培训资源管理范文

时间:2023-12-05 16:50:43

培训资源管理

培训资源管理范文第1篇

2004年,莱钢锻压厂钢材生产任务目标是102万吨,比上年提高近30%,是一次历史性的大跨跃。完成超越百万吨的目标,人是决定性因素。人力资源管理坚持以人为本,全面推进素质教育,建立了以“经营管理人才、技术人才、技能人才”为主体,以“企业文化培训、专业技能培训、管理素质培训”为内容的人才培训体系,通过改进培训方法,更新培训内容,突出针对性和实效性,提高了培训效果,使每个员工能够熟悉企业的规章制度、企业文化和价值观,进一步熟悉掌握了工作职能,较好地发挥员工的创造潜能。

1.1制定人才培训规划,完善考核细则

根据锻压厂生产经营任务目标,制定《2004年职工培训计划》,经职工代表大会讨论审议后执行。2004年计划组织参加高级工商管理培训、研究生及高层次人员培训、继续教育课题培训、“一专多能”、适应性培训等培训共810人次,目前已实施740人次。大力开展学历教育,制定《推进职工素质提高实施三年工作规划》。提出了至2005年末,全厂35岁以下青年职工必须达到高中以上文化水平的要求,对取得学历证书的给予一次性奖励。为了加强培训效果,制定了员工培训管理考核细则,从组织和管理两个方面进行严格考核。对厂内组织的各种培训班和组织外出培训活动,规定各车间科室遵照主管部门要求,组织职工参加学习,对个人及所在单位进行严格考核,并将考核结果纳人厂经济责任制考核进行兑现。

1.2以“推进标准化,提升执行力”岗位培训

为契机,掀起全员学习新高潮锻压厂召开了“推进标准化,提升执行力”岗位培训动员大会,制定下发了岗位培训实施方案和考核细则,使“树理念、学规程、学业务、学技能、强素质”活动深入人心。先后举办两期中层干部、班组长参加的“学习型组织理论”研习班,系统学习了((第五项修炼》,使学员们掌握“学习型组织”理论的基本理念和思维方式、工作方法。对原有的安全操作规程和技术操作规程进行重新审核,完善修订了21个工种的操作规程,重新制定了8个工种的操作规程,印制《锻压厂岗位技术操作规程、安全操作规程》职工人手一册。采用学、练、查、赛相结合的培训形式,分厂、车间、班组三级组织培训,有29个工种637人参加培训,培训率达到100%,及格率达到100%,进一步提高了职工安全意识、安全技能、操作技能,提升了全厂职工的工作执行力。为优化劳动组织结构,在全厂推行“一专多能、操检合一”制度及“标准化指挥操作”方法,举办了“一专多能”初级钳工培训班,有103人参加培训,为实施“一专多能、操检合一”打下了基础。

2积极探索实践.完善分配机制

锻压厂积极探索管理、技术要素参与分配的方式方法,把员工的管理、技术素质、贡献大小与薪酬有机结合,建立与人才贡献相适应的收人分配机制,让一流的人才、一流的贡献真正获得一流的待遇。

2.1进一步完善管理要素的分配方式

2004年,参照公司有关文件,结合锻压厂实际情况,制定了《锻压厂科级管理人员绩效考核办法》。该办法主要从产量成本、专业、重点事项及出勤四个方面加以考核。考核以月度为周期,绩效评价分优秀、良好、一般、较差四个等级,并设置卓越管理、优秀管理两个奖项,绩效考核的结果落实到每一个科级干部,考核结果作为年度人员调整、任免和季度考核的重要依据,并与季度责任风险管理奖挂钩。充分调动科级管理人员的工作积极性,激发管理人员干事创业和不断学习、创新、超越的能力,确保了各项生产经营目标的实现。

2.2进一步完善技术要素的分配方式

2004年,锻压厂按照公司的要求积极开展公司技术专家、科技带头人、优秀科技人员、优秀技能人才的评选活动。为充分调动优秀技术技能人才的工作积极性和能动性,先后制定了《锻压厂优秀科技人员评选奖励与考核管理办法》、《锻压厂优秀技能人才评选奖励与考核管理办法》和《锻压厂优秀技术人才动态考核管理办法》,对优秀技术人才进行分层次考核管理,专业技术带头人特殊津贴的50%纳人科级干部绩效考核,50%挂钩优秀技术人才动态考核。优秀科技人员津贴全部纳人绩效挂钩考核。《锻压厂优秀技术人才动态考核管理办法》主要从质量、安全、设备、工艺、技改、纪律、技术成果等十个方面对优秀技术人才实施动态考核,考核结果与各专业优秀技术人才的津贴直接挂钩,充分调动激发了技术人员的学习力、创新力和工作积极性自2004年7月份实施以来,取得了显著效果。

3坚持与时俱进,引入竞争机制

坚持竞争择优的原则,完善岗位动态管理机制,通过引人竞争,积极做好在职职工竞争上岗和向新系统输送工作,激活人才潜能,实现人力资源的优化配置。

3.1建立以岗位设计为主体的岗位动态管理体系

2003年底,结合业务流程重新调整岗位设置,进行了科学地定编、定岗、定员,在”三定”的基础上,以岗位设置为依据,全面引人竞争机制,实行全员竞争上岗。通过职工个人演讲、评委考评答辩,使每个人都选择适合的岗位,每个岗位都有合适的人。通过全员竞争上岗,改传统的”相马”为”赛马”,实现了唯才是举,选贤任能的用人原则和人力资源的优化配置,彻底转变了职工的思想观念。中层管理干部通过竞聘重新认识自己,提高自己,增强了危机感、责任感和政绩意识;普通员工进一步增强了敬业爱岗意识和危机意识,增强了学习业务、提高自身素质的自觉性和紧迫感。对岗位实行动态管理,根据工作的需要,适时调整岗位设计和岗位责、权、利,适时重新实施竞争上岗。

3.2合理撤并岗位,实施扁平化、专业化管理模式

2004年,由于人员向新区分流,加之多名女职工处于“三期”,锻压厂人员紧张矛盾尤为突出。为此,立足内部,合理整合成为当务之急。将全厂行车工统一管理,成立运行车间,适应了扁平化管理需求,又缓解了女职工处于“三期”人数较多带来的矛盾。对有效劳动时间不足6.5小时的岗位,合理撤并:将钢坯装卸工与两轧材车间加热工合并,撤销钢坯记录工,由加热工兼管记录;各车间内电气焊工与钳工合并,不再单设电气焊岗位,实行一专多能;将水压机车间电工并人机械动力车间电工班,负责全厂的电气供应系统管理,既节省了人员,又便于统一管理。

4结束语

培训资源管理范文第2篇

2004年,莱钢锻压厂钢材生产任务目标是102万吨,比上年提高近30%,是一次历史性的大跨跃。完成超越百万吨的目标,人是决定性因素。人力资源管理坚持以人为本,全面推进素质教育,建立了以“经营管理人才、技术人才、技能人才”为主体,以“企业文化培训、专业技能培训、管理素质培训”为内容的人才培训体系,通过改进培训方法,更新培训内容,突出针对性和实效性,提高了培训效果,使每个员工能够熟悉企业的规章制度、企业文化和价值观,进一步熟悉掌握了工作职能,较好地发挥员工的创造潜能。

1.1制定人才培训规划,完善考核细则

根据锻压厂生产经营任务目标,制定《2(X)4年职工培训计划》,经职工代表大会讨论审议后执行。2(X)4年计划组织参加高级工商管理培训、研究生及高层次人员培训、继续教育课题培训、“一专多能”、适应性培训等培训共810人次,目前已实施740人次。大力开展学历教育,制定《推进职工素质提高实施三年工作规划)),。提出了至2005年末,全厂35岁以下青年职工必须达到高中以上文化水平的要求,对取得学历证书的给予一次性奖励。为了加强培训效果,制定了员工培训管理考核细则,从组织和管理两个方面进行严格考核。对厂内组织的各种培训班和组织外出培训活动,规定各车间科室遵照主管部门要求,组织职工参加学习,对个人及所在单位进行严格考核,并将考核结果纳人厂经济责任制考核进行兑现。

1.2以“推进标准化,提升执行力”岗位培训为契机,掀起全员学习新高潮

锻压厂召开了“推进标准化,提升执行力”岗位培训动员大会,制定下发了岗位培训实施方案和考核细则,使“树理念、学规程、学业务、学技能、强素质”活动深入人心。先后举办两期中层干部、班组长参加的“学习型组织理论”研习班,系统学习了((第五项修炼》,使学员们掌握“学习型组织”理论的基本理念和思维方式、工作方法。对原有的安全操作规程和技术操作规程进行重新审核,完善修订了21个工种的操作规程,重新制定了8个工种的操作规程,印制《锻压厂岗位技术操作规程、安全操作规程》职工人手一册。采用学、练、查、赛相结合的培训形式,分厂、车间、班组三级组织培训,有29个工种637人参加培训,培训率达到100%,及格率达到100%,进一步提高了职工安全意识、安全技能、操作技能,提升了全厂职工的工作执行力。为优化劳动组织结构,在全厂推行“一专多能、操检合一”制度及“标准化指挥操作”方法,举办了“一专多能”初级钳工培训班,有103人参加培训,为实施“一专多能、操检合一”打下了基础。

2积极探索实践.完善分配机制

锻压厂积极探索管理、技术要素参与分配的方式方法,把员工的管理、技术素质、贡献大小与薪酬有机结合,建立与人才贡献相适应的收人分配机制,让一流的人才、一流的贡献真正获得一流的待遇。

2.1进一步完善管理要素的分配方式

2004年,参照公司有关文件,结合锻压厂实际情况,制定了《锻压厂科级管理人员绩效考核办法》。该办法主要从产量成本、专业、重点事项及出勤四个方面加以考核。考核以月度为周期,绩效评价分优秀、良好、一般、较差四个等级,并设置卓越管理、优秀管理两个奖项,绩效考核的结果落实到每一个科级干部,考核结果作为年度人员调整、任免和季度考核的重要依据,并与季度责任风险管理奖挂钩。充分调动科级管理人员的工作积极性,激发管理人员干事创业和不断学习、创新、超越的能力,确保了各项生产经营目标的实现。

2.2进一步完善技术要素的分配方式

2004年,锻压厂按照公司的要求积极开展公司技术专家、科技带头人、优秀科技人员、优秀技能人才的评选活动。为充分调动优秀技术技能人才的工作积极性和能动性,先后制定了《锻压厂优秀科技人员评选奖励与考核管理办法》、《锻压厂优秀技能人才评选奖励与考核管理办法》和《锻压厂优秀技术人才动态考核管理办法》,对优秀技术人才进行分层次考核管理,专业技术带头人特殊津贴的50%纳人科级干部绩效考核,50%挂钩优秀技术人才动态考核。优秀科技人员津贴全部纳人绩效挂钩考核。《锻压厂优秀技术人才动态考核管理办法》主要从质量、安全、设备、工艺、技改、纪律、技术成果等十个方面对优秀技术人才实施动态考核,考核结果与各专业优秀技术人才的津贴直接挂钩,充分调动激发了技术人员的学习力、创新力和工作积极性自2004年7月份实施以来,取得了显著效果。

3坚持与时俱进,引入竞争机制

坚持竞争择优的原则,完善岗位动态管理机制,通过引人竞争,积极做好在职职工竞争上岗和向新系统输送工作,激活人才潜能,实现人力资源的优化配置。

3.1建立以岗位设计为主体的岗位动态管理体系

2003年底,结合业务流程重新调整岗位设置,进行了科学地定编、定岗、定员,在”三定”的基础上,以岗位设置为依据,全面引人竞争机制,实行全员竞争上岗。通过职工个人演讲、评委考评答辩,使每个人都选择适合的岗位,每个岗位都有合适的人。通过全员竞争上岗,改传统的”相马”为”赛马”,实现了唯才是举,选贤任能的用人原则和人力资源的优化配置,彻底转变了职工的思想观念。中层管理干部通过竞聘重新认识自己,提高自己,增强了危机感、责任感和政绩意识;普通员工进一步增强了敬业爱岗意识和危机意识,增强了学习业务、提高自身素质的自觉性和紧迫感。对岗位实行动态管理,根据工作的需要,适时调整岗位设计和岗位责、权、利,适时重新实施竞争上岗。

3.2合理撤并岗位,实施扁平化、专业化管理模式

2004年,由于人员向新区分流,加之多名女职工处于“三期”,锻压厂人员紧张矛盾尤为突出。为此,立足内部,合理整合成为当务之急。将全厂行车工统一管理,成立运行车间,适应了扁平化管理需求,又缓解了女职工处于“三期”人数较多带来的矛盾。对有效劳动时间不足6.5小时的岗位,合理撤并:将钢坯装卸工与两轧材车间加热工合并,撤销钢坯记录工,由加热工兼管记录;各车间内电气焊工与钳工合并,不再单设电气焊岗位,实行一专多能;将水压机车间电工并人机械动力车间电工班,负责全厂的电气供应系统管理,既节省了人员,又便于统一管理。

4结束语

培训资源管理范文第3篇

Abstract: Human resource development is to enable enterprises to achieve an important means of upper and lower goals. This paper has human resource management training problems, put forward the method to solve the human resources training are discussed.

Key words; human resources; training; problem; solution

中图分类号:F279.23

前言:企业培训工作者必须认真关注培训中存在的各种问题,并把其中主要问题拎出来认真加以解决才能保证培训工作能够日上层楼。本文主要就企业培训工作存在的主要问题及其对策作一浅析。

二、我国现代人力资源管理培训中存在的问题

(一)培训流于形式,没有形成培训体系一个系统化,规范化的员工培训体系可以保证组织人员的培训工作顺利展开。一个完整的培训体系不仅包括周密的人员培训需求计划,切实落实和执行培训设计方案并且在培训工作结束时应该做好培训工作的评估。现在我国大部分企业都在不定期的对本组织员工进行各种培训工作。但是,许多企业并没有结合企业的实际需求来决定培训内容,形式等,而是“头痛医头,脚痛医脚”,重视短期利益和忽视组织的长远规划,这无疑是对组织资源的浪费。有的企业即便制定的长远规划也会由于资金,人员等因素而搁浅。(二)缺乏综合培训需求分析,培训课程内容缺乏系统性

曾经我见过一个公司的车间操作工参加一个管理课程的培训,而且课程费用相当的高,这就是为了培训而培训,没有做好培训需求分析,得到的效果只能是员工评价老师讲得很好,可是对员工的实际工作的指导意义是没有的。还有很多时候的培训是由于公司出了问题时,管理层才匆匆决策要求推出公司员工培训,而培训的内容也总是围绕相应问题所提出某些看起来是最迫切的需求。实际上,这是一种非常被动的模式,是一种典型的问题发生-要求培训的问题驱动模式,很少有管理者冷静的考虑:公司究竟需要培训什么,为什么每次培训都只是充当马后炮?这是第一个内容缺乏系统性的表现;另外一个表现在于培训总体规划和组织混乱,不能够有效使培训内容体系性一目了然,主要原因在于缺少层次分解、合理组织。

(三)培训内容不合理,培训过程不连续我国现在许多企业在进行培训时,主要是根据上级的领导的指示来完成培训任务,并没有根据组织员工的实际需求组织培训。现在我国许多企业的培训太过于形式化,消耗了资源却没有达到应有的培训效果。很多企业的培训数十年没有改变过内容,其中许多培训内容早已不适应时代的发展,而且多是些通识性培训如文明生产,质量教育等等。另外,盲目追随潮流,不根据实际需求,如照搬国外先进培训模式和方法,造成水土不服,浪费资源,结果差强人意。企业的培训工作是一个动态的具有连续性的过程。许多培训工作带来的效益可能要等到很长的时间才会显示出来。企业不形成系统的培训体系,只注重解决眼前的问题,不利于员工能力的真正提升,也很难发挥出培训工作的作用。

(四) 重视现有人才使用,轻视后备人才储蓄

在人才培养观念方面,企业比较重视开发使用现有人才,对后备人才的储蓄不够重视。据有关人力资源网站的一份调查结果显示,有90%的管理者认为自己的企业缺乏人才储备。过去,我国国有企业作为人才的主要买方市场,集聚了大量的高等院校毕业生,并在此基础上有计划地形成了阶梯式的企业人才队伍。但是,伴随着国有企业改制、外资企业侵入、民营企业崛起,我国国有企业的后备人才大量流失,企业培养后备人才的动力不足,国企人才开始出现青黄不接的局面。而民企的用人机制比较急功近利,相对自主培养人才而言,他们的目光更多地盯在有经验的实用人才身上,企业人才开发往往是引进为主,自主培养为辅。最明显的一个例子就是,当前我国企业招聘员工的一个重要条件“有工作经验者优先”,成为阻挡大学毕业生的最大门槛。企业缺乏战略性人才储备,必然导致人力资源与公司发展脱节,人才不能满足企业扩张的需要,企业发展缺乏发展后劲。因此,我国企业必须正确对待现有人才与后备人才的关系,及早建立人才储备机制。三、 我国人力资源培训的解决方法

(一)组织培训要实行“以人为本”的原则在知识经济时代,组织想要成功就必须重视组织人力资源的创新能力和主动性,必须意识到人在组织中的重要性。因此,以人为本的管理理念成为普遍接受的管理思想。“以人为本”思想的精髓就是要吸引、培养、开发和激励人才并对人才进行科学使用。随着社会进步,员工素质不断提高,企业对人力资源的管理也应该适应现代人力资源的变化,把人力资源看做是第一资源,贯彻“以人为本”的价值观,把员工的成才与成长与企业的发展紧密结合。把组织中人力资源的开发与利用放在一个重要的位置。在培训过程中应该尊重、信任员工,将企业的长期规划和员工的长远发展有机的结合在一起。

案例:海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用 人力资源,从而使企业保持了高速稳定发展。

“以人为本”的领导理念把员工作为企业最宝贵的财富,而不是当成企业链条上的螺丝钉。他的终极目标是通过提高员工的素质,培养他们的创新意识和技巧,在让广大员工实现自我价值的基础上取得企业的成功。这一理念符合当今世界人性化领导的潮流,也切合了海尔职工综合素质较高的实际要求,使海尔集团充满了温馨而又具有创新意味的气氛。 (二) 加大人员的技能开发和能力培养

员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容,对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。通过培训,一方面可以改变员工的工作态度,增长知识,提高技能,激发员工的创造力和潜能,更好地为企业服务;另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高,提高了员工对企业的“忠诚度”。

(三)广泛的员工参与。

认清员工的需求与性向,针对不同的培训对象,采用适当的主题、深度及培训形式很重要。更重要的是,对管理者和普通员工一样进行全面培训。企业管理人员与实际操作员工最接近,其管理素质直接影响员工的积极性和对企业的忠诚度。因此,如何区分不同层面的管理人员并实施不同的培训内容,是目前大多数致力于培养一支出色管理队伍的企业急待解决的问题。忽视对管理人员的培训常常影响到企业培训和开发的效果。

案例:西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训,涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。这样划分的优点是通过一系列的培训,帮助公司新员工具备较高的业务能力,提高员工知识、技能、管理能力,并储备了大量的生产、技术和管理人才。因此,西门子长年保持着公司员工的高素质,这是西门子强大竞争力的来源之一。

(四)用心做好企业培训需求分析,并把企业需求和相应的培训收益分析二者有效结合。

培训需求分析是保证企业培训具备相应有效性的必要手段,科学的培训需求分析能够从企业发展整体利益,部门利益以及员工个人具体情况几个角度来作出客观评估,并根据相应的实际评估结果提供给企业相应的建议。企业在应用需求分析的时候必须秉承实事求是客观公正的态度进行。对于企业中发生的大大小小事情,必须对症下药,是属于企业管理的问题,就由相应的管理者承担解决,如果确实由于企业培训不足导致某些普遍性的不好的现象发生,企业必须尽快建立有针对性的培训予以解决。

(五)要加强课后跟进的工作。每次课程结束后,应有专人督导培训效果,即执行情况(视个人学习心得与实践计划),并将改进的结果上报公司。培训当中好的理念与建议应知会公司高层领导,在公司领导的大力支持下落到实处,真正让培训产生价值。同时,建立专门的研发团队,根据公司文化和管理现状研发符合自己的培训课程,可以采取内部老师与外部老师结合的方式。当然,这需要人力资源部强大的支持。总之,实现文化理念与管理方法的一致性,否则,培训老师越多,理念越多,情况反而会越糟糕。

企业培训收益分析是解决公司对于培训工作重要性看法的一个重要手段。目前许多企业的培训部门一旦遇到其它部门没有提供有效协作的时候就只会诉苦,抱怨其它部门对于培训工作重要性认识不足。但是我们试想,如果你手忙脚乱的时候忽然要你抽出一两天时间去参加一个连培训者自己都不太清楚其意义多大的课程,被培训者能有热情么?所以要想其它参与者认识到其重要性首要的工作就是必须和对方达成共识,而共识的达成的前提就是提供有说服力的分析,所以我们认为培训收益分析是最重要的共识达成工具的开始。

结束语:

从整体上看,我国企业的人力资源培训与开发、业绩考核取得了很大的进展,但仍存在各种各样的问题。因此,如何有针对性的进行人力资源培训,将后备人才的储蓄与员工的职业生涯结合起来是我国企业人力资源管理的一个重要课题

参考文献:

[1]赵丽,宁宁.民营企业人力资源开发与管理存在问题的思考[J].商业经济.2005.(12).

[2]申彩芬.民营企业人力资源开发研究[J].石家庄经济学院学报.2005.(03).

[3]闫树全.民营企业需要变革人力资源管理理念[J].行政论坛.2005.(06).

培训资源管理范文第4篇

关键词:“11规则”驾驶台资源管理 培训方法

2010年,国际海事组织在新修订的STCW公约马尼拉修正案中,把驾驶台资源管理作为强制性适任标准列入要求。我国为了履约,在2011年公布了《中华人民共和国海船船员适任考试和发证规则》简称“11规则”及为实施“11规则”颁布的法规及文件,其中规定了对驾驶台资源管理的培训和考试作了明确要求。 1.驾驶台资源管理培训的发展

二十世纪九十年代初期,欧洲国家的交通与海事安全主管部门、船东协会、航运公司和引航员协会——“驾驶台团队工作/驾驶台团队管理 (BTW / BTM)”课程。九十年代中期,瑞典、挪威、芬兰和荷兰等欧洲国家在BTW、BTM等课程的基础上,借鉴北欧航空公司的飞行团队管理和控制课程的经验和结合各自实际情况,共同开发了“驾驶台资源管理(Bridge Resource Management,即BRM)”培训课程。

国际海事组织在1995年修订的《1978年海员培训、发证和值班标准国际公约》(STCW78/95)的B-VIII/2部分中提到了BRM。2010年,国际海事组织在新修订的STCW公约马尼拉修正案中,把驾驶台资源管理作为强制性适任标准列入要求,且在第II章“船长和甲板部”人员适任能力的主要修正内容中对操作级人员要求新增“领导力和团队工作技能的应用”、对管理级人员要求新增“领导力和管理技能的运用”的强制性适任要求。驾驶台资源管理知识的学习成为强制性要求。我国航海院校自2000年以来,开始为香港和内地一些航运公司的船舶驾驶人员正式开设了“驾驶台资源管理”课程。

2.“11规则”中有关驾驶台资源管理培训的规定

为了履行《STCW公约马尼拉修正案》我国主管机关制定,在2011年公布了“11规则”,为实施“11规则”颁布的,《STCW公约马尼拉修正案过渡规定实施办法》和2012年公布的《中华人民共和国海船船员适任考试大纲》中规定了对驾驶台资源管理的培训和考试要求。

2.1过渡期培训要求

《STCW公约马尼拉修正案过渡规定实施办法》中规定,对按照《04规则》发证的船长和驾驶员和按照《04规则》培训的在校学生应进行过渡期的适任培训。培训要求如表1。

2.2过渡期后的驾驶台资源管理培训

过渡期后,驾驶台资源管理的培训和考核放在船舶操纵与避碰课程中培训和考核。晋升500-3000总吨和3000总吨以上的二、三副需要理论考核和实操评估,晋升500-3000总吨和3000总吨以上的大副、船长需要进行实操评估。

3.驾驶台资源管理培训体系

3.1培训安排

驾驶台资源管理是一项涉及航海知识综合运用的培训课程,涉及的知识包括船舶管理,船舶值班避碰与操纵、航海学等知识,因此,该培训应安排在整个教学体系的最后实施,而不应和其他课程平行教学,最好采用集中培训的方法。

3.2培训方法的探讨

“船舶驾驶台资源管理”培训的目的在于通过船舶资源管理的相关知识与方法的学习与教育,提高船舶驾驶人员在船舶营运安全工作上的正确思想认识,从而提高与转变管理认识与理念,端正自己的工作态度,改变自身的不良行为,最终确保船舶的航行安全。因此,转变受训者的理念和意识是培训成败的关键,培训的手段主要通过理论教学和模拟器的综合训练。

3.2.1理论教学

理论教学由教学内容的讲授,典型案例的分析讨论组成,使学员掌握驾驶台班组协同工作的要领,掌握驾驶台工作的基本程序,有效利用驾驶台所有资源减少和避免人为失误,掌握制定各种计划的基本方法,理解领导、决策和紧急情况下的应变方法。不同的教学对象的知识结构与实践经验不同,因此在理论教学过程中应根据不同教学对象采用不同的的教学方法,设定不同的教学目标。从以前驾驶台资源管理的培训总结中发现,,船长班、管理级的船员班、操作级船员班、混合船员班级,在校学生班,不同结构的学员班级的特点各不相同,下表以管理级的船员、操作级的船员、学生班为例,分析班级特点和教学方法。

3.2.2模拟器训组织

有效的航海教育和培训包含三个要素:知识、技能和态度。现在对海员的要求,包含以下几点:多任务工作,迅速作出决策,在团队工作中的优先处理原则等。传统概念上的船员培训是在学校课堂上的理论教学加上船上实习两部分组成,无法完成各种任务的训练尤其是应急训练。模拟器上培训提供了一个有价值的平台,能使学员在经济和安全的条件下完成各种复杂和应急情况的训练,因此在“11规则”的相关文件别规定了驾驶台资源管理培训中模拟器培训最少课时。

(1)根据驾驶台班组的成员组成将学员进行分组,将学员4-5人分成1组,每组指定船长1人、大副1人、值班驾驶员1人、值班水手1人、根据方案要求可增加1人扮演引航员角色。指定角色时最好依据船上的职务合理分配角色。如果是学生班,由于学生的知识水平和实践经验限制,学生很难独立担任船长或引航员的角色,需要教员担任船长或引航员的角色,带领这个团队完成任务。

(2)方案设计为学员设定各种航行状况,训练学员的信息获取、团队合作、情境意识、通信沟通、应急反应能力。常用主要方案有:开阔水域避让、狭水道航行、能见度不良情况下的航行与操纵、岛礁水域的船舶操纵、船舶进港操作、避离台风的船舶操纵、船舶搁浅的应急操船、舵失灵的应急操船、人员落水搜救( 本船人员落水和他船人员落水)

(3)方案实施是让学员在模拟器上进行操作,完成方案规定的任务。方案实施一般分步骤进行:①让学员熟悉模拟器设备操作②教员说明训练方案③学员制定通过制定水域的计划和“偶发事件计划” ④通过指定水域的实际操作及偶发事件的应变⑤驾驶台团队的自我评价⑥教师总结评价

3.2.3评价方法

驾驶台资源管理评价分成理论考试和实操评估。理论考试由海事局组织统一考试,实操评估由评估员现场评估,评估要素主要有制定指定水域计划、制定“偶发事件计划”、资源与管理、驾驶台团队工作、领导与决策、通信与沟通、偶发事件与应急、工作态度与情境意识。评价标准主要根据学员对设计方案的处理方法、操作或分析正确、熟练程度来判断。

4.结束语

驾驶台资源管理是一项发展中的船员培训业务,培训机构应根据每期学员的情况制定相应的计划,培训结束要总结每一期的学员情况、教学情况、教学效果等,总结经验找出不足,不断改进,提高培训质量。

参考文献:

[1]方泉根,船舶驾驶台资源管理[M].人民交通出版社. 2006, 1-5.

[1]邓华,企业订单模式下驾驶台资源管理实训过程设计[J].航海教育研究,2010(1) 70-71.

培训资源管理范文第5篇

一、培训在医院人力资源管理中的作用

1.使医院人力资源管理变得具有持续性。在医院的日常活动中,物质资源只能经过一次开发,最多经过两次开发就不能再继续进行开发利用了。而人力资源则不然,其在人力资源的使用中是不断被开发的,这就使得医院人力资源管理变得更具有持续性,也使得在医院中的员工处在不断的开发中。培训则充分迎合了人力资源的这一特征,更加使得医院人力资源具有持续特性。尤其,对于刚刚从学校毕业的医护人员来说,培训的意义更为明显。在学校教育中,学生只是学到了医护工作的基础知识,掌握了一些常规的医护技能。然而,真正走进了医院,要学习的东西还有很多很多。培训可以有效地帮助刚进入工作岗位的员工完成相应的教育培训。并且随着新知识、新技术的不断涌现,培训还能较为及时地将这些新东西传授给员工,提高了员工适应社会不断发展的能力。所以,正是由于这种带有明显持续性的人力资源管理活动,使得员工在不断的自我提升,为医院的长久竞争力的提升奠定了扎实的基础并起到了积极的推进作用。

2.使医院员工的整体素质得到提升。医院人力资源管理的发展宗旨是要提高医院员工的综合素质,从而有效地提升医院的竞争实力。在提高员工综合素质和提升医院竞争实力的进程中,培训的质量是最重要的一个环节,其直接影响着医院人力资源管理的发展是否能取得成功。培训可以开发员工的潜能,提高员工的智力与能力,促进员工向更高一级转化。通过开展有效的培训可以提高员工的技能和知识,激励员工的工作热情,并能协调好员工的角色行为,这些对于提高医院人力资源管理都有着不可小视的作用。

二、培训在医院人力资源管理中存在的问题

1.医院人力资源管理的重视程度有待加强。由于现在大部分医院都是把医院的经营建设放在头等位置,大都忽略了人力资源管理的重要性。很多领导干部认为医院整体工作的主要任务就是冶疗和控制疾病的发生、发展,其工作重心主要是医院的经营,忽视了人力资源管理在医院整体工作运作中所发挥的作用。而这样一来,更加不会正视培训在人力资源管理中的重要性,无法对员工进行科学系统的培训。

2.培训工作人员的素质有待提高。目前,很多医院培训工作人员的工作水平存在着问题,大多数缺乏对人办理资源管理的相关知识和思想觉悟,甚至有些培训人员并不是相关专业毕业。由于不是科班出身,其大都缺乏培训和人力资源管理专业相关知识背景,在培训过程中,表现出不够专业或者不善交流。许多培训人员甚至本身都没有经过岗前培训,也没有上岗从业资格证。培训其实是一门科学性的工作,如果理论基础薄弱、专业技能不强的话,培训工作是很难做好的。

三、提高培训在人力资源管理工作的作用的建议

1.加强人力资源管理的重视程度。要想将人力资源管理工作做好,首先就要提高人力资源管理的重视程度。这其中,提高医院相关领导干部的思想意识是非常必要的。可以定期组织医院相关领导干部参加人力资源管理工作的高级进修班,让领导干部对于人力资源管理的相关知识有清楚的了解,让其了解人力资源对于医院日常活动的重要意义。

培训资源管理范文第6篇

关键词:企业 培训体系 问题 措施

企业的发展与企业员工息息相关,企业员工的整体素质将直接影响到企业的进步与发展速度,如果要想提高企业的自身的市场竞争能力,建立一套适合企业发展的人力资源管理培训体系至关重要。但是,就目前人力资源管理培训体系的现状来看,存在着许多的问题,不能够满足企业发展的需要。

一、企业人力资源管理培训体系存在的问题

1.培训意识薄弱,不利于企业培训管理体系的建立

提高企业员工综合素质的重要前提是对员工进行行之有效的培训管理。随着经济的不断发展,企业为适应经济的不断变化,要随时转换人才策略。很多企业意识到人才对企业发展的重要性,不断的扩大人才的招聘需求,认为只有具备优秀的人才队伍就可以促进企业不断的进步,应对市场经济的激烈竞争。但是由于企业自身的人力资源管理培训意识比较薄弱,对于吸纳进来的人才没有进行有效的培训就进行入职,导致人才在实际工作中并不能发挥其真正的作用。而且,企业设立的人力资源部分,工作职责不清晰,很多企业虽然设立了人力资源部门,但是却不能发挥其六大板块的综合作用,多数企业的人力资源部门只是负责人才的招聘和内部员工的报酬管理两个方面,对于人力资源管理中的培训管理,很多企业都置之不理,或者说企业没有意识到培训对企业的重要性,而不愿意花费更多的精力和财力来发展企业的培训体系。

2.缺乏有效的培训管理制度和管理体系

人力资源管理中培训体系是日后企业人力资源管理的核心内容,但是很多企业对人力资源管理培训体系存在错误的理解,认为培训体系的建立与实施是人力资源管理部门的职责,与其他部门的关系不大,使得培训体系与企业的整体制度出现脱节现象。其实不然,人力资源管理培训体系面对的是企业的所有人员和所有的岗位,是在把握企业的整体情况下对各个部门进行培训管理,这就要求企业中的每一个人都要参与到培训管理当中,都是培训管理体系中的重要成员,只有各个部门和员工进行相互协作才能够促进企业培训管理的完善。同时,在企业人力资源管理培训体系中,对于培训管理制度的认识存在偏差,更多的情况是以企业的硬性要求代替了人力资源管理培训的制度,没有形成一套完整的培训制度。即使有的企业在逐渐的形成适合企业的培训制度,但是由于思想比较固化,使得培训管理制度过于陈旧,跟不上时代的要求,导致在实施培训过程中出现的随机性问题不能够得到解决。

3.企业培训管理人员缺失

有效进行人力资源管理培训需要有专门的管理人员和培训讲师,在现行的企业制度中,对培训体系的认识或多或少存在一些偏差,企业不愿意花费更多的资源和人力在培训管理体系中。所以,在企业人力资源的招聘管理、报酬管理和培训管理由一人担任的情况数不胜数,在这中情况下,人力资源管理者根本不可能兼顾各个方面,自身的培训技能和知识也不够完善,何谈给企业建立一个完善的培训体系。有的企业条件好些会聘用一些兼职的培训教师,或者从企业内部临时抽调出员工进行培训,可想而知其培训水平和对员工的培训质量,培训的内容也都是没有经过专业训练的,都是兼职教师或者临时培训人员现场准备的,不能保证达到良好的培训效果。

二、完善人力资源管理培训体系的措施

1.完善培训管理制度和管理体系

人力资源管理培训体系的建立,培训制度是培训体系的基础。首先要针对培训管理制度进行调整,制定一套适合企业发展的管理制度并加以完善非常重要,能够指引企业人力资源管理培训体系朝着正确的方向发展。培训制度的建立涉及到的方面比较多,企业要初步拟定培训管理的办法,并经过多方的讨论与研究最终确立培训管理办法并落实到具体的条文规定,分发都企业的每个人员手中。同时要根据企业的实际情况和员工的特点制定培训计划和实际培训工作流程,将每个实施细节都落实到培训计划中,明确各个部门的职责,人力资源部和企业其他部门共同完善培训计划。在培训管理制度中要注重对评估体系的完善,对于不同的员工评估的出发点和终点也不同,对于基层员工,只要侧重对其本人表现的评估,而对于高层的管理人员则主要侧重对整体团队整体把握情况的评估。

其次是对培训管理体系进行不断的完善。培训管理体系不同与培训管理制度,管理制度是静态的不变的,而管理体系则是一个动态的体系,包括对培训课程和培训目标等的不断调整来满足培训管理制度的需要。对于培训课程体系的建立应根据员工的具体情况,将课程分为三类:普及型、基础型和提高型。对于新进职员首先要进行对本企业文化、政策和相关规章制度的普及,即进行普及型培训课程,普及型培训旨在让新进员工对企业有一个整体的认识和了解。其次是对员工技能的培训,以及在岗位工作中所涉及到的岗位的调动、职位如何晋升、绩效怎么考核等等与职工息息相关的各方面业务的培训。提高型培训旨在通过设置动态课程,结合企业的发展目标和企业竞争战略进行分析,从而提高员工的综合能力,使企业具有人才竞争力。只有将培训管理制度和管理体系进行有效的融合,才能够促进培训体系的不断完善和进步。

最后,不管是培训管理制度也好还是培训管理体系始终都要以企业的实际出发,综合考虑,因为不同的企业其培训制度必然会不同,如果培训制度和体系即使再好,但是与企业的实际不相符也是空谈,对企业的培训体系起不到任何的作用,反而会抑制企业的发展和员工的进步,因此遵循培训体系的建立以企业实际出发是根本。

2.提升人力资源管理培训人才的等级

人力资源管理培训体系的完善离不开专业的培训人才,培训讲师是整个培训体系的载体,通过培训讲师来执行培训体系,将培训课程完整的呈现给企业员工。企业应加强对培训管理人员技能和素质的培养,企业应加大对培训体系资金的投入,聘请专业的培训管理人员,或者通过在企业内部竞选出具有培训授课能力的有效管理人员来组织和实施企业的培训管理活动。培训管理人员的主要职责是以企业培训管理制度和管理体系为根本,开展对基层工作人员和高层管理人员的培训工作,组织各种各样的培训方式,激发企业员工接受培训的热情和兴趣,从而到达提升企业整体的业务水平。企业对任命的培训管理人员要不定期的进行考核,来保证企业培训的有效性,同时也督促培训管理人员在培训企业员工的过程中自己也是随时进步的,并且不断提高自己的业务水准和培训的专业技能来保证企业人力资源管理培训体系的不断完善和进步。

总之,在当今企业内完善人力资源培训体系构建是提高员工工作效率的快捷手段,也是企业内部高效运行的有力措施,更是加快企业发展的必由之路。

参考文献

[1]李湘萍.在职培训的投资收益[M].北京:北京大学出版社,2010,3

[2]王维通,司强.建立新的培训体制应遵循的三个原则[J].中国培训,2013

培训资源管理范文第7篇

[关键词]人力资源管理;招聘;培训

引言:人力资源管理的核心就是人,这里指的是为社会创造物质财富的人才,以及为国民经济发展社会进步输出劳动力的人员。人力资源管理就是运用先进的理念和科学的方法,对参与劳动人员进行相关的招聘、培训、绩效管理、薪酬激励、员工关系管理等工作,使得人力资源能够得到最佳合理化的配置。在人力资源管理工作中,对于员工的招聘和培训工作是最为重要的,也是人力资源管理工作开展最为关键的内容,所以,对于人力资源管理中的员工招聘和培训进行深入研究具有深远的意义。下面就阐述对于员工招聘和培训需要注重的问题进行分析。

一、人力资源管理中员工招聘

(一)招聘渠道

对于人员招聘的渠道有很多,可以通过互联网络招聘信息,可以在相关的招聘会进行工作人员的招聘,或者是在电视等媒体上广告等。同时,相关的招聘单位还可以与我国的高校建立合作的关系,保证人才的来源渠道。招聘单位内部人员也可以通过推荐的方式,相招聘单位推荐优秀的人才。通过这些方式能够为招聘单位获取和挖掘更多的人才,本文对校园招聘方式进行详细的阐述。

首先,招聘单位与高校建立合作关系,因为,我国各个高校的责任就是对社会输出大量的高素质人才,可以说高校就是最大的人才储存库,我国各个高校每一年都会产出大量的高素质人才,同时,这些人员从校园中走出步入社会,也需要大量的就业机会,这也为我国各个企业招聘带来了许多的便利。在校园中进行招聘已经渐渐成为我国企业招聘员工的主要方式,但是其中也存在着一定的矛盾。因为,企业希望招聘具有丰富工作经验的员工,而高校的学生刚刚走出校园没有太多的工作经验,不能够满足企业的需求。我国很多企业虽然应用校园招聘方式吸取员工,但是招聘要求太高,高校学生受到以往众多因素的限制,不能够满足企业的招聘要求,最终导致企业校园招聘太多的是居于形式,不是为了招聘人才,更多的是为企业自身打广告。企业的这种做法对于企业的招聘十分不利,企业如同放弃了一个具有巨大潜力的人才资源库。企业进行校园招聘需要考虑以下三方面内容:第一高校的专业与企业的岗位需求相切合,第二就是企业内部很多成绩优秀的员工有很多都是来自此高校。第三就是企业或者机构在高校所在地有着相应的分公司,或者附属部门。

企业首先需要选择符合条件的高校,并且在高校内部进行招聘宣传,为高校的大四学生以及研三学生提供实习机会,等到这些学生毕业后,企业可以根据企业的岗位需求,以及这些学生实习期间的表现进行筛选,为企业吸取大量的高素质人才。同时还要根据企业的生产经营状况对吸取的学生进行培训,他们可以提前与企业签订就业协议,也可以在企业边实习边进行毕业的准备工作,等到毕业后直接进入企业进行工作[1]。

(二)应聘者素质要求

企业的人力资源管理部门在进行人员招聘时对于应聘人员素质要全方位的考虑。首先要考虑应聘人员是否具有进取之心,这样应聘者在工作时就能够将个人的追求与企业的发展目标相结合,而拥有进取之心的人才才是企业所需要的人才。人力资源管理部门对于这一点内容的考核,如果应聘人员具有相关工作经历,那么,就可以在应聘者以往从业经验中看出这名应聘人员是否具有这方面的素质。如果应聘人员是高校应届毕业生,那么,可以对该应聘者的学校经历进行分析,在学校从事什么职位,在学校参与的社会活动等,查看学生是否具有积极进取的态度,学生是否能够积极主动的吸取知识,对这名毕业生的团队精神进行一定的了解,并且考虑该毕业生是否能够良好的适应从校园到社会的环境变化。

人力资源管理部门要对应聘者有多方位的了解,对应聘者的专业技能,在校以及以往在岗期间的表现,还有应聘者潜在能力,例如,应聘者的学习能力、应聘人员的创新能力、还有应聘人员的心理素质等等,将应聘者进行多方的比较,最终挑选各方面比较优异的高素质人才。

二、人力资源管理中的员工培训

员工就是企业的灵魂,如果企业失去了员工,那么它剩下的也就只是一具空壳,没有任何生命力和创造力可言。所以,对于企业发展而言最为重要的就是人力资源。只有对企业所拥有的资源进行培训,将企业人力资源的价值最大限度的发挥出来,才能够为企业创建一支优秀的工作队伍,推动企业长久持续发展。企业人力资源管理部门需要对企业员工的培训给予高度的重视,将其作为企业发展中的重要内容,企业人力资源管理部门需要下达硬性的规定,要求企业员工必须定期的参与企业培训,培训的内容包括对企业员工基础培训、企业文化精神培训,还有企业员工专业技能的提升等[2]。

(一)培训需求分析

企业人力资源管理部门对于企业员工培训工作的开展,应当立足于企业客户的旗本需求,企业内部的客户代表部门需要与企业的人力资源管理部门建立良好的合作关系,对企业目前生产经营状况和客户需求生产经营状况进行对此,明确二者之间存在的巨大差异,并且针对这些差异对企业员工和开展相应的培训工作,将企业生产经营与客户生产经营相统一。人力资源管理部门要制定科学的、有效的培训计划,并且对计划进行具体的实施。培训需求分析可以采用企业理想状况与现实状况之间的差距,针对这一差距建立相应的模型,找寻企业各个部门存在问题,对这些问题产生的根本原因进行分析,明确哪些问题是可以通过员工培训工作解决的么,哪些是不能够通过员工培训工作解决的。培训需求分析是对企业员工开展培训工作的重要基础,只有进行深入的分析才能够保证培训工作具有针对性,切实的提升企业员工队伍的综合素质,促进企业的发展。

(二)培训采购

培训工作的开展有时需要较多设备和材料的辅助,那么,就涉及到培训采购工作。企业在进行培训需求分析后,就会制定相应的培训计划,但是在这些培训计划中,有很多课程的开展需要更多资源的支持,所以,人力资源管理部门需要对培训应用的设备、材料进行采购,保证培训课程能够满足企业培训需求,确保培训工作的质量。

(三)培训实施

很多企业培训课程都是由负责讲课的教师进行全面管理的,其中包括教材的选用,授课时间以及授课地点的选择,培训课程设备需求等等,这些内容都是由授课教师决定的。但是需要注重的就是授课教师的认证,只有经过认证后的教师才能够承担企业员工培训的工作。企业内部需要建立相应的企业培训信息管理中心,管理中心对课程培训的信息进行传达,以及对参与课程培训员工的登记等,同时,企业培训信息管理中心还需要承担员工培训成效评价的工作,将培训工作开展的意义充分的展现。

(四)培训评价

企业对于员工培训工作完成后,需要考虑培训工作的开展是否达到了最初的目的。企业的员工经过这段时间的培训综合素质是否得到了确切的提升,这些内容都是企业在员工培训工作完成后需要考虑的问题。而培训评价工作,能够对企业需要考虑的问题给予一个答复,培训评价考核内容主要包括以下几方面:首先,就是企业员工对于培训知识接收的程度,为了不给企业员工带来太多的压力,企业可以开展相应的游戏活动进行检验。其次,就是企业员工要将知识转变为实际的技能,这也是培训工作的重点所在。可以将企业员工培训前和培训后的工作效率进行对比,了解培训成效。最终就是培训效益评价,任何活动的开展都需要资金的投入,那么就需要考虑企业培训的支出是否为企业带来了良好的效益回报。

结语:对于员工的招聘和培训是人力资源管理工作中非常重要的内容,任何企业都必须要给予高度的重视。对于员工的招聘可以开展多种招聘形式,但是招聘工作的开展需要遵守相应的原则,对应聘人员的素质进行全面的了解,为企业挑选优质的人才。对于企业员工的培训,要考虑培训需求,注重培训工作的落实,同时分析培训工作的成效。人力资源管理部门能够做到这些必定会为企业建立一支优秀的工作队伍,提升企业的市场竞争力,促进企业长久、持续发展。

参考文献

[1]惠艳,韩颖.浅析中小型企业招聘流程中的问题[J].中国市场,2014年第34期

培训资源管理范文第8篇

关键词:培训资源管理;内部培训资源;外部培训资源;培训制度与规范

中图分类号:F27 文献识别码:A 文章编号:1001-828X(2016)025-000-01

充足的培训资源是保证各项培训质量的重要因素,有效地管理公司内外部培训资源、充分地利用不同类型的培训资源有益于培训工作的高效产出。在日常培训资源管理工作中,由于培训资源管理占比较少,且各方因素的介入性强,资源管理所遇到的问题也日益突显,其管理过程的灵活性直接影响了培训项目的开展过程及培训项目的收益。本文分别以培训内部资源和外部资源为分析对象,就已出现的问题做出分析,并结合企业实际管理环境和经营需要,就问题的解决对策给出解析。

一、培训资源管理存在的问题

(一)培训内部资源中的讲师管理缺乏讲师资格评定机制,讲师工作流程和工作内容不明确,无讲师考核与激励流程,无内部课程管理要求。

在日常工作中,内部培训项目的开展多以业务操作内容为主,内训工作主要由业务岗位负责人承担,由于缺乏明确的讲师资格评定机制,经常是谁干活,谁主讲,其内训资格未提前得到评估和确认,如此导致培训工作结果参差不齐,学员评价满意度不高。同时内部培训资料的管理缺乏定期评审过程,其可追溯性不强,课件常因未得到及时的有效性评估导致其完整性不能满足需求,与此同时,也造成同类课件编制过程重复性出现,浪费了人力。

(二)外部培训资源缺乏相应的管理和评价机制,第三方培训机构参与培训过程的门槛过低,业务部门参与培训机构及培训课程的选择过程,却没有明确有评价选择标准,使得培训项目的不可控风险增加,影响结果产出。

二、培训资源管理存在问题的解决对策

为确保培训目标的实现,企业各类培训管理人员应首先明确培训工作的重要意义。各类培训的开展,无论是通用类的或专业技术类的均应以达成培训管理的各项作用为指导,基于培训需求分析,不能流于形式。培训资源是保证培训管理工作任务目标实现的重要组成部分,明确的资源管理流程是解决工作中遇到的各类问题的关键一步。

(一)内部培训资源管理

1.内部资源的分类及资格确认管理

内部培训资源中的讲师资源,其资格确认可分为两步,

一是满足的基本要求,如思想品质优秀,有很强的工作责任感和敬业精神;必须是技术和业务骨干,沟通能力强;具有深厚的专业理论知识,有较强的研发能力或业务能力;在本岗位工作二年以上,熟悉公司规章制度、程序文件及工作指引;

二是符合讲师资格确认表中各要求,且评价分在70分及以上,方可担任内部培训工作。

2.内部讲师工作流程

根据公司内训需要和年度培训计划,培训管理部门协调组织内部讲师开展内训活动,于培训开始前三周内通知安排培训任务。内部讲师接到任务后,依据公司生产经营实际情况、培训课程的具体需求,结合自身岗位特点及参训人信息,在不影响正常工作的前提下准备培训课件填写《培训课程表》并编制培训材料。为确保培训效果,内部讲师需在培训开始前一周将培训课件、《培训课程表》、考核范围和试题等提交培训管理部门审核、备案。不合格的培训材料将退回,由负责讲师进行修改。修改后的培训材料需再次审核,直至合格后备案。

培训过程中,内部讲师有责任监控培训纪律,及时听取学员意见,修订培训计划,并协助培训管理部门组织学员填写《培训记录》。培训结束后,讲师协助培训管理部门开展培训考核、试题批阅等后期工作。实施考核或批阅试题时需公平、公正,遇到可疑问题及时反馈给培训管理部门。

3.内部讲师的考核与激励

内部讲师的工作考核,由参训学员的培训反馈汇总和培训管理部门的内训测评汇总两部分组成。内部讲师的考核成绩分配比例为培训学员信息反馈的平均成绩占考核结果的40%,培训管理部门测评项的平均成绩占考核结果的60%。最终考核结果超过85分的讲师为公司优秀讲师,其他等级依次类推。

完善日常培训管理津贴的发放制度:原则上内部培训课程每课时50元,由培训管理部门每月统计并发放;每年年底,公司对所有参加内训工作的讲师进行年度培训工作考核,评选出不超过20%的优秀讲师及不超过10%的年度累计培训课时达30小时及以上的一般讲师予以奖励,奖励标准为500―1000元。有两次年度培训考核不合格的内部讲师,培训管理部门将取消其公司内部讲师资格。

(二)外部培训资源管理

依据外部培训类机构的最近培训信息,培训管理部门对其进行审核判断,并于每周定期完善或更新培训课程资源,为全员提供最新的培训咨询动态;依据培训实际情况或所提供信息的有效性对外部培训机构进行等级评审,确认合作机构资质。

1.外部培训资源的评价方式及标准

有适用性的外部培训机构课程或外部讲师,需依据要求进行资质审核,符合80%以上标准要求的可参与公司培训过程。

2.外部培训机构工作流程

为确保培训效果,有资质的培训机构参与年度培训计划的编制过程,了解企业培训需求调查程序,分析培训项目的可行性。培训管理部门组织培训项目计划的招投标过程,相关方需提供的材料信息如下:

中标的外部机构在接到项目实施通知后,相关讲师需在培训开始前一个月与企业合作,针对需求对培训课程进行二次开发,设计有针对性的培训课程。培训前一周将培训课件、《培训课程表》、考核范围和试题等提交培训管理部门审核、备案。不合格的培训材料将退回,由负责讲师进行修改。修改后的培训材料需再次审核,直至合格后备案。

3.外部培训机构的考核、评价及付费管理

培训资源管理范文第9篇

在当今社会背景下,企业之间的竞争越来越激烈,而竞争的核心则是人才的竞争。因此,人力资本作为一种新生事物,已经越来越被企业所重视。而人力资源培训作为人力资源管理的重要环节,有助于增强企业自身竞争力,确保企业健康稳健发展。文章首先介绍了我国企业人力资源培训的现状以及作用,通过理论分析重点论述培训在人力资源管理中的重要性。

【关键词】

人力资本;培训

1引言

随着当今社会的高速发展,企业之间的竞争日趋激烈。企业的组织结构呈现多样化发展,其对员工素质的要求也越来越高,从而也就导致人才之间的竞争也日趋激烈。对现在的企业来说,对员工进行培训是提升企业人才质量的重要手段,同时也是增强企业自身竞争力的有效途径。企业之间的竞争形式多种多样,但归根结底是企业人才之间的竞争。人力资源管理作为企业管理的一部分,对于保持企业优势,促进企业长远发展起着非常重大的作用。

从某种意义上来说,人力资源培训是创造企业活力的本源,也是员工塑造自我职业竞争的根本。因此,企业人力资源培训成为一个重要问题,它直接反映了企业以后的生存和发展。

2人力资源培训的含义

人力资源培训是指企业为开展业务及培育人才的需要,采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动,其目标是使员工不断的更新知识、开拓技能,改进员工的动机、态度和行为,使企业适应新的要求,员工更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务,从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。培训大致分为四类:一是按培训对象的不同,分为新员工培训和在职员工培训。二是按培训形式的不同,分为在职培训和脱产培训。三是培训性质的不同分为传授型培训和改善型培训。四是按照培训内容的不同,分为知识性培训、技能型培训和态度性培训等。

人力资源培训是人力资源管理的一项重要内容,是企业实现人力资源管理战略目标的重要途径,也是吸引人才、留住人才、不断提高经济效益的重要手段。

3我国企业人力资源培训现状

我国企业员工的综合素质与外企相比普遍较低。根据对某些中小企业的调查发现,员工的文化水平令人堪忧(小学文化占12.76%,初中文化占35.74%,高中文化占46.24%,大专及以上的仅有5.26%)。这一调查结果反映出我国企业员工的受教育程度和文化水平普遍较低,急需通过各种形式的人力资源培训加以提高和改善。而通过对这些企业人力资源培训的调查,发现我国企业目前对员工的培训还相当原始。一线操作人员的培训主要是针对新员工,主要方式是会议学习和师带徒形式,主要内容是企业的创业史、岗位基本技能、安全意识和质量意识,培训时间仅为12天。大部分一线员工只是由主管简单交代一下注意事项,然后以老带新,采用跟班不顶岗的方式,逐渐熟悉上岗,时间大约为一周左右。有的员工甚至直接上岗,没有经过任何培训。

4人力资源培训的重要性

对于企业来说,对员工进行培训是人力资源增强的主要途径。麦当劳在世界上150个国家设有28000余家连锁餐厅,其成功之处并非仅仅的市场拓展,人才的培训也至关重要。麦当劳强调的是“全职业规划培训”。麦当劳从计时员工到高级主管,结合他们的职业生涯规划,都有不同的培训计划,通过各区域的训练中心及汉堡大学进行阶梯式的培训,是的麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。当今社会,人才的竞争愈演愈烈,随着人力资源的不断发展,人力资源培训也就显得尤为重要。

4.1培训是吸引人才和激发员工积极性的有力保障

人力资源培训可以使企业增值,通过人力资源培训,企业员工的素质和技能得到很大的提高,无形中培养了员工的自我创造能力,如此使得企业更具竞争力,有利于企业自身长期坚固的发展。同时,企业人力资源培训可以吸引众多优秀人才加盟,这不仅是企业本身发展的需要更是人才自身发展的需要。通过培训,可以满足员工的自尊,帮助其激发潜能、自我实现的需要,有效地调动员工的工作热情及工作的积极性和主动性。

4.2培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感

当今社会,许多人工作的目的是为了追求自我价值的实现,而企业人力资源培训可以加强员工的知识技能,使其更好的实现自我价值。这不仅是物质上的满足,而且可以使员工在精神产生对企业的成就感和认同感,如此就更能使员工更热爱他的工作,然后再进一步加强自我知识层面的提高学习,这样便形成了一个很好的良性循环,一个员工在自我价值实现的同时也能为企业做贡献,是个双赢的过程。所以说,人力资源培训不仅可以使员工更好的实现自我价值,同时也增强了员工对企业的归属感和主人翁责任感。

4.3培训能促进双向沟通,增强企业文化的向心力

企业文化是企业的灵魂,它是一种以价值观为核心,对全体员工进行企业意识教育的微观文化体系。人力资源培训是形成员工共同的价值观和凝聚力的关键性项目。企业的人力资源培训不但可以在企业内部形成自己特有的企业文化,而且还能在外部为企业塑造出良好的企业形象。通过人力资源培训,可以提高员工对公司的认同感和对自我的存在感及责任感,提高企业各层级人员之间的凝聚性及团队奉献精神。企业各阶层员工在培训活动中能够拥有良好的互动,促进各阶层员工之间的交流,从而能够进一步增强企业的向心力,在企业中形成融合的、高度统一、不断进取的、得到大家一致认可的企业文化。

5总结

从以上理论容易得出,人力资源培训是人力资源管理的意向重要内容,企业必须认识到它的重要性,人力资源培训的好坏会直接或间接的影响到企业的未来发展,是企业是否能够获得强大竞争力的关键。对员工的人力资源培训是企业进步的一个重要指标,是企业稳固发展的动力所在。企业要想在当今激烈的市场竞争中占有一席之地,行之有效的人力资源培训是不可或缺的。科学的人力资源培训有助于提高企业管理水平和工作绩效,能够为企业带来十分可观的经济效益。因此说,加强企业人力资源培训已经成为当下企业发展的主流,也是企业今后努力的方向。

参考文献:

[1]岳秀红,知识性组织成员的激励管理[J].商业现代化,2007,(8)

[2]常宝瑞,宋永丽,知识性员工的管理激励探讨[J].管理科学文摘,2006,(6)

[3]赵曙明.国际企业:人力资源管理[M].南京:南京大学出版社,2005,6

作者简介:

培训资源管理范文第10篇

所谓培训是指组织(企业)根据自身发展战略和工作的实际需要,采取合适的形式,对新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程,并最终实现组织整体绩效提升的一种连续性活动。人力资源培训的核心就是要通过改善员工的工作业绩和工作态度来提升组织的整体绩效,实现组织目标,关注的是现在和未来。

培训大致有四种类型。一是按培训对象的不同,分为新员工培训和在职员工培训。二是按培训形式的不同,分为在职培训和脱产培训。三是按培训性质的不同分为传授型培训和改善型培训。四是按照培训内容的不同,分为知识性培训、技能性培训和态度性培训等。

人力资源培训是人力资源管理的一项重要内容,是企业实现人力资源管理战略目标的重要途径,也是吸引人才、留住人才、不断提高经济效益的重要手段。培训对于组织的作用主要体现在四个方面:

1、培训有助于组织培育和形成共同的价值观、增强凝聚力。培训的激励作用远大于保健功能,组织通过举办培训,向员工灌输组织的价值观,使员工在接受新知识,新信息的过程中,产生丰富的感悟,这些感悟与工作中的体验相结合,给人以精神上的激励,这使得培训不仅具有拓展知识,提高技能的作用,而且具有鼓舞自信心,激发工作热情的功效。因此,通过组织的培训,员工可逐步理解并接受组织的价值观,并引导员工将个人目标与组织的长远发展紧密结合在一起,从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训,可以增强员工对组织的认同感,增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。

2、培训有助于员工潜能的开发,是达到人与“事”相匹配的有效途径。培训的一个主要方面就是岗位培训,其中岗位规范、专业知识和专业能力的要求被视为岗位培训的重要目标,是将组织战略目标与员工的个人职业发展相结合,不断使员工的潜能发挥出来。在科学技术日新月异和生产力快速发展的今天,企业的规模越来越大,但组织越来越精简,人员越来越精干,组织形式由金字塔式向扁平式发展,这就对人的素质提出了极大的挑战,原来需要几个人完成的工作或看管的机器,现在可能只要一个人完成,这就对员工的素质和能力提出了更高的要求,因此培训的内涵是对员工潜在能力的开发,而不仅仅是知识的补足、技能的训练,其目的是促进员工全面、充分地发展,通过培训不仅提高员工岗位工作能力,增强工作信心,促进员工的价值观念,工作作风及习惯的调整,从而给企业带来无穷无尽的活力。

3、培训是保障员工绩效改善的重要措施。改善员工的绩效单纯靠提级,物质刺激得到的改变是不可持续的。培训是一种有效的激励手段,它不是在消极地约束人的行为,而是在积极地引导人的行为。组织行为理论告诉我们,一个人的工作绩效取决于这个人的工作行为,而其工作行为又由他在具体工作情景下所决定的行为目标决定。当员工工作绩效不佳、素质能力低于工作要求时,如果通过培训使员工工作绩效改善,那就是通过行为目标和方式的改进而塑造了员工的合理行为。企业要提高劳动生产率,增加经济效益,重要的是调动员工的积极性,进行有效激励。企业培训作为激励手段之一,通过为各类员工提供学习和发展的机会,能够丰富各岗位员工的专业知识,增强员工的业务技能,改善员工工作态度,使之取得更好的绩效。员工在获得工作满足感后,可激发出更高的主动性、积极性和创造性,为企业赢得更大效益。如:对操作人员技能、态度和综合素质的培训,能使其建立积极的心态、掌握正确做事的原则及方法,减少工作失误,提高工作绩效;对各职能人员进行专业技术知识及综合思维能力的培训,能使之认识到个人的责任,自主、自立、自我提高,并主动为企业战略目标作贡献;加强对各类管理人员的技能、知识培训能扩展他们的视野,使其更好地管理、指导下级、提高企业效益。通过培训,企业全体员工可获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为,每个员工既是劳动者又是所在岗位的管理者,就能从管理者的角度去思考如何改进工作绩效,从而在个体效率提高之后达到组织效率的提高。

4、培训是建立学习型企业,拓展员工发展通道的最佳手段。学习型企业是现代企业管理理论与实践的创新,是企业员工培训开发理论与实践的创新。企业除了有效开展各类培训外,更主要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路,建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。员工作为组织成员,不但要为实现组织目标而努力,同时也会努力使自己的人生价值得到体现,把自己推向更高的职业发展阶段。因此,随着企业的发展,员工自身的发展需求也日益强烈,他们不仅希望获得较高的待遇和报酬,更希望不断充实,完善自己,实现自我价值。当员工通过培训不断获得新技术,新知识,能力迅速提升时就会对自己提出更高要求,并制定出新的与工作相关的职位发展目标。企业既要发展业务也要发展人才。成功的企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。学习型企业与一般的企业最大的区别就是,永不满足地提高产品和服务的质量,通过不断学习和创新来提高效率。通过阶梯式培训,使员工持续不断地学习成长、进步,同时也为企业的发展壮大提供人才支撑。

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