新人力资源管理范文

新人力资源管理范文第1篇

企业的发展离不开人员的支持，在市场经济的发展与国家多元化的发展过程中对人力资源管理的考察越来越多。传统的人力资源管理知识注重企业发展，并没有关注到员工的切身利益和真实思想，所以存在一定的问题。人力资源管理离不开员工的参与，也离不开企业的参与，因此只有双方都参与集中，创造全员参与的人力资源管理体系才更能够促进国家和企业向着良性的方向发展。

【关键词】

全员；创新；人力资源；管理

国家在发展，社会在进步，一些机制体制都需要改革和创新，这样才能适应当今时代的发展，才能打破常规，进入新的纪元，迎来新的发展时期。基于此，人力资源管理工作的改革和创新业被提上日程，本文对传统的人力资源管理弊端进行分析，并且找到创新人力资源管理的发展策略。

一、传统人力资源管理存在的问题

人力资源管理一直备受社会关注，但是传统的管理方式和管理手段已经不能适应现阶段的发展目标，我们在创新人力资源管理体制时，必须对以往的管理弊端进行认识，这样才能有效的解决管理过程中出现的种种缺陷。首先，传统的人力资源管对员工个人的创新行为有限制。在传统的人力资源管理中，企业对员工个人的创新是有要求的也是有时间段的，只是在短时间段内，从市场的需求入手，让员工在某些特定区域进行创新，这种被动式的创新理念使员工的个性被压抑，而且任务性的创新也很容易造成个人工作成果被仿制的现象。其次，各个员工之间在匹配上失去自主性。传统的人力资源管理会对员工的分组进行强制搭配，并没有采纳员工的意愿，分组是为了合作，合作式为了提升工作效果，这种没有默契的分组极大的阻碍了员工的创新效率和工作效率，因此影响了企业的创新进程。最后，创新意识模糊。传统的人力资源管理很多认为创新属于企业科技部门的人物，与人力资源的配置无关，就是因为这种淡薄的意识，让人力资源管理止步不前，没有从多角度和前进的意识下去考虑问题，也难于形成全员性的创新局势，在团队的合作精神和合作精神上出现严重不足的现象[1]。

二、全员参与创新的人力资源管理

（一）对全员参与创新的人力资源管理进行定位

人力资源管理的创新需要每一个员工的参与，众人拾柴火焰高，大家都提出自己的不同看法，很快就能形成完善的创新的人力资源管理机制，所以企业在此方面要先确定好人力资源管理在企业中所发挥的作用，将人力资源管理提升到一个新的层次上。对此从以下几点出发进行分析：第一，确定企业发展过程中的资源基础。企业的发展离不开资源的支持，生产型资源式企业创新的所在地；资本性资源式企业发展的支持目标；对这两者进行分析和研究，然后在此基础上，对企业中的创新人员进行类别分组，对不同类别的创新工作者提供不同的培养计划，然后在培训之后将其投入到具体的工作中[2]。第二，把不同部门的创新工作人员进行划分；例如，在企业的生产过程中，将喜欢技术创新的员工挑选出来；将喜欢管理的员工挑选出来；然后让他们共同完成管理模式的创新和关键技术的创新，并在企业生产经营过程中进行试验，获得良好效果的予以嘉奖，没有效果的也要进行相应的物质鼓励和精神鼓励。这样让创新之风在企业中盛行起来，在每个人心中都植入创新的工作理念，并且把这种创新模式当成自己工作的一部分，长此以往形成一种创新驱动力。

（二）注重兴趣引导，在兴趣中进行创新

在企业的创新队伍中，企业不能以强制性措施让某些员工在一起进行合作，而是要根据员工自己的意向和兴趣进行选择，让他们自觉地形成一个创新的团队，然后一同合作。原有的被动式合作对员工来说是一种束缚，并不能发挥很好的效果，长期下去会对企业的发展产生不好的影响。每个工作成员因相同的兴趣聚集在一起，这样更有共同话题，并且相互间在交流心得的过程中也促进了彼此的学习，所产生的创新效果也会更推出。企业员工因为工作和兴趣形成了非正式的团队，也形成了新的企业部门组织机构，这些都能促进工作的创新，在此种情形下，企业的领导要对员工进行技能以及其他素质方面的培训，保障这个非正式团队的合作效率和创新方向[3]。组织工作人员们开展各种工作创新大赛，在大赛前进行对各项资料进行准备，然后再比赛过程中相互学习，最后进行综合性评价，这样可以使多个部门的工作人员取长补短，相互了解其它部门的工作情况，从而促进自己工作的创新和思想的创新。

（三）实行比例薪酬制度，推动员工的创新

在企业中每个人都可能存在创新的思路，但是这不代表每个员工都愿意参与到创新工作中来，为此企业要采取办法鼓励员工进行工作的创新。在此方面，要保持精神激励和物质激励的双重办法，根据不同的员工创新类型制定不同的薪酬奖励计划，而比例薪酬就是一个作用突出的尝试，其中包含了基本薪酬、奖金福利薪酬、合作薪酬、创新薪酬等等。基本薪酬可以根据企业发展情况与城市基本工资情况进行定夺，合作薪酬和创新薪酬要充分的考虑员工的创新能力和创新意愿，在正常工作的基础上若是员工能够积极的与同事进行合作，并且对本部门或公司发展研究出了可行性方案就要予以嘉奖。这是一种鼓励员工常创新的方式，也是提升全员参与创新的方式和保障。

三、结束语

综上所述,本文对全员参与的创新人力资源管理进行了分析，并且对以往存在的问题以及解决策略进行了研究，在此基础上，每一个企业的员工都要充分的认识到创新的重要性，只有创新才会进步，止步不前就等于落后，所以要提升企业的经济效益一定要富有创新精神。

作者：马梅娜 单位：陕西国防工业职业技术学院

参考文献：

[1]唐鑛.转型与创新:从人力资源管理到战略劳动关系管理[J].学海,2013(5):56-60.

[2]周朝奋.当代中国企业人力资源管理创新[J].商业研究,2010(9):17-19.

新人力资源管理范文第2篇

自20世纪80年代以来，人类逐渐从工业经济时代跨入知识经济时代，企业所处的内外部环境在很多方面已经发生了根本的变化。变化主要集中在以下几个方面：

企业的市场环境发生很大变化，消费者需求趋向多样化、个性化。企业从生产经营型向经营服务型转变，满足顾客需求成为企业经营的核心内容。

企业员工的工作、生活和学习条件有了很大的改善，并越来越关注工作生活质量的提高。员工已经不满足每天只做机械的简单劳动，希望掌握复杂的劳动技能，不断地接受培训，自主管理，希望拥有决策的权力。同时企业的竞争力越来越取决于员工的素质和技能。

信息技术的不断发展及互联网的兴起，使得知识、技术、信息在世界范围内广泛传播和共享成为可能。企业内外部环境的变化是不可回避的，只有适应环境的变化，才能生存和发展。流程再造成为许多企业的选择，希望以此增强企业的竞争力。

流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的显著性成果。

新人力资源管理流程再造是必然要求

企业流程再造给人力资源管理带来的新问题

当企业的工作流程和组织结构进行重新设计和构建之后，员工难以迅速适应，如果员工把这种不适应带到新的工作环境中去必然会阻碍再造目标的实现。因此，企业流程再造给企业的人力资源体系带来了新的课题，主要表现为以下几个方面：

企业流程再造要求企业的员工不仅是专才，还应是通才。工作流程的重新设计和构建，可以把分得过细的流程重新整合在一起，有时也需要员工能够独立完成包含了多项技能的任务。这就要求企业的人力资源体系源源不断地供给具有综合技能的人才。人力资源培训体系应当进行重新设计和重新构建，不断提高培训体系的灵活性和适应性，使其适应新的工作流程，从而成为企业再造过程中的加速器。

流程再造要求人事部门从事务性工作中解脱出来，进行高附加值的人力资源管理工作。随着信息技术的发展，许多公司已逐步利用信息技术实现了办公自动化，然而与此不相适应的是，许多公司的人事工作流程依然复杂、烦琐、效率低下，与高新科技环境不相协调。

企业再造不仅带来工作流程的变革，也引起权力的重新分配。企业员工会得到更多的决策权力和自主决策机会，这不仅需要员工具备较高的决策能力，同时也需要员工更多的主动参与意识。因此，需要对员工进行新的思想观念灌输(企业文化建设)，加强员工对新的管理模式的认识和理解，从而降低推行新模式可能遇到的风险。因此，必须把人事工作中一些常规的必要的程序流程化、标准化，借助于大量信息技术，进行新人力资源管理流程再造。

人力资源管理部门的重新定位――利润中心

面对严酷的全球化市场竞争和加入WTO的挑战，人力资源管理部门的角色必须实现从成本中心向利润中心的转变。企业可以通过对人力资本的投资，实现利润增长的目标。

根据企业核心竞争能力的观点，技术、资本规模、产品等虽然也能为企业创造价值，但这种竞争优势越来越容易被竞争对手所模仿，而人力资源作为蕴含在企业竞争优势中的一种难以模仿的、特定的资源，是保持企业竞争优势的源泉。在未来的竞争中，只要能发挥人力资源的优势，企业就能够通过保持自身的核心竞争能力而获取持续的发展优势。

新人力资源管理流程再造的实施

企业流程再造是一个系统工程，为了能够提供充足的高素质人才，使员工适应新的工作流程，提高客户满意度和人力资源管理效率，企业人力资源管理体系必须进行重新设计和重新构建，以支持和保证企业流程再造目标的实现。

新人力资源管理流程再造的特点

由于人事工作的工作对象是“人力资源”，而不是具体的生产材料，人力资源管理工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度地发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为公司做出贡献，而其自身也因此得到最大程度的满足。人事工作这一独特性也使得人力资源再造和其他流程再造有所区别。

企业再造带来的是彻底的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程中必然会遭遇很大阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让员工相信企业再造的确有利于公司。所以，人力资源再造有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。

新人力资源管理流程再造的步骤

根据以上分析，我们可以把人力资源再造的实施过程大致归纳为以下四个步骤

对人力资源再造需求进行评估。一般来说，企业进行人力资源再造往往是因为现行的人事工作流程不能适应快节奏的企业工作环境或者其他一些特定目标，需要通过再造来解决经营难题或追求新的经营目标。因此，企业在进一步投入时间和资源进行再造之前，需要对再造进行审慎的需求评估。评估需要回答两个问题为什么要进行人力资源再造?怎样实施再造，使其与企业总体再造决策相一致，符合总体经营目标?

取得上层领导的支持。由于人力资源管理工作与其他经营性业务流程不同，其经营绩效很难量化体现，因此人力资源再造更容易遭到反对。所以，在人力资源再造中，人力资源管理人员必须取得企业高层领导的强有力支持。

形成人力资源再造项目团队。项目团队(包括资深人力资源经理、信息管理经理、一线经理以及外部咨询顾问)通常在这一阶段组成。如果再造工程浩大，许多公司往往投入专门人员。在这个阶段，项目团队将落实人力资源再造的总体方案并选择合适的顾问人员以及再造执行人员，以利于实施再造。

组建再造实施工作组。在这个阶段，再造实施工作组需要对现行流程加以分析，拿出几套备选方案，并对每一方案做出性能价格比的分析，最后决定实施方案、投入成本；安排小规模测试、设备安装、过渡管理、人员培训以及人事调度等行动计划；同时，建立阶段性目标，进行过程监控和再造成果的业绩评估。

人力资源再造的关键成功因素

通过对众多公司人力资源再造的研究发现人们想当然地把人力资源再造看作是解决问题的灵丹妙药，然而，人力资源再造不是轻易就能成功的，也不会自动地增强组织的实力。根据调查，下列六个因素是人力资源再造成功的关键：

1．高级管理层的帮助与合作，企业核心人物对人力资源再造充满兴趣并给予积极支持。

2．对业务及人事变更的敏锐洞察力以及快速应变能力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。

3．不同层次员工对再造计划与实施充满热情，并积极参与。

4．尽早与整个组织交流，宣传再造，使人们清楚并理解再造方案及其实施意义。

5员工支持现行系统的改变，可以理性地预期再造结果，并能以善意的心态接受各种可能的结果。

6．充分信任人事再造项目团队，给予其适当授权，使之有足够的权力调动必需的资源进行改革，并能有一定的自采取措施处理改革中的一些问题。同时，要求他们对再造负责，督促他们在实施每一个计划前，都经过周密的分析，确保方案的科学可行。

同样，某些企业人力资源再造的失败也反映了以下问题：

1．人力资源再造的期望值过高，对进行再造的目的不够明确，对再造工程的复杂性估计不足，过于乐观，未能充分估计实施再造中可能发生的问题。

2对再造后的新系统缺乏足够的理解，不能适应变革后的新环境，对于变革后的系统可能出现的问题不能正确对待，过分挑剔，留恋早已熟悉的旧系统。

3．对组织中各层次员工存在的心理上和政策上的抵触情绪估计不足。

4．高层领导对再造缺乏热情，实施中不能给予应有的指导和帮助。

5．再造实施过程中，缺少必要的技能和技术知识，不能科学地发现问题并解决问题。

新人力资源管理范文第3篇

关键词：人力资源；优化；配置；效益

中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-01

一、前言

人力资源是企业的首要资源，一切资源都必须在人力资源的作用下才能被赋予活力，才能创造价值。因此，不解决人力资源问题，其它问题都将无从谈起。创新人力资源管理模式，理顺精简管理环节、激发人力资源潜力，降低人工成本是企业发展解决人员供需矛盾的迫切要求，是应对市场压力，降低人工成本，向管理创新要效益的必然选择，也是实现高效、经济性发展战略的前提和基础。

二、优化人力资源管理的意义

发挥好人力资源在企业管理中的作用，是企业兴旺发达的重要途径。河钢宣钢设备能源部“创新人力资源管理模式，实现人力资源优化配置”其意义在于：改变了原来的人力资源配置方式，打破工种、专业之间的界限，打破班组岗位之间的界限，疏通管理渠道，对岗位设置、人力资源、业务流程进行重新的整合与调配，通过岗位合并、流程再造、无人职守等措施，优化人力资源，建立系统化、专业化、区域化的人力资源管理模式。

1.区域化。以提高区域内管理的有效性为核心，将各种因素重新整合，包括管理范围的重新布局，强化车间对所辖设备、人员的管理力度。推行并岗、无人值守，解决人员数量连年下降造成的供需矛盾，降低人工成本，将弱势转化为优势。

2.系统化。以理顺业务管理流程为核心，将相关紧密的业务流程，按照信息反馈落实最快捷的原则对相关业务单元之间的联系方式进行重新的规划设计，去除多余环节，将工作流程简约化，系统化。

3.专业化。以突出专业的综合优势为核心，打破并模糊不同专业之间的界限，将不同的专业整合，形成优势互补，利用集团效应，强化专业管理，以适应动力厂设备的大型化、专业化、自动化。

三、优化岗位，强化区域管理

区域跨度大，是河钢宣钢设备能源部设备、岗位分布的基本特征，如何有效的加强区域管理，增强车间对区域内人、设备的配置管理，增强人力资源配置的有效性是人力资源优化的基本所在。因此，通过推行无人值守、合并班组、管理关系重新划分等手段，对区域内的人力、设备、生产关系关系等要素进行梳理和重组，优化岗位结构、优化区域结构，解决人力资源短缺，提高人力资源效能，理顺车间管理。

1.根据相距较近原则，推行无人值守岗位。将供电车间15站与5站“二站合一”，15站实施无人值守运行管理。合并后的新站共有人员14人，其余6人分流至其他人手紧缺的变电站。将一变电站、三变电站、西站合并，“三站合一”为西站，一、三变电站实施无人值守，8名供电运行工转岗为发电工，补充到TRT发电岗位，解决了煤气区域单人巡检的不安全隐患。通过以上措施行动，3座变电站“无人值守”，赢出了14名职工补充人手紧缺岗位。实现了人力资源“无中生有”。

2.对设备、设施区域相同的班组进行合并。煤气、低压蒸汽、压缩空气三条管网，并列分布，管线走向、路由一致，管理区域相同，但机构管理上分属两个车间三个班组。在点检维护上，各自管理，交叉重叠。为充分利用好人力资源，提高效率，将三个班组合成一组，划归燃气车间统一管理，三股线拧成一股绳，集中力量，有利于合理规划工作分配，充分发挥资源效能。

四、优化业务流程，推行系统管理

系统化管理就是依照生产工艺、业务关系的紧密程度，对人力资源进行优化配置，减少不必要的环节，提高信息反馈落实的效率，提高执行力。

在水系统的管理上，各环水泵站、制水站归各车间管理、各化验班组统一归检修车间管理，化验项目，数据结果要反馈到别的车间后，再协调落实加药、处理等事项，过程烦琐，渠道不畅。我厂将化验班组、制水、环水统一划归供水车间管理。保证了化验数据能够第一时间上报到各自管辖车间，及时落实加药处理。

锅炉、风机、发电是工艺联系紧密的动力系统，三者任何一方的参数波动都影响到另两方的操作调节，以前分属三个车间管理，在操作调节的配合上，需要经过各自车间、厂调等多个环节，往往贻误时机，且存在相互扯皮现象。针对于此，将锅炉车间和热力车间进行了重新布局，成立热力一车间、热力二车间，分管2500m3高炉区和8#高炉区的供风发电动力系统，优化了流程，理顺了管理。

五、优势集中，突出专业管理

1.强化管理，突出专业优势。在人员不增的情况下，抽出部分人员成立了点检站，整合专业技术人员优势，强化专业管理。点检站负责锅炉、风机、发电机、煤气加压机、汽柜、变电站、自动化等系统的厂级专业点检工作，同时对车间、班组级点检工作进行督导，

2.优势整合，实现集中管理。为强化维修专业力量，解决人力资源不足及工作量分布不均匀的问题，该部将发电车间电仪组划归检修车间管理，检修车间将仪表组及计算机组合并，分为1#和2#高炉、3#和4#高炉两个区域仪控维护班。这样在事故状态下保证了维修人员及时到达现场，把事故损失降为最低。

六、结束语

新人力资源管理范文第4篇

[关键词] 人力资源；和谐医院

[中图分类号]R19[文献标识码]C [文章编号]1673-7210（2007）11（b）-128-02

随着社会和经济的发展，人类的物质文化、生活水平和文明程度不断提高，“以人为本”和“和谐发展”已经成为现代社会和经济发展的新的价值取向。

1 和谐发展思想的形成与发展

2002年11月，党的十六大报告在阐述“小康社会”的特征时，提出了“经济更加发展、民主更加健全、科教更加进步、文化更加繁荣、社会更加和谐、人民更加殷实”六个方面的指标，这里已开始凸显出社会和谐的思想。2004年9月，党的十六届四中全会进一步提出“坚持以人为本、全面协调可持续的科学发展观”，这个发展观的核心就是以人为本、和谐发展，具体表现为农村与城市和谐发展、人与自然和谐发展、人与社会和谐发展、社会与经济和谐发展、政治与经济和谐发展、物质文明与精神文明和谐发展，全会还明确提出“和谐社会”的概念，其决议指出:“坚持最广泛最充分地调动一切积极因素，不断提高构建社会主义和谐社会的能力”。2004年12月6日，在中央经济工作会议上，总书记提出“坚持以人为本，努力构建和谐社会”的战略任务，并指出“要把人民群众迫切要求解决的问题作为工作重点，积极扩大就业，努力完善社会保障体系，逐步理顺分配关系，加快社会主义事业发展，维护群众利益，促进社会公平，构建和谐社会”。2005年2月19日，总书记在中共中央举办的省部级主要领导干部“提高构建社会主义和谐社会能力专题研讨班”开学典礼上发表重要讲话指出“我们所要建设的社会主义和谐社会，应该是民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会”，至此，“和谐发展”的思想已经基本形成。

我国在十六届四中全会中明确提出构建社会主义“和谐社会”的问题，这里不只是一个新概念的问题，更重要的是表明了我国今后在社会主义现代化建设中的努力方向和重要目标。总书记在2005年联合国首脑会议上发表重要讲话，会上他进一步提出了建设“和谐世界”的问题，并对如何建设“和谐世界”提出了四点具体意见。这表明“和谐发展”的思想得到了进一步的延伸与发展，它不仅是当今世界和社会发展的新主题，是人类社会发展规律的一种内在要求，是社会主义现代化建设规律的一种必然要求，同时也是我国21世纪现代医院发展的新的价值取向。

2 现代和谐医院的基本特征

2.1 现代医院的基本构成要素

医院是一个治疗和护理病人的机构，医院的构成要素包含很多内容，许多学者从不同的角度加以研究，对医院的构成要素有着不同的看法，没有一个完全统一的认识，笔者认为医生、患者和药品是现代医院的基本构成要素，三者缺一不可，形成一个有机统一的整体，其中医生和患者是主体，药品是客体，主体与客体之间的关系可以用图1加以表示。

从以上图示可以看出，在医院的三个基本构成要素中，蕴含着三对基本关系，即“医患关系”、“医药关系”和“患药关系”，在这里“医患关系”是指医生与患者之间的关系，“医药关系” 是指医生与药品之间的关系，“患药关系” 是指患者与药品之间的关系。

2.2 和谐医院的基本含义

“和谐医院(harmonious hospital)”的关键和基点在于“和谐（harmony）”二字。自古以来，“和谐”常常被用作对人和事的相互关系的描述，有协调一致、和衷共济、政通人和之意，也常常被用于对社会生态和政治生态的描述。《现代汉语词词典》对“和谐”的解释是“配合得适当和匀称”[1]。因此，笔者认为从现代医院的基本构成要素及其关系的角度看，和谐医院的基本内涵应该是指在医疗过程中医生、患者和药品三者达成的一种和谐关系。

2.3 和谐医院的基本特征

由于现代医院的基本构成要素是医生、患者和药品，和谐医院的基本内涵是指在医疗过程中医生、患者和药品三者达成的一种和谐关系，因此，和谐医院的基本特征就应该表现在以下三个方面：

一是医患关系的和谐，也就是说在医疗过程中医生和患者之间应该是一种相互尊重、和睦共处的关系。和谐的医患关系是医院和谐的核心，是医院和谐程度的重要表现，是医药关系和谐以及患药关系和谐的重要基础和根本保证。医院是一个服务人员和服务对象共存的群体，服务人员的主体是医务人员，服务对象的主体是患者，医患共存于一个空间之中，双方通过提供服务和接受服务的过程联系在一起。在这个过程中，医务人员的技术水平、医疗作风、对患者的尊重和患者对疾病与健康知识的认识、对医疗技术的认识、对医务人员的信任和尊重程度、对诊疗的遵从与配合程度等，特别是医患双方彼此尊重和信赖程度，成为构建和谐医院的关键。

二是医药关系的和谐，也就是说医生应该根据患者病情的具体情况开出适当的药方，科学帮助患者解除病苦。然而，近些年来，由于药品回扣的介入，使得一些医生违背常规的医疗原则，为了追求个人的药品回扣而给患者开具“大药方”，很大程度上增加了患者的经济负担，导致许多普通百姓有病不敢到医院就医，造成很不好的社会影响，这是医院不和谐的一种重要表现，同时也是医患关系日趋紧张不可忽视的原因之一。

三是患药关系的和谐，也就是说患者到医院就医应该听取医生的医嘱进行服药。然而，由于一些医生常常开具大药方，造成了一些不良的社会影响，因此，就出现患者不按照医生开具的药方买药、服药而自行减少药量的现象，有的患者不愿意到医院的药房取药，干脆直接拿着药方到医院外面的药店买药，这也是医院不和谐的另外一种现象，应该引起医院领导以及有关部门的高度重视。

因此，如何改善医生与患者、医生与药品、患者与药品之间的关系，成为构建现代和谐医院的重要研究课题。笔者认为首要应该革新现代医院的人力资源的管理，以下从革新现代医院的人力资源管理的角度，探索现代和谐医院的基本构建策略。

3 革新人力资源管理的基本策略

3.1 强化“以人为本”的管理意识

构建和谐医院必须始终把“人”作为管理的核心[2]，强调以人为本，强化“人本管理”意识，建立医院与社会之间、领导之间、上下级之间、机关与科室之间、后勤与临床一线之间、医务人员与患者之间，以及人与环境之间的和谐关系，不断完善科学有效的用人机制、育人机制和励人机制，从政策上促进、从制度上保证医院的创造活力，大力营造医务人员干事业、成事业的氛围。

3.2 建立科学合理的用人机制

选人用人是搞好医院人力资源管理的关键，是构建和谐医院的重要基础和根本保证。只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人机制，并进行有效的实施，选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为诸如薪酬待遇、培训开发等其他人力资源管理工作奠定良好的基础，也才能有效地缓解紧张的医患关系。公开就是对所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘，选择医德作风过硬的医生到医院工作；平等就是不论内部选拔还是面向社会公开招聘，都要做到一视同仁；竞争和择优就是要允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位要求匹配的最佳人选。

3.3 建立职责明确的岗位责任制

现代医院要想建立高效的运作机制，确保医院达到最大程度的和谐，必须相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位机构，要坚持按需设岗、精简高效的原则，做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰。现代医院要和谐，要求医院员工的能力应该与岗位要求相匹配，也就是医院中的每一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣应该与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验相适应。这种适应程度应该尽量达到一种和谐的状态，使每个人在该岗位上能够最大程度发挥自己的才能，作出最大限度的贡献，同时，使该岗位的职责能够充分得以履行，使医院发挥最大的社会服务效能。

3.4 建立公正合理的薪酬制度

薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具，是有效解决“医药关系”的重要手段。薪酬分配得当，不仅可以有效节约医院的人力成本，调动员工的积极性，而且还可以有效遏制“大处方”现象的发生，促使医院达成和谐的状态，保持良好的效益。如果薪酬分配不当，不仅会导致员工满意度下降，工作情绪低落，造成“大处方”现象反弹，而且还会导致一些优秀的人才流失，使医院的工作效率和整体效益下降，甚至可能会威胁到医院的生存和发展。因此，在现代医院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬制度显得尤为重要。

3.5 建立科学的绩效考核体制

在现代和谐医院的构建过程中，还应该建立有利于体现能力水平、反映工作业绩的岗位管理制度，绩效管理是医院人力资源管理的重要环节，其根本目的在于真实反馈人才的劳动付出，并为激励奖惩提供科学依据。绩效管理应该以岗位分类管理为基础，按照按需设岗、权责明确、精简高效、运转协调的原则，建立一套适合医院特点的岗位设置和组织体系，并结合实际对不同岗位的职权、责任、要求、目标、任务进行科学设置，明确不同的行政岗位、技术岗位的相关指标和工作要求，针对不同岗位的指标要求，在认真分析人才的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣的基础上，实行不同人才与相应岗位的科学匹配，最大限度地实现人才能力与岗位需要配置的优化组合[3]。绩效考核，必须健全完善能够反映岗位特点和人才实绩的科学考核标准，重点是要根据不同岗位的技术特点和工作要求，以及岗位责任大小、技术劳动复杂程度、工作量大小等不同情况，确定不同的绩效考核内容和指标，并将管理、技术要素和责任要素一并纳入绩效考核，通过不同岗位绩效标准体系的建立，实现对不同岗位的有效考核。

3.6 建立有效的激励约束机制

人力资源的激励与约束，是和谐医院建设中的重要内容。一方面要强化物质激励约束，特别是工资、福利、奖金等经济性物质报酬，通过物质报酬的涨跌、升降来形成对人才的有效激励和约束。另一方面要加大精神激励约束的力度，要创新晋升机制，把公开竞争机制引入到岗位竞聘、职务晋升上来，以竞争的形式把岗位轮换、职务升降建立在能力、业绩、贡献以及患者的评价基础上，而不应该只局限在对学历、资历和职称等方面的考核，在这里尤其应该充分重视患者的评价意见，才能够更为有效地促使各项关系的和谐。

[参考文献]

[1]中国社会科学院语言研究所词典编辑室.现代汉语词典[M].北京：商务印书馆，1994．455.

[2]王凌波,伍磊.构建和谐医院之管见[J].医院管理杂志，2006，13(6)：492-493.

[3]王志敏,向杰. 现代医院人力资源管理制度实务全书[M].哈尔滨：黑龙江教育音像出版社，2004.

（收稿日期：2007-08-28）

新人力资源管理范文第5篇

关键词： 企业 人力资源 创新管理

在世界经济一体化形势下，人力资源已经成为企业第一资源。特别在当前经济转型时期，面临金融危机的严峻形势，人力资源管理关系到企业的生死存亡。企业必须改变传统的管理方法，狠抓人力资源管理的创新，才能比其他企业更具竞争力，才能在残酷的竞争中取胜。

一、提高认识，高度重视现代人力资源管理工作

在当今时代，人力资源管理应被重新定位和评价。企业领导要充分认识到“人力资源制胜”的时代已经到来。现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者即人力资源。在现代人力资源管理中，人力资源的战略管理与公司治理的战略规划是一致的。任何一个企业，在谋求最大产出的同时，必然应高度重视人力资源的管理，通过对人力资源的优化配置，实现人力资源价值创造的最大化。

改革开放以来，随着HR管理的深入，大多数企业的劳动人事部门已改名为“人力资源部”。 但是名称的改变并不能说明工作到位，很多人力资源部门还是处于事物性的管理阶段，真正达到战略性高度的为数不多。在实际操作中，许多企业更关心的是资金和市场问题，对人力资源工作的认识还不够高，人事管理与企业发展战略脱节。

首先，人力资源管理是人与事的最佳结合，人力资源是促进企业创新，提高劳动生产率，使企业在竞争中立于不败之地的保障。一个企业只有拥有一流的人才，才能有效地掌握和应用一流技术，创造出一流的产品。不具备优秀的管理者和劳动者，企业的先进设备和技术只会付诸东流。可见，注重和加强企业人力资源的开发和利用，是实现企业管理由传统管理向科学管理转变不可缺少的一个环节。

其次，现代市场经济的发展决定了企业的竞争归根到底是人力资源的竞争。抓住了以人为中心的管理就抓住了管理的纲领，也就抓住了管理工作的核心。科学的人力资源开发和管理是保持企业旺盛生命力的关键之一。

因此，加强和创新人力资源管理不仅是人力资源管理部门的一个重要课题，也是企业决策管理者需要认真思考关注的一项重要工作。企业应树立人力资源开发是企业战略性管理的观念。

二、现代人力资源管理与过去人事管理有何不同

以前的人事管理可能仅限于人员的调动、档案的保管等一系列事务性的活动。现在的人力资源管理，研究如何实现企业资源的合理配置。不再把人看作是一种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。

三、在内外环境不断变化的形势下，创新企业人力资源工作

人力资源管理核心目标是“极大地激活人力资源”。企业应创造新型的人力资源管理模式。创新、提升人力资源管理的层次与水平，提升企业的核心竞争优势。

（一）创新人力资源管理的主要内容

1.人力资源规划。通过制定规划，保证人力资源管理活动与企业的战略方向和目标相一致，保证人力资源管理活动的各个环节互相协调，避免冲突。

2.岗位设计与分析。通过对工作任务的分解，根据不同的工作，设计不同的岗位，规定每个岗位应承担的职责和工作条件、工作要求等，这样可使每一位员工配置在最合适的位置上，以最低的成本实现人力资源效用的最优发挥。

3.制定员工职业生涯计划。根据员工个人性格、能力、兴趣、价值观等特点，结合组织的需要，为员工制定一个事业发展的计划，并为之不断开发员工的潜能。

4. 绩效评价。科学的评估每个员工对岗位的胜任性，通过考核可以发掘企业内部人才，将竞争和激励机制引入企业内部。 5.创造适合的劳动环境。企业中的员工，他们有思想、有感情、有尊严，这就决定了企业人力资源管理必须设法为劳动者创造一个适合他们所需要的劳动环境，使他们乐于工作。

再有，根据劳动法规和改革方向，针对企业的实际，建立起一套完整的、规范化的管理制度，使员工有章可循、有法可依。

（二）创新人力资源管理的主要途径

1.推进专业化管理，提高人力资源管理水平。战略性人力资源管理需要极强的专业知识，要切实提高人力资源管理部门、人员的专业知识能力，推进人力资源管理专业化。人力资源部长要从繁琐的事物管理中超脱出来，想企业战略、抓管理大事。

2.使用开发并重，重视员工素质的培养。企业不重视员工的培训开发，将无法适应以人力资源竞争为基础的市场竞争挑战，同时也是对员工不负责任的表现。随着技术进步、知识更新，对员工的培训和开发是不可避免的。经验证明，重使用不重开发，忽视员工素质培养，片面强调工作经验、节约成本、急功近利，实质上将来会给企业带来极大的浪费。

3.建立科学的人才选拔制度。实习公开招聘、竞争上岗、合同管理，使员工能进能出、职位能上能下，真正做到“能者上、平者让、庸者下。”

建立施展才华的舞台。不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位负责人如果干得不错，企业没有合适的更高职务再晋升的时候，应该为他提供发展的空间和展示才能的机会，比如鼓励其上新项目，提供资金等扶持，或实行股份制，用股份留住职工。

4.建立科学的分配激励制度。调查研究发现，在自然状态下，员工只能发挥20% ～30%的能力，如果充分调动员工的积极性，其潜力可发挥到80%～90%。企业应建立科学的分配激励制度，使之有利于充分调动员工的积极性。

新人力资源管理范文第6篇

一、建立和完善组织内部人才队伍的建设规划

企业组织内部人才队伍的建设规划应包括五个方面的内容：一是预测。二是配置。三是培养。四是使用。五是管理。预测就是全面摸清掌握现有企业组织内部的人力资源底数，并分别建立人才队伍的档案，在与同行业先进企业对标的情况下，结合企业发展战略中的人力资源宏观布局、层次结构、发展模式和素质要求，并与企业组织内部的战略发展规划，对人力资源的诉求相结合，预测人力资源的发展走向和总体需求，这是规划的核心环节。配置就是在岗位核编的基础上，按照岗位的设置要求，针对岗位素质进行人员配置，同时掌握暂不符合岗位素质要求的情况。培养就是按照达标上岗，一岗多专，后备资源等多方面要求进行有计划的培训、培养。使用就是按照达标上岗的要求，优先使用达标的人力资源，并掌握时机合理使用后备人员，促进提高。管理是规划的总擎，必须以满足发展要求，实现预测培养，建立梯队层次，公平使用配置来管理好人力资源的发展规划。

二、深化人力资源管理制度改革，为人力资源发展提供制度保证

多年来的企业弊端就是干部能上不能下，一些领导干部由于历史的原因，在特定的历史条件下确实为企业做出了贡献，付出了青春和汗水。但战略观念、技术发展，业务能力、创新思维、管理水平确实越来越跟不上企业未来发展要求，那么就要从制度上建立要求实现干部能上能下，为能者让其路。推行岗位竞争上岗制度，通过竞聘的方式选出能人，使优秀人才脱颖而出；通过制定合理的文件和规章制度，进行科学规范管理；这样的制定规范一旦建立，通过可持续化的有序实施，既不伤感情又不阻热情，就会逐步实现企业组织内部的人力资源管理的科学化、规范化、制度化。

三、创新人力资源开发与管理机制，储备企业未来发展人才

心理学家马期洛的需求层次理论，把人的需求从低到高分为五个层次，既生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。我们在进行人力资源管理时，应把起点定在满足人的最高需求上，即满足自我实现需求。那么要创新人力资源机制，实现激励，改变被动的培养方式，以实现自我需求，促进员工自我提升，破解企业目前人力资源不足的困境，就必须创新人力资源管理机制，储备企业未来发展人才。

（1）建立不同的晋级通道，避开独木桥。“学而优则仕”是中国的文化传统，在我国多数企业内部多年来也形成这样的传统，就是把大量表现优异的专业技术人员提拔到行政管理岗位。在行政管理岗位的晋级通路上形成大量技术人员只能有这样一种晋级方式，等待提升的形式，由于管理干部的职数有限，晋升缓慢，很多优秀的人才不能得到应有的承认，也就是需求受挫，挫伤了学习提高的积极性，如果在行政管理岗位外，另建立一条技术人员等级的晋升通道，就可有效避免挫伤这部分人员的工作积极性。目前，公司试行首席工程师制度，还应该建立主任工程师和主管工程师的等级标准，为更多的技术人员提供不同层级的承认标准，提高工作积极性，促进自我提升。

（2）建立灵活的用人机制，实现个人价值最优化。在建立不同的晋级通道的同时，还要建立灵活的用人机制，形象地讲就是建“H”和“h”的用人机制，“H”就是在行政管理序列和技术人员序列之间建立通道，可实现相互间的位置和角色的互换，这种方式可以避免在一种序列中走到底，对于组织来讲，回避了在人才培养和使用过程中，由于初始考评和后续发展、表现与实际适应不符而带来的错位安排的问题。对个人来讲也打开了实现多种方式发展的通道，更加有利于促进个人的主动学习，主动自我培养，自我进步。“H”用人机制的建立，有利于使在行政管理岗位上工作到一定年限，而又再晋级无望的有技术水平的人才，转换到技术序列，既给后续的人才让开发展的机会，又不会过于挫伤这部分人员的积极性和自尊心，便于建立更和谐的人力资源体系。“h”是指在初级行政管理人员和技术人员中交叉培养，然后选择更适合个人发展道路的人力资源体系。“h”的人力资源体系对进入企业组织内部一定年限的员工提供了复合培养平台，便于员工更好地充实自己各方面的知识和经验，便于企业在员工培养过程中，认真考核员工在各方面的素质，对转入何种通道晋级培养提供依据。灵活的用人机制，体现了“以人为本”的人力资源核心思想，使员工实现自我价值最大化，使企业实现人尽其才、人尽其用，人力资源使用价值最大化。

（3）建立“青苹果”计划，储备后备人才。企业的发展后劲决定于人才的储备厚度。在传统的人力资源培养的基础上，如何重点培养在未来企业发展的领军人物，就是“青苹果”计划提出的缘由。所有的员工进入企业后不会马上表现出各自优势，而且有些表面的观感与个人实际甚至还相差很大，所以企业这时对员工的培养可进行普遍培养的方式，可将员工安排到各个岗位进行历练，并适时进行岗位轮换，以便使员工掌握企业的运行情况及学习更多的知识和经验。经过一段时间的历练后，每名员工的秉性能力和适应性就会显现出来，这时将在行政管理和技术质量研发方面有发展潜质的人员选进行重点培养，就是“青苹果”计划。具体做法：在进入企业三年以上大学本科毕业生中，通过人力资源方面的考查，在各个方面选拔突出人员进行行政管理、技术质量研发方面的重点培养，通过在不同岗位进行有意地锻炼考核，发现其在行政管理还是在技术质量方面哪方面更有发展潜质，然后进行重点培养，为企业提前储备后备人才。由于有“H”制度的前提，所以不必担心培养发展后期出现后劲不足问题而出现的培养偏差。

四、建立人力资源评价体系，保证人力资源发展计划健康运行

完善的人力资源制度，积极的人力资源培养体系对人力资源的健康发展起到了保证作用。作为整个体系的有效补充，建立一整套人力资源评价体系也是现代人力资源管理的要求，评价体系的任务就是一方面评价现有行政管理人员、技术人员能力是否适应岗位要求，一方面评价培养、培训计划的执行程度，整个体系应包括：

第一，建立个人月自评表，从德、智、勤、政、廉多方面评价本人的月工作完成情况。人力资源部门在建立个人自评范围时，应尽量定性与定量相结合，合理赋分，对个人月自评的情况由上一级直接管理者给予评价，对自评情况结果评分赋分。

第二，导入“360”多维度个人评价方法，对主要管理岗位人员和主要专业技术人员每年进行一次个人多维度匿名评价，包括个人的领导，同级、下属参加评价，内容包括工作能力、个人性格、团队精神、岗位适应性等，评价结果与本人见面，并由人力资源部门人员给予改进建议。

第三， 建立个人年绩效评价制度，由主管领导根据一年的个人自评情况和全年绩效完成情况，对直接下属进行全年总评，并按比例评出优、良、胜任、不胜任，并把结果与个人见面，允许个人对绩效结果提出异议，并越级进行绩效面谈。对评价结果优进行奖励，胜任进行面谈，不胜任调整。

第四，建立员工培训、培养执行情况的评价制度。根据年度的培训计划，专人负责，监督检查培训完成情况。对“青苹果”计划的被培养人也按“导师带徒”的方式，由专职培养人一对一地进行跟踪发展情况，年进行一次全方位的评价。开展各岗位的职工技能竞赛活动，通过竞赛的结果评价“导师带徒”的效果及整体操作人员队伍的素质状况。

新人力资源管理范文第7篇

1.1保证人员配备数量的充足

人力资源管理有较多功能模块，对岗位职责予以细分，且需要相应员工负责。故而在企业内部可设置经理、人力资源规划与招聘员工专员、员工职业生涯规划管理以及开发与培训专员、劳动关系管理与薪酬管理专员等。每个人员需确保各自岗位职责落实到位。

1.2经费保障

人力资源管理需开展招聘、考核以及培训等工作，成本较大。若缺少经费，则部门工作难以顺利开展，故而企业可在年度预算中纳入人力资源保障经费，并将其落实到位。若企业当前没有预算，则可参照以往人力资源管理明细支出，以后每年可将上一年的预算明细作为参考标准，还可结合将要开展的人力资源管理工作内容对预算适当增加或者减少。

1.3技术支持

在当前知识经济时代，技术为企业持续发展提供支撑，故而需对可使用于企业集团内部且具有优良衔接性的人力资源管理软件系统予以开发，而后经由该系统对现有人力资源工作流程予以规范，促使企业人力资源管理水平与效率得到提升。

2创新人力资源管理流程

创新流程即跨越部门与职能界限，重新整合作业或者管理流程，对新型管理秩序予以构建。需与企业强化内控体系建设与制度建设的具体要求相结合，对具备完善性、高效性以及畅通性的人力资源管理流程予以建立，构建人力资源战略决策机制，将企业领导人员作为主要负责人，而后在此基础上加强部门间协调。对人力资源部门的相关职能予以强化，促使人力资源开发与管理流程更加协调与顺畅。与此同时，还需基于岗位评价分析，优化基层班组与机构的设置，加快员工合理流动，构建与企业发展要求相符的人力资源管理流程。此外，企业还需结合当前新形势对人才流动程序予以重新设计。较长时间内，企业多应用行政调动方式开展员工职务或者岗位的变动，其中有较大主观成分，为暗箱操作提供机会。此时需基于岗位分析对人员予以合理配置，并在企业内部开展全员竞争上岗，构建管理科学、运行通畅与协调、能力出众且高效、规范有序的管理体系与“岗位靠竞争、用人凭实力、薪酬靠奉献”的用人分配机制。这样可促使企业人力资源进口有序且出口顺畅，同时还能确保储备的合理性与流动的畅通性，进一步对资源予以高效利用与优化配置，提升管理效益与工作质量。

3增强企业自主创新能力

企业自主创新属于系统化工程，即企业开展自主研究，将自身难题解决，攻破生产难关，在企业生产经营中使用新管理模式、新技术以及新工艺，重新组合生产要素，并经由市场将其价值体现出来，促使企业实现利润最大化的目标。这就需要企业构建自主创新体系。该体系的构建可促进企业持续创新与发展，同时也有利于企业结合自身技术开展技术创新工作，例如技术研发、改造，还可促使企业开展科学规划并对创新资源予以整合优化。对于企业而言，若想参与国际市场的竞争则一定要具备市场竞争能力，其属于持续发展动力与核心竞争力。构建自主创新体系需充分结合人才优势、技术优势、资源优势以及创新优势，构建具有长远性的竞争优势，掌握新型技术，增加自主知识产权数量，进一步提升企业核心竞争力与自主创新能力，促使企业获得可持续发展。

4合理使用岗位劳动评价

岗位劳动评价即结合相应标准与依据分析岗位工作内容、责任、资格条件以及难易与复杂程度等，并最终获取系统性评价。而不断创新并发展岗位劳动评价时也增加了对劳动责任评价与劳动技能的重视。在企业人力资源管理体系中使用岗位劳动评价需遵循以下步骤：首先初步制定岗位劳动评价标准。即结合相关标准，并与企业自身状况相结合，对内部意见予以征求后初步明确岗位劳动评价标准，而后结合环境、难易程度、工作技能以及责任等对价值量比重予以设定。其次，开展岗位自评，且初级结构开展初评。企业岗位自评主要由评委会开展，其成员包括企业领导、部门负责人、技术员工与劳动员工。结合上一步骤中制定的初步定稿标准对各个岗位开展对照打分，明确评价结果。而后在初级结构开展初评时要结合上述结果，按顺序重排岗位劳动综合评价，并与岗位具体状况相结合，合理划分岗位等级，并向上级评委传送评价意见与结果。然而，中级评委会开展评价。中级评委会主要成员为企业人力资源部员工、参与岗位劳动评价相关人员，对企业各部门的核心岗位予以分析明确，同时还要确定有较高等级或者工作条件变化较大的重点岗位，评价人员开展实地研究与考察，获取一手资料，理性认识关注岗位而后再开展评价。评价结果出来后结合多方意见适当修改并完善评价结果。最后，综合平衡岗位劳动评价。结合岗位津贴制度与岗位劳动评价，综合平衡岗位劳动评价。首先需基于国家对工作环境的定义，经过统筹思考后对劳动时间与工作环境与国家规定不相符的劳动岗位予以明确，合理区分环境比较差的岗位，对津贴范围予以确定，平衡岗位劳动综合评价。

5基于胜任力创新人力资源管理体系

不同企业拥有不同的使命、战略以及价值观，故而企业基于胜任力开展创新人力资源管理其方法也具有差异。企业面对的市场环境与竞争对手存在差异时，在构建胜任力模型时其项目也存在差异。具体可通过以下步骤创新基于胜任力的人力资源管理体系。

5.1明确对能力模型予以构建的预期目标

这样可确保模型目标与企业发展战略更加相符。企业员工与企业发展需要是否相适应、能否贡献于企业发展对于企业而言属于重要因素，决定战略目标能否实现。在对基于胜任力的人力资源管理模型予以构建时其出发点应为企业战略，由上而下对企业实现战略目标时所需的组织能力予以分析，而后逐层分解战略指标，最终对胜任力模型予以构建。企业在分解战略时要保证每一个部门与每一个岗位均涉及，使企业内部所有部门与员工均将战略作为工作目标，并分析岗位职责与员工素质要求，构建基于胜任力的人力资源管理体系。此外，该体系的成功还离不开企业沟通与调节的有效性。企业构建胜任力模型工作众多，从人员准备到组织准备，从技术方法到具体执行，该过程离不开管理层与员工的共同努力，由此会产生较多矛盾，此时企业要开展有效沟通与协调，确保可成功构建胜任力模型。

5.2验证并评估胜任力模型

成功构建胜任力模型之后要将其有效衔接于人力资源工作。企业要对胜任力模型予以宣传与推广，使全体员工均有所了解和认识，鼓励员工提出意见与建议，经过沟通交流后增强职工的理解与认同。要促使员工理解胜任力模型，其前提为该模型可对企业行业与特色予以充分反映，并持续调试于动态经营环境中，使其与企业发展相符。企业获取反馈后邀请专业人士分析诸项能力的重要性，评估模型应用效果并进行反思，及时发现问题并予以调整和改进，使其有效性得到保障。

6创新企业各项管理机制

6.1绩效管理机制

企业在开展绩效管理时需持续强化并激励员工创新意识。企业在对组织信息予以强化、对员工意识予以引导、促使员工行为更加规范以及实现组织目标的过程中均离不开绩效管理。创新企业绩效管理机制可通过以下途径：首先，明确企业不同战略阶段开展自主创新的重点、范围与管理、技术创新的主要目标；其次开展逐层分解，细化不同阶段创新目标，使其涉及到各个具体岗位，并促使该岗位人员将其当做工作目标；然后对考核指标予以设置，对员工创新目标实行情况予以不断考核，促使员工创新意识得以增强，而后积极开展自主创新；最后为完成情况较好的员工提供鼓励，为完成效果欠佳的员工提供鞭策与扶持，促使全体员工的创新热情与能力得到提升。

6.2薪酬制度

企业在开展薪酬管理时要注重为创新型人才提供长期激励或者非物质激励。创新型人才有较长的成长周期与学习曲线，故而其引进与培养成本均比较高，对于各个企业而言均属于紧缺型人才。企业要促使自身创新能力得以提升就一定要采取措施吸引并留住创新型人才，保证创新型人才队伍的稳定性，并促使其持续壮大。薪酬不仅为劳动报酬，还为员工个人价值，属于留住人才的重要因素。创新薪酬制度需做到以下几点：其一，重视报酬重要性，不管是经济性还是非经济性。前者为工资、实物以及奖金，后者为工作环境、成就感、发展机会等，难以用金钱衡量，又可称为非物质激励。企业通常比较注重物质激励，而忽略非物质激励，实际上当物质激励比较平衡时员工更注重非物质激励。故而企业需为员工制定良好工作环境，并提供学习和发展机会，促使员工实现自我价值。其二，注重短期激励与长期激励。前者包括奖金与工资，后者则包括期权或者股票。创新型人才通常掌握企业核心，属于人力资本，具有变动性。因此企业不仅要重视短期激励，还要注重长期激励，以留住人才。

6.3创新人才的培训开发机制

企业要开展定期培训，以培养并提升员工创新能力。培训开发可促使员工技能得以提升，且其行为与态度也会得到改变。首先需明确培训开发的目标；其次在开展需求分析时了解员工基本情况，弄清与企业实际需求的差距并予以针对性弥补；而后制定培训计划，确保其科学合理性；评估并反馈培训开发效果，在日常工作中创造条件，使员工在实际应用过程中可对创新知识与技能予以掌握；最后结合评估结果与员工实践状况不断调整与优化培训开发系统，更好为提升员工创新能力服务。

7结束语

总而言之，人力资源属于资本性资源且具有特殊性，对于企业而言其处于核心地位。对人力资源开展有效管理成为企业对竞争优势予以获取的主要来源。企业需激活人力资源，坚持系统思路与战略眼光，结合企业需求实际对人力资源开发与管理进行优化，构建合理的人才选用聘任、绩效管理、薪酬管理以及培训开发制度，留住创新型人才，促进企业的持续科学发展。

新人力资源管理范文第8篇

专家型组织是新经济的主导性人力资源战略。新经济是以数字技术、网络为平台，以高新技术产业为体并带动其它产业升级的经济体系。新经济中，技术变化快、市场成熟快、竞争水平高，企业趋向同步发展与同步作业最大化。因此，企业大量需要的是高知识、高技能、高自治、高创造力、高责任感的专家型员工，而不是传统经济中从事简单劳动、被监控的工人。专家型组织，有着以下优势：人力资源向专家转化、组织向专家团队转化、管理以专家为中心、经营以专家为主体。因此，它比传统组织拥有更多先进知识、先进技能的来源，拥有适应变化、加速发展的创新力量，从而获得更多的竞争优势。

一、专家型组织的特点1、职务定位专家化。

2、专家职位扩大化。

3、通过内部训练和外部招募组织合格的专家型员工。

4、专家队伍结构合理。

5、使专家型员工得到更多的自治、更多的职责、更多的尊严、更多的利益。

6、建立专家之间交流、沟通、学习、合作、整合的组织机制。

二、我们需要什么样的专家对专家的认识，人们存在一些误区。需要澄清的，第一、专家不等于高学历，硕士生、博士生不一定是专家。从本质上说任何博士生与一年级学生一样都是学生，只要他尚不具备解决某一专业领域问题的能力；第二、专家不等于高职称；第三、专家不等于经验多的所谓实干家，个人经验再多，相对专业领域人类知识积累而言也是十分狭窄的。

面临知识、经济的挑战与机遇，我们需要的专家型员工应该具备以下备件：

―较高的智力。如记忆力、分析力、决策力、学习力。

―较高的情商。如自我评价能力、对他人的评价能力、合作能力等。

―较高的逆境商数。如忍耐力、坚持力、远大抱负、信仰。

―基础知识与基本技能。如读、写、说、电脑与网络操作能力等。

―掌握专业领域内系统、广泛、前沿的理论知识与相关应用领域内全面、较高的各项技能。

―拥有专业领域与相关应用领域全面、丰富的经验。

―具备专业领域及相关应用领域的学习与创造能力。

―专业领域的知识、技能与国际规范接轨，向国际水准靠拢。

―在专业领域与相关应用领域中，能够独当一面，具有设计多种选择方案、进行优化分析、达到精细效果、解决问题、完成职责的综合能力。

―有职业道德与商业道德。如恪尽职守、忠于承诺、有责任感、追求完善等。

专家的水平，在各自的领域内可分为企业级、省级、部级。企业之间的竞争就是专家型员工水平级别的竞争。只有拥有部级水平以上的专家团队才最终会赢。因此，我们需要部级水平的专家，更需要世界级专家。否则，就会输掉同优秀企业的对抗赛。

三、造就专家型员工，扩大企业中专家型员工的比例要实现这一目标，内部训练和外部招募是两种截然不同的有效策略，不过，这两方面都建立在员工走专家化道路的觉悟和职业生涯规划及实施努力上。员工的职业生涯规划要走好3步棋。第一步是探索与学习阶段，这一时期的重点不在赚钱，而在赚取成为某一领域专家的知识资源；第二步是利用知本资源谋求职务升级发展；第三步是适应形势变化，做到终生学习，不断更新知识、技能、经验。

（1）扩大专家化范围在传统经济时代，企业一般只需工程技术、财会等少数领域的专家。在今天，需要专家的领域有了扩大趋势。营销领域需要众多门类的专家，如公关、广告、销售渠道管理、产品经理、市场调研与分析等。管理领域也需要更多的人力资源管理、信息管理、知识管理、研究与开发管理等专家。甚至在生产一线，建立在信息技术基础上的大规模定制方式，也需要被授予生产现场控制权、责任扩大、能力更高的技术（专家）型工人。

（2）专家队伍必须结构合理专家型组织集合了众多的专家，这些不同专业领域的专家，根据企业战略的要求，形成完整合理的结构。缺乏某一方面的专家，会拉整体工作的后腿。问题是一些企业根本就没有战略规划。因此，他们组织的专家团队结构肯定是的混乱的。结构完整的专家团队，需从两个方面考虑，一是纵向管理层次。企业需要的专家有3类：集团管理专家，事业单位（如事业部、子公司）管理专家、职能部门管理专家。二是从横向职能分，可分为人事管理、财务、营销、研究与开发等方面的专家。不同层次、不同职能的专家，其知识结构、经验结构、职业道德结构是不同的。

四、使专家型员工得到更多的自治、更多的职责、更多的尊严、更多的利益这种做法的目的，一是为了留住专家；二是最大地激发专家的能力和潜力；三是适应知识经济对创新与应变的要求。在技术与市场变化快的产业中，在规模定制的经营方式中，实际起职能性领导作用的是研究开发部门和营销部门及生产部门的管理者、业务人员。因此，给予他们以上条件才能使他们更好地发挥积极主动、快速行动、创新应变的作用。贯彻这一原则采取下列措施是必要的：

一、改变对专家的领导方式，放弃指导、命令、现场与过程的操纵控制、人治等做法，采取目标管理、组织协调建立共同价值观与共同景愿、适当的授权自治、产权制度制衡、平等交流、支持服务等方法。

二、承认专家型人才的知识资本价值，通过分红、参股、股票、期权股等手段，使他们分享剩余价值，从而最大限度地调动专家型员工的努力程度，留住人才。

三、帮助每个专家人才设计和实施个人职业生涯发展计划，使其专业能力提高、职务提升与企业人力资源战略相吻合。

同时，应建立专家之间交流、沟通、学习、合作、整合的组织机制，这是为了提高、发挥团队智商优势，提高团队的整体创新能力。建立该机制的措施有：

―建立上下级平等交流、沟通、合作的管理方式。

―推行专业互补的专家合作方式。

―推行打破部门隔离的跨部门工作小组和矩阵结构的组织形式。

―采取流程规范、网络化交流与管理、扁平化组织等做法，减少管理层次。

―推行跨边界、甚至无边界的学习合作方式，与国内、国际上的机构、顾客、贸易伙伴进行交流、学习、合作。这种方式如能利用网络平台将更有效率。

新人力资源管理范文第9篇

关键词：新经济时代　人力资源　管理创新

中图分类号：C913　文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2011)02-292-01

新经济是相对于“传统经济”而言的，是指在全球化资源配置基础上，以信息和网络技术为支撑，由高新科技产业驱动，以创新为核心，可持续发展的经济，是经济社会发展的一次大调整。知识化、创新化、全球化、网络化、科技化是其明显特征。

新经济的涵义有广义和狭义之分，广义上讲，新经济就是信息经济、网络经济。狭义新经济是指上个世纪90年代以后在技术进步和全球化共同作用下所出现的一种相对于传统经济的新经济形态，它与传统经济的本质区别就是在实现低通胀和低失业率的情况下经济持续增长。

一、新经济时代对企业人才的素质要求

新经济时代，知识型人才是新经济的主体。新经济时代所需的人才，不同于工业经济时代，新经济时代要求企业人才高素质。

1.创新型人才的素质要求。创新是新经济时代的主题，新经济需要的是具有创新性的人才。首先，随着信息技术的发展，计算机的广泛运用，电脑将取代一些脑力劳动。例如：信息记忆、信息的检索、复杂的计算都可用计算机完成。也就是说，计算机的应用，要求我们具有综合的研究、判断、逻辑推理能力，高度的创新意识和创新能力。其次，在新经济时代，产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。知识产品的生产，最重要的生产资料不是设备和工具，而是人的知识的能力，特别是人的创新能力。另外，商品的价值不再是劳动者体力的简单转化，而是劳动者知识的转化。所以要求劳动者必须有较强的创新能力。科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。技术对经济增长的贡献率，在20世纪初为5％～20％，90年代为70％～80％。由此可见，科技创新是发展的关键。唯有创新，包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等，才能提升经济竞争力。所以，新经济时代需要创造性人才。

2.个性化人才的素质要求。在工业社会，生产是标准化、大规模生产；而在新经济社会，生产是个性化。在这样的经济环境中，谁能设计出个性化的适应不同层次消费者需要的产品，谁就能在市场竞争中取胜。所以，经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才，就是让其个性得到充分发展。员工适合学什么，就让其学什么；适合干什么，就让其干什么。员工有哪一方面的兴趣与特长，就让其在哪一方面充分发展。当然，个性发展，并不是发展个人主义，更不是否定集体主义。个人的发展必须与社会的需求相吻合，必须与所在组织的需求相适合，这是个性化发展的基本前提。

3.复合型人才的素质要求。所谓复合型人才，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合，是智力因素与非智力因索的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的，这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现，它必须借助多种知识、多种技能的综合来完成。社会越发展，创新的复杂程度越高。高度复杂的创新需高度发展的能力系统，也就是对知识而的要求越来越宽。实际上，不用说创新，在新经济社会就是对付日常工作也离不开综合能力。日本学者曾说过：“单一能力时代已经结束了，只有具备综合能力的人，才能在现代竞争中获胜。”所以，复合型人才是新经济时代企业所需的人才，同时也是企业的稀缺资源，企业要努力培养这种资源。

4.合作型人才的素质要求。在新经济时代，许多项目只有通过合作的方式才能实现共赢，信息社会本身就是一个合作的组织，银行是网络服务，信息是网上共享，创新是多种知识技能的协作。因此，新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。在这样的社会，需要更紧密的联系和协作，需要借助集体的力量和他人的力量，才能发挥自己的才能，取得事业的成功。也就是说，在新经济环境中，要从事科研、发明、创造，或从事生产和经营，靠一个人的力量是难以完成的。美国学者认为，竞争是工业社会的价值观，而新经济社会的价值观是合作。因此，合作型人才是新经济时代企业所需求的人才。

二、新经济时代企业人力资源管理创新

新经济时代对人才的要求具有创新性、个性化、复合型和合作型的特点，这给企业的人力资源管理也提出了新的要求，这是企业内外环境变化的迫切需要。因此，在新经济时代，我国企业人力资源管理应该根据新时期人才的特点进行创新。

1.构建企业创新文化。在新经济时代，创新已经成为这个时期的主题，企业的发展需要创新的理念来驱动。企业的人才观是企业文化的核心，也是管理的核心，吸引和留住创新人才已成为企业最关切的问题。伴随着中国经济和科技高速度发展而成长起来的新一代员工，思想开放、技术精湛、自信自强。要想吸引这些人中的佼佼者，企业管理创新必须建立创新文化。企业应致力于创造一个激励型，充满创新氛围的开放环境。以利于发明创造和未来技术的研究与发展，企业要提倡挑战性思维。挑战性思维鼓励广大员工对现实状态提出质疑，不断思考和创新，企业这种文化氛围会激发员工的创造性，增强员工的竞争能力，并会以此吸引大批优秀人才加盟。企业要设立能激起人们奋斗精神、愿为事业共同努力的目标，在充满生气的创新环境下，企业的发展才能适应时代的要求。

2.因人制宜，实行柔性管理。在新经济时代，知识型员工是企业发展的关键，真正才华横溢的人才，往往是充满个性而难以驾驭的，这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的刚性管理方式，运用柔性管理，给员工创造一种宽松的环境和气氛，给他们更多的授权，让他们成为工作的主人，不断学习，不断提高，从而激发员工的创造欲，使才华横溢的人才的潜能和天赋得到最大程度的发挥。

3.把企业的发展建立在人才成长的基础上。新经济时代改变了企业经营的外部环境，变化的环境使得企业的发展带有很大的不确定性，因此，新经济时代的人才时刻在思考着个人的职业生涯。所以企业要转变传统的人力资源管理的理念，将员工的发展与企业的发展紧密地结合起来，在让员工和企业共同承担风险的同时，让人才能够分享企业发展的成果，让人才能够实现个人价值。要强化以下因素：个体成长――员工对知识、个体和事业的成长有着不断的追求，存在个人能够认识到自己潜能的机会。工作自主――建立一种工作环境，员工能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下完成组织交给他们的任务。业务成就――员工的工作业绩能够达到一种令个人足以自豪的水准和质量水平。

新人力资源管理范文第10篇

关键词：创新人力资源管理；和谐发展；双赢

1人力资源管理所面临的挑战

1.1保险主体的增加使人才竞争日趋激烈

随着保险市场的逐步开放，为行业人才带来了莫大的机遇。保险市场新主体不断增加，保险业的“人力资源争夺战”越来越激烈，随着中国加入WTO和保险市场的进一步开放，外资保险公司也开始与国内保险公司一起“逐鹿中原”，已经成为国内保险业这场争夺战的又一支“主力军”。外资保险公司诱人的发展前景、培训机会、先进的管理体制和较高的薪酬，对保险业内人才具有相当的吸引力。调查显示，保险业已成为金融人才流动最频繁的行业之一，这对保险公司人力资源管理在稳定人才队伍方面提出了更高的要求。

1.2保险业经营环境变化对队伍素质提出挑战

政府人力资源观趋于全局化和结构平衡。未来政府将以更加全局的方式协调不同群体之间的人力资源发展和投入。保障弱势群体并限制垄断部门，在价值创造、价值评价和价值分配中寻求公平与正义。以《公务员法》和新《劳动合同法》为代表，政府为推动宏观人力资源管理的规范化和制度化正在加紧建章立制。未来政府将为各方利益主体提供一个公平且规则明确的博弈空间。在此背景下，公司人力资源管理将面临从内部制度建设到外部法律规范的转变。在“法制管理时代”，公司的人力资源管理需要加强自身的法律理解等能力。同时在现行的保险教育观念、教学计划、课程设置和师资状况等有待实现根本性转变。

1.3人才竞争向专业化和复合型的竞争趋势发展

其特点有二：一是人才的需求趋向专业化，市场竞争必然使经济、管理的技术朝专业化方向发展，人才发展本身也朝专业化方向提升。二是专业人才的竞争朝高新科技信息、保险营销、精算、理赔、保险法律等专业转移，使人才专业的门类更加齐全，专业之间相互融合、渗透，人才向一专多能发展。据调查，我国目前保险从业人员大概有120万人。但就全国而言，整个保险从业人员在数量、结构、素质等方面跟不上保险市场发展的需求。保险行业的精算、核保、投资、理赔、展业等专业人才的培养是一个渐进、累积的过程，而我国保险专业本科人才的培养也仅仅是近几年才起步的。目前，我国各方面的保险人才都严重不足，尤其是保险精算师等专业技术人才和了解国际保险市场情况、熟悉国际保险法律法规的复合型人才更为短缺，市场严重缺乏高学历、懂管理、重服务的高级管理人员。

2保险公司自身人力资源管理存在较多问题

（1）目前公司人力资源管理理念相对滞后。主要表现为各级领导干部对人力资源管理理论学习和研究不够，人力资源观念及人力资源制度滞后于社会经济的发展。目前，公司仍有部分领导干部还停留在把人仅仅视为成本的传统人事管理理念上，仍然停留在“以事为中心”、因事择人、重事不重人的传统人事管理理念上，在管理上多采用“管、卡、压”的方式。

（2）公司人力资源结构不合理。在人力资源层次方面，若以塔型来形容保险公司人才队伍的结构，那么目前公司不仅缺乏构建“塔尖”的高、精、尖复合型人才，而且需要大力加强铸造“塔基”的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面，优秀的高级管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺；另一方面，无法适应新形势发展和做强做大战略需要的低层次员工却形成了较大的冗余。在员工岗位结构方面，管理岗位员工远远多于业务岗位员工。人才短缺与人员“富余”的现象并存，管理、业务岗位倒置现象严重，人力资源的结构性矛盾突出。

（3）员工激励机制效果不明显。在竞争激励方面，未能充分发挥岗位与岗位间的竞争、职位与职位间的竞争作用，致使保险公司岗位工作效率和积极性偏低；在考核激励方面，员工绩效考评机制还不完善，考评办法缺乏量化指标，在操作上仍有感情的因素；在长期激励方面，尚未完全建立员工的长期激励体制，使员工对个人未来的信心缺失。虽然天安保险公司在员工激励措施方面作过不少的尝试。但总体效果却不明显。

（4）人力资源储备明显不足。现下公司内部各岗位均是“一个萝卜一个坑”或“一个萝卜几个坑”的状态，一方面迫于人力成本的压力，一方面苦恼于人力储备的严重不足。同时，在某种程度上还采取组织安排的做法，对部分员工“一岗定终身”，从而制约了公司人力资源潜能的充分发挥。

（5）员工对公司的忠诚度面临严峻考验。一方面，人力资源管理的种种不足导致员工信心的衰退；另一方面，市场新主体的不断进入使员工的选择趋于多样化；再一方面，保险公司现有员工有一部分考虑问题感性化，认人不认同公司的情况还存在。这些，对公司现有员工的忠诚度均有较大的影响和考验。

3对构建保险公司内部和谐人力资源管理的建议和对策

3.1重塑公司人力资源管理理念，建立大人力资源管理格局

不同的管理理念，导致不同的管理方式；不同的管理方式，导致不同的管理结果。在和谐环境下，重塑公司人力资源管理理念，是实现企业和谐发展的基础。

（1）公司系统上下，尤其是各级领导要真正树立“以人为本，科学发展”、“人才先行”、“快乐工作”的理念．不是仅停留在口号的层次上，而是真正将员工视为管理的主要对象和公司的重要资源，将员工视为工作的合作伙伴，充分尊重个人价值。（2）各级人力资源管理者要真正认识到人力资源管理发展的重要战略意义，充分重视人的管理和发展，真正扭转人力资源管理“重要”但不“主要”的尴尬处境。（3）将人力资源管理理念培训纳入培训日程，将非人力资源管理部门纳入人力资源课程培训范畴、树立“人力资源管理是所有负责人的第一工作”的理念，形成了以各级人力资源管理部门为主力，以公司各部门共同参与为推动的“大人力资源管理”格局。

3.2提升人力资源管理者素养，塑造人力资源管理新形象

（1）建立在工作中提升的机制。以前，公司各机构人力资源工作人员多数出身于行政、文秘、人力资源等专业，还有一部分是刚走出校门不久的大学毕业生，他们的社会工作经验和管理经验、业务经验普遍不足。针对这种情况，公司要有意识、有计划、有目的地对其在岗位历练方面进行特别处理，建立一套符合公司实际的使其在工作中提升的机制。有效地提升人力资源管理者实践能力和综合素养。

（2）建立外部提升鼓励机制。鼓励和支持公司人事专员参加外部较长期的教育培训，接受比较系统的学习和训练。公司在制度政策上给予了必要的费用和时间的支持；这种培训方式的优点在于系统化、规范化，极大地提升了各人事专员的理论修养。

（3）将人力资源专业培训列入公司短期培训课程。定期由公司组织各级人事专员参加较短期的、人力资源管理专题性的培训，提高其在某一方面的能力和技巧。短期培训针对性非常强，是及时“充电”的有效方法。

3.3实行差异化人力资源处理，实现公司与员工双赢

（1）树立全员人才观，根据员工个人情况，将公司现有员工进行科学分类。把员工分为领导人才、管理人才、专业技术人才、营销人才、辅助人才等5类人才，实施激活管理，充分调动各类人才的积极性。（2）根据人才分类和岗位的特点以及专业属性，对公司现有岗位序列进行重新划分。（3）针对各级各类人才、各岗位序列特点，构建差异化的教育培训体系、差异化的考核评价体系和差异化的绩效薪酬体系，逐步实施分类、分层的员工发展通道差异化管理，最终实现员工与公司的共赢局面。

3.4加强人才梯队建设，培养公司自己的后备军

（1）保险公司必须重视人才梯队建设。明确人才梯队建设制度的重要性，明确后备人才的任职资格、培养方向、培养过程，将后备人才体系视为公司发展战略的重要组成部分之一。

（2）公司领导班子必须亲自参加对后备人才的培养，参与制订后备人才的培养计划，并亲自宣讲企业文化、战略发展规划、后备人才职业发展规划等内容，充分显示公司对后备人才制度的重视．并让后备人才有较多机会接触公司高管，以强化后备人才对公司的认同和对公司发展目标的理解和领悟。

（3）公司必须为后备人才的培养设计有效的培养计划和考察计划。既注重对后备人才能力和知识的培养和考察，又注重个人品行和公司文化认同方面的培养和考察。

（4）对待后备人才要真诚和开放。公司高管和培养计划具体执行人定期与后备人才沟通，帮助后备人才分析知识、能力、经验方面的不足，并校正后备人才对公司不良的理解和职业素养方面的问题。

（5）对后备人才采取定期考核制度，采取高管面谈和书面考试或者按照培养方向的业绩考核，考核结果在后备人才中公开，使每位后备人才有压力和动力以提高业绩。

（6）给后备人才确定合理的薪酬，至少达到培养方向的职务最低限工资水平。合理的工资可以吸引高素质的后备人才，也可以增加其他中高层经理的压力意识。

（7）大胆起用后备人才。按照发展过程中出现的岗位空缺、人才需求进行储备，同时敢于放手让后备人才担任实际管理职务。

（8）后备人才不仅从外部招聘，更注重在内部培养．尤其是各级机构领导班子职位，应从有经验的骨干员工中选拔培养对象，使原有基层员工有机会成为中高层管理人员，从而带动基层员工的上进心和积极性。