安排各专责结合年度目标任务对相关人员培训解惑。开展“微力量”活动，组建工作联系群，通过微博、微信等方式交流工作成功经验。开展“晚自习”活动，开放相关学习室，动员员工自学，不断提升工作效能。针对外地员工融入地方的实际问题，开展“白话角”、“黎话角”活动，传授本地语言，加快融入进程。
四是开展“三带三促进”活动。“三带”即党员带群众、机关带基层、领导带班组，“三促”即促战略落地、促深化创先、促作风转变，呈现出“互助、互学、互比、互赛”的生动局面。
3.加强思想碰撞，不断凸显学习魅力
（1）360度需求测评。湛江供电局认为学习型党组织的学习是一种“三个维度”相融合的团队学习，即自上而下的灌输、自下而上的反馈和横向之间的交流。湛江供电局在做好传达学习上级文件精神和传递集体意志工作的基础上，更加注重团队学习中自下而上的反馈和横向之间的交流。引入360度需求测评工具，让员工与自己的上级、同事、下级充分沟通，了解自身能力短板，找准学习需求。开展“送学到一线”活动，组织实地调查，点对点，扎实做好一线员工学习。围绕岗位学习规范，探索建立“一周一课、一月一练、一季一考”的常态化班组学习模式与“菜单式”选修和“套餐式”必修相结合的标准学习模式。
（2）营造思想的交流和碰撞。在各种形式的团队学习中，湛江供电局均设有集体讨论的“亮问题，大家谈”环节，要求员工在一起学习时都要把自己对学习讨论的见解和看法亮出来让大家分享，然后通过整合使大家的想法成为学习团体的整体想法，进而进行解决问题的整体设计。通过这种“大家谈”的过程，每个党员都能通过思想交流，多渠道、多方位、多层次地向他人学习，移植他人的经验做法，让信息、知识、经验和教训得以在组织内更快捷、更宽泛、更畅通地传递，成为整个党组织共同的财富和活力之源。
（3）开展学习反思。在学习型党组织创建过程中，湛江供电局还注重培育一种利于反思的氛围。要求各级组织在遇到问题时发动组织内成员群策群力，相互鼓励启迪，认真总结教训，做到吃一堑长一智。每个成员都要更多地审视自身和这个团队的优势与不足，客观地评价自我和集体，进而反复修正，不断提升。
四、结束语
新员工学习计划范文第3篇
新员工通常都有接受正式入职培训的机会，可能还会得到一本员工手册，但是员工学习的最佳方式之一却是非正式途径――通过观察、互动、与其他员工协作进行学习。刚入职的一两个月，新员工往往要观察同岗位其他同事的工作流程，或者观察同事们如何处理和面对工作中遇到的难题，这种非正式学习，也被称为社会学习，但是多数专业人士发现，这种学习方式的效果很难测定。那么，我们该如何评估社会学习的有效性呢？
观察工作业绩，提供意见反馈
社会学习是传统的培训方法之一，因此利用同样传统的方法去评估其有效性也很恰当，譬如观察员工是如何工作的。世界领先房地产公司（Leading Real Estate Companies of the World）是一家知名培训公司，该公司培训部负责人迈克・斯塔韦尔称，公司密切注意那些通过观察和与他人互动来学习的员工。斯塔韦尔说：“在我们的公司总部，我们培训人员的工作时间肯定是跟员工一起度过的，我们就在员工身边。在客户服务中心，我们要聆听员工的谈吐，并观察他们对客户问题的处理过程；我们的信息技术部门利用观察和反馈来培养本部门的员工；在现场，我们跟房地产人一起合作，进行资格展示和角色模仿，并且跟新的人合作，接听资格电话。这样做的好处是，人和员工都能够得到实时的信息反馈。”
斯塔韦尔说：“我们还使用一个叫做‘我们的世界’的社交平台，这是为员工准备的一个在线互动平台。参与交流的人可以提出自己的问题，可以和他人交流思想。要知道，在社交环境中互相提问，不仅可以学到理念性的知识，也可以使实操技能更加娴熟，并且还可以提供信息反馈。”可见，在线社交平台一方面能够促进员工之间的交流，另一方面也便于他们进一步巩固学到的知识。
Caveo培训公司学习方案部经理乔琳・马歇尔认为，千禧一代在日常生活中都喜爱社会化媒体，因此，创建一个可以用来分享员工学习成果的内部社交平台，以此来测评社会学习的效果，这可能是最简便易行的方法了。“通过社交渠道为员工提供分享学习成果的机会，有助于企业加强这样的理念――社会学习和那些社交平台是一种有效和有益的途径，能够使学习者不断地增强技能，最终使他们在工作中做出更佳业绩。”
斯塔韦尔说：“每天工作结束时，员工的工作业绩可以最有力地说明非正式学习的效果。虽然跟踪非正式学习很有挑战性，但我们通常能够看到学习者的销售业绩，能够得到有关他们的反馈信息，其中也不乏趣闻轶事。”这些结果通常是判断社会学习是否成功的最有说服力的标志。
分散学习结合面谈进行评估
非正式学习通常在团队中进行。因此，有关此种学习形式成功与否的最佳测评往往来自离员工最近的同事。培训125强公司企业号控股集团（Enterprise Holdings）对员工所学知识的评估由该员工的观察对象来做评委，通过观察和互动完成评估。该集团负责人力资源和人才发展的副总裁史蒂芬・麦卡蒂说：“不
管是通过现场培训还是在线培训，正式培训都可以提供帮助，但是这种培训永远无法替代当地管理人员的角色。尤其对于像企业号控股集团这样有着数千个办公地点的分散型企业来说，社会化学习至关重要。我们培养管理人员，再让管理人员去培训自己的员工，充分利用工作跟踪来培养员工，而不是单靠人力资源部来做这些工作，这样，管理人员才能够确定新员工接受培训的实际效果。这样建立起来的文化才是最重要、最具可持续性的。”
根据新员工能否顺利地协助经验丰富的老员工完成工作任务，或者能否在资深员工的关注下独立完成任务，管理人员才可以判断新员工是否需要更多的培训。麦卡蒂说：“在集团的多数领域，我们也将工作跟踪带到会谈过程中。我们知道，通过观察能够使新员工了解和判断自己是否对某项工作感兴趣，同时也能够对于自己是否胜任该工作进行准确的自我评估。”
面谈对于评估社会学习的效果也十分关键。麦卡蒂介绍，比起在线审查，企业号控股集团更倾向于通过面谈来跟踪了解导师和学员的结对辅导情况。“我们的许多地方性营业部都实施了正式的帮辅计划。对于这些计划，在线跟踪是非常得力的，但这只是解决问题的一部分方案。如果仅仅靠在线执行，这些计划就会失去动力。因此，在实施这些计划的地方，我们利用在线工具跟踪的同时，也逐一与导师和学员进行谈话。”
多媒体学习，年终考核评估
PPD公司是一家合同研究企业，该公司培训师兼辅导设计师法拉娜・托马斯说：“尽管跟更富有经验的员工进行面谈是非常必要的，但是像视频资料等多媒体技术也可以作为社会学习和评估社会学习的手段。对于你能够想象到的任何软技能，我们都拥有数千小时的视频资料。除此之外，我们在一些专业网站还有定制服务，员工可以申请登录网站去参加某项专门培训。在许多办事处，我们还举办主动演讲环节，在这个过程中，员工可以锻炼自己的公共沟通能力。”
托马斯认为，在促进观察学习和互动学习方面，不要忽视内部社交媒体的作用。她说：“在公司内部，最常见的社会学习是通过博客、公司网站和视频等形式进行，播客的使用也越来越受欢迎。你会发现，这些学习平台被称为内部大学或学习中心，所有可用资源都处于一个集中的位置。”
托马斯认为，试图对社会学习进行直接评估并不是一个好办法，你可以在年度考核时以提问的形式来衡量一个员工通过观察和与同伴互动学到了多少东西，“在年度考核中评估和讨论员工的成长情况――譬如员工得到提高、得到发展和有所改进的任何技能，而不要仅仅讨论社会学习本身的情况。重要的是，员工是否借助社会学习提高了自身的技能”。
社会学习的有效性也可以通过员工在正式培训计划中的表现进行测评，因为社会学习可以为正式培训提供支持。托马斯说：“社会学习的目的是作为正式学习计划的补充，而不是要替代正式学习。一个优化社会学习的好方法是，在博客、文章、视频和辅导课等其他资源中注明参考资料，这样，员工对于可以利用的各种可选资源就会有一个全面的认识。通过参加社会学习，员工们就会发现学习更加容易完成了，因为他们已经建立起学习知识的基础。”
开放式办公，优化社会学习
社会学习依靠员工跟他人的互动来进行，因此，如果想改进学习方式，使其更易于测评员工的学习情况，不妨先考虑一下办公室的布局。人事招聘公司Lasalle Network的办公室呈开放式楼层布局，没有隔间，员工们可以听到团队内外人士的工作谈话，并向他们学习。公司创始人兼执行总裁汤姆・金贝尔说：“新员工的任务就是观看、聆听和细察，然后提出问题，以便搞清楚事情的发展规律。公司要求新员工要认真聆听其他项目经理的招聘电话或销售电话，每次听完后进行汇报。我们还让新员工参加在职员工跟客户的会谈，让他们明白热心的介绍看起来是怎样的，听起来又是怎样的，让他们更加清楚地了解公司对他们的期待是什么。当然，后续的谈话对于新员工的成长和发展也是至关重要的。”
这家公司甚至允许员工轮换座位，以便能够接触到其他员工的不同工作风格，尽可能多地向其他员工学习。金贝尔解释说：“当新员工入职后，他们要在不同的业务单位轮岗，新员工在每个单位度过几个月的时间，计划结束时，我们跟新员工一起来评估他们在各个岗位上的表现，并结合其工作体验来确定适合他们的岗位。” 责编/张晓莉
新员工学习计划范文第4篇
一、知识管理的含义与六大典型落地模式
所谓知识管理，就是在组织中构建一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过沉淀、共享、学习、应用、创造，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本。在企业的实际管理中，需要将知识管理上升至知本经营的高度，使知识与有形资本一样，参与组织经营活动并创造价值，并助力企业的可持续发展。
目前，国内外先进企业的知识管理，主要有六大典型的落地模式：
1、知识内容导向的知识管理（AoKM）。解决企业内部存储知识越来越多、工作中无法及时搜索查找有效资料的问题。通过识别组织的核心知识以及最佳实践，形成有序的知识库，使知识体系化、可查找。
2、实践社区导向的知识管理（CoKM）。解决工作中有困难、找不到人咨询的问题。通过对各类员工，尤其是资深员工隐性知识的挖掘与共享，形成跨部门、跨地域的知识交流系统。
3、业务流程导向的知识管理（BoKM）。解决业务知识分散、查找资源耗时长的问题。通过对核心流程知识的梳理、固化与应用，提高流程的执行效率和成果质量，减少重复投入。
4、员工成长导向的知识管理（HoKM）。解决员工培养无章可循、工作指导难以复用、知识学习缺乏条理的问题。通过制定关键岗位学习地图、将知识管理融入培训，提升学习效率、降低人员流失对组织运营的影响。
5、整合应用导向的知识管理（PoKM）。解决集团公司信息沟通不畅、重复性知识难以获取的问题。通过个性化门户及跨系统一站式搜索，实现跨公司、跨系统的知识聚类和信息链接。
6、创新驱动导向的知识管理（IoKM）。解决传统“精英”文化的创新1.0模式难以支撑互联网时代创新的生命周期的问题。通过单点驱动、开放式专家网络、云计算应用、系统化协作，加速创意产生、原型开发与创新实现。
二、知识管理优化部门管理的实践――以戚墅堰所行政办公室为例
中车戚墅堰所创建于1959年，隶属于中国中车。是我国最早的机车车辆材料工艺专业研究机构，主要从事轨道交通装备新材料、新工艺、新装备、新技术的研究开发与产业化。1985年，我公司主动向铁道部提出取消全部事业费拨款，迈出了体制改革的第一步；2000年，走出国家事业单位序列，实现企业化转制；2008年，注册成立有限公司，随中国南车整体上市。上市以后，公司加快了发展的步伐，投入26亿元在戚墅堰区、常州高新区、武进高新区建成占地面积近80万平方米的三个科技成果产业化基地，分别是：戚墅堰区产业化基地、常州高新区产业化基地、武进高新区产业化基地。
下面从职能、业务、系统三个方面对中车戚墅堰所行政办公室知识管理的应用进行说明。
1、从职能出发，通过组织机制打造全方位学习型企业管理团队
行政办公室的工作职责覆盖面广、内容繁杂，涵盖督办调研、文秘服务、行政管理、接待、关系维护和出国境管理等一系列事务，管理层对该部门的工作质量和人员素质要求都相当严格。为此，团队设立了明确的分工合作机制，共同打造全方位学习型团队：团队负责人负责统筹规划部门工作，组织、领导与协调，维护学习流程及氛围；团队副职辅助团队负责人做好具体工作；团队成员各自负责职能范围的流程梳理与专业学习。通过分工合作，明确责任机制，大大提升了团队的工作和学习效率。
根据公司要求，各部门需特设一名兼职知识管理专员，专门负责其所在部门的日常知识管理工作。在部门领导的指示下，安排年度、月度的知识沉淀和培训学习计划，完成各项分工任务，明确具体责任人，并负责召集、组织培训活动。部门全体人员都需要定期总结及分享其工作的信息与资源，使每一位员工都参与到知识管理与学习的过程中。
2、从业务出发，通过合理的计划安排营造良好的学习氛围
在部门领导的重视和倡导下，每年制定学习计划并严格实施，部门全体员工积极参与各项活动并定期反馈提升，形成日清日高、人人分享、时时成长的学习氛围。通过“计划――实践――反思――改进”的PDCA循环，从计划的制定和组织实现的过程，不断解决问题，实现更高的目标，达到团队整体水平的提升。
通过每日晨会，部门人员分享工作中的经验教训、生活中的点滴感悟，部门领导提升与提炼精华要点，使众人的知识得以融合与升华；通过周例会，及时总结本周工作进程及下周工作计划，推动员工对彼此工作的了解，促进系统性思考，相互借鉴提升；通过双周案例分享，以PPT汇报的形式将工作中遇到的问题和困难进行分享讨论、总结提炼亮点，及时固化，形成标准和流程进行推广；通过每月内部培训，根据年度学习计划安排，由部门人员轮值主讲，主要内容包括岗位知识、管理技能、工作经验、读书心得等，培训后开展小组讨论，进一步深化认识；通过季度面谈，各员工对上一阶段的工作绩效进行回顾和反思，部门领导协助员工对下一阶段工作和学习安排进行调整与改进。
3、从系统出发，通过资源的合理配置实现知识的优化利用
借助公司知识管理平台，将部门公用的资料（包括宣传材料、模板、报告、总结、说明书等），以及员工个人的知识（包括内外培训、工作总结、经验分享等）固化成为组织知识资产，形成部门知识库。一方面，便于部门人员查找使用，减少不必要的时间成本；另一方面，实现数据采集与共享，减少因员工休假、离职造成的知识流失。
在知识的应用方面，部门的兼职知识管理专员承担着信息收集、整理与传播的重要职责，通过各类通讯工具将知识的使用方式及相应资源传递给全体人员。有新人加入团队时，从思想、表象到行为三个层面进行学习的设计，帮助其快速提升。在思想方面，由直线领导、其他辅助人员形成教练团队，帮助新员工快速适应环境、了解企业文化、感受团队氛围；在表象方面，主要由岗位知识地图作为参考，入门导师指导说明，新员工学习演练；在行为层面，由入门导师与直线领导双向沟通、指导，了解新员工工作困惑与难点，帮助其解决问题，实现行为层面的提升。通过这三个层次的学习，使得新员工能够大大缩短工作适应期，快速进入工作状态。
三、行政办公室知识管理的启示
从以上三个方面的分析可以看出，戚墅堰所行政办公室的知识管理实践符合知识内容、业务流程、员工成长三大基本导向，在实践社区、整合应用、创新驱动三个方面还有很大的改进空间。未来可以在跨部门、跨区域交流，知识库的梳理与优化，单点驱动、系统协作方面进行提升。从该案例中，可以总结出通过知识管理优化部门管理的具体方法：
1、强有力的领导推动是知识管理得以推行的基本保障
要实现知识管理的可持续推进，文化氛围的形成非常重要，而文化通常是领导风格或意志的体现，因此领导的支持能够在很大程度上决定知识管理的实施。
2、开放的组织氛围是知识管理得以实施的前提条件
没有开放的组织氛围，就无法实现资源共享，知识管理的理念也无法扎根。无论部门内部还是外部，都需要信息的开放和互通才能实现最大程度的协作。
3、完善的组织机制是知识管理得以实现的重要基础
好的知识管理，对于人员的素质和团队氛围的要求都相对较高，因此，需要有一定的人才与知识储备，以及合理的计划安排，才能实现最大程度的提升。
4、持续的日常运作是知识管理不断深化的根本方法
知识管理不是短期就能实现收益的，必须持续不断地循环操作才能建立起内容丰富的知识体系，并保持系统的活跃度，才能使知识管理为组织带来更多收益。
【参考文献】
新员工学习计划范文第5篇
尊敬的各位领导、各位同事，大家好！
于5月任公司人力资源部经理一职，在总经理的领导下，主要负责人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪资福利、绩效考核与改进、劳动关系等六大体系的工作，主抓本部门目标责任制的落实，首先借此机会感谢大家在过去的一年对部门和我工作的支持与帮助，同时恳请各位领导和同事在新的一年继续支持。综观不到一年的任职经历，个人紧紧围绕公司发展宗旨，始终坚持“以人为本”的管理理念，创造性开展各项工作，狠抓落实，注重实效，争取高效率高质量完成上级交办的各项任务。现将我个人今年以来履行职责情况向大家做以汇报，请各位批评指正。
第一部分：对人力资源经理岗位的认识和理解人力资源作为企业的核心资源直接决定企业的核心竞争力，人力资源经理要做好领导的参谋助手，为企业战略服务，从公司角度，不仅从战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，更要把人力资源各环节的日常具体工作做细、做好、做到家，从而协助公司形成企业独有的文化和氛围，提高公司凝聚力，维护公司的创新和活力。从员工角度是建立激励员工按照企业与员工共赢的发展之路，在企业中设计自己的职业生涯，不断提高职业技能和水平，在实现自我发展目标时快乐生活，我牢记人力资源经理的使命：必须具有大局观，成为企业的战略伙伴；具备专业技能的专家；强烈的服务意识，肩负对企业各部门服务的职责；具备良好的关系平衡意识和能力，平衡员工和企业利益。通过对此岗位的理解，充分了解公司实际后，高度的责任感促使我在职权范围内争取前瞻性、创造性的开展部门工作。
第二部分：岗位职责完成情况及主要工作
（一）不断完善人力资源管理基础工作，促使管理规范化，科学化。
人力资源部自5月6日开始运作，5月27日起独立办公，基础工作比较薄弱，为了规范化运作，部门基础工作主要做了以下几个方面抓起。
1、实行办公室5s管理，对员工档案进行及时整理，对招聘表、转正表和离职表等进行分类归纳，在原来基础上完善人员花名册（纸质版和电子版），并严格与各部门实际在职人员核对，及时录入员工入职、离职信息，收集员工毕业证和资格证原件，涉及个人奖励等资料及时归入个人档案，对员工档案进行归类分放，目前可以在很短时间查阅个人档案及相关资料，查阅工作效率明显提高。
2、对各部门工作进行调研及了解，在公司各部门工作标准的基础上，初步建立人员岗位职责说明书，明确人员责任和工作范围，形成人员岗位说明书资料近100页，建立内部人员规范体系及流程，促使公司人力资源建设步入规范化、科学化发展。
3、做iso9000质量体系认证的准备工作，对公司组织的各种培训，及时做培训实施记录表和签到表，对本部门工作按照要求逐步进行规范。
4、结合公司实际，完善相关表格，制定部门工作日志，每天对本部门工作进行记录（包括今日计划、落实情况、未完成工作），进行高效时间管理，做到日清月新；制定部门发文登记本，全年向相关部门发放各类文件（培训、任命、沟通）等36个，以书面形式与相关部门及时沟通，对工作及时反馈，提高了工作效率，对招聘、入职、离职、培训、考核、保险等分类建立档案，确保各项工作有计划、有落实、有总结，部门基础工作稳步扎实开展。
（二）积极拓展招聘渠道，快速补充各类人才，确保工作进展顺利。
招聘工作就是在合适的时间合适的人用在合适的岗位上，今年，部门根据广告行业的实际，结合公司业务需要，针对人员岗位需求，不断拓展和完善招聘渠道，最大限度为公司节约招聘成本，招揽贤才，提高招聘效率。
1、鉴于车间生产人员严重不足，先后多次联系职介所20余家、职业技术学校10余家进行招聘，通过免费人才网及公司网站人才招聘信息，搜集各类人才。
2、针对销售人员和设计人员需求，积极参加免费招聘会，与中大人力资源机构合作，参加各类招聘会5次；与古都人才网建立合作关系，参加陕西教育
学院，延安大学创新学院、欧亚学院等校园招聘会8次，积极与各类职教高校合作，参加西安汽车科技学院校园宣讲会1次，实现校企合作,合作共赢，较好的展示和宣传企业实力与品牌。3、针对圣翔汽贸公司和大统公司实际，积极拓展各类猎头公司、人事外包机构（红杉管理咨询公司等）进行重点招聘。
4、为了全方位招聘人才，九月开通智联招聘网站会员，通过简历人才库搜集人才，电话邀请面试等，节省招聘环节时间，提高效率，通过网络招聘信息，扩大公司宣传及影响，招聘更多优秀人才。
通过多渠道，多思维，多方案的招聘渠道建设，公司全年共搜集和收到简历1800人次，面试1000余人，录用130多人，为各部门工作开展提供必要的人才支持，确保各项工作顺利开展。
（三）建立公司培训体系，有效激励员工，促进各项工作稳步开展。
1、建立年度培训计划，有针对性进行分层分类培训。
五月份下发瑞翔广告公司员工培训需求调查问卷共计70余份，采取自愿填表的方式进行调查，对调查情况汇总并形成书面汇总报告。经过广泛了解员工培训需求，制定和完善符合公司实际的年度培训计划，并打印下发到各部门。对一般员工和中干进行分层分级培训，将培训计划落实到每周，从培训课程、培训目的、培训方式、考核方式等进行细化，并确定每月培训主题，针对公司存在的问题，从效率提高月、销售月、创新月、形象改变月和整体提高月等进行有针对性培训。
2、建立公司外派培训学习计划与内部培训相结合的培训体系，促进各部门工作学习专业化，实用化及多元化。
六月份对中干和业务员进行法律知识培训一次，通过陈平律师税务所高级讲师讲授，增强合同签订等法律知识认识，并组织考试，效果良好；七月份利用早上晨会对全体员工进行礼仪培训四次，提高中干管理能力和员工仪表形象；八月份对业务员、车间人员进行3m材料和机器设备相关知识培训，及时对培训效果进行测试；利用周末中干会时间对中层管理人员针对管理知识、管理技能、沟通能力，团队管理，人才培养等方面的培训，主要课程有中层人员角色定位、如何正确领导80后、人性化管理和制度化管理、木桶原理、管理沟通等；与高新企业大学联系，从8月6日开始组织人员参加周五高新企业大学相关培训，全年每周五外派公司各部门员工及中干100余人次，从员工基础办公软件应用到财务管理、税收管理、项目管理、人力资源管理、市场营销、产品质量等各类专业知识及管理思维的培训，提高了员工的基本素质及管理水平。
为了了解培训效果，人力资源部在培训的同时，下发培训调查问卷100余份，跟踪学习效果，经调查，各类培训效果明显，参训人员能较好的将培训内容应用到实际工作中，提高了工作效率和工作质量。
3、建立新员工入职培训制度，加深员工对企业及时了解，提升新员工素质。定期根据新员工入职数量进行安排，保证公司制度较好传达与执行，全年度组织新员工培训三次，培训安排紧凑合理，培训效果明显。鉴于新员工入职时间不固定，部门完善《新员工入职须知》，在集中培训前，让新员工相互传阅，确保新员工了解公司相关制度，尽快投入工作。
4、为了实现“人才强企”战略，提高工作效率和工作质量，七月份和公司各职能部门合作，先后顺利对两个车间和设计部开展岗位技能竞赛，测定员工技能水平，公示比赛结果并进行表彰，较好的对公司各部门员工素质进行测定，合理提出学习方向及提升空间，以技能大比武活动，促进员工专业技术水平提升。
5、积极联系各类管理咨询公司，了解拓展训练事宜，为公司培训寻找切实可行的途径和方法，努力增强员工凝聚力。
（四）完善公司考核体系，做好绩效管理及薪酬管理，提升员工绩效。
1、针对生产区实际，不断根据市场变化，六月份对车间和工程部人员的薪资结构和考核办法进行改革，同时改变业务人员薪资构成，确保公司薪酬进行动态管理，有效调动员工工作积极性和创造性。
2、征询各方意见，对“每月之星”评选办法进行重新修订，加大全员评选参与力度，加大业务部和外办对服务之星和劳动之星的评选的话语权；完善业务内勤考核办法及售后服务部考核体系并打印下发，力争各岗位的考核更加合理。
3、十月初，对公司管理进行问卷调查，及时收集并汇总，全面了解公司管理存在的实际问题，十月中旬，经过沟通协调，对制作部主管综合管理水平进行问卷调查，汇总并及时反馈，为提高制作部管理提供了第一手资料。
4、坚持每月五日及时召开考核会，对各部门日常卫生管理、时效性、产品质量、财务回款、部门任务、离职率等指标进行考核，对各部门考核工作进行阶段性汇总与通报，并实施阶段性考核及改革，及时调整工作方法及方向，改善工作效果
，提高工作效率（在此非常感谢各部门的积极配合，感谢你们及时报送有关资料（考核资料、每月之星资料）等，使部门工作及时开展，从年初到年终，从这个视角看到公司工作效率比原来明显提高，部门之间的配合更加默契）。5、每月及时完成人员工资表制作，从考核会前期准备到工资表完成，坚持高效率高质量工作，确保员工薪资于每月10日前按时发放。针对业务部门和机关个别人员工资存在的问题，调查并形成书面报告，及时改正并补发，做到人力资源管理工作公平公正。
6、十一月份对各部门现有岗位确定级别，及时与各部门沟通，了解现有人员岗位级别及部门建议工资，形成书面材料40余张，建立管理线和专业线两条路线，汇总现有人员工资结构和入职时间，初步建立薪酬体系；针对公司实际，结合陕西近两年薪资市场行情，完成员工年终工资普调工作。
7、为了总结全年工作，评价各部门业绩和员工工作素质能力，在全面了解各部门工作的基础上，针对存在的问题形成年终考核方案，分部门、分岗位进行360°考核，对总经理、部门正职、部门副职、员工分级确定考核指标，对生产区、市场、机关进行分类考核，提高公司绩效。（五）员工关系管理1、积极参加社保中心相关培训，完善公司人员社保体系，处理社保遗留问题，完成社会保险的网上录入，实行网上申报，每月10日之前进行社保申报，提前完成两公司员工社保基数申报工作。
2、积极与几家保险公司联系，了解关于团体意外保险办理的相关政策，今年分两批为员工办理团体意外保险，人员共计94人，学习下发理赔政策，及时报销有关医药费用，为员工安全工作提供服务保障。
3、针对员工工作存在的困难，及时与员工沟通，排除各种障碍帮助员工，使他们感到集体的温暖，努力维护人员稳定，有效激励员工，提高工作效率；争取做好离职面谈和绩效面谈，了解员工离职的真正原因和公司管理存在的问题，全年度共处理员工关系200余人。在人事保密工作方面，自己始终以身作则，坚持部门所有工作方案和政策的出台与公司文件下发时间同步，要求部门员工“不该说的话不说，不该做的事不做”，竭力维护人员稳定（这是人事工作者最基本的职业素养）。
4、多方面，多渠道不断提升公司形象，打造公司特色文化，举办各类丰富员工文化生活活动，五月份组织公司全员进行“红河谷之旅”并举办篝火晚，整体活动达到了预期的效果，提高公司的凝聚力。对公司年会召开提出部门设想，提倡员工高效工作、快乐生活。
第三部分：存在问题和不足
1、部门成立时间不长，基础工作比较薄弱，加上办公条件和其他客观因素，导致部门工作效率较低，个别工作没有按照计划进行。
2、由于种种原因，公司人员离职率较高，导致人力资源部长年进行招聘，留人机制不完善，新员工对工作熟悉需要一个过程，这样严重影响公司的工作效率，留住并激励员工需要全公司的共同努力，特别是中层管理人员。
3、人力资源管理工作是全方位的工作，涉及到公司管理的方方面面，需要各部门的支持和员工的配合，公司原有的管理制度已形成潜规则，先进管理理念和方法的实施期待一定的环境和土壤。
第四部分、思想品德和廉政建设情况一个企业，机器设备可以购买，厂方可以扩建，资金可以贷款，唯有人是核心资源，公司的所有工作需要人去完成。马斯洛理论把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次，不同岗位的人员需求层次不同。现代企业的竞争是人才的竞争，企业的最大浪费是员工智慧的浪费，一个人的潜能很难估计，正常情况下只发挥3%左右，如何充分调动员工的工作积极性进而提升公司绩效？这是每一个管理者面临的问题，为了实现企业与员工“双赢”，我主张管理从尊重开始，实行人性化管人、制度化管事。
回顾一年来的工作，我时刻牢记“公司的利益高于一切”的总旨，始终站在战略的角度，运用宏观的视野，以饱满的热情和昂扬的斗志，前瞻性争取做好部门工作，严格按照工作程序和流程，无条件服从上级领导，与部门之间互相协作，对待员工坚持公平公正处理各类问题，我尊重每一个人，和员工进行平等沟通，了解员工需求和管理中存在的问题。工作中始终追求高质量、高效率、高标准、严要求，工作节奏较快（个别工作得不到理解，误会在所难免），这和我的经历与为人处事方式有关（来公司之前在山东一家外企任人力资源经理岗位，公司有600多员工，部门5个人，2个主管、2个文员，公司工作节奏非常快），作为一名管理者，我非常认同公司的文化，尊重自己的选择，准备与公司同呼吸、共命运，打算为公司的发展尽全力。
现代市场的竞争非常残酷，商场如战场，企业要迅速做大做强，先进的管理理念和管理方法一定要及时跟上，当看到公司存在管理瓶颈时，我非常着急，在工作中有时存在急躁情绪，也曾经困惑过、迷茫过。当然，融入新团队和同事增强互信度需要时间，我竭力在缩短磨合时间，工作中难免出现摩擦和冲突，我经常反省和调节自己（吾日三省吾身），我会锤炼自己的抗压能力，在工作中努力改进自己的不足。
从生活角度，我坚持低调处理问题，“三人行必有我师”，我认为公司的每个人都有我学习借鉴的地方，我时刻牢记向公司每一名员工学习，在和同事交往中，坚持大事讲原则，小事讲风格，在和员工沟通的过程中，我认为人与人之间是平等的，我尊重每一个个体，同时也希望得到尊重，我认为，一年来，我一直从个人角度和部门角度设法维护公司形象，提升公司凝聚力，在处理员工关系时得到误解或恶语中伤，但和维护公司形象相比，受点委屈也是值得的。
第五部分：新一年工作展望新的一年，人力资源部将紧紧围绕公司发展规划及部署，制定、完善、规范高效的人力资源系统，不断改革及完善公司考核体系及薪酬体系，实施动态薪酬管理体制，建立合理的人力资源培养体系，不断推进员工素养工程实施，打造公司特色文化，以提高团队的凝聚力和战斗力为宗旨，不断为瑞翔做大做强而努力。
（一）继续完善公司内部基础管理工作，不断规范各类体系，改革落后的人力资源管理体制及制度，做好各类管理实施调研工作，做好领导的助手和参谋，促进管理的规范化，科学化。
将在原有公司考核体系基础上，规范及制定公司内部完备的考核系统，分层次，分阶段进行考核工作，加大考核的力度，合理设定考核指标，反馈考核结果，进行绩效面谈，最大限度提高公司绩效管理工作；不断改革公司薪酬体系及结合市场实际，做好人员薪酬管理工作，使员工工资逐步接近市场水平；不断完善培训体系，合理调查培训需求，促使培训实效化，积极拓展对外学习及外派学习渠道，加强内训相结合，加大新员工培养力度；不断为公司引进各类合适人才，与员工签订劳动合同，规范劳动关系。
（二）积极拓展各类招聘渠道，为公司发展快速补充各类人才，实施人才储备计划。
加强各类高校、人才市场、人才中介等各方关系，实施人才储备计划，便捷高效快速补充人才；不断强化招聘工作流程和方法，规范和提升招聘效果。
1、积极开拓招聘渠道，快速补充人员。根据公司发展形势需要，不断拓展和完善招聘渠道，最大限度的为公司节约招聘成本及时间，找到合适人才。继续与智联招聘网站合作节省招聘时间，提高效率；通过网络招聘信息，扩大公司宣传及影响，招聘到更多优秀人才。
2、继
续通过免费人才网及公司网站人才招聘信息，联系扩展职介中心进行人才合作，网络搜集各类人才，拓展人才挖掘渠道，不断开发参加各类人才招聘会，与中大人力资源机构合作，继续保持西安汽车科技学院，陕西教育学院高校合作关系，拓展校园招聘渠道及各类高职，高专，技校合作，实施校企合作思维，为公司长期人才供应建立后备保障。3、积极拓展各类猎头公司，人事外包机构及各类人才报纸传媒华商报，同城信息报等招聘渠道等合作通过多渠道，多思维，多方案的招聘渠道建设，规范招聘流程及渠道，为各部门发展提供必要的人才支持，保障各部门工作顺利进展。
4、针对招聘存在的问题，完善面试流程，对不同岗位应聘者建立相应的素质模型，进行结构化面试，采用科学的心理测试、素质测试手段，运用公文筐测试和无领导讨论等新兴的测试方法进行面试，充分了解面试者的情况进行有针对性的招聘。（三）在原有公司考核体系基础上，规范及制定公司内部完备的考核系统，分层次，分阶段进行考核工作，加大考核的力度，合理设定考核指标，反馈考核结果，进行绩效面谈，最大限度提高公司绩效管理工作。
1、做好考核体系完善前期调研工作3月份底，通过调查问卷，绩效面谈，实际观察，测定数据等方法，调研清楚公司各岗位目前考核问题及阻碍绩效关键指标，为下一步改革及促进提供合理意见及数据。
2、4月份--5月份进行考核体系初步建立及完善，在原有基础上剔除一部分，改革部分，征求各部门意见，进行人员的定岗，定员，定任务，定目标，定工作标准等工作，展开新的体系方案讨论，试行及培训。
3、6月份分部门、分阶段一般半个月或一个月一个周期进行考核及级别评定，开始制度的试行改革阶段。根据实际结果及实行情况，最终确立各部门新的考核指标及考核方法，将重要指标纳入，逐步考核合理规范。
4、7月召开全员公司绩效动员大会，传达公司新的考核体系目标及责任，实施标准及流程，实施逐月及半年考核总结一次，公示绩效结果，为公司决策管理及员工绩效改善真正起到考核作用。逐步减少质量事故，安全事故及时效性扣罚，整体提高管理水平的档次及把控能力。实施提成制度及绩效工资与考核结果及考核等级挂钩，合理规范企业内部考核系统及薪酬系统，促进业务增长及员工积极性。（四）不断完善培训体系，合理调查培训需求，促使培训实效化，积极拓展对外学习及外派学习渠道，加强内训相结合，加大新员工培养力度，推动员工素养工程建设及企业文化建设。
1、建立健全公司培训体系对一般员工和中干分层进行分级培训。实施外派培训学习计划与内部培训相结合的培训体系，促进各部门工作学习专业化，实用化及多元化。
2、拓展各类管理咨询公司，实现对外合作培养员工计划，与高新企业大学联系申请成为其会员，为公司培训寻找切实可行的途径和方法。继续与高新企业大学及相关高校合作，外派学习，合理组织。继续开展岗位技能竞赛，测定员工技能水平，并公示比赛结果和表彰，较好的对公司各部门员工素质进行测定，合理提出学习方向及提升空间，以技能大比武活动，促进员工专业技术水平提升。
3、推动员工素养工程建设。企业综合实力、竞争能力越来越取决于科学技术的进步和职工队伍素质的提高，只有大力加强职工素质教育工程建设，企业才能在激烈的市场竞争中具有更为广阔的发展空间。近年来，发展较好公司都开始了实施职工素质教育工程（简称“素养工程”），职工队伍素质不断提升，开展员工素养宣讲会，以促进人力资源结构渐趋合理，企业全面发展。
1）创新方法有效实施，建立强有力的组织保障体系，规划详实，目标明确。公司制订了创建学习型企业具体实施方案。确定用三年左右的时间构建比较完备的学习型企业基本框架。
2）健全机构，责任落实。各部门形成合力，齐抓共管，成立了领导机构，负责对创建工作的指导、监督、检查和考评。把创建学习型企业纳入创先争优、年度保证目标同检查，同考核。
3）形成制度，长抓不懈。职工学习培训内容纳入制度（储备人才库制度；奖学制度）并结合员工工作绩效进行考核，并与奖酬挂钩。
4）经费保证，提取职工工资总额的1.5％用于职工教育经费，保证不低于60％用于一线职工教育培训，并形成制度。
5）引入科学学习理念创新学习活动载体，树立“学习工作化，工作学习化、”的理念。树立“终身学习、全员学习、全过程学习”的理念。通过学习共享与互动方式，使个人与团队共同快速成长。
创新学习活动主要载体和方式是：专业对口的学历文凭再教育；有针对性的进行岗位培训轮训；坚持日常学习制度，定期“学习日”制度，帮助职工制定个人职业设计、个人学习计划，定期向员工推荐、印制和购买学习资料，“创建学习型企业流动图书箱”，把书籍送到员工的手中；组织员工学习交流；开展岗位练兵知识技能竞赛；通过公司内部网站、内部刊物加强学习交流等，倡导低碳生活，文明办公活动。
（五）规范劳动关系，合理进行员工关系管理，健全员工档案系统，与员工签订劳动合同，规范社保制度，积极举办各类活动，保证团队的稳定性及凝聚力。
1、3月份，起草完善公司原有劳动合同，查阅原有职工档案，对所有在职人员进行劳动合同的签订，并建立电子化员工档案，进行编排，较好的促进员工关系管理。
2、继续进行员工离职面谈及绩效面谈，合理处理及化解劳动关系，最大可能保障员工利益，规范各类法定假期安排制度及落实员工社保及保险，定期整理离职人员档案。化解员工矛盾，和谐劳资关系，提高双方满意度.
4、定时、不定时沟通交流，创造机会与新老员工进行正式与非正式交流，做好参谋，掌握员工信息、动向，为企业决策提供参考。
5、用各类节假日如：国庆节，劳动节，中秋节等积极开展各类丰富员工文化活动，举办一次团体户外旅游等，促进企业人员的内聚力及向心力。
人力资源部将把所有工作都围绕来在招人、育人、留人等方面来开展，人力资源部有信心迎接挑战，相信在公司领导带领下，通过共同努力，人力资源管理工作一定能上一个新的台阶，为瑞翔再次腾飞、持续发展提供专业支持，完成专业工作，贡献专业力量。
第六部分：个人能力提升计划及改进计划人力资源经理岗位的发展目标是：30%战略性工作，40%管控性工作，30%事务性工作，客观的讲，回顾一年的工作，由于客观实际（5月份成立，基础工作很薄弱，人员编制2人，部门员工五月份入职，没有相关工作经历，加上刚开始只有一台电脑），作为部门负责人，经常被具体事务所困扰，只能做到急事急办，客观的讲，我对自己的工作状态并不满意。
在新的一年，作为一名中层管理者，我要为公司的发展尽自己所能，将先进的管理理念和管理方法运用到工作中，同时力争实现个人的发展目标。当然，公司的飞速发展需要全员的共同努力，特别是重要岗位（二八原则：公司80%的利润由20%的人去创造）要发挥模范带头作用，做好管理工作。
第七部分：实现工作计划所需要的条件及资源1、针对三个公司、三个行业人员进行全面考核，努力提升公司绩效，需要相关人力、物力的投入。
2、本部门需创建一支积极向上、有竞争力的团队。
3、加强本部门的在职教育，对人资流程进行深入的领会，提高工作效率。
4、上级领导对本部门工作的大力支持。
第八部分：对公司的意见和建议公司建议：1、多组织部门主管级以上人员学习人力资源管理知识,让主管人员了解人资管理的原理,掌握基本的管理方法,在实际工作中有效运用,对人员管理由粗放
型转向精专型，如同投资前须学会投资技巧，投资才会增值，用人也一样。2、公司管理要引进先进的理念和方法，在发扬优良传统的同时取其精华、剔除糟粕，管理做到与时俱进。
3、人员管理争取建立良性的竞争机制，给愿意干事业的员工创造工作机会，提供施展才华的平台，多渠道激励员工，实现企业与员工“双赢”。
3、实行“走动式”管理，畅通上下级之间沟通渠道，了解员工思想动态，关注后进员工的培养，希望公司与员工共同努力，一齐进步。
春敲起了战鼓，年吹响了号角！我把愿望写在今天，听事业的口哨响起，和企业一起在明天的跑道上冲刺！
新员工学习计划范文第6篇
成果实施背景
对国家和社会具有重要意义
当今和未来的国际竞争，从根本上看是人才的竞争。企业不断推进人才工作体制机制创新，建立符合不同特点的员工职业发展路径，提升员工价值品位是贯彻落实科学发展观、更好实施人才强国战略的重大举措，是在激烈的国际竞争中赢得主动的战略选择，对于加快我国经济发展方式转变、实现全面建设小康社会奋斗目标具有重大意义。
是创新企业人才发展途径，解决人才培养瓶颈的必然选择
红河发电公司属于新厂新制下的新型企业，从目前人员构成看，人员素质、能力无法满足企业长期战略需求，主要表现在：一是员工队伍年轻化造成的经验缺失严重，导致判断和决策失误增多，应急反应处置不当，给企业生产经营带来负面影响；二是高学历与低能力矛盾反映集中，特别是动手能力问题一直是困扰公司安全生产的主要问题。虽然本科以上学历占到员工总数的66%，但是人才的培养和成长需要时间和实践，理论知识与生产实际如何更好地结合起来，如何更好地服务于生产实际是摆在管理者面前的一道难题；三是传统的人才培养方式难以满足人才发展的需要，企业现有人力资源短缺急切需要缩短人才培养周期。同时，企业内部培训工作的针对性和目的性不强，培训效果不佳，培训资源不能得到有效的利用，创新人才培养方式成为红河发电公司面临的必然选择。
是员工职业发展的迫切需要
红河发电公司近年来将员工教育培训工作中投入了大量人力和物力，在公司战略规划和中长期愿景中占有重要地位。两年来，员工的培训参与度、意识逐步提升，培训内容的针对性、指导性逐步加强，理论与实践相结合的培训模式基本形成。但是员工的培训与职业生涯规划没有有机结合起来，员工对自身职业发展通道和方向不清晰，不能正确认识自身能力素质与岗位要求的差距，缺乏自主学习的方向和意识。
主要管理创新点
“学习地图”是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。
创新点一：实现教育培训工作的自动化管理
学习地图为员工职业发展提供动态的能力标尺，便于员工查找自身素质能力与岗位要求的差距。根据差距有针对性地制定员工实操和理论培训计划，形成最底层的培训需求。自下而上逐级汇总便可形成部门和企业不同层级的培训计划，如此循环反复可以对培训工作的实施进行自主监督和反馈，使培训职能部门和业务部门双方有了更多的共同语言，在需求分析、目标制定、方案设计、项目实施以及训后评估各环节中都能展开充分研讨和沟通。同时员工对自身岗位差距有准确的了解，结合职业兴趣和发展方向更有动力进行自我学习和提高，全面促进培训效果的提升，缩短人才培养的周期，为企业的持续健康发展提供人才保障。培训的实施和员工自我学习的过程通过应用系统自动记录，便于统计出员工培训积分和进修学时，整个过程简而易得地实现教育培训工作的自动化管理。
创新点二：实现员工职业生涯的自我规划
学习地图为员工职业发展提供清晰的方向和路径。员工可以直观地看到从一名入职新员工通往上级岗位、直至成为公司最高领导人的学习发展路径。能力素质模型和评估系统为他们进行准确的定位，对发展通道中的能力和知识差距进行系统规划，形成后期培养和学习的目标。每个员工都能找到自己职业发展的方向和目标，轻松实现职业生涯的自我规划。
创新点三：实现员工价值品位的全面提升
学习地图对端正员工学习态度，激发工作热情和目标成才具有潜移默化的导向作用。引导员工立足岗位，对标挖潜，以事业为己任，更好地履行岗位职责，以自身成才和更长远的职业发展为方向，敬业奉献，积极向上，时刻践行“大唐大舞台，尽责尽人才”的人才理念，公司上下“心气足、人气旺、风气正”蔚然成风，员工价值品位得到全面提升。
项目的内涵和做法
学习地图的内涵
学习地图的内涵在于三个方面：一是系统搭建起员工岗位族间的职业发展通道，二是建立起与员工岗位和能力相匹配的能力素质模型，三是基于能力的学习资源库建设。构建的操作流程为：进行岗位族梳理能力素质模型设计岗位和能力进行匹配基于能力的学习资源库建设绘制“学习地图”。
（1）岗位族梳理。通过岗位梳理，合并工作职责相近的岗位，划定职位族，将大大降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。同时结合公司员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道。
（2）能力素质模型设计。针对不同的工作岗位进行能力分析，能力分析的方法有行为事件访谈法、工作实践法、文献分析法、主题专家会议法等。能力分析包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分，结合红河发电公司实际，岗位能力经分析识别后分综合能力、核心能力、专业能力三大类，对能力等级划分为N、S、E、M四个等级。
学习地图的优异需建立在良好的能力模型基础之上，基于能力模型的“学习地图”使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕着企业战略层层分解下来的能力要求。通过能岗匹配，将能力模型与岗位层次一一对应，便建立起岗位能力素质模型。
（3）学习资源库建设。学习资源库建设是学习地图建立的核心阶段，基本步骤包括：知识库获取、知识内容分类和分级、课程开发与设计。
①知识库获取：主要完成能力的学习内容映射，针对所建立的能力模型，一一建立对应的提升措施，可以是传统面授集中学习，也可以是在线自主学习内容，亦或是OJT（On the Job Training），即职场内学习。
②知识内容分类和分级：依据能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与分级，首先形成各岗位族的专业技能类学习内容和通用的管理培训类学习内容。其次，确定学习内容的听众对象、学习方式、进阶学时等，不同培训对象所需求的学习内容差别很大，例如面向管理层可提供一些抽象、深层次的理论阅读材料，而面对新入职的员工则应更多地借助于多媒体的培训形式。再次按照岗位能力的分类与分级对知识点评估分为：L-了解；S-熟悉；Z-掌握三个等级。
③课程开发与设计：检索企业已有的培训资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供应，若已有成熟学习内容，则可直接购买；若无，则组织进行模块化课程开发与设计，组装形成所需的学习内容，完成学习内容映射。
（4）考试和测评系统建设。能力测评系统以岗位能力素质模型为标准，对员工进行能力量化评价，评价结果可以直观的反映出该员工能否满足岗位能力要求，能力缺陷是什么。考试系统可以满足员工对知识内容掌握程度的自测和评价，通过岗位知识考试对员工岗位知识掌握程度进行量化评估，评估结果可以直观反映出该员工能否满足岗位知识要求，知识缺陷是什么。
汇总以上的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。经过系统的模块集成和展示，便可形成清晰完整的企业“学习地图”。
学习地图的实施与应用
（1）对标评价，找出差距。能力素质模型和知识框架模型为每个岗位建立了评价标准，形成了一把动态的标尺，在岗员工能否满足岗位能力和知识的要求，通过对标评价可以明确找出自身的差距。具体的做法是：
①每年初对全员进行一次能力评价，能力评价结果与现行岗位标准对比，便得出员工能力素质与现行岗位要求的差距。能力评价结果与拟晋升或轮岗岗位标准对比，便得出员工在现有能力基础上需要提升或拓展的能力。
②每月或每季度定期对员工进行岗位专业知识测评，测评结果便于发现员工在现行岗位知识的缺陷。同时与拟晋升或轮岗的岗位知识模块对比，缺少与等级低于拟晋升或轮岗要求的，即为员工需要学习弥补的理论知识。
对标评价，找出差距是员工自我定位的第一步，解决了员工自我认知中“我是谁，我在哪”的问题，是为每一位员工量身定做培训计划和自我职业生涯规划的基础和前提。
（2）明确方向，形成目标。职业发展路径图为每个岗位搭建了职业发展通道，公司现行人力资源状况与定员情况，员工职业性向和能力素质情况等共同决定了职业通道的可行性。缺员和职业性向引导员工往某一通道发展，能岗匹配度推动员工往某一通道发展，二者合一，共同组成了员工职业发展方向。具体做法是：
①将公司人力资源配置现状在学习地图平台实时展现，缺员岗位列为补员计划，进行公开竞聘。
②职业发展路径图中的主通道作为员工晋升和轮岗正常渠道，引导员工沿着主通道需找差距，储备能量。
③学习地图为员工职业发展的每一通道提供学习的晋升包或轮岗包，明确了能力和知识的获取方向。
明确职业发展和学习的方向，形成目标，解决了员工自我认知中“我去哪”的问题，是实现员工职业生涯自我规划、自我导航的关键。
（3）目标和差距汇成计划。员工能力和知识所达到的层次与职业发展目标所要求的标准形成差距，完成以能力为导向的学习内容映射，一一建立对应的提升措施和项目共同构成培训计划。汇总员工个人培训计划形成制订部门级的培训计划的依据，同时汇总部门培训计划形成制订公司级培训计划的依据。
（4）自主学习促进自发成才。员工按照职业发展方向和培训计划，每月自主安排选择课程学习，通过能力评价系统实时对自身能力进行评价并与岗位标准进行对照，重新确认能力差距。在知识学习过程中，员工不断通过知识测试系统进行知识检验，对遗漏和未掌握的知识形成再学习计划，如此形成良性循环。
学习地图搭建起一个企业对员工实施培训的系统化平台，创造最好的学习资源，营造成才环境，增强员工成才原动力。员工采用主动学习这种先进有效积极的学习方式，让自己真正成为学习的主体，更有利于员工成长、成才，顺利实现职业发展目标。
将岗位能力、学习资源和职业发展有机整合在一起的学习地图，对于企业学习发展以及培训管理工作而言，不仅可以在运营层面上进阶提升，更可以在战略层面上发挥卓越的功效。透过学习地图方法，可以将公司的战略地图转化为能力地图，再将能力地图转化为学习地图，从而把公司战略发展和员工能力提升紧密关联。
项目成效
促进培训管理效益的全面提升
学习地图促进培训工作的自动化管理，规范了培训工作流程，提高了培训计划编制的针对性和执行率，各项培训计划完成率比往年平均高出3-5个百分点。培训管理者从日常繁琐的管理事务中解放出来，可以把更多的时间和精力投入到人才培养与开发的规划中。借用学习地图可以使培训职能部门和业务部门在培训的各个环节中都能展开充分研讨和沟通。同时，学习地图可以随时随地成为员工能力和知识评价的工具，在人才选拔上，比公司传统的竞争上岗考试更有灵活性、针对性和可操作性，使人才评价工作更真实可靠。进一步促进了公司培训工作管理水平的提升，实现了精细化管理。
节约了培训资源，降低了人力资源开发成本
学习地图的应用，让公司培训资源高度归集成为各岗位的学习资料，大大提高了资源的利用效率。学习地图让员工自我规划、自主学习，每个人都有量身定做的学习和进阶计划，超过二分之一的理论课程都通过员工自主学习完成，可减少近四分之一的外出培训花费大量的差旅费，节约组织大规模培训的时间、人力和资金成本，在提高人力资源开发效率的同时，大大降低人力资源开发成本。
提高培训工作满意率，得到员工的广泛认可
学习地图的实施促进了培训效果的提升，年度培训效果评估显示，员工培训效果量化分和满意度比往年高出十五个百分点。试行岗位员工100%运用学习地图开展自主学习，月度人均在线学习达到4.5个学时。员工能够积极主动地把追求知识和专业技术水平提高作为一项有意义的事情来做，积极向上，敬业奉献，自发成才，公司上下营造出“大唐大舞台，尽责尽人才”文化氛围，展现出员工高尚的价值品味追求。
新员工学习计划范文第7篇
[关键词]人才培训;绩效评估;激励开发
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.080
[中图分类号]F299.233.4;F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-00-03
1 上海绿地集团人力资源开发机制介绍
1.1 上海绿地集团简介
绿地集团是一家大型的房地产开发企业，由张玉良先生于1992年7月18日在上海市成立，现在已经成为上海市国有控股特大型企业集团。目前，上海绿地集团共有员工约15 000人，其中高层管理人员约占10%，中层管理人员约占25%，基层员工占65%。绿地集团的人才具有知识的差异性和文化的多样性。有建筑设计专业人才，有科学管理人才与财务会计人才，也有基层的建筑工人等等，具有工作岗位的多样性和专业技术的差异性。对于上海绿地集团这样的一家大企业，人才的管理和开发尤为重要。
1.2 上海绿地集团人力资源开发机制类型
1.2.1 人才培训机制
第一，新员工的培训。绿地集团会为新员工提供实习机会和试用期，以确保其熟悉工作职责和环境，同时也保障企业各个岗位的正常运行。普通员工的试用期一般为一至两个月，高层管理者的试用期一般为三个月，试用期间由人事部为其指定试用期考核人员。对于应届高校毕业生，绿地集团以提供实习报酬、生活保障、导师指导来鼓励职场新人参与绿地项目和基层工作。对于来自海外的新员工，集团在工作职责方面与文化差异方面加强培训与磨合。对于跳槽来的新员工，通常会举行相关的活动和课程让员工尽快融入新的工作环境和新的工作伙伴。
绿地集团对于新员工的培训具有层次性，分为基础知识培训，专业知识培训，职业操守培训和长远规划培训。分层次培训可使新员工获得更全面的职业指导。
第二，在职人员培训。组建绿地商学院：据悉，绿地管理学院的对象是绿地集团的中高层管理者和发展骨干，主要是对他们实施培训实践、开展研讨交流。培训高层管理人员的管理才能，提高他们的管理水平。海外学习、培训：随着国外大型商住项目的开发，集团多次派遣高级干部和优秀技术人员到各国学习。
1.2.2 绩效评价机制
绿地集团有着严格的绩效评估体系，每一位员工均有一张绩效评估表格，同时配备绩效评估的指导人。通过考核分数获得领导的认同和晋升更高岗位的机会。
第一，试用期考核体系。上海绿地集团配有不同的考核人员、不同的试用期期限和试用期考核办法。公司会为每一位试用期员工配备一位或者多位指导人，指导人可是企业的培训者或者新员工所在职位的领导。指导人要对试用期员工进行全面的、长时间的指导、教育、交流沟通，目的是让员工尽快熟悉工作环境、工作职责，更好地进入工作状态，维持企业工作岗位的正常运行。指导人最重要的职责是更近距离的了解试用期员工的心理动态，全面了解员工对新工作的看法，并且根据实际情况给予实际的措施，来增加试用期员工对工作的激情和积极性。考核结果以百分制计算，最后得分用于确定是否转正该试用员工。
第二，在职人员考核体系。在职人员的考核主要是对员工的绩效进行考核，绩效考核的周期因员工的层级不同而不同，一般绩效考核可分为季度考核和年度考核，员工的层级可分为初级、中级和高级。不同层级员工的考核方式和考核内容由企业人力资源部负责编制，实行由部门领导、绩效考核者和被考核者配合执行。绩效考核的结果直接影响到员工的季度奖金和年度奖金。绿地集团有完善的绩效考核制度和工资管理制度，除了正常的考核奖金外，企业还会举办先进干部、优秀员工和优秀项目等评比活动，而且会有相应奖励。
1.2.3 福利分配机制
薪酬体系。有着比较完善的薪酬体系，各部门各阶层的工资情况都不一样，视情况而定。总体薪资水平处于平均薪资水平的上方，大部分员工都满意，基本与劳动力水平相符。员工每个月的综合工资分为三个等级，高层约为4万～5万元，中层约为1万～2万元，基层约为5000元～1万元。
员工持股机制。在1996年，绿地集团的股东大会就提出过职工持股的想法，并且快速的实行了这一政策。因为，张玉良曾指出，绿地是一家“另类”国资企业，股东共持有企业18.88%的股权，随后职工持股比例不断增长，到2013年早已突破60%。在张玉良看来员工是企业最大的资本和财富，绿地的命运掌握在所有员工手中。
福利待遇。绿地集团一直以高待遇来留住人才，就基层员工而言，除了满足他们的基本生活保障和工资薪金外，根据国家的规定为员工缴纳社会保险、住房公积金和意外商业险等保险。而且，全体员工均享受休假福利，享受国家法定节假日及带薪年假，节日补贴。随着员工级别的不断提升，所提供的福利逐级递增。
职位晋升机制。上海绿地集团为员工提供发展性、全面性的晋升机会，每位员工都有机会在绿地追求更高的职位。根据工作年限和工作阅历，每位员工都有机会获得更高的职位和更好的发展空间。以管理方向为例，级别从座席到主管，再到区经理，最后可上升为部门经理。
2 上海绿地集团人才开发机制的问题分析
上海绿地集团拥有庞大的员工队伍，对于员工的开发与普通企业相比具有较大难度，以下分析上海绿地集团人才开发机制的问题。
2.1 人才培训机制针对性不强
2.1.1 新员工培训方法单一
绿地集团岗位内容多，每次招聘的不仅仅只有建筑设计、机电类的新员工，还有金融、管理、财务等各方面的人才，对于这些新员工的培训不能只采用一个培训体系。但公司试用期长度固定，这对技术难度系数大的员工来说不公平，如市场营销、人才管理等，这类工作新员工往往需要全方位的了解公司运营状况、市场竞争形势和公司文化等。对于岗位工作内容简单为此类岗位提供培训耗费了资源。同时针对员工个体化差异，对于适应能力不强的员工需要更长时间的培训。企业培训方法粗放，带来了不必要的损失。
2.1.2 员工培训计划性强，不够灵活
绿地集团对于在职员工培训具有严格的规划，组建的绿地商学院只是针对高层管理者的管理技能。海外交流学习计划的课程与交流内容也是由集团规划好，内容很少出现变动，针对性不强。培训计划不灵活限制了员工的学习自由，阻碍了接受新技能新知识的机会，降低了培训效果。如何平衡员工培训计划性与灵活性是该公司人力资源部门值得关注的问题，不能限制得太死，需通过更加细致的揣摩梳理才能达到事半功倍的效果。
2.1.3 注重技能的培训，忽略思想态度的培训
绿地集团作为世界500强，一直面临着激烈的国际竞争，乃至全球竞争，为了站稳脚步、继续发展冲刺200强，难免会急于求成，忽视了员工的个人思想和态度，只注重员工的工作绩效，而忽视他们对企业文化的认识和对企业的忠诚度。
2.2 绩效评估机制不够完善
2.2.1 考评结果仅与薪资挂钩
公司考核的结果几乎仅仅与工资的高低挂钩，业绩很高的员工可有奖金，业绩不高的没有奖金，在考核的结果里，一个部门或小组有几十上百个员工，真正业绩高的只有几个名额而已，这样一来，大部分员工都没有奖金。另外，业绩的高低也没有决定员工的晋升机会，只是在物质上有个奖惩的结果。所以员工工作的积极性不高，不利于提高他们的工作能力，绩效评估机制没有起到好的激励开发作用。
2.2.2 考核周期不科学
考核周期一般分为月度、季度和年度，上海绿地集团对于大部分员工采用的都是月度考核，营销人员或者开发项目的建筑设计人员的业绩是按照项目完成程度计算的，刻板的按月考核在实际操作中并不合适，长期以来，这种单一的考核周期由于实际操作性不强，容易被员工忽视考核业绩的重要性，认为考核是一种习惯性的流程，可草草应付，因此很难最大化发挥考核的激励作用。
2.2.3 考核形式单一
集团职位多样化，员工条件也是多样化的，但对于每个员工的考核都是一张考核表格，虽然表格内容因不同阶层不同职位而不一样，但很多方面不是一张表格的内容可考虑到的，很多细节被忽略掉，造成考核不公。考核的形式需要通过个性化的方式才能精确的测评真实业绩，提高他们工作的积极性。
2.3 开发策略重长期轻短期
绿地集团的发展总目标是2015年跻身世界200强。对于人才的开发，企业一直都有着清晰的总体人才战略目标，例如一年后希望打造越来越多的国际化人才。但在具体操作过程中没有将远期目标分解，落实过程中会出现空喊口号的行为。人才开发部门往往会因为领导的安排而关注远期目标，忽视人才开发短期目标。
3 关于改进上海绿地人力资源开发机制的建议
3.1 建立完善的培训体系
3.1.1 建立具有针对性的培训体系
对企业员工进行培训要从计划、内容、方法三方面来进行。通过对培训需求分析，区别对待，混在一起培训不但达不到培训效果，还会浪费企业资源。
集团员工拥有本科及以上学历的约占80%，这部分人群拥有一定的基础技能，对精神上的要求较高。企业若从价值观、创造性思维方面来进行培训，可提高培训效果。可采用角色扮演与研讨法配合模式，让被培训者亲自体验，也可采用案例分析与头脑风暴配合模式，让员工对具体问题分析讨论，形成创造性解决办法。
高层管理者对企业的发展具有核心作用，对高层管理者进行培训的重点是提专业化、规范化、国际化管理水平，提高分析问题和制定决策的能力，培养决策者的现代化管理意识和思维方式。通过配备专业的培训导师和量身定制的培训课程，针对他们的不足和专业性需求进行培训。
基层员工是企业是的基石。培训计划可成立基层培训管理小组和实施小组，培训时针对不同组性质的不同选择恰当的培训的方法，以授课或者实践的方法个性化培训。
3.1.2 提倡和鼓励员工个人学习
传统意义上，培训者将已有的技能和知识传递给被培训者的过程是被动的，若被培训者能够主动去发现去领悟某项技能或知识则效率会翻倍。岗位轮换是一个很好的激励员工个人学习的方式。岗位轮换提高了员工工作的热情、积极性和工作能力，又会为企业带来高收益。
3.2 完善绩效评估机制的建议
3.2.1 绩效考评结果运用多样化
每一位职工都会有自己的一个业绩的分数，企业根据分数的高低来确定对职工的奖惩程度和晋升结果，提供升职，加薪等奖励，也可根据员工需求进行奖励，例如带薪休假，海外交流学习的机会，项目执行的机会等等。对于业绩不足、有所降低的员工，就要有合理的惩罚，员工考核结果运用的多样化，可提高企业公平公正的原则，从而调动员工的积极性，充分发挥他们的才能。
3.2.2 细化考评周期
做到考评对象、考评的方式、考评的目的和考评的投入具体化。针对项目长短，员工工作内容的不同合理设置考核周期，进行精细化指标考核。
3.2.3 确定新考评方法
考核职位的特征、考核的具体内容和考核的目的决定着选择那种考核方法。应按照量化的方式进行考评，例如，是否如期完成工作，是否按照规定完成工作，完成工作的好坏程度，工作的积极性高低，工作态度的好坏等。
3.3 完善的激励开发体系
对于普通员工的激励，企业要遵循公平公正的原则，公平公正的对待每位员工是留住人才的最好方式。同基层职工更加看中物质条件，提供合理的丰厚的薪水和相应的奖金福利，员工会更加努力工作、努力提高业绩。
对于核心员工，激励过程中最有效的措施是转变他们的角色，不要让他们一成不变的做自己的职责，要让他们拥有自和发言权，鼓励他们投身于企业的重点项目，并专注于项目的发展，从头至尾计划、实施、完成整个项目，做好项目的每一个决策。
知识型员工对自我的约束力高，对自我的发展能力和空间要求高，企业要全面了解他们的心理状态，全面理解并帮助他们的职业生涯规划帮助他们更好地实现职业生涯上的短期目标。
综上所述，绿地集团可改善的激励措施总结如下：①企业应制定完善的沟通交流制度;②和员工共同制订短期项目实施计划、中期目标、长远目标;③营造和谐开放的工作氛围，让员工更加团结，鼓励成员形成团队协作的工作模式;④坚持公平公正的原则，明确工资薪金和晋升机会。
3.4 企业员工短期开发的建议
企业应根据员工具体情况设立多个不同的短期目标，明确在某一段时间内应完成的工作任务和达到的水平，可组织小组完成某个项目，设立在实施这个项目中应该获得的技能和提升的能力。然后号召所有员工参与项目，亲身体验，在项目中发现自身的不足并完善该不足。其次，组织员工写项目报告、体会和收获，总结自己的工作绩效。最后，部门领导对员工的参与力度进行评估和褒奖。
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新员工学习计划范文第8篇
一、审时度势，营造学习氛围
一是提高认识，把开展创建活动作为有效发展的良好契机。建行以来，基层农发行的员工队伍素质教育经历了“应知应会”岗位培训、“星级行员达标升级”和后来的电脑操作技术培训，这一系列的“干什么、学什么，缺什么、补什么”的适应性岗位培训模式，虽然在很大程度上解决了建行之初员工年龄偏大、素质参差不齐、专业人员匮乏等难题，但员工队伍整体素质提高的效果和速度并不明显，更与“思想为本，教育先行”的教育规律不相符合。为变被动学习为主动学习，变专业培训为全面培训，真正培养一支思想过硬、作风正派、知识全面、业务精谌、既懂经营又懂管理的复合型员工队伍，营业部抓住开展“创争”活动这一契机，在全体员工中灌输和倡导“创学习型标兵单位，做学习型优秀员工”的思想，并通过多种方式努力营造一种学习工作化、工作学习化的浓厚氛围。二是抓好思想动员，切实落实组织机构。通过会议宣传、文件学习和日常教育，使大家树立起居安思危的意识和“我要充电”的紧迫感。成立了由一把手挂帅的“创建学习型银行”领导小组，并明确专人负责抓具体工作，同时，制定短期学习计划和长期学习计划，由领导小组组织实施，确保营业部上下步调一致，均衡发展。三是在学习的形式上力求多样化，充分保证学习时间。根据员工的个体差异和岗位特点，灵活多样地确定不同的学习形式和学习内容。具体是实行四个结合，即业余学习与脱产学习相结合，业务知识与思想教育相结合，理论学习与工作调研相结合，专业学习与系统知识学习相结合。为了让员工有充足的学习时间和学习机会，每周根据工作部门实际安排半天的集中学习，如会计出纳部门于每天的上班前和下班后安排半小时的业务练兵，信贷部门于每周一召开业务分析会集中讨论工作中的难点和疑点。四是把创建活动作为营业部企业文化建设的一项重要内容来抓。将创建工作贯彻于企业文化建设之中，渗透于企业文化建设的各个环节，通过创建活动丰富企业文化建设，通过企业文化建设有效促进创建活动的开展。在开展创建活动中，大力学习企业文化知识，深入领会核心理念，开展政治理论学习和职业道德教育，在全体员工中形成“行兴我荣，行衰我耻”的职业使命感和“爱岗就要敬业，敬业就要争先”的职业责任感；在加强全行企业文化建设时，对创建活动统一考虑，完善职工学习室，增购大量学习书籍，采取有效形式不断提高员工的整体素质和工作能力，让员工与农发行一同成长，一同进步，共享因学习成果而带来的工作成就，从而营造一种培养人才、激励人才、锻炼人才的育人、用人环境。由于营业部推行了领导抓、思想压、形式活、工作促等措施，学习气氛越来越浓厚，越来越多的干部员工自觉变“要我学”为“我要学”，形成了一种以学习推动工作、以工作促进学习的良好的氛围。
二、落实“五抓”，创新学习机制
“临渊羡鱼，不如退而结网”。建立和健全一套良好有效的学习机制，是做好“学习型银行”创建工作的关键和保证，为此，营业部始终坚持从建立和健全学习机制入手，通过“五抓”将创建工作落到实处。一是抓投入。本着“经费再紧不能紧教育”的主旨，统筹安排员工学习所需经费。对员工学习教材的购买和培训班的举办优先安排费用。先后投资近20余万元，建立了设施齐全、环境优雅的图书馆、学习室，购置了专用计算机、电视机和录像机等。二是抓协作。成立“创建学习型银行”领导小组，明确主抓部门和协抓部门，分清各自的职责和任务。人事教育部门负责培训计划的制订和组织实施，各专业部门负责各专业培训教材的编写、讲授和培训；检查、督促考核工作则由领导小组牵头，会同各专业部门联合进行，营业部上下
形成了齐抓共管的良好局面，真正把创建活动作为全行性的重要工作来抓。三是抓奖罚。为确保创建计划落到实处，制订了明确的奖罚措施并严格考核，明确规定将年度学习情况和考试、考核成绩作为各部门年度双文明考核的重要内容，与各部门负责人的政绩挂钩，员工个人的业务知识考试成绩和业务技能比武成绩可作为评定职称或晋薪晋级的依据，对学习不积极或考试成绩不合格者，则扣发全年的一次性综合奖金，并不予考虑职称评聘和正常工资的晋升，有技术职称的则低聘、缓聘或解聘。对取得电脑操作达到一级水平的员工奖500元，二级的奖600元，三级的奖800元，四级的奖1000元。四是抓竞赛。比赛是检验学习工作效果的最直接、最有效的办法。营业部每年都要开展各种形式的比赛，既比理论知识的考试，又比业务技能的操作，既有业务部门的业务技术比武，也有政工部门的公文写作、安全保卫比武，有效地提高了干部员工的学习积极性。五是抓载体。采取“自己办”的形式，请本行学有所长的同志当“先生”，搞好“传、帮、带”；采取“联合办学”的形式，充分借助地方党校、夜校和有关专业部门的智力资源，联合开设计算机、外语、档案管理、电算会计、法律知识等不同内容、不同层次的培训班；通过“走出去”的形式，先后组织30多人次参加上级行和社会各专业部门培训班;通过“请进来”的形式，邀请法律顾问开展法制讲座，邀请党校老师进行时事教育讲座，为干部员工提供了高品位的精神食粮。
三、学用结合，打造发展平台
在开展“创建学习型银行”活动中，营业部始终坚持“学了能用、学用结合、按需培训”的原则，使创建工作不搞形式，不走过场，讲求实效。在学习内容上，注意学习的针对性和实用性，特别是注意针对农发行基层行工作的特点和需求，审时度势后作出精心安排。在学习形式上，坚持边学边干、在工作中学习、在实践中提高的原则，坚持以实际操作为主，理论知识为辅，从而使干部员工通过学习培训真正提高自己的工作能力。
四、有效创建，构建和谐银行
新员工学习计划范文第9篇
一、加强组织领导，全力推进“创争”工作
一是加强领导，健全组织。**中支建立了“创争”工作领导小组，“一把手”任组长，负责组织“创争”活动的各项工作。领导小组办公室设在工会办公室，负责日常具体协调工作，为开展“创争”活动提供了有力组织保障。
二是明确目标，促进“创争”活动深入开展。为了适应职能调整后有效履行基层央行职能的需要，着力培养适应形势发展的“五型”干部职工队伍，制定下发了《加强金融文化建设实施意见》、《深入开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动实施意见》，提出了“立足创建学习型组织，着力强化员工素质”的要求，明确了“创争”活动的指导思想和目标方向，提出了开展“创争”活动的工作思路和具体举措。
三是形成合力、整体推动。在中支党委统一领导下，各部门密切配合，齐抓共管，各负其责，抓好“创争”活动具体落实工作。制定了《2006-2008年度文明单位创建活动规划》、《员工培训计划》、《“创先争优”活动量化考核管理办法》、《文明单位创建考核管理办法》、《先进集体和先进工作者评选量化考核办法》等制度，都把理论学习、业务培训、开展“创争”活动列入考核范围，有力地促进了“创争”活动的深入开展。
二、深入宣传发动，牢固树立“创争”意识
**中支党委召开了专题会议，要求在全行上下宣传发动，掀起员工的学习热情和积极性，力求实效。通过召开动员大会，深入进行思想发动，充分利用内联网、宣传板报、《金融思想与文化》、《工会通讯》等载体，召开主题会、交流研讨会等多种形式，广泛深入地宣传开展“创争”活动的重大意义。先后召开了加强基层央行文化建设研讨会、开展“创争”活动研讨交流会，开展了“党员要成为业务中坚力量”、“振奋精神，创建新局面，实现新发展”等主题活动，积极探索创建学习型机关与基层央行文化建设相结合的新思路。组织全行干部职工开展文化理论研究，在《金融时报》、总行刊物上发表了《以人为本文化治行》、《发挥工会职能推动基层央行文化建设》、《关于加强基层央行文化建设的思考》等多篇理论文章，为更好地开展“创争”活动打下理论基础。通过不断地宣传引导，提升了干部职工对“创争”活动的认识，强化了“创争”活动的推动力度。
三、加强基层文化建设，创造良好“创争”环境
在“创争”活动中，一方面不断引导广大干部职工牢固树立“终身学习”的全新理念，另一方面积极鼓励支持干部职工学以致用，为干部职工学习构建宽广平台，创造良好的学习环境，提倡在学习中工作，在工作中学习，不断提高职工队伍文化素养和理论水平。为使职工有良好的学习、研究环境，建立了图书馆，藏书量已达3万余册，修建了干部职工培训电子化教室，不断完善“行史馆”和“职工文化艺术展馆”的功能，建立了健身房、乒乓球室等体育场所。从藏书丰富的图书馆到设施完备的培训教室，从纪录**金融历史的行史馆到便捷高效的网络远程教育，实现了可持续、网络化、个性化的学习教育体系，为职工学习提供了更多更新颖的知识信息，激发了干部职工学习新生事物的兴趣，不断更新知识，始终站在现代金融发展前沿，把握形势，提高分析问题、解决问题的能力。
四、建立多种有效载体，全面推动“创争”开展
（一）以政治理论学习为载体，提高干部职工的思想政治素质
一是认真坚持党委中心组学习制度。为了不断提高中支党委的领导决策水平和执政能力，中心组认真落实总行《党委（党组）中心组理论学习指导意见》，2005年至2007年，中心组共集中学习35天，重点学习了邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观及党的十六届四、五、六中全会精神和十七大报告，集中学习了中央经济工作会议精神及人民银行总行、分行年度、党建工作会议精神，增强了班子把握党和国家的大政方针的能力。积极创新学习方法，采取每月集中学习突出一个专题、讨论一个理论课题、指导一项工作实践、总结一篇学习收获的“四个一”学习方法，在学习中思考“想明白”、在集体讨论中“讲明白”、在心得体会中“写明白”、在推动工作中“做明白”，自觉把学习党的创新理论深化为坚定的政治信仰，内化为执政为民的根本立场，转化为科学的思想方法和工作方法。
二是坚持抓好全行员工理论学习。中支党委认真落实总分行党委理论学习部署，着力在武装头脑、指导实践、推动工作上下功夫，抓好政治理论学习。学习始终坚持做到“五个有”即：有具体的学习计划，有丰富的学习内容，有规范的学习记录，有切实的学习成果，有认真的学习检查。
（二）以集中培训为载体，提高干部职工的业务素质
一是完善培训制度，建立激励机制。在培训工作中，注重完善制度建设，制定切实可行的操作规程。培训工作做到有计划、有检查、有评估、有总结。
二是以岗位任职资格培训和考试为契机，促进全行员工的学习热情。在总行举办的《公文处理与写作》、《法律基础概论》和《金融基础概论》三门科目的考试。
三是2005-2006年与**外国语学院联合举办了中青年干部英语培训班。利用业余时间，安排中青年干部用两年时间进行培训，使参加培训同志外语水平有了较大的进步，共34人报名并全部通过了全国出国备选人员考试（BFT）。目前全行共有42人通过了BFT考试。
四是积极选派业务骨干参加总、分行举办的各种业务培训班。2005年至2007年共选派39人参加境外培训；选派439人次参加总分行各类业务培训班；选派9人参加总行组织的外语培训班。
五是抓好岗位业务培训。按照总的培训要求，做好业务培训计划，并抓好落实，使员工做到随缺随补，及时更新知识、掌握新技能。2005年来，共举办各类培训班165期，参训人员达7784人次。
六是抓好新入行人员的培训。为使新入行人员尽快适应环境、规范行为，掌握基层央行职责所必需的理论和业务知识，入行时要进行严格的培训。培训中各职能处室的领导亲自担任授课任务，进行文化礼仪规范培训。培训考核中行党委班子成员要与新员工举行见面会，听取新员工的想法和建议，行领导要发表工作感言，传授工作经验，对新员工提出殷切期望。
（三）以自主学习为载体，提高职工的科学文化素质
一是注重学历教育。2005年以来，机关取得大专以上学历38人，其士研究生1人，硕士学历（学位）12人，本科学历（学位）15人，专科10人。目前，机关本科以上学历占比80%，比2003年来提高了27个百分点。
二是倡导读书自学活动。成立了《读书会》，开展《读书漂流》活动，定期向职工推荐优秀书目，在共青团网站上开展《读书沙龙》、《影评》、《美学欣赏》等活动。举办了《让我感动》、《优秀影片观赏》、《新书摘要》等活动。举办了“学习雷锋精神”座谈会，“我和我追逐的梦”、“让我感动”青年沙龙等活动。
（四）以“主讲人”活动和举办讲座为载体，加强政治理论和中央银行业务学习
一是适时举办政治理论讲座。结合先进性教育、职业道德教育和时事政治的学习，开展“主讲人”活动。7名中支领导在先进性教育中结合自己的学习，为全行处以上干部进行了培训和辅导，共举办先进性教育活动培训班7期，参训人数1182达人次；每年充分利用业余党校，结合政治理论学习、领导干部培训等时机，邀请行党委成员、支行行长、部分处长讲授有关内容和交流学习体会。
二是举办中央银行业务讲座。结合中央银行业务学习，一大批中层以上领导和业务骨干对全行员工进行了授课，2005年以来，先后进行了51次讲课，48人次登台亮相，3014人次听课，2人次被分行评为优秀“主讲人”。
三是适时举办各种知识讲座。2005年以来，适时举办了金融市场业务、金融市场创新产品业务、资本控制业务和欧洲央行货币政策培训班，外聘专家开办“像经济学家一样思考”、“珍惜信用记录，享受幸福人生”培训讲座，举办了“国际反恐大背景下的中国周边安全环境”知识讲座和“台湾海陆空概况”国防教育报告会，举办了职业女性礼仪知识、女性心理健康等讲座共累计24期，1300人次参加了培训。
（五）以竞赛活动为载体，树立“创争”榜样
一是积极开展劳动竞赛活动。制定了《先进集体和先进工作者量化考核实施办法》，对所辖各单位进行了全面量化考核，其中把“创争”活动列入重要考核内容。2005至2007年度共评选出21个先进单位、118名优秀工作者予以表彰，并号召全体员工向他们学习。
二是加强业务知识技能竞赛。开展岗位练兵活动，先后举办了会计、国库、货币金银、公文写作、计算机等业务技术竞赛；组织了**金融系统银行卡知识竞赛。以竞赛的形式，促进业务知识的学习。
三是积极开展调研竞赛活动。2005年至2007年，中支完成并被各级刊物采用的调研报告共606篇，获沈阳分行优秀调研成果89篇，连续两年获沈阳分行调研先进单位称号。
（六）以基层央行文化建设为载体，提高员工的整体文化素质
一是加强领导文化建设。中支党委针对班子成员比较新的实际情况，以提高执政能力和先进性为重点，着力加强“五种能力”建设。大力加强学习型班子建设，结合工作实际撰写体会文章调研报告50余篇，指导实践。
二是加强人才文化建设。以建设“五型”人才队伍为目标，大力加强学习型机关建设，采取与高校合办金融大专班、英语培训班、业余自学、在职学历教育、行内行外培训相结合等方式，加强了人才的培养。
三是加强形象文化建设。着眼提高员工礼仪规范建设水平，完善修订《**中支礼仪行为准则》，印发了《**中支加强规范管理，提高服务水平的意见》，促进员工由礼仪规范向文明服务深化，进一步提升了我行的文明服务形象，展示了良好风貌。
四是加强民主文化建设。通过召开各级职代会，每年组织员工提合理化建议，积极引导全员踊跃参政议政，充分行使当家作主的权利，主动为行里建设献计献策。自2005年以来，全辖共征集职工提案47条，合理化建议280多条，进一步促进了和谐中支建设。
五是加强制度文化建设。针对职能调整，结合实际，修改完善全行性规章制度87项，编发《机关工作人员手册》，并组织学习一个月，进行全员验收测试，促进了内部管理进一步制度化、规范化和科学化。
新员工学习计划范文第10篇
关键词：人才；师带徒；计划；实施；改进措施
一、企业技能型人才现状
目前，企业在技能型人才上面临诸多问题，首先，人员流失问题严重，一些特殊工种的技能型人才面临断档，身怀绝技的技术工人跳槽、技术骨干流失现象严重。其次，经验丰富的技术工人年龄偏大、甚至面临退休，而年轻的技能工人经验短缺，难以独挡一面，人才断层问题比较突出。最后，技能人才总量短缺，结构不合理，缺乏有力的激励和保障机制，工资待遇偏低。同时，传统的观念里重管理轻技术的问题也影响了技能人才的建设，技能人才发展的体制机制障碍和社会氛围有待改善等突出问题依然存在。因此，培养技能人才为核心骨干的自主工人队伍，已成为企业发展壮大需要迫切解决的问题。
二、师带徒对技能型人才培养的意义
开展“师带徒”活动对企业技能型人才培养意义重大，首先，师带徒是青年人快速成才的有利通道，青年人可塑性强，有朝气、有活力，是具备开拓精神的新生力量。尤其是新人职员工，他们渴望能施展才华、贡献聪明才智。他们迫切需要在师傅的指导下，找准人生坐标，确定前进方向，使自己的技能素质得到迅速提升。在新员工开展师带徒能使员工快速的融入工作环境，同时，师傅不仅在工作上进行帮带，在思想上也跟新员工进行时时的沟通，有利于新员工顺利度过刚入职的不稳定期，减少人员的离职率。其次，在青年技工中开展师带徒，能帮助其快速的成长，师傅在操作中的经验诀窍通过讲解演示，徒弟能快速的成长。最后，通过师带徒活动，能充分挖掘有培养前途的岗位技术能手，增加公司高技能人才比例，优化公司员工结构。
三、师带徒活动的组织实施
（1）前期调研和宣传
为切实有效的开展师带徒活动，基层调研必不可少，调研活动应针对各单位技能人才现状、关键技术岗位人员情况展开调查，调研可采用座谈、发放问卷、现场观察等形式。参与调研的人员要包含单位负责人、关键技术岗位员工代表等相关人员，要对调研结果认真分析，筛选出亟需且适合师带徒的关键岗位。要开展多方面的宣传动员活动，如各级会议上的宣贯强调、公司内部刊物报纸上的宣传、召开专门的师带徒动员大会等，营造师带徒的强烈氛围。
（2）制定师带徒活动方案
制定切实可行的“师带徒”活动实施方案，并以公司正式文件的形式下发。在师徒的选择上以自主自愿、双向选择和单位指定相结合，重点突出立足岗位实际，在干中学、学中干的原则，师徒实施一对一的培养模式，方案在细化培养目标时，应尽可能做到可量化、可考核、可评价，同时，要注重因岗施教，针对不同的徒弟，不同的岗位，制定不同的培养目标，真正实现一对一的培养目的。
（3）师带徒实施过程跟踪
为确保师带徒活动能切实有效的开展，要对单位师带徒开展情况进行有效的跟踪评估，要建立月度督导、季度考核、年度兑现的动态考核管理机制，即人力资源部门每月对各单位师带徒的活动情况进行不定期的监督检查，并于每季度实施季度检查，检查考核细则应细化，重点关注方案制定，协议签订，培养目标的可行性，师徒学习计划的组织落实、单位的考核评价等几个方面，对师带徒的开展情况进行全面的检查，对涉及徒弟的实际操作部分，人力资源部门可联合相关职能部门组织实操考评，并根据检查情况进行打分。季度检查完毕，将形成师带徒活动简报，对各单位师带徒活动开展情况予以排名，并通报全公司，起到了鼓励先进，鞭策后进的作用。
（4）师带徒的激励考核
师带徒活动应实施严格的激励考核制度，为提高师傅的积极性，协议期内，带一名徒弟，师傅每月可享受一定数额的带徒津贴，但师傅实际拿到的带徒津贴的多少可跟徒弟的表现进行挂钩，师徒协议期满后，经人力资源部门和单位结合，对徒弟进行综合考核，考核可分为优秀、合格、不合格三个档次。考核优秀的岗位工资可上浮一档，合格的视为基本完成“师带徒”任务，考核不合格的岗位工资应下浮一档。
同时，在全体师徒中间开展年度评优评先活动，可设置“十佳师徒”、“优秀师傅”、“优秀徒弟”等荣誉称号，除在公司总结表彰大会上颁发荣誉证书外，还给予一定的物质奖励。
四、师带徒实施的意义
连续性生产的特点给企业的培训造成了一定的影响，工学矛盾普遍存在，而师带徒活动有效的解决了培训与工作的两难问题，师带徒活动立足基层，立足岗位，使员工能在干中学，学中干，同时，师徒协议明确了师徒关系，严格的考核激励制度也有效的促进了师带徒活动的开展，“师带徒”活动实施既能发挥内部培训资源的潜力，又能快速提高青年员工的专业技术素质，增加技能型人才的比例，尤其对新入职员工，对其快速融入企业，快速将理论和实际相结合都起着非常明显的作用，为企业的可持续发展提供强大的人才后盾。
参考文献：
[1]吴亚丽.浅析企业人力资源管理中的员工培训[J].科技广场.2010.4