人力资源管理分析论文范文

时间:2023-03-02 08:48:15

人力资源管理分析论文

人力资源管理分析论文范文第1篇

外方管理酒店作为中国旅游业改革开放的重要标志之一,经过近20年的发展,已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展,并开始了对中国酒店业的全方位影响。外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定优惠之外,其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。目前中国大陆由外方管理的主要几大集团酒店,如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。其人力资源管理上值得借鉴的经验有以下几点:

首先,在用人制度上较为灵活、科学。由于有地方政府的支持,外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制,而且由于实行合同制,人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小,人员安排更为科学。

其次,外方管理酒店普遍重视对员工的培训。几乎所有的外方管理酒店都设有独立的培训部门,有些还建立专门的培训学校,或者联系国内外有关院校对员工进行培训,希望通过培训来提高员工素质,从而提高酒店的竞争力。

第三,在员工待遇上,外方管理酒店略为优厚。首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平,其次在对中方雇员的奖励计划上,较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准,企业难以独立决策。

第四,成功推行了人才本土化战略。80年代初,国内几家主要集团酒店的外方人数曾最高达150多人,占总员工数的10%。进入90年代,随着中方管理人才的成熟,许多外方管理酒店已经顺利实现了人才本土化,成为外方管理酒店维持其竞争力的核心战略。

尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策,使得大多数外力管理酒店在中国大陆市场上取得了较强的竞争力,但在外方管理酒店人力资源的实际管理当中,还存在着一些问题:

一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难。个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法,它是通过对员工绩效的有效考核为基础,实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度,能够最大限度地调动员工的工作积极性,发挥他们的潜能。但是,大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受中国传统文化的影响,中国人认为人际关系和谐很重要,这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系,而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐,因此其实施受到了阻碍。

二、由员工素质低引起的服务质量问题。尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高,但与国内外客人日益个性化的需求相比,酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低,没有掌握必备的技能,如外语;而且由于传统观念的影响,大多数员工对本职工作没有认同感,认为是伺候人的行业,缺乏相应的职业道德和职业修养,由此导致服务态度、服务技能难以令人满意-因此,酒店业员工素质亟待提高。

三、由员工跳槽引起的人才流失问题。由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性,使得员工流动率一直较高,虽然到了90年代所下降,但另一种现象的存在也令人担忧,那就是流失主要集中在中高层员工中,尤其是大学生跳槽的比例极高,致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生,也不愿要大学生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜,恶性循环。

四、中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间。虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验,但由于总体上受教育水平不高,在决策能力.管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。尤其是缺少那些有海外留学和工作经历,对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且,一部分员工“服洋不服内”,也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。

五、员工培训往往达不到预期效果。多数员工没有主动要求培训的意识,只是根据酒店的安排参加,这样难免使培训流于形式,难以达到预期的效果、只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求。才能调动员工参加培训的积极性,为酒店发展培养合格的人才。

六、由文化差异引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方员工关系

从总体上来说比较和谐,但也存在着一些由文化差异所造成的问题,不过好在外方管理人员在进行国际委派时大都会进行跨文化培训,使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。

科学的人力资源系统理论假定人是生来勤奋的,在正常的、对个人才能的发挥没有限制的环境里,人都能主动、自主、自立、员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。在这一假设下,简单的说,酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为:合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。因此,针对以上几点,笔者认为酒店人力资源管理者应抓好以下几方面:

一、采用“性格特征聘用法”。员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因,并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此.酒店在选拔员工时,应首先对空缺的职位进行细分,按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外,任用那些充满激情、快乐,友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店利用高预测方法确定岗位候选人,通过“性格特征聘用法”的精心选拔后,每一个岗位上的员工都是高效率的,他们不仅不遗余力地使顾客满意,并可以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中,里兹·卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。

二、把核心能力植入人力资源体系,彻底改变传统的薪酬设计理念。传统的薪酬体系只能消除员工的不满意,却不能达到激励员工的目的。因此,薪酬要与能力和工作绩效挂钩,以激励员工的工作动机。首先要明确酒店的商业战略,例如假日酒店的商业战略是“提高营业额,使运营成功,重新构建和统一机能,壮大酒店基础,培养优秀的企业文化,进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能力进行认证,证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合,只有能力完全被整合到所有体系中。包括招聘,培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划,才能取得最大的成功。最后,以能力为基础制定资薪体系,并将能力体系引入新员工的认识环境中,以明确酒店对他们的期望。假日酒店使用能力体系,成功的转变了其海外子公司的企业文化,并使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致,五年以来利润一直保持增长,客户满意度很高,而且员工流失率也很低。

三,员工职业生涯规划。酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划;尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案,使其能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时,应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生,按照其性格特点和兴趣爱好,分配到某个部门,给予其一段时间的基层工作锻炼,如果达到了特定的指标并通过评审,可以提升到一定的职位,这样,通过不断的磨练和培养,将能为酒店创造出优秀的管理人才。外方管理公司还可以提供一定的海外培训经历,这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。例如美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学,假日集团的经理们都得在这裏进行为期2至5周的学习。喜来登集团在全世界3个大洲设有5个培训中心用以训练中高级管理人员。这样的培训将有助于留住人才、激励人才。

四、交叉培训。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式,现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势,提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本,在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时,还可以降低员工的跳槽率。因为一方面,员工喜欢培训所带来的挑战,减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪,增加了新鲜感另一方面,使员工一专多能,效率大幅度提高,从而节约了劳动资本,工资水平上涨。马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后,进行了大规模减位政策,压缩了30%管理职位,人力资源投资成本减少,每年的净收益增加了10亿美元,并使员工规模达到了最优化。Westin酒店实施交叉培训后,高质量的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实:82%的客人有再度下榻Westin的打算,87%的客人准备把Westin推荐给他人,这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。

五、酒店企业文化建设。企业文化是企业的灵魂,良好的企业文化是企业生存和发展的源动力,是区别于竞争对手的最根本标志。它是以价值为核心,以知识为基础;以事业为共同追求,以职业道德、相关法令、制度和政策马导向的全体职工和企业领导的长期共识,良好的企业文化应具有以下特征:1、兼容性。能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓,容忍员工个性上的缺陷和不足。2、学习性。能以比竞争对手更快的速度进行学习,并创造新的经营管理与服务理念。3、战略性-要注重酒店服务的长期效应,增强员工危机感;管理者应作员工的朋友,主动了解员工的困难和要求,并尽力帮助解决。使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。为能力体系建立公平、公开、公正的评估系统,使员工能够信服。对企业文化进行深度开发,充分体现酒店的个性和特色,就世界知名的成功酒店而言,喜来登酒店联号以“物有所值”赢得人心;希尔顿酒店联号以“快”字服务著称于世;香港文华大酒店以其“情”字服务、成为国际酒店业的佼佼者。

六、员工参与。在知识经济时代,员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视。所以作为管理者一旦确信自己已把最合适的人选安排在合理的岗位之后,就应授予他一定的权力,为员工创造参与酒店管理的机会,满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时,其社会需求得到了满足;当员工认识到他们对酒店很重要时,其尊重需求得到了满足;当员工为自己的贡献而兴奋不已时,其自我实现需求得到了满足。酒店通过这种内部“员工参与”的激励手段,不仅可以调动员工主动性和创造性,还可以给他们提供更多的成长机会,留住优秀人才。在全面质量管理(TQM)的启发下,里兹·卡尔顿酒店推出“自我导向工作团队”措施,通过授权员工行使原上一级管理人员的权力,为员工营造自由空间,激励并释放他们的潜质,使他们能够快速成长。员工的参与增强了其责任心和使命感,极大地提高厂整个酒店的服务质量。

人力资源管理分析论文范文第2篇

关键词:科技人力资源管理工作系统外包HER

在过去的几个世纪里,由于科技的发展、市场范围和种类的扩大,对大规模组织的强调、日益增加的劳动分工等一系列因素,促使人与工作之间的关系发生了变化。科技的发展,在人力资源管理领域中产生巨大的影响,已经多次带来了明显的转变。

科技发展对人员管理影响的历史考察

在科技革命前的历程中,生产力水平低下,信息传播途径闭塞,手工技术生产相互之间的学习、借鉴比较困难,科技创新发展的进程十分缓慢。所以,这个阶段的科技对组织形式以及人的管理影响不大,变化周期比较缓慢。自从第一次科学技术革命以后,组织变迁越来越受制于科学技术发展水平,几乎科学技术的每一次大的变革都导致了组织的一次大变迁,组织的每一次变迁又导致组织对人员管理方式的一次重大变革。

第一次科学技术革命使机器生产代替了手工操作,其结果是使人的体能获得了解放,相应地,组织对人的管理方式也由原来那种单纯依靠增加劳动强度、延长劳动时间来提高劳动效率的管理方式转向雇佣管理。工业革命之后,机器大生产的出现,使得人与工作之间的关系发生了根本性的转变,早期雇佣双方之间家长式、宗教式或者部落式的关系发生了根本性的转变,大规模组织和机械化大生产淡漠、疏远了双方之间感情纽带。在利益、工作环境和劳动保护等方面渐起纷争,工厂成为了冲突和暴力的场所。控制和安抚是这个时期人员管理的主要特征。

第二次科技革命始于19世纪60年代、70年代,以新能源、新材料、新产品的发明发现和使用为特征,以电力的广泛应用为核心。第二次科技革命后,企业规模不断壮大,劳动专业化程度越来越高,人力资源与物质资源的结合程度对生产的影响日益明显,出现了所有权与经营权分离的股份公司。以泰罗为首的科学管理学派和以梅奥为代表的人际关系学派对此做出了重大贡献,直接导致了人事管理的产生。人事管理强调以“事”为中心,人员管理活动是被动的、反应性的,但这种机械式的组织管理方式是与当时科技发展下形成的企业组织方式相一致的。

现代技术革命开始于20世纪40年代,现正以迅猛的速度向前发展着,它的主要标志是原子能空间技术和电子计算机的广泛应用,其主要内容包括信息技术、新材料技术、生物技术、新能源技术、空间技术和海洋技术领域里的革命,现代科技革命的强大浪潮正冲击着当今社会的各个层面,对整个自然界和人类社会产生广泛而深远的影响。面对科技不断创新、顾客需要快速变化的市场环境,企业纷纷进行变革和再造,频繁的变化使得“事”不断变化,只有以“人”为中心的管理活动才能主动应对变化、适应变化,抓住变化中的市场机遇。因此,人力资源管理甚至战略人力资源管理,成为了理论和实践的主导。

科技的发展,改变了人与人之间、人与技术之间、人与资本之间的关系,因而,带动了企业人力资源管理政策和实践的转变。

科技发展对工作系统的影响

在历史上很长的一段时间里,在经济社会的很多领域内,我们对科技发展是持肯定态度的。科学技术曾是我们用以减少人类辛劳、提高生产和获得更好生活质量的基本手段。但近来有人对这种看法产生了怀疑,而且开始强调科技“进步”的消极方面。所有事物都具有两面性,只是在不同的时期、阶段两者的势力对比处于不同的状态,因此,科技发展对工作系统的影响也需要从正反两个方面分别进行分析。

科技与工作系统之间的适配关系,成为了融入和利用科技成果的关键。科技对工作系统的体现在三个方面:科技是组织决定所要求人力资源投入的重要因素,间接地讲,它是人力资源素质的重要因素;科技是组织结构和程序的某些总特点的决定因素;科技是单个或者群体工作设计中的直接决定因素,因而是社会结构和准则的间接决定因素。

对组织结构的影响

科技对组织结构具有直接的影响。科技发展与组织中的多种特性相关:组织命令——控制层级的长短;管理人员的管理跨度;组织人员之间的比例关系;甚至组织的薪酬成本比例等。研究表明,在不同的科技发展水平下,不同类型的组织都有一个最佳的结构。科技革命一度使得企业的组织结构不断扩张,各种巨型组织不断形成,但随着信息技术的发展,企业的组织结构又开始不断缩小。

对组织社会心理系统的影响

科技以多种方式影响着组织中的个人。科技是确定任务和专业化程度的关键因素。工作群体的大小和构成以及与其他人员和管理人员的相互作用的范围等,往往都是由科技水平决定的。科技影响组织中人的各种作用和身份地位,同时,对每个员工的认为的具体设计具有重要影响。

科技的变革会引起人们工作的不安全感和忧虑感。科技进步的加快,导致员工知识、技能半衰期的缩短,社会对不断学习、更新技术的要求提高,严重影响了人们在工作中的安全感,对生存、发展的忧虑逐渐增大。

对管理系统的影响

科技发展的一个重要结果就是知识不断专门化,致使组织内的专业化分工程度不断深入,职能分工更加细致,从业人员的专业化知识、技术要求不断提高。传统管理系统的基本关注使将活动分解或分割开来,以便由各分系统完成,但是,科技的加速发展,管理系统的重点发生了改变。随着复杂组织中的差异性的不断发展,各个职能之间的合作问题成为了发展趋势,创新要求各个专业之间知识的碰撞和共享,竞争要求各个职能之间更加灵活、快速的协作反应。对我国人力资源管理的影响

我国经济高速发展以及对科技的迅速引进、吸收,导致我国的人力资源管理实践呈现出跳跃式发展趋势,形成管理水平极其不均衡的态势,管理理念、操作方法、基础平台方面千差万别。科技的发展对我国人力资源管理的影响尤为强烈,站在总体的角度上看,可以从以下几个方面进行简单的归纳。

思维方式的转变

人力资源管理呈现两级分化趋势。两级分化趋势是指人力资源管理的战略性职能得到加强,需要更多参与到组织的战略决策中来,共同寻求人力资源与其它资源之间的整合;而事务性职能更加弱化,很多职能比如招聘、考核、人员配置等会更多由直线部门负责人承担。结果,人力资源部门要么得到很大程度上的提升,更加积极融入到企业的经营活动中去,以客户服务的理念进行管理操作;要么人力资源部门就会弱化甚至消失,战略职能由高层管理人员承担,行政事务工作由直线部门承担。前者更多出现在我国本土大型企业中,而后者多出现在外资性质或者民营企业中。

人力资源管理在科技发展引发变革中的作用。信息技术的普及发展,导致科技的学习、共享更加方便,各个方面的创新活动更加活跃,变革也就成为组织中的常事,并且变革的周期越来越短。人力资源管理顺理成章地负起了变革的发动和管理的责任,利用各种心理激励和社会互动方法,规划变革进程,引导雇员的态度和行为。

管理的对象向知识和能力倾斜。我国的人员管理一直重视资历、人际关系等方面的因素,在人力资源管理理论的影响下,正在向人职匹配迈进。但是,随着组织发展对科技的依赖程度增加,人力资源管理的核心也会发生转移:由强调人职匹配向以人为载体的知识和能力倾斜,这是全球人力资源管理的发展趋势。我国的人力资源管理思维方式又会被置于多层次的转变发展之中。

人力资源外包。人力资源外包是指依据双方签定的服务协议,将企业人力资源部分业务的持续管理责任转包给第三方服务商进行管理的活动。这是科技推动专业化分工在组织层次的体现,“回归核心”不仅是组织战略决策,也是企业职能战略决策,企业会逐步把不涉及企业机密、要求具有较强的专业性、程序较繁琐和经常性的人力资源管理工作外包出去。外包业务需要遵循一个原则才能最大限度地为公司业务服务:企业核心人力资源管理业务,即有关公司文化建设、机构设置、核心决策等事项不能外包;只要是常规事务性的工作都能够外包。

基础平台的升级—EHR

科技的发展为人类创新的生产工具和运作平台,在信息通信技术的推动下,人力资源管理的基础平台得到了升级,EHR成为了国外先进公司的发展趋势,这也是我国今后发展转变的方向。

EHR(Electronic-HumanResource)即电子化人力资源,是将先进的技术运用于人力资源管理,为企业建立人力资源服务的网络系统,使人员管理流程电子化。人力资源管理信息系统之所以有价值,就在于它能将优秀的人力资源管理思想和管理方法通过数字化的信息系统与企业自身实际情况相结合从而大幅提升企业的人力资源管理水平。从未来的发展趋势看,人力资源管理信息系统在我国企业人才战略实施中的功效会更加明显,理解并运用在人力资源管理信息系统中所蕴涵的管理理念,将会对企业的发展起到举足轻重的作用。

操作技术的转变

招聘。招聘是在统一的人力资源管理政策下为企业引入合格人才的活动,招聘活动将从现在的岗位导向标准向重视潜力、发展转变,内部招聘更加受到青睐,招聘渠道更加丰富,招聘、猎头公司在未来扮演的角色更加重要。

培训开发。我国的人力资源管理活动会更加重视培训开发活动,特别是对组织所需的专用知识的培训力度。科技带动技术价值的提升,企业培训开发的潜在收益与成本的比例增加,企业在培训开发投资上的积极性增强。另外,培训开发也是企业吸引和留住人才的有效手段,从总体上还会降低企业的人员成本。

员工援助计划。科技虽然改变了人类的生活环境和水平,但同时也在一定程度上对人类有所控制和伤害。在我国,由于历史文化原因,对员工工作生活质量的关注是比较高的,但关注的重心主要是个人道德和家庭伦理方面。随着科技影响的加大,系统的员工援助计划将会得到广泛发展,特别是基于工作变革的员工心理和情绪方面的专门咨询活动,在我国今后人力资源管理中将会占有较大的比重。

能力工资。科技的发展,使得知识和技能在社会组织中的重要性增加,创新对于市场竞争和利润增长的意义重大,组织对能力和人员之间的结合和更新程度要求增加,因此,薪酬制度将会从以职位为基础向以能力为基础过渡,在一定程度上体现为两者的结合。

员工关系。信息的扩散,无形中增加了人们的选择范围和机会,人们对工作的期望和要求也发生了改变,我国的人员流动会达到一个前所未有的高度。流动性的增加,改变了企业的员工关系,由过去的重视感情的家庭式员工关系向重视双方交易公平的交易式员工关系转变。传统上倡导的奉献、企业忠诚等价值观念让位于承诺、职业忠诚。

人力资源管理分析论文范文第3篇

关键词:高校;和谐;人力资源管理

高校人力资源管理必须坚持以和谐的科学发展观为指导,并根据人的本性切入人的需要,实行人性化管理,把和谐的思想原则贯彻到人力资源管理的全过程,体现于人力资源管理的具体内容中。

一、当前高校人力资源管理的不和谐

当前高校人力资源管理还处在传统人事管理阶段,各大高校虽极力进行改革,但是改革过程中存在机械模仿企业人事制改革的现象,“治标性”强而治本性弱,缺乏对高校本质规律的把握,主要表现为以下几方面“不和谐”:

(一)不和谐的量化管理

“论级定薪”是近年高校流行的评估方法,它将教师近几年或一年内发表的学术论文或学术著作视为评定标准,数量多且级别高者为优;与此同时,为防止已经获得高等级岗位的教师裹足不前,还设置相应的考核制度,如在考核期内成果数量不符合标准者岗位必须下调。但是学术创造不同于产品制造,有其特殊的规律性,酝酿一篇重要论文或探索某一个重大问题需多年时间,上述“量化管理”违背知识发现与创造规律,窒息教师自由创造空间,只能诱发学术研究的急功近利倾向,引发弄虚作假或粗制滥造,对学术和教育的长远发展产生负面影响。

(二)不和谐的教学考核

若说科研工作还可用一篇论文或一项课题作为量化考核指标,那么,教学工作除了上课的节数外,其过程、质量则难以度量。因为授课过程既包含脑力劳动的复杂性,又包含与人交往的艺术性。从教学活动看,其劳动对象是人——学生,劳动工具是人——教师,劳动产品还是人——拥有更多人力资本的学生,自始至终都是人相互作用的过程,是一种极其细致的精神生产。而且,高校教师在劳动过程中还必须把学术方向及思想表述出来,转化为呼唤力、感染力,从而影响被教育者的思想观点、品德修养、意识倾向和价值取向,这一过程无论在工作时间还是工作效率上都是富有“弹性”的,劳动质量和劳动效率主要取决于教师的职业意识、职业责任。此外,“成品”质量的评定还有赖于其毕业后的表现。可见,只重视教学数量的教学工作考核,未能切合教学的本质,必然使考核流于形式。

(三)不和谐的薪酬制度

高校教师对薪酬总体满意度较低,薪酬不具备外在公平性。特别是年轻的教师,面对成家、购房等压力,对薪酬需求强烈,然而由于学历、职称和教学科研能力的限制,所得薪酬较低,然而大多数青年教师是学校教学骨干,课时多,薪酬却大大低于教授、副教授,致使他们的不公平感油然而生。

(四)不和谐的职称管理

从知识分子本质分析,其文化品味与先进性决定了他们内心深处的反等级倾向,与此同时,高校教师又将自我实现与职称评定相联系,对“等级本位”情有独钟,这一内在悖论导致了高校教师巨大的心理冲突。其实,高校教师虽有教授、副教授和讲师之别,但这并不意味着行政意义的上下级关系,学术贡献并非完全和职称高低成正比。因此,过分等级化的安排,将各级别教师的收入差距过分拉大,从现实意义上说,恐怕不仅不能激发工作积极性,反而会加剧不公平感。

(五)不和谐的行政权力化

高校是学术性和事业性并存的双重权力机构,而我国高校“行政权力”泛化,以人才为主体的学术权力地位却被忽视,认为改革只是“行政部门的事”。如何让人才参与到高校的民主管理中来,调动他们参与管理的积极性,而不是充当改革的旁观者;如何协调人才个人目标与学校整体发展的关系等,这些都是现有人力资源管理改革中最为重要却被人遗忘的角落。

二、高校和谐人力资源管理理论基础

(一)和谐管理、和谐人力资源管理理论

和谐理论将组织系统视为基于规则和单元自治的整体,其理论核心是面对复杂管理问题或系统,在对可以优化(相对物化)的内容进行科学设计的基础上,充分调动和利用各子系统成员的积极性和能动性,系统整体重在创造机会、条件和一种促进各子系统能量释放和协同发展的环境,通过每个子系统的发展和协同作用来实现系统整体的目标。

和谐管理理论更关注组织管理目标的实现,它从组织发展目标入手,调控组织向和谐态的演化过程,追求最有效地发挥组织系统整体功能。

当代和谐理论把和谐放在系统中来考察,系统和谐性是描述系统是否形成了充分发挥系统成员和子系统能动性、创造性的条件及环境,以及系统成员和子系统活动的总体协调性。这两方面取决于系统构成、组织管理、内部氛围、系统成员精神状态等方面的内部条件及其间的关系匹配程度以及系统内外部的适应程度。

实现和谐人力资源管理关键是以人为本实行人性管理,也叫弹性管理。所谓人性管理,主要是从人的情感、需要、发展的角度来理解管理。人力资源这四个字很简单,主要是人,事是由人表现出来的,即先有人后有事,或者说每件事的后面都有人这一因素。同样一件事情,发生在不同的人身上,可能对这个问题的把握、理解和处理的方式、方法都有所不同。

(二)高校和谐人力资源管理理论基本原理

一是互补原理:人是有个性差异的,主要表现在人的知识、能力、性格、生理的不同,在高校人力资源的管理上应该优势互补,充分发挥人力资源的效益。

二是公平竞争原理:指在职工的考核、聘任、晋升、评价、奖惩等人力资源管理活动中,应遵循公开、公平、公正的原则,优胜劣汰、择优任用,这就要求高校人力资源管理必须规范化、制度化和透明化。三是激励原理:人的需要引起动机,动机导致行为,行为指向目标。高校的人力资源管理,就是要善于根据激励的基本原理,适应教职工的需要、爱好和兴趣,激发其工作动机,调动其工作积极性。四是人——职的匹配原理:现代人力资源优化配置的基本原理是指组织内部的各种岗位对从事该岗位的人的能力、知识、技能和行动方式都有一定的标准和要求,只有做到人——职匹配,做到人尽其才,才能提高人力资源的使用效率。五是动态适应原理:在人力资源管理中,人与事的不适应是绝对的,适应是相对的,从不适应到适应是在运动中实现,是一个动态的过程,因此,对人力资源的管理要实行动态管理。六是培训开发原理:在知识经济时代,组织的竞争实际上就是人才的竞争,人力资源的培训和开发变得十分重要,通过组织的培训和开发活动,提高教职工的学习能力,不断更新知识、技能和行动方式,才能保持组织持续发展的人力资源优势。七是文化凝聚原理:组织的凝聚力强,才能吸引人才、留住人才,才能调动人才的工作积极性,组织的吸引力,不仅与物质条件有关,更与精神条件、文化条件有关。

三、构建高校和谐人力资源管理措施

(一)树立和谐人力资源管理理念

由传统的人事管理转变为人力资源管理,建立以人为本的和谐人力资源管理。站在教职工的立场,视教职工为投资者。和谐人力资源管理注重发展和促进能够使组织内各成员潜力得到开发的文化。和谐人力资源管理需要学校各个部门通力配合,在学校人事部与各个部门,学校各个部门形成良性和谐机制。

(二)建立和谐的人力资源管理制度

“人力资源管理的制度安排是以创设制度规则、协调人与人之间以及人自身的和谐为最终归宿和根本出发点的”。要实现高校人力资源管理和谐,需要建立和谐的制度体系。按照当代和谐管理理论,“企业人力资源管理制度安排的和谐,首先取决于其内部诸要素和内部诸要素结构的协调,其次是制度规则体系与外部环境的匹配程度以及制度规则体系与调整对象的适应程度,最后才能实现企业内部人与人的和谐”。因此,高校人力资源管理整体制度体系的和谐,首先有赖于各个环节上制度规则自身的和谐,通过各个环节上制度规则的和谐,达成整个高校人力资源管理制度体系的和谐,不能以整体和谐来抹杀部分和谐。在具体操作上,要重视对高校人力资源的获取、使用、开发、协调等每个环节上管理制度的设计和选择,保证每项制度自身的完整性和内部的协调一致性,避免在制度设计中前后矛盾,进而错误地把实现各个环节自身的和谐作为整个高校人力资源管理制度的基础和出发点。

(三)构建合理的绩效考评机制

在保证相对公平的前提下,确保高校教职工高薪、高福利,同时确定合理的绩效内容,拉开考核等级区别,打破“大锅饭”似的均等,确定相应的薪级,调动教职工积极性。将胜任力及其典型行为作为绩效考核的内容,确定合理的高校绩效考评机制,引导成员正确评估自己,正确定位自我,正确地认识环境,增强职业敏感和职业竞争意识,提高素质,以确保人力资源质量控制有效。绩效考评在人力资源管理整个程序中起承上启下的作用。从多角度提取人员素质的各种信息,尽量完整客观地反映出被考评人员的职业素质、科学文化素质、专业素质、创新素质、身心素质等等。考评方法有权重统计法、定量考核法、目标管理考核法、组合考核法等。考评过程中要最大限度减少考评工作带给考评者与被考评者的神秘感。考评要有针对性,反馈要及时,真正使考评起到检查及控制员工工作表现的作用,并以此来揭示其工作的有效性,发挥工作潜能。

(四)构建和谐的人力资源管理文化

人力资源管理的制度规则经过长期的构建和培育,最终也会积淀成高校文化不可缺少的组成部分,即所谓的制度文化。文化是人类特有的社会现象,人力资源是以人为载体的资源,无论是高校文化管理还是高校人力资源管理,都必须体现必不可少的“人本管理”精神。“高校文化与高校人力资源管理制度的内在同一性,使得高校文化建设与人力资源管理的制度安排具有相得益彰的连动效益。”因此,高校人力资源管理制度安排的整体和谐得益于高校文化管理功能的释放。

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[1]郝建红.高校人事管理中存在的问题与建议山东农业大学[OA/AL].高等教育研究中心:/gjzx/2/5/219.html,2008-11-23.

[2]李学军.人事管理、人力资源管理、人力资本管理[OA/AL].管理视界频道·报告在线:/,2008-11-23.

[3]卢福财,庄凯.人力资源管理[M].北京:经济管理出版社,2003,27.

人力资源管理分析论文范文第4篇

一、传统人事管理与现代人力资源管理的内涵

1.传统人事管理的内涵。所谓的人事管理是运用科学管理的原理和制度,对人事工作进行组织、计划和协调等。主要是事务性的工作,包括人事档案的管理、工资调整和职务晋升、岗位调整等情况。传统的劳动人事管理强调“以事为本”,抑制了人的能动性,不利于工作质量的改进和工作效率的提高,它过分注重人对工作的适应性,强调要按照国家劳动人事政策和上级主管部门的劳动人事管理规定和制度对员工进行管理。人事部门在组织中更多地关注于事务性的管理,其管理形式和目的是“控制人”,而不是关注人的全面发展。

2.现代人力资源管理的内涵。现代人力资源管理是企业经营战略的一部分,要求企业围绕战略目标,建立健全人才短期和长期激励机制。概括地说,人力资源管理是在经济学与人本思想指导下,通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,满足组织当前及未来发展的需要,保证组织目标企业实现与员工发展的最大化。在其管理过程中加入了以心理学、人际关系学、组织学、行为科学等理论基础,通过挖掘员工的潜力、发挥员工的积极性和主观能动性来为企业创造更大的价值。事实上,现代人力资源管理实质上是通过它实现企业的个体员工优化和集体组织优化,使之成为企业创造效益的基础。现代人力资源管理强调“以人为本”。人,是企业管理中的重要资源,也是第一资源。企业中一切活动都要以人为中心,也就是“以人为本”,而这个“本”就是“人性”,人力资源管理中的“以人为本”,就是以人性为主体的管理,是利用人性、管理人性以达到企业的发展目标。企业要获取长期生存与持续发展的动力和能力,其关键是紧紧抓住“选、用、育、留、引”五个环节,真正做到选出潜力人才、用好现有人才,培育后备人才、留住有用人才、吸引紧缺人才。

二、从人事管理到现代人力资源管理的演进

1.传统人事管理阶段。传统人事管理把人看作一种成本。员工往往从事事务性操作,不利于开发人员的潜在能力。这一阶段人事管理工作呈现出以下特征:

(1)传统人事管理主要是事务性管理。在企业中地位较低,很少涉及企业高层战略决策。它是对公司人事制度的贯彻予实践,是国家管理活动的组成部分。没有需要创新和前瞻性思考的东西。人们普遍会认为,人事管理只是一项技术含量低、专业性差的活动,无法与生产、财务和销售工作相提并论。

(2)企业将员工视为一种成本负担,将员工角色物质化,员工与企业的关系属于单纯的雇用关系,员工的发展跟企业没有直接的关系。企业支付员工工资,员工做好分配好的工作,并不需要进一步思考自己的发展以及对公司的影响。工作内容单一,企业和员工相互之间没有归属感和信任感。

(3)传统人事管理,往往把对所管辖区域内的人的管理当成对他们的档案的管理,使活生生的人变成了一堆卡片,而不能解决人才的有效配置问题,即人才如何鉴别和如何调配的问题。按传统人事管理的做法,“人才”等于“官位”,“人才的配置”等于“官位的调整”,而实际上,两者是有本质区别的,如一个财务科长,就与现代管理模式下的财务总监有很大的差别,而在现代管理模式下,人事科长就很可能不是一个常设的职衔,而是由某个主管资源调配的业务负责人来兼任这个职能。

2.人力资源管理阶段。1954年德鲁克提出“人力资源”这一概念。德鲁克认为管理具有更宽泛的3个职能:管理企业、管理其他经营管理人员、管理员工及其工作。人力资源管理实际上同财务、生产、市场等其他管理职能一样重要,却往往被人忽视。它包括所有的人事行政管理、劳资关系处理、员工关系协调以及人员开发。与传统人事管理相比,人力资源管理呈现出许多变化。

(1)理论上有所创新。传统工业时代以“事”为中心的人事管理模式逐渐被知识经济时代的“以人为本”的人力资源管理模式所取代。创新能力成为企业生存发展的关键因素,知识、技术成为企业发展核心,人力资源成为企业的第一资源。

(2)人力资源管理更具战略性。劳动人事管理基本上还停留在一种业务管理的范畴。人力资源管理则属于企业经营战略的重要组成部分,更具目标性和指导性。

(3)人力资源管理更着眼于未来。传统观念把劳动力管理部门看成是纯消费部门,因而对人力支出也是尽可能减少。现代观念把人力资源管理的重点放在开发人的潜在能力上。它以投资的目光看待培养人才、激励人才和开发人才,它谋求的是在可以预期的计划期内投入产出的最佳值和最佳方式,它是谋求企业发展的潜力的投资,因而它更具长远性和增值可能。

(4)人力资源管理比劳动人事管理更具系统性,它是一项系统工程,且其管理方式也更趋于灵活。这一点在它的职能分析中可以得到体现。人力资源管理工作,考虑的是整个企业的发展态势,它所制定的各种规划也紧紧围绕着目标的实现,所以它更具前瞻性和全局性。

三、人力资源管理与人事管理的区别

1.管理方式不同。传统人事管理主要以事为中心,讲究组织和人员的调配,过分强调人适应工作,管理活动局限于为事配人。同时,也忽略了人作为一种资源可以加以开发利用的事实,员工往往从事事务性操作,不利于开发人员的潜在能力。而现代人力资源管理则以人为中心,把人看作是企业的首要资产,尊重人格,充分发挥个人的潜能和创造性,注重满足个人的自我实现需求这是企业核心价值观的高度体现,是保证企业竞争优势的源泉。

2.在企业中的战略地位不同。人事管理部门只是企业的一个业务部门或办事机构,而人力资源管理部门则是企业经营战略的重要组成部门,人作为新知识、新技术、新思维、新理念的主体,成为企业的特殊资本。因此,人力资源管理成为企业最重要的经营战略核心。

3.对人力的管理理念不同。传统人事管理视人力为成本,而现代人力资源管理则视人力为资源。在现行的会计制度中,对人员的投资诸如工资、奖金、福利、招聘费用、培训费用等都被记入产品成本,从而严格地控制对人力的投资,限制了员工的积极性和工作绩效,使员工不愿发挥全部潜力,妨碍了生产技术的改进和物质成本的降低,增加了产品的成本。现代人力资源则认为人力是资源,不仅是自然性的资源,而且是一种资本性资源。与物质资本的边际收益递减规律相反,人力资本体现的则是边际收益递增规律,即随着人力资本积累的增加,人力资本的收益率将会提高,而不是下降。可以这样说,企业对人的知识、能力、保健等方面的投资收益率远远高于一切其他形态投资的收益率。

4.管理的着力点不同。人事管理主要着眼于当前人员(岗位)的补充与上岗培训等,而人力资源管理则是谋求企业的长远发展、追求投入产出的最佳方式,基于人性的管理有时是用技术和资金等管理手段无法达到的另一层次的管理,是通过体现对人性需求的合理满足,得到被管理者的认可。这种科学巧妙的管理,可能以小博大,四两拨千斤,使“合适的人在合适的位置上”,以激活员工为手段,创造出“以十当百,以百当千”的积数绩效。

5.管理的思想不同。传统人事管理的指导思想是对人进行外部的、孤立的、静止的管理,而现代人事管理则从系统论的思想出发,强调对人进行内在的、整体的和动态的管理,高度重视对人的管理的相关性、目的性和开发性。在对员工进行全过程的纵向管理方面,传统人事管理把员工的录用、培训、使用、调动、升降、退休等相互关联的几个阶段人为地隔开,孤立地进行管理,造成上述各阶段的彼此脱节。从横向上看,传统人事管理把相互联系的人划归各部门,各部门从各自管辖范围出发,进行分块式管理,难以发挥人员的整体优势。现代人力资源管理则克服了上述弊端,把录用、培训、使用、调动、升降、退休有机联系起来,克服了部门分割的局限,将全部人员作为一个整体进行统一的全过程管理。

6.组织绩效评价上的不同。在组织上,人事部门仅仅是组织众多部门中的一个,其功能仅仅是整个人员管理的一部分,其他部门如行政、生产等部门都承担了相应的工作。人力资源管理中,人力资源管理作为一种思想贯穿于企业的各个层面,在组织内部建立整合式的功能。人力资源部在企业中的作用日趋重要。人事管理的主要对象是管理层,而企业中的操作层仍然被视为劳动力进行管理,这不仅伤害了他们的积极性,也很难融洽双方关系。在视员工为资源的人力资源管理中,对这种资源的开发就不仅限于管理层,以个人与企业的共同发展为目标的人力资源管理,将拓展到劳资关系的各个方面。

人事管理中绩效评价的目的在于发现员工绩效的现状,并以此作为报酬、奖惩、提升的有力依据,因而员工有抵触心理,惧怕绩效评价。人力资源管理中的绩效评价目的在于获得员工绩效现状的信息,找到与目前及未来要求的差距,绩效优秀的员工将得到物质奖励、提升等鼓励,而绩效较差的员工将得到培训机会,为未来的职业生涯发展打下基础,所有员工将从中受益,绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段。

四、从人事管理向人力资源管理转变需要解决的问题

传统的人事管理向人力资源开发管理转变,并不是简单的名词置换,它意味着从思想、理论到方法运用的根本改变。要实现这种转变,首先要解决以下三个问题:

1.观念问题。首先要把人看作是一种特殊的、可创造的资源。所有提高生产率和要素产出率的途径,都需要人力资源加以开发、传播和利用。那如何实现观念上的转变呢?首先是从“事本”管理观念向“人本”管理观念的转变。传统人事管理以事为中心,在管理过程中强调事而忽视人,人才的开发和利用工作则相当薄弱。随着经济和社会的发展,强调以事为中心的传统人事管理已经不再适应时展的要求。管理者要顺应时展的趋势,转变观念,确立以“人为中心”的管理思想;要认识到“人是组织最宝贵的财富和资源”,在工作中注意了解和满足组织成员的各种合理需求,激发员工的创新意识,最大限度地挖掘员工潜能,将员工的自我发展与组织发展有机地结合起来。其次是从静态管理观念向动态管理观念转变,从单一管理观念向系统管理观念转变。由于市场经济的发展和网络技术的广泛运用,信息传递速度加快,信息沟通渠道变得更加畅通。原来那种静态的管理方式难以适应时展的需要。管理者必须根据实际环境的变化,变“静态管理”为“动态管理”,使人力资源管理适应组织环境的变化。同时还应当注意,传统人事管理在管理内容和管理方式上都比较单一,而单一的管理内容和管理观念难以适应现代社会人力资源管理发展的需要。因此,管理者在实践中要树立系统观念,将组织中可供利用的各种资源作为一个统一的系统加以规划,以达到优化人力资源配置和人尽其才的目的。

2.认识问题。现代管理理论认为,无论任何国家或任何企业要发展,就要确定发展的战略目标、制定相应的发展战略计划,而人力资源管理是发展计划的重要组成部分。企业要树立现代的人力资源观,要从战略的高度去认识人力资源管理,充分考虑和评估人力资源管理在整个经济发展中的作用和地位。现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费,而是一项投资,而且这种投资是有收益的,并能不断产生出更多的回报。人力资源管理作为组织战略的一部分,这要求组织围绕战略目标,系统地看待人力资源管理工作。高层次决策者在制定战略时,应同步思考未来发展所需要的人力配置。21世纪是知识经济时代,也是一个战略竞争的时代。人力资源管理作为国家、经济组织发展战略的重要组成部分,是决定战略竞争成败的关键性因素。与此相应的,人力资源管理部门在企业管理体系中也成为一个事关全局的关键部门,事实上,现在越来越需要在企业战略计划制定的早期阶段就将人事部门吸收进来,结合人力资源的开发与管理来确定企业的经营目标。

3.技术问题。人力资源管理是一门综合性、应用性很强的学科,它不仅讲究科学性和系统性,而且讲究实践性和操作性。从人员招聘、薪酬设计到组织设计、工作分析、从测评考试到职位定岗、从考核到培训教育等人力资源管理的环节和程序,技术含量都是很高的。如何将这些人力资源管理模块和职能连接起来,更好地服务于员工,吸引并留住企业的核心人才、更全面地对员工进行科学的、系统的绩效考核等,只有系统地解决这些问题才能使人力资源真正发挥功效。因此,传统人事管理向人力资源管理若想真正实现功能上的转变,必须解决技术问题。必须从全新的角度,以系统、全局的眼光来理解人力资源管理真正的内涵。

五、建立现代人力资源管理新体制

任何一个管理体制都是在不断变革中逐步完善起来的,只有适用、适应,没有完美无缺。尽管人力资源管理在发达国家已有成功的模式,但不能照搬照抄,必须积极探索适合我国国情、适合本企业实际的人力资源管理模式。

1.引入竞争体制。人力资源管理必须是在竞争和雇用制基础上来确定企业和员工的合作关系。企业稳定发展主要依赖于与员工建立长期合作关系,通过竞争和雇用制的建立,使员工感觉到市场的压力,才会有创新创造的动力,使其处于被激活状态。

2.建立公正合理的价值分配体系。价值分配体系是企业发展的内在推动力。一是激励体制的价值分配,使个人处于激励激活状态。二是运用多种价格分配形式,给员工提供不同的竞争“跑道”和动力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股权分配及转让制、奖金分配制、职务岗位津贴制、岗位调整机会、职称评定和职务升迁等,形成个人自身价值与企业价值实现的有机集合,个人荣辱与企业兴衰相统一的价值分配机制。

3.建立公正合理的价值评价体系。这是能否激活员工的关键,也是最难做好的工作。要坚持两个原则:一是公认原则,即公司领导决策层公认的原则和员工认同的原则。二是吸引人才原则,能够长久地吸引有事业心、责任感的人才加盟自己的企业。同时,还要把价值评价指标体系作为传播企业文化,传递企业方针、目标和任务的载体,作为价值分配的依据。这样就能牵引员工为企业效力,约束员工按规程办事。所以,价值评价体系既是价值分配体系的基础和依据,也是企业牵引和约束员工的机制。

人力资源管理分析论文范文第5篇

论文摘要 本文以人力资源管理、人力资源会计管理,人力资源成本管理理论为基础,结合制造业企业在人力资源成本控制及管理中存在的问题,分析人力资源管理及其成本控制在企业中的运用。

制造业企业是我国国民经济的重要支柱产业,如何通过人力资源成本控制达到高效率的人力资源管理,是制造业企业必须认真思考的课题。本文将就此展开分析和探讨。

1 人力资源管理成本的涵义

人力资源管理成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值,即一个企业组织为了实现自己的组织目标而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。

2 人力资源成本项目的构成

1)管理体系构建成本。即企业设计、规划和改善人力资源管理体系所消耗的资源总和,包括设计和规划人员的工资、对外咨询费、差旅费等。

2)引进成本。即企业从外部获得管理体系要求的人力资源所消耗的资源总和,包括人员招聘、选拔、录用费等。

3)培训成本。即企业对员工进行培训所消耗的资源总和,包括上岗教育、培训及继续学习费等。

4)评价成本。即根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源进行考核和评估所消耗的资源总和,包括考核和评估人员工资、对外咨询费等。

5)服务成本。即企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源提供后勤服务消耗的资源总和,即福利费包括医疗费、保险费等。

6)谴散成本。即根据人力资源管理体系要求对不合格的人力资源进行谴散所消耗的资源总和,包括谴散费、诉讼费等。

3 制造业企业人力资源成本管理现状及问题

3.1 人力资源成本管理现状

1)对人力资源成本管理认识不足。大多数企业主要精力放在降低产品物耗成本上,忽视人力资源成本的作用。

2)定岗、定员不科学造成人力资源成本浪费。一味参照历史经验,忽视生产工艺及人力资源素质的变化,因人定岗、定员,造成人力资源成本的增加。

3)人力资源取得和开发成本过少。大部分企业人力资源成本大都花费在人力资源使用和保障上,取得和开发成本很少。

4)一些企业已开展人力资源成本的统计工作,但没有完整的概念,未进行总量控制和核算,更缺乏对人力资源成本的分析和控制。

3.2 制造业企业人力资源成本管理问题

1)对“人力资源成本控制”理解有偏差。部分企业简单认为“控制人力资源成本就等于减少职工收入”,就是将员工工资总额降下来,而不愿意在人力资源成本管理上多下功夫。

2)人力资源成本管理存在较大难度和局限性。物质资源的投资一般每一次投资都有明确的回收期限,是一种完全成本。人力资源投资则不同,需不断进行投资。因此,人力资源的资本有延续性,都不是完全成本,不可能一次性或预定一定期限收回。

3)缺乏有效的人力资源成本控制体系。

4)缺乏相应的技术人才和信息的支持。缺乏需要既懂人力资源管理又懂会计的专业人才。同时,缺乏较高的人力资源信息化系统作为支撑,影响成本预测和决策。

4 人力资源成本控制方法在制造业企业中的运用

4.1 做好成本预算,控制招聘成本

1)确定招聘需求。人力资源部预先对招聘需求进行职位空缺识别。对不招人就可弥补的空缺,通过加班或工作再设计等方法来解决;对需行招聘的,应急职位聘用临时工或外包;核心职位采用内聘和外聘。

2)选用适当的招聘方式。事先制定多套方案,报人力资源部和总经审批。“员工推荐”法最省钱;招聘会,扩大公司影响和宣传度;网上招聘;“猎头”,花费多,仅用于关键职位。

3)规范招聘流程。从浏览简历、面试、心理测评到取证的全过程加强控制。警惕竞争对手的应聘者;避免招聘人才流失;避免应聘者对公司信誉产生怀疑;不轻易相信介绍信或介绍人;不忽视情商因素;不寻找完美人才;招聘后发现虚假人才。

4.2 做好开发成本的控制

1)培训需求分析。采用公司组织分析,即根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求内容;工作职位分析,即将职位需要技能与员工现有技能对比,确定培训需求。

2)需求操作实践。确定目标群体范围、定义职位需求、按职位需求来评价员工;行为表现管理分析;在绩效考核过程中做培圳需求分析;突发事件及主要问题分析;以培训者为中心分析。

3)培训成本核算。核算场地、教师、设备等在培训活动中所需的费用,以及学员培训期间的工资和潜在的机会成本损失。

4)优化培训效果。采用听课、实践与培圳、反馈等形式强化培训效果。

4.3 控制用人成本,做好人才职业生涯规划

确保个人在组织中能得到提升;确保组织中有合格的后备经理人选进行培养,使部门保持正常运作,避免紧急招聘的损失。

4.4 合理设置工资福利水平,优化人力资本结构

1)综合考虑社会经济发展水平、制造行业工资水平、本地区经济水平,又要考虑公司的财务状况、公司实力和人才能力状况。设置的太高会增加公司成本,太低又会导致人才流失。

2)优化人力资本结构,尽量减少人力重复使用,以减少冗员。

3)对一些临时业务,尽量采取外包的形式。实行差异化用工。还可以使用小时工制方式。

4.5 加强各个成本中心的协调控制

对各成本责任中心的人力资源进行统一协调控制。

5 结论

人力资源成本控制是一项理论性、技术性都很强的工作。制造业企业必须不断地充实重视企业人力资源管理及控制理论与方法,从源头做好人力资源成本的控制工作,实现人力资源成本的有效控制。

参考文献

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[2]金卉方.企业人力资源成本控制分析.金融经济,2008 (12).

[3]杜晓荣,陆庆春,张颖.成本控制与管理[m].清华大学出 版社,北京交通大学出版社,2007,8.

人力资源管理分析论文范文第6篇

[关键词] 企业资产管理;人力资源;管理分析

[中图分类号] F830 [文献标识码] B

企业资产管理视角,即指在企业具体活动中,管理者在进行相关决策时,所依据的往往是成本付出与回报之间的有机关系。有效的资产管理能够以一种较为直观的方式对企业投资活动与经营行为进行准确的预判,从而检测出资本投资与应用的风险。就企业人力资源而言,当前在资源管理视角下,由于人力资源管理活动在管理过程中出现了多方面的问题,这就直接导致人员冗杂、团体工作效率低等后果,进而增加了人力资源成本,严重影响了企业的正常管理活动。企业的生存和发展,在人力资源管理方面也不可避免地出现了一系列的问题。本文拟通过分析人力资源问题并探求其产生的原因,用以指导分析强化企业人力资产管理的具体对策与措施,以实现人力资源的优化配置,最大限度地节制人力成本,完善企业资产管理活动。

一、企业在人力资源管理活动中存在的问题

(一)人力资源管理理念的落后

当前企业在人力资源管理中所出现的大部分问题其产生源头都来自于落后的管理理念。之所以称之为“落后”,具有两方面含义:首先是在管理活动中理念的落后。具体体现为当前在公司的日常人力资源管理活动中,相关的管理者所秉承的依就是传统的人力管理模式,管理者对于人力资源的看法仍然停留在肤浅的“上行下效”观念层面,而忽视了企业员工的主动学习性与自主创造力,实质上是遏制了人才的逐步成长与能力的提升。其次是投资活动中理念的落后。传统的人才投资活动往往是基于成本考虑,所采用的是低成本的招聘会、内部推荐等形式,这样一方面限定了人员招聘的准入门槛,一方面又在不断缩减人员引进的渠道与范围,长期以往,尽管人员投资的成本得到了明显地控制,但是企业补充的新鲜血液其综合素质与个人能力却饱受争议,最终只能得不偿失。

(二)缺乏必要的人力资源管理战略

缺乏必要的人力资源管理战略即指在资产管理视角下,企业管理者并未重视人力资源的地位和作用,没有针对人力资源而制定推行与之相应的人力资源管理战略。在生产与经营活动中,管理者将目光更多地投向市场,认为即使准确的市场信息才是当前应当着力获取的重点。尽管加强企业经营活动的有效手段是降低经营成本,然而管理者片面将其理解为降低人力资源的招聘、培训成本,在实践活动中也就没有制定完善成熟的人力资源管理战略。此外,企业在进行市场拓展时,往往又把中心过多地放在市场上,而没有充分利用好科学的用人策略,从而进一步恶化了人力资源地位下降的结果。

(三)管理制度不健全

人力资源管理制度不健全主要体现在,尽管企业是一所大型公司,然后在当前的人力资源管理活动中,仍然存在着诸多的问题。例如企业在进行相关决策研究讨论时,企业员工往往缺乏主见。习惯依赖于管理者的个人能力、个人经验与个人决策。这就从一方面造成人力资源针对性的管理制度无法在不良的企业经营环境中产生。另一方面,由于企业员工的综合素质参差不齐的差异,即使出台了相关的管理制度,在具体的执行过程中也会出现不同的执行问题。管理制度无法被有效地执行实施,意味着管理者要对现有的管理制度进行一系列的改良、修正等活动,而上述活动又进一步增加了人力资源管理的成本,这说明,不健全的管理制度使得企业管理活动陷入了恶性循环。

(四)员工投资的力度小

在人力资源管理的诸多问题之中,人力资源投资问题是才能当中的重点问题,而员工投资则是人力资源投资中的重要组成部分。一般而言,企业设置的工作内容与工作任务对员工的专业性水平和综合素养具有较高的要求。这就要求企业对员工投资,包括人才引进投资与人才投资投资。而在实际情况中,在人才引进方面,一方面企业不愿意花大价钱来吸引众多专业水平较高的人才;另一方面,在人才培训方面,企业往往采用内部交流学习的方式,没有邀请专业性讲师进行系统科学地讲解。所以,在员工投资方面所体现出的扶植力度不大的问题,严重影响到企业群体的集体工作能力与合作能力。

(五)人力资源管理者素质参差不齐

人力资源管理活动是否能够正常开展与人力资源管理者素质有一定的联系。虽然企业重视资产管理和管理体系建设,向管理要效益,人力成本控制和人力成本投入产出效率改善卓然成为人力资源管理重点解决的课题。但部分企业“上智下愚”的管理梯队或是“赤贫与原始”的人力资源管理者仍旧成为阻碍组织工作效率、人力资源管理缺乏规划、人心涣散等现象的始末缘由,人力资源管理者的素质低下终究导致了组织发展瓶颈。

二、强化企业资产管理视角下人力资源管理活动的具体对策措施

(一)革新人力资源管理理念,强化人力资源管理意识

针对当前企业存在的人力资源管理理念落后这一问题,管理者应当与时俱进,开拓创新,革新人力资源管理理念,强化人力资源管理意识。具体来说,企业管理者首先应当敢于解放思想,开阔眼界,切实了解当今金融社会、市场经济及其本企业发展现状等诸多信息,在新时代的背景下,探讨企业应着意于更广阔市场与更强市场竞争力的具体对策措施,在危机感与忧患感中充分体会到革新落后的人力资源管理理念的必要性。其次,管理者应当主动学习最新的人力资源管理理论成果,结合本企业的具体发展实情归纳总结出一套行之有效的新型人力资源管理体系,摒除自己在传统观念中的人力资源管理即是“上行下效”的关系这一错误理念,充分了解到人力资源管理在企业管理活动中的重要性,从而真正重视企业员工的地位和作用。最后,企业管理者在革新自我管理理念之后,应当根据从上到下的基础原则,向广大企业员工宣传科学正确的人力资源管理理念。管理者可以通过开讲座、建立讨论组、开办创新性人力资源管理方案竞赛等方式,确保企业全范围内的员工都能够及时转变自身的观念,着力消除自己的依赖心理,从而强化企业所有员工的人力资源全员管理意识。

(二)制定并执行科学有效的人力资源管理战略

针对当前企业存在的缺乏必要的人力资源管理战略这一问题,企业管理者应当重新审视人力资源与人力资源管理的作用,制定并执行科学有效的人力资源管理战略。具体来说,企业管理在进行企业生产经营发展规划时,应当将企业经营发展的重点同时放在市场和人力资源两方面,既要及时关注市场信息,又要充分利用好人力资源进行有效的市场调研活动。此外,在进行具体的市场经营销售活动时,管理者还应当依据具体工作任务与工作安排,将每一个员工安置在他最适合的工作岗位上,从而充分利用企业员工的才能与创造力。

(三)加大对员工投资的力度

针对当前企业存在的员工投资力度不大这一问题,企业管理层应当从多方面着手,加大对员工投资的力量。具体来说,加大投资力度包括加大人才引进投资力度与加大人才培训投资力度。加大人才引进投资力度即要求管理者将眼光放长远一些,不断扩大员工招纳渠道与范围,争取更多的优秀人才进行企业,并给予企业内部员工以自信心,显示出管理层对员工问题的关心与重视加大人才培训投资力度则要求管理者应以多种教育方式阐释人力资源管理的相关理念,充分利用好当前一切可以利用的物品,最大限度地提高在任企业员工的专业水平和综合素质,促进自身的成长与发展。

(四)“根治”人力资源管理者素质低下的症结

企业在对待这一问题上,不能采取就事论事的态度,而要提供有效的解决方案,在工作中树立以人为本的思想,突破人力资源管理者素质缺位的限制。对人力资源管理者进行培训,使之成为一项长期的、着眼于长期利益的、任重道远的人力投资活动,有助于人力资源管理者更新知识结构、提高实践能力和提高综合素质,解决人力资源管理者素质参差不齐的情况。此外,组织文化和历史会在一定程度上影响企业人力资源管理者的管理活动。企业还需进一步完善现代化的激励制度,形成有助于人力资源管理者发展的合理、完善、健全的激励体系,使他们产生强烈的组织归属感,激发高度的敬业精神和贡献精神。

综上所述,从资产管理的视角看来,企业在人力资源管理活动中确是出现了一系列问题。当代企业管理是以人为中心的管理,人承载着知识、信息、技术等一切要素,因此,要获得人力资源管理的优势,就必须顺应其发展趋势。只有不断加强人力资源管理力度,企业才能在愈加严峻的市场竞争局势中力挽狂澜,处于不败之地。同时,为了确保企业生产经营活动能够健康有序地进行,企业管理者应当革新人力资源管理理念,强化人力资源管理意识、制定并执行科学有效的人力资源管理战略、制定并执行科学有效的人力资源管理战略及其加大对员工投资的力度。只有从不同方面努力,才能真正达到劳务成本节制与人才能力最大化体现之间的有机统一,才能不断推动企业发展的进程。

[参 考 文 献]

[1]闫杰.企业投资行为的风险及其控制研究[J].现代商贸工业.2010(8):135

[2]丁茂胜,张增远,杨伟光.人力资本投资决策中的风险因素、风险分析和防范策略[A];第九届中国煤炭经济管理论坛暨2008年中国煤炭学会经济管理专业委员会年会论文集[C];2008

人力资源管理分析论文范文第7篇

关键词:实践教学;人力资源管理;构建;探析

中图分类号:G424 文献标识码:A 文章编号:1006-4117(2012)01-0310-02

在现代经济社会中,人力资源的质量和数量是组织竞争胜败的关键所在,这已是管理理论界和企业界的共识。因此人力资源管理者在现代组织中也扮演着越来越重要的角色,同时,随着高校人力资源管理专业的发展,大量的人力资源管理专业的毕业生走进企事业单位,从事人力资源管理工作。但从人力资源管理专业毕业生的毕业反馈来看,普遍存在职业发展初期胜任力不高的情况。这些毕业生虽然大多有系统的专业知识,头脑灵活,有思想,可塑性较强,但缺乏实际经验。由于缺乏职业技能式的学习和训练,在实际工作中往往不能很好地满足企事业单位的现实需要。这些情况不得不让我们对当前的人力资源管理专业教学体系进行反思。下面就以贵州黔南民族师范学院为例,探析人力资源管理专业实践教学存在的问题以及实践教学体系的构建。

一、人力资源管理专业实践教学的现状及存在的问题

人力资源管理是一门实践性、应用性很强的学科,从专业本身而言,人力资源管理由理论知识和实务技术两大模块构成,专业的性质就要求突出实践教学。我校人力资源管理专业从2005年开始招生,经过四年多的实践,在学科建设等方面积累了一定的经验,基本形成了较为完整的本科教学培养方案,学科建设也进入有组织的发展阶段,开始有意识加大实践教学的比例和实施力度。但由于该专业较为年轻,因此在摸索的过程中仍存在一些问题。

(一)人力资源管理专业特色不明显

我校人力资源管理专业是新办专业,在课程的设置上基本沿袭了行政管理和农林经济管理等老牌专业的课程,人力资源管理专业特色不明显,在实践教学方面也只是根据开设人力资源管理专业高校的一般要求,设立相关的实践教学活动,也没有形成具有人力资源管理专业特色的实践性教学。

(附:行政管理专业、农林经济管理专业、人力资源管理专业主要课程设置)表一。

(二)实践教学课程设置少,实践教学设施和实习实训基地严重缺乏

我校人力资源管理专业实践教学课程设置少,主要由计算机操作、教学见习、社会调查、专业实习、毕业论文设计几个部分构成,不能满足该专业实际需要。而且实践教学设施和实习实训基地严重缺乏。我校实习基地多为中小学和乡镇行政部门,稳定的校外实习基地较少,实习场所单一。中小学实习适合师范专业,到乡镇行政部门实习较符合行管专业和农林专业,但对人力资源管理专业就显得不足,特别是企业这一块尤为不足。而人力资源管理专业学生的实践、实习有很多需要到工厂、企业去完成,因为缺乏工厂、企业等实习场所,所以学生在课堂中所学的理论知识无法在实际操作中实施验证,人力资源专业的实践没有真正触摸到企业管理的实际情景,导致走上工作岗位后实际操作较为困难;另外由于受经费、教师及其他条件的限制,我校对实践教学不够重视,因此使得学生实践、实习环节少,学时数少,也严重影响实践教学效果。

(三)实践教学系统性不强

我院人力资源管理专业的设立都是依托学校原有的学科、专业,而原有学科、专业的背景各异,在人才培养上只重视办学的基本规范和人才培养的基本要求,并没有形成符合学校定位与特色的实践教学培养模式,也没有考虑经济社会发展对人才需求不同层次的要求。加之培养过程存在局限、教学设施的不完备,导致人力资源管理专业教学计划中的实践教学系统性不强。

(四)人力资源管理专业教学的师资缺乏,教师教学方法、手段较陈旧

我校人力资源管理专业是新建专业,人力资源管理专业教学的师资缺乏。一方面我院从事这一专业教学的专业课教师并非人力资源管理专业毕业,大部分教师都是由教育学、心理学等转岗过来,没有经过正规的人力资源管理专业教育和培训,要想熟练地从事这一专业的实践教学难免底气不足,学生的学习效果自然也会大打折扣,因此专业的限制性大;二是我校教师基本上是从学校到学校,从书本到书本,缺乏实践锻炼,加之课程负担较重,几乎没有实践锻炼时间,缺乏实际经验,自身动手能力欠缺,要想指导学生进行科学的实验实训和模拟软件操作等实践教学,实在是力不从心。再加上教学设施差、灌输式的教学观念的影响,教师的教学方法、手段比较陈旧,如案例教学法、情景模拟等实践教法在教学中较少运用,导致学生独立思维和实践操作能力逐渐减弱。

二、构建人力资源管理专业实践教学体系的建议

学生在实际工作中不能很好地满足企业的现实需要,是由于缺乏职业技能式的学习和训练,要想摆脱此困境,有效途径就是要重视实践教学,构建人力资源管理专业实践教学体系。

(一)转变教育观念。人力资源管理专业实践教学的改革必须首先转变教育思想和教育观念,以培养“厚基础、宽口径、强能力”的高素质、创新型复合人才为指导思想,以学生为主体,逐步实现由专业对口教育向基本素质教育、由知识传授为主向能力培养为主、由注重共性教育向强调个性教育、由重视理论的系统性向倡导应用的综合性转变。

(二)优化整合现有实践教学体系。以创新实践为导向,系统全面地设计实践教学的计划、方案、实务教材、实例、模拟教学模式、课程设计、毕业设计、实习和实验教学等。尤其是实务系列教材的建设方面,应该选择有经验的专业教师编写人力资源管理实务教材、教学案例集等,以改变现有教材脱离实际、缺乏特色的弊病。

(三)改革实践教学方法,加强专业实验和实践课的教学。加强专业实验和实践课的教学可以积累有价值的实证数据和资料,改善目前教学中联系实际情况不够、没有形成有特色的内容体系、实用性较差等缺陷。教学中可以采用案例教学和情景模拟式教学,结合案例,通过人力资源管理活动的模拟,让学生在所设情景中去发现问题、解决问题,从而理解教学内容,进而在短时间内提高认知能力。例如心理测试、绩效考核后的沟通等都可以采用情景模拟方式进行,以增强学习的实战性。情景模拟教学可以与实验室的建设结合起来,在人员招聘、培训与开发、薪酬管理、人员测评等课程中,充分、合理地利用可能的教学资源、改善情景模拟教学的效果;同时,应该改革实验室管理的方法,加强实验队伍建设,建立实验技术人员的学习培训机制,从实验课程体系、教学、教学方法和教学手段上突破传统的模式,按照学生能力形成的规律,通过“知识的掌握与深化――基本实验能力的形成――创新精神的培养”来逐步实现由理论到实际的过渡,促进学生知识、能力、情感、素质的协调发展;此外,对现有的课程设计和毕业设计模式进行改革,增加人力资源管理专业的主干课程(如绩效评估、薪酬管理、职业生涯管理等),增加实践教学课程的学时,拓宽设计的内容,适当地制定一些激励学生参与设计的措施,使得学生由“被动应付”转变为“主动参与”;毕业设计则尽可能结合学生实习的单位或教师主持的课题,做到“真题真做”,锻炼学生解决实际问题的能力。

(四)努力为教师和学生提供实践锻炼的平台。在实际教学中,这部分工作的难点是如何选择恰当的校外实习基地与学生的课程学习对接,让学生能够在专业理论教学结束后、课程或毕业设计之前,及时进入实习基地的人力资源管理部门,全方位地感知人力资源管理的实务。在这方面,我校可以尝试与企事业单位、科研机构的人力资源管理部门联系合作,为企事业单位提供咨询、培训和毕业生优选等服务,积极为教师和学生创建实践锻炼的平台。创造条件让人力资源管理专业学生和教师到相关的企事业单位进行参观、见习、顶岗等实习活动,以保障实践教学地顺利推进;而且还可以在课程的理论教学中随时聘请相关单位的人力资源主管进行专题演讲、座谈、答疑、研讨或针对性的实践活动,保持学生与社会专业人士之间的交流,随时掌握行业动态。

(五)设计以专业核心技能为目标的实践方案。针对学生在各学年所掌握的理论知识不同,各个实践环节设计和实施的内容相对有不同的侧重,对低年级人力资源管理专业要求培养学生的综合素养,明确专业发展对企业的意义,对高年级的学生来说则要掌握人力资源管理实际流程和具体实务操作。课程内容结构方面的安排要力求以市场对人才的需求为导向,灵活设计和开发学生的实际应用能力。

1、概念实习。针对一年级学生,可以通过对各类软件的模拟进行技能训练及沟通技巧练习;请企业专家讲座,让学生了解企业的经营运作;参观企事业单位,实地感受企事业的工作环境和人力资源管理的具体工作,以培养学生专业素养,明确专业发展方向。

2、技能实习。针对有一定专业基础的二年级学生,在技能实习过程中,结合所学的专业核心课程,通过学校网络教室上机实习,学会利用各种办公软件进行公文写作,运用测评软件进行模拟招聘和人才测评等,加强学生对专业课程的理解和掌握,使学生真正成为能够掌握现代人力资源管理理念、工具、方法论与操作实务的专业化人才。

3、项目实习。针对有一定专业知识的三年级学生,项目实习阶段是在学习人力资源专业理论基础知识的前提下,通过学校实验室人力资源管理应用软件,进行企事业人力资源管理业务模拟,让学生动手设计、完成人力资源各模块的功能;运用情景模拟,围绕学生将来可能从事的工作,模拟一个环境,让不同的学生扮演不同的角色,根据现实生活中的管理程序、方法来解决人力资源管理中的问题;组建团队,跟随老师参与实际企事业的项目管理与开发项目实习等。对于帮助学生了解组织实际业务流程,提高实践动手能力具有非常重要的作用。

4、专业综合实训。针对有一定专业知识的四年级学生,可设置校内实训+校外企事业顶岗实习的专业综合实训方案。校内实训部分,通过应用专业的人力资源管理平台模块,借助真实的企业数据,综合模拟企业的具体操作;校外实训部分,介绍综合素质好的学生到企事业单位顶岗实习,由企事业单位老师与校内老师共同指导学生,在真实的组织环境中锻炼,提高学生实际业务能力。

5、毕业设计。毕业设计是教学过程中最主要的实践环节。在这过程中学生将综合运用所学的知识、技能进行实践活动的尝试,同时这一过程也是增强学生发现问题、分析问题、解决问题和实践创新能力的重要途径。在毕业设计过程中,人力资源专业的学生可运用科学的管理分析方法,对企事业人力资源专业问题进行研究,撰写6000字左右的毕业论文。

总之,想摆脱此人力资源管理专业学生缺乏职业技能式的学习和训练的困境,有效途径就是要重视实践教学,构建人力资源管理专业实践教学体系。通过实践教学来提供现实与仿真的实践平台,让学生能够在加深理论知识理解的同时,提高独立思考、独立研究和独立探索的能力,进而获得一定的专业技能和创新能力。通过实践教学,让学生不仅能够更深刻、更具体地掌握人力资源管理的知识与技能,而且能够全面地提升他们解决问题、人际交往以及协同工作的能力,弥补他们工作经验不足的缺陷,增强其社会适应力与职场竞争力,使学生一走出校门就能适应社会的需要。

作者单位:黔南民族师范学院

作者简介:黄文芬(1971- ),女,贵州都匀人,黔南民族师范学院管理科学系副教授;研究方向:教育与人力资源开发管理。

参考文献:

[1]刘铁.高职人力资源管理专业实践教学体系的构建[J].辽宁高职学报2007,(09).

人力资源管理分析论文范文第8篇

关键词:跨国经营;人力资源管理;海外子公司;走出去战略

中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题,我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角,归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式,从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。

一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题

自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计,截至2008年底,中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家,非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元,年末境外就业人数达102.6万人,其中外方雇员45.5万人;在此基础上,2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资,累计实现非金融类对外直接投资433亿美元,累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示,全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下,中国的外国直接投资却逆势而上,在全世界排名第13位,在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。

实际上,中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验,1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营,成为第一批开展跨国经营的企业;近年来,以联想收购美国IBM家用电脑业务、TCL收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表,大批中国企业开始大规模并购海外企业,跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时,大批中小企业也走出国门,开始了跨国经营之旅,经过多年的跨国经营实践,中国企业在海外积累了一定的经验。

中国企业在海外经营时,面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境,尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国,如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题,总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律,有着重要的理论价值和现实意义。

二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述

跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论,国内绕以下几个方面展开了大量研究。

1跨国经营模式的研究。Perlmutter(1969)提出了企业跨国经营EPG三模式,后来发展为跨国经营的EPRG模式,即本国中心主义(Ethnocentrism)、多中心主义(Polycentricism)、地区中心主义(Regiocentrism)和全球中心主义(Geocentrism);近年来,Schuler(1992)、Dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型,指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成,并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。

2母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代,跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。Prahalad&Doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(I—R)分析框架,Batlett&Ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类,在这一研究领域,以Morrisetc.(2009)、Edwards(2010)为代表,对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。

3跨文化经营管理研究。Hofstede(1980)提出了国家文化模型,用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析,Trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异,围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查,此后,以Doucetetc.(2009)为代表,许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。

4国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(IHRM)和战略国际人力资管理(SIRM)有大量的研究,Takeuchi(2009)等人的研究发现,人力资源管理和企业绩效有相关关系,Guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效,解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。

随着日本企业到海外直接投资的增多,关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题,展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查,提出日本企业的管理模式在美国具有适用性;近年来,大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究,所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。

由于大量外资企业涌入中国,中国学者关于跨国经营的研究主要是以在华外资企业为研究对象而展开的。赵景华(2002)通过对140多家跨国公司在华子公司进行的问卷调查,将海外子公司的初始战略角色划分为资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等6种不同类型陶向南和赵曙明(2003)通过对在华的51家跨国子公司调查研究发现,随着中国市场开放度的提高,跨国公司在华经营的本土化程度也在显著增强,但是都以总部接受的形式出现。朱晋伟(2006)通过对62家在华运行5年以上的外商独资企业的问卷调查,分析了其人才本地化的现状和实施人才本地化战略的原因。薛求知(2007)从子公司的角度出发,按照子公司创造知识的能力以及所创造知识的可转移性两个维度,把跨国公司的子公司划分为知识的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四个角色。鲁桐(2007)指出要提高中国企业海外投资的成功率,应注意把握跨国经营战略不同特性、恰当地选择目标市场、选择合适的进入方式以及使企业的组织结构与跨国经营战略相匹配这四个关键环节。但是,由于中国企业走出去的历史比较短,关于中国企业跨国经营的实证尚处于起步阶段。

关于跨国经营的人力资源管理,赵曙明(2002)以动态的眼光对美日韩德四个有代表性的国家的人力资源管理模式进行了多维度的比较,郑海航等(2002)根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式,陶向南等(2003)根据战略性人力资源管理分析框架,构建了子公司的战略角色以及绩效表现对子公司人力资源本土化配置的路径模型。拉尔松和赵纯均等(2009)以20多家我国知名跨国企业为典型案例展开了分析,近年来人力资源管理模式问题受到国内学者的瞩目。

国外学者积累了大量关于跨国人力资源管理的研究成果,但是,研究主要是以发达国家的跨国经营企业为研究对象,而针对在技术、资金和人力资本等方面比较优势相对较弱的发展中国家的企业,其跨国经营的相关研究则少有涉及,尤其对中国跨国经营企业人力资源管理的研究更是凤毛麟角。随着金砖四国在海外直接投资的增加,对发展中国家企业跨国经营的研究将丰富跨国经营的理论。

在我国,虽然到目前为止,学者们主要关注在华外国子公司的研究,但是,随着越来越多的中国企业到海外直接投资,人们会越来越重视中国跨国经营企业海外子公司的发展问题。同时,关于对“走出去”企业研究的重点,将从跨国经营的动机、“走出去”的战略战术和政策环境等方面的研究,逐渐转向对“走出去”企业内部深层的组织管理问题的研究,这样中国企业跨国经营中人力资源管理研究将成为一个重要领域。

三、跨国经营人力资源管理模式的分类

传统的跨国经营人力资源管理模式是以EPRG模式为基础提出来的,这一分类方法不能完全概括跨国人力资源管理的实践。从上述文献研究中,我们发现可以从多角度对跨国人力资源管理活动进行归类,对企业而言,组织文化、公司战略、职能管理、资源配置是基本分析单元,我们从这四个视角出发,归纳我国企业跨国经营中存在的人力资源管理模式。

1组织文化视角——人力资源管理的跨文化特征模式。东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的,可以从普遍主义对特定主义(Universalismvs,Particularism)、个人主义对共同主义(Individualismvs,Communitarianism)、情感内敛型对情感外露型(Neutralvs.Affective)、具体倾向对扩散倾向(Specificvs,Diffuse)、业绩型对属性型(Achievementvs,Ascription)、序列时间对同步时间(Sequentialvs,Synchronous)、主观能动对外部影响(Inner-directedlvs,Outer-directed)等七个维度进行比较。

2战略定位视角——海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时,是以集权为主还是分权为主,从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况、母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。

3职能管理视角——人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式。在全球一体化和当地反应性(I-R)分析框架基础上,评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法、还是倾向东道国的做法,人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等。

4资源配置视角——海外子公司的人才来源模式。根据本国中心、多中心、全球中心的分类标准,分析海外子公司中高层管理人员的母国、东道国、第三国等来源分布情况,对中国企业而言,有录用当地华人、留学生的倾向,所以应重点考察华裔有多少、是否存在“华人中心模式”。

四、人力资源管理模式的选择模型

人力资源管理模式是如何产生的、如何选择人力资源管理模式?根据Schuleretc(1992)提出的战略性国际人力资源管理的整体框架模型和Dowling(1999)提出的修正模型,我们得到如图1所示的人力资源管理模型选择分析框架。我们的基本假设是:外生因素和内生因素可以决定特定的人力资源管理模式,而所选择管理模式恰当与否,又决定了企业的经营绩效。我们可以通过已经实施跨国经营的企业的数据,通过实证研究来证明这一假设;如果这一假设成立,我们可以通过经营绩效的好坏,来评判特定人力资源管理模式是否适用,从而提出在一定外生因素和内生因素制约的条件下,企业人力资源管理模式选择的一般原则和方法。

在人力资源管理模式选择分析框架中,外生因素主要指影响人力资源管理模式的宏观要素,主要包括子公司所在的东道国、所属行业、在东道国与其他组织间网络关系等。内生因素指内部条件要素,主要包括母公司所有制性质、母公司跨国程度、母公司的规模、母公司的跨国经营的经验,股权经营方式、母公司的经营战略、海外子公司的规模、公司的组建模式、目标市场、人力资源管理部门的规模、海外子公司的成立时间等。衡量企业经营绩效最直接的方法是企业的财务指标,但是,在实证研究过程中,我们难以获取企业的财务数据,国内外的研究中一般采用管理人员主管判断法来评价海外子公司的业绩,主要从市场占有率的增长率,利润率,资产回报率、劳动生产率、产品质量、服务质量等方面来考察。同时,对不同管理模式在竞争力、全球化的效率、国际灵活性、世界范围的学习等目标的达成情况进行分析。以上内生因素、外生因素及企业的经营绩效各类指标,我们可以通过针对主管人员的调查获得相应数据。

五、案例分析

为了比较跨国经营企业海外人力资源管理模式及其决定因素,我们选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析,一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂(以下简称海尔工厂),一家是TCL集团的越南同奈省工厂(以下简称TCL工厂),母公司海尔集团和TCL集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等,两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。

从内生因素看,两家工厂都是由母公司独资经营,成立时间都是1999年,目标市场均是东道国,员工规模均少于1000人。两个工厂的母公司均有丰富的跨国经营经验,海尔集团创立于1984年,先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略,在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,2009年实现全球营业额1243亿元。TCL集团股份有限公司创立于1981年,2002年收购了德国的施耐德、2003年收购了美国高威达、2004年并购重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务,在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地,在全球40多个国家和地区设有销售机构,全球员工总数超过5万名员,2009年TCL全球营业收入443亿元。

从外生因素看,海尔工厂生产电冰箱,TCL工厂生产彩色电视机,两者均属于家电行业。区别较大的是海尔工厂所在的美国是发达国家,法律体系和市场机制成熟,有丰富的高级经营管理人才、专业技术人才和熟练工人,劳动力成本高;而TCL工厂所在的越南是与中国毗邻的发展中国家,同中国的政治、经济体制和文化差异较小,劳动力成本低,但是法律体系和市场机制尚不成熟,企业需要的高级人才较为紧缺。另外从企业的经营绩效看,两个工厂均经历了建厂初期的亏损和近期扭亏为盈的过程。

从人力资源管理模式看,海尔工厂和TCL工厂大相径庭。在人力资源配置方面,海尔工厂的经营层和员工均为当地人,尤其是最高经营层,海尔美国公司总裁兼首席执行官迈克尔·杰麦尔、负责海尔工厂事务的大卫·帕克斯均不是来自母公司;而TCL工厂的经营决策层是从母公司派遣的,第一、二、三任总经理分别是易春雨、邓伟文、王成,均来自母公司。在组织文化方面,两者都引入了母公司的文化,但是海尔工厂更多融合了东道国的管理文化;而TCl工厂更多采用了母国的文化。在战略定位方面,海尔工厂有更多的自、以分权为主;而TCL工厂经营管理层的流动性大,决策权集中于母公司,以集权为主。从职能管理视角看,在录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等方面,海尔工厂强调适应当地的法律和文化习惯,以当地反应性为主;TCL工厂强调对员工进行教育和培养,推行母公司的管理方法,是以全球一体化为主。

为什么海尔工厂和TCL工厂会产生两种截然不同的管理模式呢?运用图1所示的人力资源管理模式选择分析框架可以作如下解释:在内生变量和经营绩效基本相同的条件下,由于外生变量中“东道国”的不同,决定了管理模式的不同。从中我们可以推论:现阶段我国企业在跨国经营过程中,如果在美国这样与中国文化差异大的发达国家开设工厂,人力资源管理更适合于本土化模式;在越南这样毗邻的发展中国家设立企业。人力资源管理更适合于母公司统一模式。

六、结束语

人力资源管理分析论文范文第9篇

关键词:跨国经营;人力资源管理;海外子公司;走出去战略

中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题,我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角,归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式,从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。

一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题

自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计,截至2008年底,中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家,非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元,年末境外就业人数达102.6万人,其中外方雇员45.5万人;在此基础上,2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资,累计实现非金融类对外直接投资433亿美元,累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示,全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下,中国的外国直接投资却逆势而上,在全世界排名第13位,在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。

实际上,中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验,1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营,成为第一批开展跨国经营的企业;近年来,以联想收购美国IBM家用电脑业务、TCL收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表,大批中国企业开始大规模并购海外企业,跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时,大批中小企业也走出国门,开始了跨国经营之旅,经过多年的跨国经营实践,中国企业在海外积累了一定的经验。

中国企业在海外经营时,面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境,尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国,如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题,总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律,有着重要的理论价值和现实意义。

二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述

跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论,国内绕以下几个方面展开了大量研究。

1跨国经营模式的研究。Perlmutter(1969)提出了企业跨国经营EPG三模式,后来发展为跨国经营的EPRG模式,即本国中心主义(Ethnocentrism)、多中心主义(Polycentricism)、地区中心主义(Regiocentrism)和全球中心主义(Geocentrism);近年来,Schuler(1992)、Dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型,指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成,并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。

2母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代,跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。Prahalad&Doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(I—R)分析框架,Batlett&Ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类,在这一研究领域,以Morrisetc.(2009)、Edwards(2010)为代表,对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。

3跨文化经营管理研究。Hofstede(1980)提出了国家文化模型,用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析,Trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异,围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查,此后,以Doucetetc.(2009)为代表,许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。

4国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(IHRM)和战略国际人力资管理(SIRM)有大量的研究,Takeuchi(2009)等人的研究发现,人力资源管理和企业绩效有相关关系,Guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效,解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。

随着日本企业到海外直接投资的增多,关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题,展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查,提出日本企业的管理模式在美国具有适用性;近年来,大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究,所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。

由于大量外资企业涌入中国,中国学者关于跨国经营的研究主要是以在华外资企业为研究对象而展开的。赵景华(2002)通过对140多家跨国公司在华子公司进行的问卷调查,将海外子公司的初始战略角色划分为资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等6种不同类型陶向南和赵曙明(2003)通过对在华的51家跨国子公司调查研究发现,随着中国市场开放度的提高,跨国公司在华经营的本土化程度也在显著增强,但是都以总部接受的形式出现。朱晋伟(2006)通过对62家在华运行5年以上的外商独资企业的问卷调查,分析了其人才本地化的现状和实施人才本地化战略的原因。薛求知(2007)从子公司的角度出发,按照子公司创造知识的能力以及所创造知识的可转移性两个维度,把跨国公司的子公司划分为知识的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四个角色。鲁桐(2007)指出要提高中国企业海外投资的成功率,应注意把握跨国经营战略不同特性、恰当地选择目标市场、选择合适的进入方式以及使企业的组织结构与跨国经营战略相匹配这四个关键环节。但是,由于中国企业走出去的历史比较短,关于中国企业跨国经营的实证尚处于起步阶段。

关于跨国经营的人力资源管理,赵曙明(2002)以动态的眼光对美日韩德四个有代表性的国家的人力资源管理模式进行了多维度的比较,郑海航等(2002)根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式,陶向南等(2003)根据战略性人力资源管理分析框架,构建了子公司的战略角色以及绩效表现对子公司人力资源本土化配置的路径模型。拉尔松和赵纯均等(2009)以20多家我国知名跨国企业为典型案例展开了分析,近年来人力资源管理模式问题受到国内学者的瞩目。

国外学者积累了大量关于跨国人力资源管理的研究成果,但是,研究主要是以发达国家的跨国经营企业为研究对象,而针对在技术、资金和人力资本等方面比较优势相对较弱的发展中国家的企业,其跨国经营的相关研究则少有涉及,尤其对中国跨国经营企业人力资源管理的研究更是凤毛麟角。随着金砖四国在海外直接投资的增加,对发展中国家企业跨国经营的研究将丰富跨国经营的理论。

在我国,虽然到目前为止,学者们主要关注在华外国子公司的研究,但是,随着越来越多的中国企业到海外直接投资,人们会越来越重视中国跨国经营企业海外子公司的发展问题。同时,关于对“走出去”企业研究的重点,将从跨国经营的动机、“走出去”的战略战术和政策环境等方面的研究,逐渐转向对“走出去”企业内部深层的组织管理问题的研究,这样中国企业跨国经营中人力资源管理研究将成为一个重要领域。

三、跨国经营人力资源管理模式的分类

传统的跨国经营人力资源管理模式是以EPRG模式为基础提出来的,这一分类方法不能完全概括跨国人力资源管理的实践。从上述文献研究中,我们发现可以从多角度对跨国人力资源管理活动进行归类,对企业而言,组织文化、公司战略、职能管理、资源配置是基本分析单元,我们从这四个视角出发,归纳我国企业跨国经营中存在的人力资源管理模式。

1组织文化视角——人力资源管理的跨文化特征模式。东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的,可以从普遍主义对特定主义(Universalismvs,Particularism)、个人主义对共同主义(Individualismvs,Communitarianism)、情感内敛型对情感外露型(Neutralvs.Affective)、具体倾向对扩散倾向(Specificvs,Diffuse)、业绩型对属性型(Achievementvs,Ascription)、序列时间对同步时间(Sequentialvs,Synchronous)、主观能动对外部影响(Inner-directedlvs,Outer-directed)等七个维度进行比较。

2战略定位视角——海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时,是以集权为主还是分权为主,从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况、母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。

3职能管理视角——人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式。在全球一体化和当地反应性(I-R)分析框架基础上,评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法、还是倾向东道国的做法,人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等。

4资源配置视角——海外子公司的人才来源模式。根据本国中心、多中心、全球中心的分类标准,分析海外子公司中高层管理人员的母国、东道国、第三国等来源分布情况,对中国企业而言,有录用当地华人、留学生的倾向,所以应重点考察华裔有多少、是否存在“华人中心模式”。

四、人力资源管理模式的选择模型

人力资源管理模式是如何产生的、如何选择人力资源管理模式?根据Schuleretc(1992)提出的战略性国际人力资源管理的整体框架模型和Dowling(1999)提出的修正模型,我们得到如图1所示的人力资源管理模型选择分析框架。我们的基本假设是:外生因素和内生因素可以决定特定的人力资源管理模式,而所选择管理模式恰当与否,又决定了企业的经营绩效。我们可以通过已经实施跨国经营的企业的数据,通过实证研究来证明这一假设;如果这一假设成立,我们可以通过经营绩效的好坏,来评判特定人力资源管理模式是否适用,从而提出在一定外生因素和内生因素制约的条件下,企业人力资源管理模式选择的一般原则和方法。

在人力资源管理模式选择分析框架中,外生因素主要指影响人力资源管理模式的宏观要素,主要包括子公司所在的东道国、所属行业、在东道国与其他组织间网络关系等。内生因素指内部条件要素,主要包括母公司所有制性质、母公司跨国程度、母公司的规模、母公司的跨国经营的经验,股权经营方式、母公司的经营战略、海外子公司的规模、公司的组建模式、目标市场、人力资源管理部门的规模、海外子公司的成立时间等。衡量企业经营绩效最直接的方法是企业的财务指标,但是,在实证研究过程中,我们难以获取企业的财务数据,国内外的研究中一般采用管理人员主管判断法来评价海外子公司的业绩,主要从市场占有率的增长率,利润率,资产回报率、劳动生产率、产品质量、服务质量等方面来考察。同时,对不同管理模式在竞争力、全球化的效率、国际灵活性、世界范围的学习等目标的达成情况进行分析。以上内生因素、外生因素及企业的经营绩效各类指标,我们可以通过针对主管人员的调查获得相应数据。

五、案例分析

为了比较跨国经营企业海外人力资源管理模式及其决定因素,我们选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析,一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂(以下简称海尔工厂),一家是TCL集团的越南同奈省工厂(以下简称TCL工厂),母公司海尔集团和TCL集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等,两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。

从内生因素看,两家工厂都是由母公司独资经营,成立时间都是1999年,目标市场均是东道国,员工规模均少于1000人。两个工厂的母公司均有丰富的跨国经营经验,海尔集团创立于1984年,先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略,在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,2009年实现全球营业额1243亿元。TCL集团股份有限公司创立于1981年,2002年收购了德国的施耐德、2003年收购了美国高威达、2004年并购重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务,在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地,在全球40多个国家和地区设有销售机构,全球员工总数超过5万名员,2009年TCL全球营业收入443亿元。

从外生因素看,海尔工厂生产电冰箱,TCL工厂生产彩色电视机,两者均属于家电行业。区别较大的是海尔工厂所在的美国是发达国家,法律体系和市场机制成熟,有丰富的高级经营管理人才、专业技术人才和熟练工人,劳动力成本高;而TCL工厂所在的越南是与中国毗邻的发展中国家,同中国的政治、经济体制和文化差异较小,劳动力成本低,但是法律体系和市场机制尚不成熟,企业需要的高级人才较为紧缺。另外从企业的经营绩效看,两个工厂均经历了建厂初期的亏损和近期扭亏为盈的过程。

从人力资源管理模式看,海尔工厂和TCL工厂大相径庭。在人力资源配置方面,海尔工厂的经营层和员工均为当地人,尤其是最高经营层,海尔美国公司总裁兼首席执行官迈克尔·杰麦尔、负责海尔工厂事务的大卫·帕克斯均不是来自母公司;而TCL工厂的经营决策层是从母公司派遣的,第一、二、三任总经理分别是易春雨、邓伟文、王成,均来自母公司。在组织文化方面,两者都引入了母公司的文化,但是海尔工厂更多融合了东道国的管理文化;而TCl工厂更多采用了母国的文化。在战略定位方面,海尔工厂有更多的自、以分权为主;而TCL工厂经营管理层的流动性大,决策权集中于母公司,以集权为主。从职能管理视角看,在录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等方面,海尔工厂强调适应当地的法律和文化习惯,以当地反应性为主;TCL工厂强调对员工进行教育和培养,推行母公司的管理方法,是以全球一体化为主。

为什么海尔工厂和TCL工厂会产生两种截然不同的管理模式呢?运用图1所示的人力资源管理模式选择分析框架可以作如下解释:在内生变量和经营绩效基本相同的条件下,由于外生变量中“东道国”的不同,决定了管理模式的不同。从中我们可以推论:现阶段我国企业在跨国经营过程中,如果在美国这样与中国文化差异大的发达国家开设工厂,人力资源管理更适合于本土化模式;在越南这样毗邻的发展中国家设立企业。人力资源管理更适合于母公司统一模式。

六、结束语

人力资源管理分析论文范文第10篇

【关键词】人力资源管理;案例教学;项目化教学;实践教学;职业能力培养体系

一、绪言

作为一门实践性很强的应用学科,人力资源管理涉及企业人力资源管理活动的各个方面,与企业的发展密切相关。可以说,企业人力资源管理的好坏直接影响着企业的生存与未来。人力资源管理教育教学则是为社会培养具有专业理论与实践技能的企业人力资源管理人才的重要途径。西方各国人力资源管理人才的培养具有一定的历史,积累有丰富的教育教学经验,人才培养体系也比较成熟。相较而言,我国人力资源管理教育起步晚,发展慢,与其它管理学科相比很多方面仍不成熟,教育教学的发展尤其缓慢。如何克服当前学科教育的不足,提升当前人力资源管理教学质量已成为专业发展十分紧迫的课题。

二、人力资源管理教学的不足及其改进措施

根植于传统教育框架中的人力资源管理教学虽多经改革,但大多课堂教学仍然显示出形式单一、缺乏活力的特点。基于教材的课堂讲授形式——填鸭式的灌输——整体停留于概念阐述、原理解释的层次。这种强迫“听”、“从”的驱使,本质而言具有一种教训的霸权,高高在上的教师往往拥有“独白”真理的话语特权。整个教学过程也很少有师生间的“平等”对话,抽象枯燥的课堂缺乏内容的创造性及教学形式的多样性,致使学生不断丧失掌握知识与技能的主动性和积极性,这就在很大程度上影响着教学质量,从而影响着一批又一批人力资源管理毕业生的素质发展。为此,笔者认为当前的人力资源管理教学有必要重视案例教学、实践教学、项目化教学的运用,从而提升教育教学质量。

(一)提升案例教学的比重

人力资源管理课程的“新理念性”特点,使得人力资源管理的学习过程具有“易懂不易记”的特点。同时,人力资源管理涉及人与人、人与组织等许多与企业的实际状况密切相关的内容,这就使得在课堂教学中让学生模拟管理活动,使其身临其境,加强自身体验变得更为重要。而案例教学则正可以丰富课堂教学形式,使学生在案例的管理分析中掌握相应的实用知识。

在案例教学中,教师需要选择合适的案例进行情景教学与个案分析,借助个案推导出一般原理,这样的方式更能让学生感觉到亲切与生动,在将抽象理论生动化、浅显化的同时可以很好地提高教学效果。另外,在案例教学中,我们只提供给学生基本的信息如企业的基本信息、现有的条件和存在问题,并不提供与之对应的答案。让学生利用所学的人力资源管理课程的知识和原理针对这些有虚有实、情况复杂的案例进行分析整理,可以充分发挥他们的创造力,锻炼他们理论应用于实践的能力。

正因为案例教学可以达到以上效果,所以我们在人力资源管理的教学过程中需要减少传统的书本与课堂讲授的比重,加大案例教学的比重,营造以学生为中心,以培养学生独立分析能力为目标的教学环境。在丰富的课堂教学形式中,使学生通过案例的学习印证书本及课堂知识,锻炼学生分析与解决实际问题的能力。

(二)引入项目化教学

人力资源管理课堂教学需要更加注重与实际相结合,同时脱离传统的单一性单向课堂讲授式教学。项目化教学可以让学生将所学的知识有效地转化成相关实践经验。项目教学法,是师生通过共同实施一个完整的项目工作而进行的教学活动。它是“行为导向”教学法的一种。

相较于传统的讲授式教学,项目化教学的最大特点是将学生所学知识与工作情景相结合,学生可以在项目实施过程当中巩固自己的专业知识,同时加强自身实践能力。通过项目的完成,可以培养学生分析问题、解决问题和团队协作等与实际工作密切相关的能力。为此,人力资源管理的教师需要对人力资源管理职业岗位所需的能力要求进行分析,整理出岗位的能力与素质要求,并结合岗位任职要求与认知规律重新组织相关教学内容,以方便项目化教学的实施。

除了将理论与实践相结合外,项目化教学相较于传统课堂教学还有以下优点:第一,突破传统教学章节式的线性教学藩篱,项目化教学是具有综合性、实践性的教学方式,可以将传授给学生的各个章节的知识综合运用,使得学生所掌握的知识更加系统化,更加贴近实际。其次,项目化教学能够加强师生互动,提升学生学习兴趣与积极性。传统的教学方式中教师是课堂上的唯一主角,学生只能被动的学习知识,整体的组织形式是单向的,学生的主动性是不充分的。而在项目化教学中主角是学生,主要的活动是学生间、师生间的互动和配合。学生必须运用自身的知识和技能去解决问题,可以提升学生解决问题的积极性和能动性,更有利于掌握相关知识。最后,项目化教学对学生而言具有灵活性。传统教学中学生必须按教师的教学计划前进,不能主动安排自身的学习。而在项目化教学中,由于需要很早就将相关内容发给学生,学生对教学内容有一定的可预见性,可以在课余时间利用网络和图书馆等途径解决可能遇到的问题,可以增加学生学习的灵活性。

项目化教学根据职业岗位要求,以岗位实际工作内容和过程为核心教学内容,将典型的岗位工作任务或工作项目作为课程的主体内容来设计教学项目,使教学与职业岗位实际业务密切对接。项目教学法作为一种教学战略,其核心是引导学生主动学习,自发学习的机制,并没有具体的固定的结构和形式,而是如同范式一样是一个提升课堂教学效果的框架。人力资源管理项目化教学的关键是课程项目的开发,其核心则是“通过工作实现学习”,通过让学生承担完整的工作过程来获得知识和技能。人力资源管理教学可以考虑引入诸如“教室—实训室—车间”一体化项目化教学、“订单式”培养项目化教学、以考取资格证书为目标的项目化教学等项目化教学模式。

(三)扩大实践教学的范围

实践教学对于人力资源管理教学来说可谓是十分重要。然而当前的实践教学普遍未能得到足够的重视与适当的投入,对人力资源管理实践教学的认识大多停留在以实习代替整个实践教学体系的观念之上。因此在明晰实践教学概念的同时,应尽快完善包括毕业实习、学年实习、模拟实验、社会调查、毕业论文等多个方面在内的实践教学体系的构建。

在整个教学过程中,需要采用多样化的实践教学,如聘请公司人力资源经理等有实践经验的人士来校进行讲座,建立设施完善的实训室,找机会、有组织地去企业进行参观考察等。一方面,以构建实践教学体系来代替单一的实习实践教学。如在人力资源管理模拟教学实验室中利用教学软件和相关资料,让学生不出校门就能够开展企业人力资源部门的相关工作,如人力资源规划、员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬管理等。在方案设计、角色扮演等模拟活动中,培养学生分析问题的能力,提高学生管理决策的水平。另一方面,不可否认的是实习是整个实践教学中的重点,必须重视实习基地建设,争取与企业签订相关协议。建立长期稳定的实习基地,有利于教师有组织地指导学生实践,也有利于实习企业接受实习学生,这样一来,参与实习的学生可以获得更多的实践机会及经验。

笔者虽分三部分论述案例教学、项目化教学及实践教学,但这三者并不是独立或界限分明的,而是相互间有着融合与交叉。任何一种教学方法都并不能完全取代其它方法而成为人力资源管理教学的唯一方法。这三种方法应当相互结合甚至与笔者尚未提到的其它人力资源管理教学方法结合,才能在人力资源管理教学中发挥各自的最大优势,从而提高教学质量与效果。

三、建立健全人力资源管理职业培养体系

职业能力培养体系是以学生职业能力培养为教学活动中心,以强化学生职业技能训练为主要教学内容,以培养学生职业素质和职业能力为最终教学目标,强调理论教学为职业技能训练服务的人才培养体系。职业能力是多种能力的综合,大致可以分为一般职业能力、专业能力和综合能力。职业能力的培养是高职院校人才素质教育的一个重要组成部分,正如教育部在相关文件中指出的:“学生应在具有必备的基础理论知识和专门知识的基础上,重点掌握从事本专业领域实际工作的基本能力和基本技能,具有良好的职业道德和敬业精神”。就中高职教育而言,职业能力直接决定着学生的就业能力。所以,需要从教学理念、课程设置、教学方法、考核评价等方面进行改变,建立健全人力资源管理职业能力培养体系。

(一)更新教学理念,强调应用性和实践性

众所周知,人力资源管理是一门综合管理学、经济学、心理学、社会学、人才学等多个领域的现代新兴管理学科。所以人力资源管理专业所培养的应该是理论基础好、知识面广、动手能力强、同时具有创新能力的应用型人才。基于以上基础,教师必须清楚,人力资源管理的教学理念不同于传统的文本式的教学理念。需要在传统教学的学术性、理论性的特点之上加入教学应用性和实践性理念,摒弃照本宣科、缺乏创新的灌输式教学方式。在培养应用型、技能型人才的宗旨下,建立以人力资源管理职业需求为核心,围绕综合素质和工作能力两个基本点开展教学工作的新理念。

(二)进行课程改革,增加实用性课程

标准的经典人力资源管理课程分为人力资源规划、工作分析、员工招聘、培训、绩效考核以及薪酬体系设计等六个模块。教师依据教材对学生进行讲授由概念、原理、方法等构成的理论体系。然而理论体系是高度概括的、抽象的、静态的,而日常的人力资源管理活动却永远是动态的、不断变化的。这就使得培养出的学生无法满足当前用人单位的实际需求。因此人力资源管理课程需要以能力本位为指导思想,以建立职业能力培养体系为目标进行改革。具体说来,应在当前课程设置基础上,增加专业职业能力和一般职业能力的实用性课程。专业职业能力课程可以设立诸如人力资源管理前沿,人力资源管理研究热点等有时效性、前瞻性的课程。一般职业能力课程主要目的是增加学生工作竞争力和适应力的课程,如外语选修课、计算机高级应用、交际礼仪、应用文写作等适用性广泛的课程。如此一来,可以大大提升学生的职业能力,有助于日后发展。

(三)以学生为主体,灵活采用多元化教学方法

人力资源管理职业能力培养体系应以学生为主体,将传统教学从传授知识转变为对话指导,同时弱化教师在教学过程中的权威地位,促进学生与老师间的平等交流,从而提高教学活动的生命力与创造性。教学的实质是一种参与,而人力资源管理的能力也不是单单从书上抑或是讲稿中就获得的,它还需要诸如案例教学、项目化教学、实践教学等多元化教学方法的辅助。教师应根据教学内容,采取能够让最多学生最大限度参与其中的有针对性的、灵活多样的教学方式。针对不同学生的不同特点,因材施教,创造适合于特定学生群的人力资源管理教学模式,发挥学生的自身潜力,提高教学水平。

(四)改革考核评价方式,实现考评立体全面化

与教学以课本为本位的模式相对应的是单一的教学考核评价方式,以考察学习成绩(尤其是期末考试)等试卷形式为主,仍然处于应试教育的范畴内,很难体现学生的工作能力和解决问题的能力。而基于以上的改革,必然要改变这种单一的机械的考核评价方式。笔者认为考核方式的改革需要遵循以下原则:(1)对学生应进行全面的评价。人力资源管理教学不仅要使学生掌握相关的知识,更要关注学生的工作实践能力。所以应降低传统的笔试在整体评价中的比重,提升实践课程的比重以及增加项目化教学中学生表现的评价。(2)对学生的评价要有延续性和整体性。可以将阶段性评价与日常性评价结合起来,将考核评价渗透于教学的方方面面,如在日常学习中教师可将考勤、提问、作业完成情况等都纳入考核评价体系中,而非只以期末考试的成绩来进行评价。(3)可以使用多主体评价体系,改变由教师作为单一评价主体的做法,重视评价主体间的多向选择、沟通和协商,加强学生自评、互评,教师评价和其他人员交互评价相结合的方式。这一考评方式有助于确立学生的学习主体意识,调动学生学习积极性。

四、结语

本文主要针对一些具体的人力资源管理教学中存在的问题提出了相关的改进措施,但要真正实现人力资源管理人才培养模式的改革和创新,只能依据当前国内企业实际需要及区域经济发展需求。只有当人力资源管理教学与企业人力资源的实际需求相适应时,才能走出一条成熟的人力资源管理人才培养之路。

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