农商行管理层履职报告范文

农商行管理层履职报告范文第1篇

建设高效的董事会核心机制

有效的公司法人治理是现代企业制度建设的核心，是提升企业竞争力最重要的基础。泰州农商银行董事会承担了法人治理的核心角色。为提升董事会履职能力，泰州农商银行重点突出了董事会战略管理职能建设。

首先是战略制订。董事会初步形成了《泰州农商银行2013～2017年转型升级五年发展规划》，确立了战略转型阶段资产和负债的结构、质态、运营、金融增加值、核心竞争力等10个方面的总体目标，通过推进组织架构、管理模式、业务发展、服务方式等6个方面的转型，逐步建立科学有效的现代金融企业制度。

其次是战略实施。泰州农商银行董事会在推进决策的贯彻执行中，重点突出三个方面的建设。一是突出董事会办公室建设。该行董事会办公室作为董事会及各委员会的常设秘书机构，负责董事会决策和年度目标任务的分解、落实、反馈和督查。二是突出行务会建设。董事会办公室每月牵头召开一次以董事长、董事会秘书、行长室以及财务总监、审计稽核部总经理参加的行务会。三是突出董事会非决策性会议制度建设。董事会按月召开非决策性会议，听取董事会办公室以及专门委员会工作汇报；围绕年度工作重点和经营层及监督层的热点、难点问题，不定期召开非决策性会议，对经营层、监督层工作进行分析与探讨。

再次是能力提升。泰州农商银行从优化董事团队结构入手，引进在经济、金融、国际商务等方面具有多年从业经验和专业知识的企业高管人员，组成董事和独立董事团队。同时，根据各位董事的专业能力、技能和经验等，对专门委员会委员进行合理搭配。此外，强化董事履职培训，保证董事们始终能保持履职意识、履职能力，拥有较高的履职水平。

完善“三会一层”运行机制

泰州农商银行成立后，通过构建“三会一层”制衡机制、强化履职评价，保障“三会一层”既各司其职又相互配合，有效提高了公司治理的执行效率和运作效果。

一是明晰“三会一层”职责边界。在决策、管理、监督等各个环节，对公司章程和议事规则进行了进一步修订、完善，并以《章程》和《议事规则》的形式对股东大会、董事会、监事会及专门委员会和高级管理层的职责作出明确的规定，对董事、监事和高级管理人员的职责作出更加清晰、严格的界定，逐步形成了各负其责、协调共事、相互制衡的公司治理运行模式。

二是畅通“三会一层”沟通渠道。建立完善了经营管理层面向董事会的经营报告制度及重大事项报告制度，定期向董事会报送财务、风险、经营信息，不定期报送相关专题分析报告，及时报送重大事项落实情况。此外还建立了董事会调研检查机制。

三是强化“三会一层”履职评价。从建立高管人员履职尽职考评制度入手，对高管人员实行年薪制管理办法，将管理人员薪酬收入与管理水平、经营业绩挂钩。同时，在考核中着重增加了内部风险控制等内容，引导高管层重视资产风险、内部控制、综合管理。

健全有力的监督机制

从健全“三会一层”监督机制入手，泰州农商银行着力构建保障全体股东利益和促进银行安全稳健运行的监督管理体系。

加强股东大会外部监督约束机制建设。泰州农商银行进一步制定、明晰了《授权管理办法》和《信息披露管理办法》，保障股东大会对董事会、董事会对高管层、高管层对条线部门和网点充分授权，同时进一步明晰了董事会及经营管理层权责，规范信息披露，使广大股东、监管部门和社会各界及时了解和掌握银行的业务经营和发展现状。

加强董事会内部监督执行机制建设。泰州农商银行充分发挥审计委员会及银行内部审计部门的作用，初步建立了稽核垂直化管理体制，稽核部同时接受董事会审计委员会及高级管理层的双重领导，对董事会和经营层内部管控负责。

农商行管理层履职报告范文第2篇

关键词：农村商业银行；法人治理；建议

中图分类号：F830.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-0-02

一、农村商业银行的法人治理存在的问题和困境

事实上，尽管经过了十年的发展，我国农村商业银行的公司治理仍未走上一条规范、标准的道路。决策、执行、监督不能有效分开，“三会一层”徒有其形而无其实。普遍存在以下几个问题：

（一）股权分散催生内部人控制

首先，根据银监会《合作金融机构行政许可事项实施办法》的规定，农村商业银行单个自然人投资入股比例不得超过5‰，单个境内非金融机构及其关联方合计投资入股比例不得超过10%。其次，农商行脱胎于信用合作社，股东的来源主要是自己的员工和客户。这两点决定了农商行的股权必将非常分散。基于成本收益的考量，股东很少会真正形成合力，参与到法人治理的过程中来。由于严重的股权分散和信息不对称，股东们更愿意选择“搭便车”，客观上形成农商行的内部人控制现象。

（二）董事会决策职能难以得到有效发挥

其一，从银行的特点来看，由于银行与大部分企业的经营模式不同，专业性极强，一方面，非专业的董事往往很难具备足够的水准，要完全看懂银行的报告和报表尚且费力，进行科学的决策和判断则更加困难。另一方面，经营层出于对“外行指挥内行”的天生反感和保护自身利益的考虑，对董事会报告的信息往往能少则少，避重就轻，董事很难全面了解银行的真实状况。

其二，从董事会的构成来看，除去高管担任的执行董事，农商行董事会的股权董事基本上都是银行的贷款客户，独立董事往往是地方上的退休领导，本身与银行存在千丝万缕的利益关系，很难在董事会的决策中发挥积极作用。

其三，从董事会的组成及其职权行使方式来看，董事会及其下设委员会并非是银行的常驻机构，其履职方式主要是通过召开董事会会议和开展调研检查活动。非执行董事并不参与经营管理事务，仅靠一年开会的几份材料和走马观花的几次活动，无法及时了解和监督农商行的运营情况。

其四，从董事会的表决模式来看，尽管表面上看，“一人一票”的表决制度民主平等，实际上忽略了股份持有的差异，加重了内部人控制的事实。根据《农村商业银行管理暂行规定》和参考上市银行的设置，我国农商行董事会中执行董事、股权董事、独立董事的比例通常为1：1：1。由于《公司法》规定，董事会决议经全体董事的过半数通过即可，这样就会产生两个问题：一是董事的持股数量多少与董事会决议是否通过毫无关联。极端情况是，即使股权董事持股达到100%，只要在人数上未超过半数，仍将失败。二是董事极有可能合谋损害小股东利益。只要利益一致，执行董事和股权董事完全可以撇开独立董事，强行通过决议。由于担任执行董事的农商行高管信息充分且利益高度一致，因此通常都能够在董事会的决策中占得先机。

（三）缺乏对高级管理层的有效的激励约束手段

首先，由于银行业的特殊性，想要客观地评价高管层的履职情况就十分困难：

其一，从经营的对象看，一般企业经营的通常都是某类商品或是服务，而银行经营的对象却十分抽象，是风险。银行正是把储户无风险的存款，转化为各种各样的风险投资来获得收益。然而，风险这个东西看不见摸不着，光靠股东、董事，根本无法客观评估一家银行的风险状况；

其二，从经营目的看， 普通企业通常都是以利润最大化或是股东价值最大化为目标，而银行则更加注重利润和风险的平衡-即实现所谓的稳健发展，而风险和收益本身就是对立的存在，如何评价高管层的经营是否“稳健”就显得十分困难。

其三，由于银行的高管和董事、监事、股东之间存在严重的信息不对称，很容易产生逆向选择和道德风险问题。比如说，如果股东偏好高收益，那么高管可以选择投资风险较大、周期较长的贷款，在风险暴露前及时抽身；如果股东偏好低风险，那么高管往往会选择投资低风险的票据、同业和中间业务，尽可能避免任何有可能产生风险的业务，而这种隐蔽的损害股东利益的行为更难发现。

在这样的背景下，加上农商行本身股东水平不高，内部人控制严重，想要靠内部来推动实现对高管层有效的激励和约束，几乎是不可能了。

（四）有效监督缺失

对农村商业银行法人治理的监督无非是来源于三个层面。一是来源于管理机构的监督。主要是来自于省联社和银监部门的监督。二是来源于银行内部的监督。即股东大会、董事会和监事的监督。三是市场层面的监督。这主要是来源于与其切身利益相关的利益相关者（股东、债权人、投资人等）的监督。然而在实际运行中，这三个层面的监督都很难到位。

首先，管理机构对农商行法人治理的监督难以深入。名义上，省联社是农商行的上级管理部门。而实际中，农商行作为股份制的独立法人，股东大会才是其最高权力机构，省联社对其管理缺乏法律支持，难以名正言顺。银监部门可以进行监管，然而法人治理很难用定量的指标去衡量，效果好坏往往需要一个较长的周期才能体现，很难监管到位。

其次，内部监督实际上很难落实。农商行股东十分分散且普遍素质不高，缺乏法人治理的专业知识，对法人治理监督的积极性很低。独立董事在薪酬上又并不“独立”，很难谈得上真正的独立性。监事会的外部监事基本上由银行内部协商并最终决定，薪酬实质上也是由管理层发放；职工监事基本都是银行的管理人员；股东监事通常与银行有着利益关系，就更不可能去较真了。

再说市场层面的监督。一方面，银行作为一个极为特殊的行业，其倒闭和破产的可能性极低，利益相关人通常并不担心投资的安全性问题，监督的积极性就不高。另一方面，市场监督的前提是及时和充分的信息披露。由于政策要求并不严格，农商行的信息披露一般每年只有一次。仅仅靠着一份年报，是无法监督银行的复杂的经营的。

二、加强农村商业银行法人治理的几点建议

（一）优化股权结构，提升股东地位和积极性

一是通过出台和修订有关政策和办法，放宽农商行的入股条件，适度提高自然人和法人的持股上限，形成相对集中和相互制衡的股权结构，提高股东参与经营管理的积极性和主动性。二是要求农商行提高增资扩股门槛，更加注重股东的法人背景，引进富有经验的战略投资者，提升治理的效率和经营的透明度。三是在董事会中适度增加独立董事、股权董事的比例，提高监事会中股东监事持股比例，在执行董事、股权董事、监事之间形成制衡。

（二）加强机制建设，发挥三会一层的不同作用

通过不断完善公司治理结构，明确股东大会、董事会、监事会、高管层分别作为权力机构、决策机构、监督机构、执行机构的权限和职责，构建“三会一层”之间相互协调和制衡的治理文化。董事会、监事会及其下设委员会每年须制定工作计划，年终须对计划完成情况进行说明，并向股东大会报告。银行要为董事会、监事会及其下设委员会履职提供足够支持，成立董、监事会办公室并配置专业人员，确保其能独立深入开展各类调研、监督、检查活动。

（三）加强监督管理，强化信息披露

目前，银监会的监督管理仍然是促进银行加强法人治理最为直接和有效的手段。银监会一是可以通过规定监管员列席农商行股东大会、董监事会和专门委员会会议，并将相关会议的议案、决议、出席及发表意见情况和会议记录纳入到监管体系，对农商行的法人治理进行指导和监督；二是可以通过加强监管立法的方式，明确农商行对风险管理、内部控制、监察审计、财务状况、合规管理、高管薪酬的披露要素及方式，为董事会、监事会履职和银监监管提供充分依据；三是对农商行董、监事会的运作情况进行常规监管，对其其下设委员会履职情况进行重点关注，以确保其深入履职，不走过场。

（四）构建职业董、监事市场，提升独立度

造成当前农商行内部人控制现象的根本原因在于董事、监事的水平不高，独立性不够。解决这一问题最为有效的办法就是构建起职业的董、监事市场。通过设置水平较高的专业门槛（参考注册会计师、律师等行业），确保董、监事的专业水准；董事会、监事会、高管层组成联合招聘组，在公开市场上选拔优秀人才。如此其一可以避免委托人因时间和能力限制，无法充分履职职责的问题；其二可以有效地保证董事、监事特别是独立董事、外部监事的独立性；其三，对职业董、监事的任职期限进行强制规定（如六年），出于维护自身职业声誉的考虑，其也必将努力勤勉履职。

（五）对高管层实施有效的激励约束机制

一是要董事会薪酬管理委员会要发挥主导作用，建立和实施科学、合理和可操作性强的绩效考评制度；二是监事会要发挥监督作用，建立履职档案，对高管的履职情况进行长期跟踪监督，按年度进行评价，并作为考评的重要依据；三是要落实高管层薪酬的延期支付制度，使风险和报酬在时空上匹配；四是根据农商行自身特点，摸索推行股权激励制度，给高管层套上“金手铐”。

参考文献：

[1]武青.提升股份制商业银行监事会的监督水平[J].中国金融，2007（22）.

[2]肖沙莉.我国城市商业银行法人治理结构问题浅析[J].中国农业银行武汉培训学院学报，2004（6）.

[3]陈学彬.中国商业银行薪酬激励分析[J].金融研究，2005（7）.

农商行管理层履职报告范文第3篇

一、基本做法

1.确定评价对象。组成以董事会专业委员会以及监事会、稽核部为成员的部门履职评价小组，将部门履职评价列入年度工作计划。采取循序渐进的工作方法，每年选择3－4个部门作为评价对象，所选评价对象报董事会审定后组织实施，力争通过3－4年的努力，实现对职能部门的履职评价全覆盖。

2.制定工作方案。组织评价人员学习、了解和掌握被评价部门的相关职责、内控制度、业务流程、年度工作目标等，在此基础上制定内容全面、重点突出、具有可操作性的评价方案。评价主体主要从四个方面入手：一是制度建立与执行情况；二是部门职责履行情况；三是风险控制与合规经营情况；四是经营管理目标完成情况。

3.实施工作评价。评价方式采取非现场和现场评价相结合的方式。非现场评价主要是利用对被评价部门已有的各种内外部检查结果、监管报告，按照评价方案的要求进行评价。现场评价通过问卷调查、听取汇报、召开座谈会、查阅相关资料等方式收集相关信息，为评价提供依据。

4.形成工作报告。现场评价结束后，评价小组对收集的信息、资料进行梳理，从过程和结果两个方面客观地对被评部门履职情况进行评价，形成评价报告。评价报告包括评价活动的组织实施情况、被评价单位基本情况、工作成绩和经验做法、存在的不足、整改意见、处理建议等内容。

二、取得的成效

1.部门履职意识得到强化。通过评价，对被评价部门履职情况及其效果予以验证，使其有责任、有压力、有动力，促进其尽责履职；对其履职情况进行有效监督，增强部门的履职意识和责任意识，解决履职缺位、管理不到位现象；对管理中存在的问题和风险隐患及时预警，促进问题及时得到整改，风险得到有效防范。

2.部门管理效能得到提高。将职能部门管理不到位、职责不明晰、监督检查不到位与条线工作有章不循、违规操作、同类同质问题屡查屡犯等现象相结合，促使被评价部门对照部门职责，深挖问题根结，找准整改目标，自加压力，自我整改。部门工作的主动意识不断提高，创新意识不断增强，管理能力不断提升。

3.部门执行力得到提升。通过评价，被评价部门找准了工作重点和突破口，在工作效率、工作质量、工作效果、创新能力等方面都发生了新变化，各项工作都取得了新进展，合规管理的意识明显增强，解决问题的能力明显提高，部门的协调能力明显提升。

4.部门服务意识进一步增强。通过评价，被评价部门改进工作作风，从细节抓起，提高工作效率，树立窗口形象，在服务内涵、服务水平上下功夫，为基层、为业务经营服务的意识进一步增强，基层和客户的满意度不断提升。近年来，我行在省联社和银监部门、人民银行的多项考核中取得较好的成绩。

三、几点启示

一是充分认识履职评价的重要性。充分认识部门履职评价的重要性，把强化部门履职评价作为提升部门管理水平的重要抓手，将监督的触角由基层向管理层延伸，充分发挥履职评价的作用。通过评价最大限度地挖掘部门潜力，提升部门执行力。对评价工作给予支持，明确评价小组的职责和权限，增强评价工作的独立性和权威性。

二是注意履职评价方法。履职评价应对被评价部门的工作成效和存在问题进行全面客观、实事求是地反映，在评价过程中应加强与被评价部门的沟通，使其理解评价的目的和意义，积极配合评价活动的开展，自觉接受监督。评价活动应注重实效，不流于形式、不走过场，敢于揭示问题，确保活动达到预期效果。

三是规范履职评价程序。在实施过程中应严格按评价程序操作，对现场评价的一系列步骤，包括调查问卷、调查取证、事实确认、意见反馈等有序进行，对评价发现的主要问题，做到事实清楚、责任明确、定性准确，经得起推敲，体现评价的规范性。

四是重视对履职评价结果的运用。高管层要不断完善评价机制，将评价结果与部门的绩效考核挂钩，与部门负责人的奖惩、任用挂钩；要通过履职评价及时发现部门在条线管理、制度执行等方面存在的问题，针对存在问题提出切实可行的建议，督促落实整改，对违规问题严格依规处理。

农商行管理层履职报告范文第4篇

业务经营实现六个新发展

存款规模实现新增长。截至2010年6月末，全行各项存款71.11亿元，较改革前（2007年6月末）增长34.91亿元，其中:对公存款余额45.64亿元，较年初增加5.94亿元，增幅15%；储蓄存款余额25.47亿元，较年初增加2.24亿元，增幅10%；发行圆鼎卡27.5万张，卡内余额39481万元。

贷款总量实现新突破。各项贷款余额51.14亿元，比改革前增长26.54亿元，全行累计投放各项贷款56.92 亿元。其中：“三农”贷款余额17.13亿元，中小企业贷款增长4.62亿元，增幅14.8%。

资产质量实现新提高。不良资产占比2.86 %，按四级分类，不良贷款占比3.39％。五级分类不良贷款占比3.69％。

经营效益实现新飞跃。2009年全行各项收入为44440.86万元，比改革前增加 34905.71万元，增长率366%，各项支出35477.23万元，比改革前增加9535.15万元，帐面利润8999.69万元，实际利润15495万元，人均创利29.57万元。净收入费用率32.57%，当年收息率10.87%，资产利润率2.51%。

股本结构实现新转变。原总股本1.5亿股，金额1.5亿元，其中自然股本总额10712.9万股，占总股份的71.42%，法人股4287.1万股，占总股份的28.58%。经过股份制改造后，目前总股本3亿股，股金总额3亿元。其中自然人股9837万股，占股份总额的32.79%，法人股20163万股，占股份总额的67.21%。

抗风险能力实现新提升。所有者权益上升，资本充足率上升，拨备余额上升，抗风险能力进一步提高。资本充足率达到14.34%，不良贷款拨备覆盖率140.62%，不良资产拨备覆盖率130%。风险拨备余额达25957.26万元，核销呆帐贷款及抵债资产损失1973万元。

启动法人治理，科学规范运作

该行近年来深化改革，大胆实践，在优化股权结构、建立以董事会为核心的法人治理体系和以监事会为依托的监督约束机制等方面进行了有益的探索，使得产权更加明晰、决策监督机制更加健全、发展与风险防范更加协调等。

实施股份制改造。在股权设置方面，取消资格股，全部改为投资股，增扩股本金至3亿元，其中法人股占比达67.21%，引进了东吴和常熟农商业参股并成为该行战略投资者，同时积极引进新产品、人才和技术等。改股东代表大会为股东大会，体制上按股份制进行运作。

进一步完善“三长”管理机制。遵循“决策民主、经营分离、制衡有效”的原则，董事会做到把握方向、控制风险、制定长远战略和规划，并对全行风险实施有效监控；行长室主要负责日常经营活动，严格执行董事会制定的发展战略和经营目标；监事会做到了对每一位董事、高管人员年度履职作出评价并提交报告。通过“三长”之间相互促进、相互制约、相互监督的运行机制，达到决策、执行、监督既相互制约又相互协调的运行效果，实现了决策民主集中、执行专业高效、监督有力到位的目标。

不断提高董事会的决策水平。为更好地推进改革发展，对原有的董事进行调整，将原董事成员11人调整为13人，其中职工董事4人，外部董事8人，独立董事1人，董事人数和结构更加合理和优化，为该行的董事会增添了新的活力，提高了董事会的决策水平。

充分发挥专业委员会作用。目前董事会及各专业委员会、监事会及专业委员会组织架构比较健全、工作人员到位、职责明确、议事规则规范、运作效能良好。董事会原有的专业委员会，风险管理和关联交易控制委员会，成立以来开展了一系列富有成效的风险评价和防范控制工作，强化了董事会对风险的防范和控制；提名和薪酬委员会，经过几年的运作，对董事及高级管理人员进行绩效评价和提名的作用得到了充分的发挥。在此基础上，该行董事会又增设了战略发展委员会和审计委员会两个委员会，这两个专业委员会的增设使得董事会的架构更加健全和合理，对推动全行资本运作、加强董事会内部监督起到积极作用。

充分发挥监事会作用。监事会设立的审计委员会，建立了监事会监督制衡的履职平台。审计委员会由专职监事担任主任委员。审计委员会成立后，围绕监督该行重大规章制度的制定、审计年度财务会计报告和经营成果、稽核监督董事会和高级管理层的履职情况、审计稽核董事会重大决策、检查监督各项业务规章制度和法规的执行情况等主要内容，强化了对董事会的监督约束。去年该行在监事会又增设了履职及评价委员会，结合该行实际，定期不定期地对高中层管理人员履职情况进行了履职评价并提出切实有效的整改措施。

完善内设机构。将行长室由原11个部门调整为16个部门，实行前、中、后台分开，明确各岗位职责、考核办法，充实部门人员，达到银监部门法人治理的相关要求，进一步增强风险防控和合规经营的能力，提升实际运作效能。

修订相关制度，明确工作职责。对原有的部门进行设置和调整，对增设的部门明确职能、岗位职责、工作流程、考核办法等。建立和完善现有的制度办法、议事规则。按照商业银行的标准，对原有的制度和办法、议事规则进行梳理和完善，对不符合要求的部分进行调整、修改，形成了一套完善的制度及议事规则体系。

创新管理模式，实现良性发展

三年来，通过学习、分析现代商业银行的管理模式，确立新的银行理念，坚持资本约束机制，逐步塑造向市场营销要效益、向结构调整要效益、向资产质量要效益、向集约管理要效益、向人力资源要效益、向科技创新要效益的理念，开展业务流程重构，坚持用制度规范和约束经营行为，全面防范面临的市场、信用、操作、道德等各类风险。

一、加快经营方式转变。

为了适应现代金融业“集约化经营、多元化产品、特色化业务、差异化竞争”的发展要求，该行从根本上转变传统的发展方式，变粗放型经营为集约型经营，推出“分层经营、分行管理、分类营销”的全新经营模式。

首先是实施分层经营。根据权限、金额大小分层管理，坚持“前台上移、专业、后台集中”原则，将总行职能部门重新设置，明确公司部、小企业信贷中心和零售部为业务前台。公司部重点负责300万元以上的大客户存款、贷款拓展和维护工作。小企业信贷中心负责300万元以下的中小企业和个体贷款的审批和存款的拓展工作。零售部重点负责银行卡、理财产品、业务等零售类业务的拓展工作。通过分层经营，将业务前台由原来的纯管理型转变为经营管理型，与基层支行共同经营业务。

其次是实行分行管理。按照区域特点、经济发展状况、客户群体地域分布，把全辖支行分成三大类特色业务支行，并划分不同业务类别和范围，制定营销目标和考核办法。坚持“特色化业务、差异化服务”的原则，把全辖基层支行分成四大类特色业务支行。第一类为“三农”业务类支行，主要特色业务是做好“三农”服务和组织资金工作。第二类为小企业业务类支行，主要特色业务是负责300万以下小企业客户拓展维护和组织资金工作。第三类是零售业务类支行，主要特色业务是银行卡、理财产品、业务等中间业务的拓展和组织资金工作。第四类为专业支行，主要负责汽车消费贷款、住房按揭贷款发放。各支行要根据分类指导的经营模式，围绕自身的特色业务范围，适时转变经营理念和服务观念，积极拓展各项主打业务。

最后是实行分类营销。对行业及存量贷款划分为重点支持类、限额控制类和存量退出类贷款。重点支持类贷款主要是“三农”贷款、中小企业贷款、市民贷款；限额控制类贷款主要是现有存量贷款中，到期靠借入资金还后再贷或到期转贷的企业贷款和房地产贷款；存量退出类贷款主要是个体担保贷款，对公司类存量贷款中企业之间存在关联的担保贷款、企业相互担保贷款，担保公司担保贷款，现有存量贷款中，借款企业销售收入、资金流量较少与借款金额不匹配、第二还款来源不足的企业贷款，单户超比例贷款等。

二、加大绩效考核力度。

首先是依托先进的软件系统考核。摒弃传统的手工考核方式，综合运用商业智能技术，以关键业绩指标考核为核心，结合部分“平衡记分卡”管理理念，对照全年经营目标，逐层分解，融入多层次、多结构、多范围考核理念。

其次是在存量业绩分配。所有贷款客户和50万元以上的存款户（对公、对私）均分配至支行、公司部客户经理，双人维护。其它未分配客户分配至虚拟客户经理（主要指支行行长）。年初将任务分配至支行，支行分配至实体客户经理（支行其他外勤人员）和虚拟客户经理，并按存款存量基数相应下发维护和拓展费用。

再次是实行全员考核。涵盖所有部门和员工，考核主体是个人，解决了过去个人业绩受单位业绩制约的矛盾，鼓励个人施展才能，逐步建立和打造一支过硬的、有活力的客户经理队伍，实现由支行拓展主体向以客户经理拓展主体转变。

再次是全面业务计价。在从存款、贷款、收息、不良压降到各类中间业务，全部明码标价。初期将仍以规模指标考核为主，以后将引入“内部资金转移定价”、“模拟利润”考核等利润考核指标。

最后是充分体现“挣工资”理念。员工工资收入分别由基本工资、岗位工资、绩效工资组成。其中，绩效工资占60%，加大绩效考核比重。

三、全面加强风险管理。

首先是建立较为完善的决策机制。按规定下设风险管理与关联交易控制委员会、薪酬和提名委员会等各专业委员会，各专业委员会按规定程序对应审议的事项进行审议，提高决策透明度。落实决策责任。各项决策的过程与结论都必须有详细的记录，相关人员承担相应的决策责任。对涉及相互监督制约的两个业务管理部门的业务不能由同一个领导分管，做到前、中、后台相互分离。

其次是建立分级授权管理制度。董事长代表董事会对行长授权，行长对各业务管理部门、各分支机构和有关岗位人员进行转授权，并以书面方式进行，使被授权人在权限范围内实行灵活经营，目标管理。建立必要的执行委员会。如贷款审查委员会、财务管理委员会等，明确各自的目标、责任和权力，定期向董事会报告。

再次是合理设置岗位，明确岗位职责。对业务拓展、科技结算、计划财务、信贷管理、人力资源、内部审计、安全保卫等部门进行岗位设置，合理确定人员编制。针对不同的岗位不同的业务部门明确工作职责，赋于各岗位相应的责任和权力，建立相互配合、相互督促、相互制约的工作关系。建立一线岗位双人、双职、双责为基础的“第一道防线”，印、押、证分管分用，定向交接；贷款实行审贷分离等。

最后是建立岗位约束制度。相关部门、相关岗位之间相互监督制约的工作程序，作为第二道防线。各业务管理部门及各支行（部）机构负责人严格履行管理职能，把好“第二道防线”关口，在日常业务管理与检查工作中去发现是否存在违规违章行为，是否存在潜在的风险隐患。建立以内部审计部门对各部门、各岗位、各业务实施全面监督反馈的第三道防线。

四、实施科学流程管理。重点围绕如何落实岗位责任和风险问责这个核心，着力于业务组织管理流程的再造，促进管理的规范、经营机制的转换，建立透明的信贷、财务、科技、费用等方面的决策和管理程序，明确领导层、管理层和业务经营等各个环节中“谁的责任，谁来监督，出了问题谁负责”，确保制度落实过程中“有章可循，违章必究，有人去究，奖罚同步”。城区成立信贷营销中心，实施扁平化管理，直接面向市场，项目贷款、新增公司客户贷款和大额自然人客户贷款统一到中心发放，方便了城区客户的信贷资金需求，支持区域经济发展的贡献度得到强化，金融生力军作用得到了充分发挥。

五、加大内审工作力度。对高风险业务、易发案件部位，开展多形式专项稽核、重点稽核，增强审计稽核岗位履责能力，重点加强对信贷资产质量、财务收支、规章制度的监督和离任审计，提高审计频率和强度。2009年对7家支行进行全面稽核，开展12个专项审计，2个离任稽核，下发整改通知书56份。

准确定位市场，服务地方经济

该行积极适应加快城乡一体化进程的新变化，立足地处城乡结合部的区位特点，坚持服务“三农”和中小企业的市场定位，着力打造信贷工作新的亮点和效益增长点，不断创新信贷服务和信贷产品，发挥行业、机制、体制优势，主动与市场接轨，优化和提升“民营企业的银行、社区市民的银行、农民自己的银行”功能，有效地发挥了农村金融主力军的作用，有力地支持了港城经济的发展。

一、坚持支农信贷主线。

首先是打造出了城市郊区的农业三大园――花卉园”、“生态园”、“蔬菜园”，形成了一批高效农业产业基地，如浦南镇草舍西红柿和鲜切花种植基地、南云台林场400亩樱桃水果培育基地、花果山乡茶林基地等13个高效农业项目。

其次是促进了农业结构调整和农村富余劳动力转移、多种经营和特色养殖业和农民增收。城乡结合部支行以支持农民进城创业为主，支持个体私营经济从第三产业向第一、二产业延伸。农渔区80%的农渔户通过“圆鼎易贷通卡”取得信贷资金。市区60%的中小企业得到我行的信贷支持。

其次是在该行大力支持下，形成一大批高效农业企业，促进了农业实现产业化经营。

最后是大力推行阳光信贷工程。以阳光信贷工程为支点，辐射全辖农户，抓牢农村市场，加强与村委会合作，成立村级评议小组、建立阳光授信体系，推行“五公开”制度，向农户提供“进门不再烦、贷款不再难，手续不在繁”的透明信贷环境。止2010年六月末，全辖15家支行共建立农户电子信息档案4万户，建档面96%，公开授信11328户，授信额2.3亿元。

二、全力支持中小企业发展。

积极抓住市委、市政府提出的推进全民创业契机，推进港口经济建设，创建“民营企业的银行”信贷战略品牌。一是增强信贷营销力度。以支持民营经济和个体私营经济为突破口，完善授信管理，对辖内民营企业和个体工商户建立经济档案，开展个私企业信用等级评定和贷款授信；二是改善信贷服务。以“大服务、大营销”抢占城区个私企业业务市场，简化信贷手续“特事特办”，给客户提供“信贷套餐”式服务；三是明确支持对象。落实国家宏观调控要求，严格把握“有保、有控、有压”的政策，优化客户群体，支持想创业、能创业、创成业的业主，把上规模、上档次、上水平的私营个体企业作为信贷倾斜的主角，促进其形成规模和品牌效益.成立以来，累计投放中小企业贷款75亿元。

三、主动策应沿海开发。

在连云港沿海大开发的新形势下，该行进行注册资本金变更，提高单笔贷款的发放额度。加强与新开工、新进驻工业园区的大项目、大企业对接力度，主动开展业务营销，确定合作项目及企业，积极联合苏南农商行加快银团贷款的发放，现已和常熟农商行与兴隆实业集团有限公司、江苏新海连发展有限公司达成银团贷款初步协议。

四、大力推行金融产品创新。

第一是创新抵押担保方式。不断创新信贷产品、抵押和担保方式，积极开办林权、仓单、仓储、应收账款、原材料等抵质押贷款，探索个体工商户摊位抵押、承包权质押、土地流转、无形资产等抵质押贷款，注重对行业协会担保基金的推广，推行差别化、个性化的服务，竭尽全力满足沿海开发中不同层次的客户需求。

第二是推出多种零售产品。一是以新业务开发为主线，大力推进各项新业务快速发展。包括：国际业务；理财业务；各类中间业务。现已开展资金业务8笔，交易金额9.98亿元，实现利息收入588万元。二是加强电子银行业务管理，整合现有新电子服务产品，集中进行管理和包装，使之成为农信社一套主要的电子服务产品，一项整体的电子银行服务套餐。包括：信用卡业务；网上银行；电话银行；手机银行；自助银行，包括ATM机、POS机及自助式终端等。全年营销贷记卡1700张，网上银行成功签约客户426家，交易金额达800万元。

第三是加大授信力度。农渔户贷款授信额度由5000元增至3万元，企业贷款授信额度由200万元增至500万元；三是建立“绿色通道”。在各网点设立信贷服务专柜，对农渔户实行“一日贷”制度，中小企业实行“三日贷”制度，提高办贷效率。

五、加强队伍建设，激发经营活力。

作为服务行业的地方性金融机构，要坚持“以人为本”的用人理念，根据金融业创新和业务发展的趋势，不断提高队伍素质。

首先是分析人才缺口和需求状况。对现有员工的年龄、专业、学历、职位、工作表现等方面进行认真梳理，分析岗位特点和业务发展对人才的整体要求，了解和掌握员工的素质短板，查找出人员素质和需求状况之间的矛盾，为实施人才战略奠定基础。

其次是加强全员教育和培训。加大培训力度，对新业务、新产品、新知识给经营带来的新变化，邀请外部专家对不同部门、不同岗位的员工进行有针对性、系统性的培训。同时要派遣优秀干部和员工到苏南农商行进行跟班培训。2009年对部分柜面人员分期进行了货币识别师与货币鉴别师认证资格培训，认积极配合省联社对新入行的12名员工进行专业化、系统化培训；及时组织17位中层干部参加了省联社组织的中层管理队伍的培训；派遣了1位中层干部和4位新员工，到苏南农商行进行跟班学习。

再次是实行竞聘上岗。对部分中层管理人员岗位，邀请外部专家组实行公开竞聘；对机关一般工作人员通过内部考评小组实行竞争上岗；对专业化、短缺型人才面向社会公开招聘，择优录取。2009年底，部分行长、部门经理、副行长、助理在年终考核考评的基础上，按照岗位轮换和任职要求进行了任免和调整，有2名支行副行长进行了交流，4名支行副行长和2名行长助理被解聘。

农商行管理层履职报告范文第5篇

中小商业银行公司治理建设取得了重要进展

经过多方不懈努力，我国中小商业银行公司治理建设取得了长足进步，主要表现在以下方面。

公司治理架构逐步完善。截至目前，12家股份制商业银行和120多家城市商业银行已基本建立了“三会一层”（即股东大会、董事会、监事会、高级管理层）的公司治理架构。已有100多家中小商业银行共引进了200多名独立董事。大部分中小商业银行董事会下设了风险管理、审计、薪酬与提名等专门委员会。不少中小商业银行设立了专职监事长、引进了外部监事，监事会下设了审计、考核等专门委员会。部分中小商业银行已建立首席执行官制度、开始探索事业部制改革，个别银行的流程银行管理架构已具雏形。

董事会运作机制逐步理顺。一是不少中小商业银行董事会运作初步具备明晰的制度规范。如已制定《董事会议事规则》、《董事履职尽责自律条例》、《独立董事工作制度》，以及战略发展委员会、风险管理委员会、提名委员会、关联交易委员会、薪酬与考核委员会等专门委员会工作细则等相关制度。

二是一些中小商业银行已建立董事会决策执行情况的跟踪监督机制。如某银行要求在每次董事会会议开始前，由高级管理层向董事会报告上次董事会决议的执行情况，董事相应提出指导意见或建议，以加强对决策执行情况的跟踪督导。再如某银行规定高级管理层应当向董事会报告和备案的事项达21种，以保证董事会及时了解和掌握决策执行情况和银行运营情况。

三是部分中小商业银行已建立董事评估机制。如，某银行已开始对董事的资本市场业务、法律知识、会计知识、审计知识、国内银行业务、信贷业务、监管政策理解与执行、风险管理、公司治理等共16个方面的素质与能力进行常规性考核和评估，以提高董事的专业化程度。

董事会履职能力和成效不断提高。董事会的议事领域、层次不断拓宽和提高。一些中小商业银行董事会的议事内容已经涵盖了战略发展规划、资本补充、公司治理、风险管理、内部控制、财务审计、激励约束、重大投资、项目合作、呆账核销和基本制度建设等重大事项，改变了以往存在的“提而不议、议而不决、决而不行、行而无果”等弊病。如某银行股份制改造之后，仅一年多时间，董事会共召开14次会议，推动该行经营管理水平逐步提升，促使该行2007年末的监管评级结果由2006年的二级偏下上升到二级较好水平。

监事会的监督作用有所增强。不少银行建立了监事会议事规则、外部监事履职管理办法、监事会下设委员会工作细则等相关制度，监事会运作的规范性有所提高。部分银行建立了监事会定期巡视制度，使监事会能够深入现场了解分支机构的运行情况，监督的有效性有所增强。部分银行规定，内审部门要向监事会报告工作，监事会与内审部门之间的协调联动有所强化。

团队结构有所优化。在有关各方的支持下，部分中小商业银行不断探索和完善内部竞聘提拔与外部公开招聘相结合的高管、中管遴选机制，选聘了不少综合能力较强、专业素质较好、具体业务较熟、市场适应性较高的高管、中管人员，团队结构不断优化。如近3年内，中小商业银行利用战略投资者派驻和境内外公开招聘等方式，已引进外籍中、高级管理人员100多人。

股东结构有所改善。一是引进战略投资者工作取得重要进展。截至目前，已经有20家中小商业银行引进了境外战略投资者，使中小商业银行在引进新的经营理念、管理经验、技术和产品等方面有了新的研发和提高。二是股东资质不断优化。如某银行在增资扩股过程中，对投资者资质进行严格筛选，将不合格投资者“拒之门外”，并将拟增资扩股金额由80多亿元调整为70亿元。再如，某系企业因关联关系极为复杂、无突出主业、且有不良关联交易情况等，已被有关银行要求减持股份或清退全部股份。

内控管理逐步加强，风险管控趋向专业化和精细化。大多数中小商业银行已经树立了“内控优先、制度先行”理念，内控规章制度的制定、后评价和完善工作趋于常规化，内控管理状况已纳入考核评估体系，无章可依、有章不循问题得到较大改观。部分中小商业银行在信用风险、市场风险评审方面，引入了专家论证制度，建立专门的审贷中心，对风险的识别和把控能力逐步提高。有部分中小商业银行以客户关系管理系统（CRM）为基础，改进和提高了风险定价技术与能力。不少中小商业银行通过开发违约信息通报程序等手段，强化了风险预警和提示功能。多数中小商业银行均加强了风险问责，特别是对高管的风险问责力度不断加大。如2006年，某银行总行一名副行长因为一支行发生重大风险事件受到了严肃的行政处分。

激励考核有所改进。在“资产、质量、效益”同步考核的基础上，不少中小商业银行逐步运用了经济资本管理、平衡计分卡、经济附加值等激励考核技术与方法，成效逐渐显现。如有一家银行2006年开始运用经济资本管理方法对分支机构进行考核，经过一年多探索实践，明显提高了资产风险回报率，2007年该行的资本回报率水平同比提升了2.7个百分点。有些行强化了持续考核，以降低短期行为对银行的负面影响。如大部分中小商业银行对存贷款等规模指标的考核已经由时点数考核转变为日均数考核或者按月考核，考核激励的科学性、有效性和持续性明显提高。

信息披露质量逐步提高。在监管部门的督导和引领下，大多数中小商业银行细化了信息披露要求，信息披露机制逐步完善，信息披露的及时性、全面性、准确性明显提高。据统计，2006年已有88%的城商行在《金融时报》等重要媒体公开披露了年报信息。

总体上看，中小商业银行公司治理“形似”已基本具备，“神似”、“神至”方面的探索已经迈出重要步伐。

中小商业银行公司治理监管的主要探索

强化董事会责任意识。为推进董事会“在其位，谋其政”，通过制定指引或监管提示等多种方式督促董事会尽责。如在《商业银行内部控制指引》等文件中，明确规定董事会对银行的总体风险水平负责；《商业银行资本充足率管理办法》要求董事会对资本充足率管理负最终责任；近年来，监管部门一直推动董事会制定和完善银行中长期战略发展规划并监督执行等。

完善优质股东评判标准。为将投资银行的热情转化为推动中小商业银行持续健康发展的动力之一，同时实现保护投资者利益与促进银行业稳定健康发展的目标，努力推动中小商业银行引进优质股东，探索性提出优质股东判断标准：公司现状符合现行投资入股办法有关规定条件；主业突出、流动性强，有良好的发展前景；与银行无违规关联关系，没有多头借贷现象，负债率较为合理；派出的董事或参与银行经营管理的高管，了解银行运作情况，熟悉金融知识；对银行长远发展有信心，持股锁定期在3年以上，不搞短期投机；公司集团及其子公司投资入股银行机构家数不超过有关规定，并严防违规关联交易；对老股东增持股份，也要按照股东资质的优劣程度区别对待。根据此标准，督促中小商业银行严把股东准入关。

细化合格战略投资者条件。为引导中小商业银行按照“以我为主，为我所用”的原则，在引进合格的战略投资者方面提出了以下建议意见：符合法定条件；有金融或银行从业与管控背景；要重点考虑市场定位的互补性，管理技术、业务品牌、网络系统等的可兼容性与可对接性；能够派驻从业经验丰富、专业知识全面的董事或中高级管理人员，以利于改善银行公司治理和提升经营管理水平；投资比例不低于5%；持股锁定期在3年以上。

防止“一股独大”。为防止“一股独大”引发大股东侵害中小股东的“隧道效应”（隧道效应最早由美国经济学家施莱弗等人提出，主要用来解释控股股东侵害小股东利益的一种行为，即控股股东通过金字塔式的股权结构和参与管理的方式，获得大大超过其股权的现金流控制权），降低大股东对公司治理的负面影响，按照同质同类、国民待遇等原则要求和评判标准，明确提出：战略投资者入股良好银行的持股比例不超过20%；对风险性银行机构，投资者虽可适当提高持股比例，但一般应在三到五年内将持股比例压缩到规定要求或利于公司治理的合理比例以内。

严防关联交易风险。为防范大股东、内部人等进行违规关联交易，监管部门制定了《商业银行与内部人和股东关联交易管理办法》、《商业银行集团客户授信管理指引》等制度，督促银行健全和完善关联交易管理的体制、机制与责任。在监管部门督导下，中小商业银行关联交易管理逐步强化，关联交易风险逐渐得到控制。如某银行对其关联股东的关联交易在近几年由30多亿元压缩到了4亿元左右，关联交易风险得到了有效化解。

明确高管资质要求。为推动中小商业银行引进优秀人才，根据有效性原则，对中小商业银行法人机构高管选配除法律法规规定的条件以外，还提出了以下要求：规范和稳健经营管理理念；良好的金融工作经历和经验与业绩；较强的组织能力和有效应对重大事件（突发事件）的应变能力；较好的创新思路和较强的战略发展研究能力。对外籍高管，在具备良好的银行从业经历和银行管控背景的前提下，还提出了以下要求：了解中国国情；尊重中国法律；熟悉中国银行业改革发展历史；具备运用汉语进行工作交流的能力，以促使外籍高管能更顺畅地与银行中方管理人员和广大员工沟通，增进理解与合作，增强互信和互动，提高执行力和效率。

坚持有效性原则评估治理建设。为确保公司治理架构既“中看”又“中用”，坚持有效性为首要原则，试行差异化监管。如对外资为大股东的中型商业银行，坚持按《股份制商业银行公司治理指引》，努力推进健全公司治理架构建设，对未设或不重视监事会机制建设问题，根据我国国情和行情，提出了必须建立并重视这一机制建设的意见。从某行监事会运行实践看，在推动该行加强内部管理和保护存款人、中小股东、广大员工利益等方面，发挥了积极作用。

坚持降低成本、注重实效，允许探索多种治理架构。如对发展中的小商业银行，允许董事长兼任行长，以降低决策与执行成本。再如对部分小型城市商业银行，坚持允许董事会逐步设立有关专门委员会，允许监事长兼任纪委书记等以务实性为主的包容性监管态度。

加强对高管的持续监管与培训。为督促高管勤勉尽责，监管部门开始探索高管履职监管与评估。如监管部门已通过现场走访、三方会谈等方式，对董事长、行长等主要高管人员遵守政策法规、合规经营、勤勉尽责情况等进行评估，并督促银行董事会专门委员会等机构结合任期目标对有关高管人员进行业绩评估。

为提升高管素质，增强其履职能力，监管部门有目的地加强了对中小商业银行高管的培训。如2007年，先后对股份制商业银行新任董事、城市商业银行和城市信用社新任董事和高级管理层成员进行了专题培训，促使董事和高管提高把握宏观经济金融形势，熟悉监管法规政策，强化合规经营的意识与能力。

加大督促纠正整改力度。为持续推动中小商业银行健全和完善公司治理，银监会自成立以来，连续数年对股份制商业银行和部分城商行开展了公司治理现场检查及后续跟踪检查，并将公司治理状况纳入监管评级体系的重要内容之一。经过多年努力，现场检查发现的中小商业银行公司治理方面的问题整改率已经达到90%左右。

完善中小商业银行公司治理的努力方向

及时修订和完善有关制度。公司治理的相关制度是决定利益相关者关系格局的基本规范和准绳。在中小商业银行公司治理取得明显进步之后，对原有制度规定中不能适应形势发展的有关内容，按照与时俱进的科学态度，在对银行公司治理有效性进行选点跟踪评估的基础上，借鉴国际先进做法，结合我国国情，修订完善。

进一步加强董事会建设。董事会建设是公司治理机制的核心。为进一步提高董事会决策的民主性、科学性、有效性，应规范独立董事提名机制，如已经提名董事的股东不宜再提名独立董事；改进董事的任职资格审查标准，如可以适当放宽学历等要求，强调工作经历、经验、业绩、职业操守等方面的要求；督促董事会提高战略规划研究和风险管理等方面能力，以制定科学合理的发展战略规划，有效把握和管理商业银行的风险；建立和完善专门委员会工作制度和机制，切实发挥董事会下设委员会的专业咨询职能；强化董事履职考核评估，如根据出席董事会会议的次数及发表独立意见的情况、在银行工作的天数等对董事的勤勉尽职情况进行评估，并根据评估结果确定续聘与否。

允许探索多种治理模式。为避免出现“削足适履”现象，公司治理模式必须随着公司的外部环境和内部相关利益者之间的变化情况，进行适应性的调整。针对商业银行的不同业务规模、不同发展阶段、不同风险状况、不同机制架构，探索不同的公司治理规范性要求。

严格股东资格审查与强化持续监管。优质股东是良好公司治理的基础。为促使中小商业银行选择优质股东、优化股权结构，并督促股东合规、有效行使权利和履行职责，应建立和强化推进公司治理建设、筛选优质股东、管控关联交易相联动的机制；应探索加强对中小商业银行5%以上大股东的持续监管；应敦促中小商业银行及时清理不合格股东。

大力推进监事会建设。监事会在一定意义上主要对股东大会负责，负有监督董事会和高级管理层的有关职能。所以，应严格按照法定条件和程序，选任股东监事、职工监事和监事长；为监事会履职配备必要的资源，切实保证监事会能对相关会议决议事项、财务活动和重大决策开展质询和监督。

加大高管团队建设力度。高级经营管理层建设是决策有效执行的重要保障。选好人、用好人，是提高执行力的关键所在。为进一步强化高管团队建设，中小商业银行应按照职位公开、程序公开、标准公开的原则，面向境内外公开招聘法人机构的中、高级管理人员（包括董事长和行长）；银行高管，特别是主要高管应以身作则，推进良好健康的公司文化建设，加强协调沟通，强化团队的凝聚力和向心力；应强化对高管人员履职考评和问责，加强责任追究；应借鉴国际惯例，引入辞退高管或高管引咎辞职制度，以打破“铁饭碗”和“金饭碗”。

完善激励约束机制。有效的激励考核机制是银行改革创新和增强综合竞争力的重要推动力。结合我国国情和中小商业银行的实际情况，建议按照效率优先兼顾社会责任和公平原则，建立对银行贡献度和安全性相匹配的收入分配机制，并适当缩小收入分配差距。如，可采取建立专项奖励基金等方式，适当改进和完善对二线业务处理人员的激励手段与机制，并可进一步探索和完善精神激励方法，提高精神激励效果。

改进信息披露。通过有效的信息披露，让社会公众及时全面了解银行的相关情况，是加强市场约束和社会监督的重要途径。当前，中小商业银行应继续按照有关制度规定规范和强化常规性信息披露；加大对创新业务，特别是理财等业务的风险提示。此外，还应将重大案件、重大风险事件、重要问题，以及对有关问题的整改计划、整改进展等及时报告监管部门。

提高社会责任和公共服务意识。积极履行社会责任，有利于实现商业银行利益与社会公共利益的有机平衡与良性互动。结合当前宏观形势和商业银行自身发展需要，应强化落实宏观调控政策等方面的责任；应按照商业可持续原则，加强对小企业、“三农”、欠发达地区和“老、少、边”地区等方面的金融支持力度；应针对排长队等问题，特别是2008年奥运会即将召开的特殊背景，大力改进和完善柜面服务等公共金融服务。

按照巴塞尔银行监管委员会和经济合作与发展组织（OECD）均认可的公司治理定义，商业银行公司治理是商业银行管理层、董事会、股东以及其他利益相关者之间的一整套关系。良好的银行公司治理有助于商业银行将外部的科学刚性监管转化为持续健康发展和严密防控风险的内在动力，有效的外部监管对商业银行公司治理建设具有“催化”与促进作用。为进一步提高监管有效性，推动中小商业银行继续向资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的现代化商业银行目标迈进，监管部门需要坚持与时俱进、改革创新原则，积极运用政策引领、准入把关、检查督导等手段，督促中小商业银行公司治理建设向“神似”、“神至”境界快速推进。

农商行管理层履职报告范文第6篇

存款保险机构被赋予监管权的背景分析

按照监管职能大小划分，各国存款保险机构可以分为“付款箱”型、“成本最小化”型和“风险最小化”型。其中，“风险最小化”型存款保险机构的监管职能和权限最为宽泛，而“付款箱”型存款保险机构基本不具备监管职能。前者以美国FDIC（联邦存款保险公司）为代表，其不仅负责对存款人进行理赔和机构破产处置，还肩负对特定机构（州立非联储体系银行）的主监管者职能。

理论上，在制度层面赋予存款保险机构监管职权可以和已有的银行监管部门在一定程度上形成“监管竞争”格局，有利于促进监管部门积极有效履职，提高监管规范性和透明度，防止出现监管真空和监管宽容问题，从而有效保护存款人利益。但从国际经验看，只有在一部分银行没有其他部门进行监管并可能产生监管真空的情况下，存款保险机构才会被赋予对特定银行的监管权（如FDIC）。

通过对《条例》的研读我们可以发现，《条例》赋予存款保险机构较为宽泛的监管权（包括规则制定权、非现场评估权、现场核查权、审慎监管措施执行权和破产银行处置权等），这种制度安排反映出社会对我国银行业及银行监管工作两方面“担忧”：一是对利率市场化改革后我国中小商业银行发展前景的担忧，既担心会有一批城商行、农商行和村镇银行在激烈的市场竞争中破产倒闭，又担心新建民营银行经营稳健性和可持续性，希望通过存款保险机构的事前和事中监管维护金融稳定;二是对现有银行监管机构的效能并不充分放心，认为银行监管部门监管偏“软”，在一些重大案件风险隐患的处置上难以杜绝“不愿管、不敢管”现象，对现有银行监管工作有效性存在疑问。

实施存款保险制度对现有银行监管体制的影响

赋予存款保险机构监管权，促进其与现有监管部门形成有益的“监管竞争”，从而健全我国金融安全网提高监管效能，是《条例》出台后社会各界希望看到的良性互动局面。但实施存款保险制度对现有银行监管体制的影响应当受到足够重视。

监管边界不清可能降低监管权威。《条例》赋予存款保险机构多项监管职责，但与监管机构在类似职责方面的履职边界仍然模糊。例如，《条例》规定存款保险机构可以制定风险差别费率。根据国际经验，风险差别费率通常与银行监管评级结果挂钩，若监管评级结果不被认可，将对监管权威性及差别费率制定的科学性造成负面影响。

存款保险机构或在县域地区成为基层银行监管的主力军。目前，我国数千家城商行和农村中小金融机构主要分布在广大基层县域地区，当地银行监管力量相对薄弱，而目前代行存款保险职能的部门在县域地区拥有大量分支机构和较为充裕的人员及预算安排，将在一定程度上替代基层监管部门的职能。

导致高风险存款机构处置过程复杂化。理论界有观点认为，为避免因偿付存款造成基金损失，存款保险机构更倾向于要求实施再贷款等救助措施，而不希望高风险存款机构清算退市。而一旦救助无效，可能贻误破产清算时机带来更大损失，并会因增加基础货币投放干扰正常货币政策。

可能造成多头监管引致监管成本上升。与美联储和美国货币监理署（OCC）仅承担部分联邦注册银行的监管不同，我国银行监管部门职责范围已经覆盖全部存款类金融机构，如与存款保险机构在监管职责上不能明晰边界、有效协调，客观上容易形成多头监管局面，造成监管成本上升。

发达国家协调银行监管与存款保险的经验值得借鉴

银行监管机构与存款保险机构间职责划分清楚，保持沟通协调通畅，是有效降低监管成本、提高监管效能的必然要求。经过多年发展，西方发达国家的银行监管机构同存款保险机构间已经形成了较为成熟和稳定的协作关系，一些做法值得我国借鉴。

合理确定职责边界

明确监管范围。如，美国FDIC与FRS、OCC虽然单从监管职责上看几乎全部重叠，但三者各自监管的机构却并不相同。其中，OCC负责监管联邦注册银行（国民银行）、FRS监管州注册联储成员银行，FDIC监管州注册非联储成员银行。FDIC对联储成员银行虽负有辅助监管职责，但并不能替代OCC和FRS的监管意见和结论，从而避免了监管职责重叠。

明确检查对象。国外多数存款保险机构将检查或调查对象严格限定为有破产隐患的投保机构。如，韩国《存款人保护法》规定，存款保险公司独自调查或派员参与监管部门检查的投保机构，须受到丧失清偿能力威胁;美国《多德-弗兰克法案》虽授予FDIC对系统重要性金融机构的备份检查权，但明确规定该权力不得对经营稳健的机构行使。

明确划定监管分工

国外银行监管机构和存款保险机构的监管授权和分工机制主要有两种模式。一是委托监管模式，即存款保险机构负责制定相关监管标准，具体监管工作则通过银行监管机构的审查实现。如，CDIC（加拿大存款保险公司）制定“金融业稳健标准规定与实践”系列规定，明确风险、资本和内控管理标准，并通过OSFI（金融机构监理署）对银行进行审查，如果OSFI认为某家机构没有遵守标准，CDIC有权对其征收附加保费。在委托监管模式下，CDIC可以保持较为精干的员工队伍，截至2014年末其正式员工只有110名。二是分工监管模式，此种机制下，监管部门和存款保险机构一般采取轮流检查、结果共享，或者联合检查、各有分工的方式对银行进行监管，例如，FDIC把检查精力主要放在可能给保险基金带来损失的问题银行上，而对稳健安全银行的检查间隔较长（有的间隔长达三年），期间则由其他主监管机构负责检查。

有效开展沟通协调

在明确职责边界和分工授权的同时，部分银行业规模较大、金融安全网成员复杂的国家为处理好银行监管机构与存款保险机构之间的关系，还建立了专门的协调组织及机构间沟通机制。

一是完善议事平台和机制，建立平等的沟通协调渠道。如，美国在1970年成立了FFIEC，由OCC，FRS，FDIC和OTS（储贷机构监督办公室）官员轮流担任主席，促进各机构携手提升监管效能;日本则规定其央行和存款保险机构应向金融厅出示检查结果并允许金融厅人员查阅相关资料。二是统一监管标准和报告形式，降低沟通和协调成本。如，美国各监管机构都采用统一的CAMELS评级标准，而FDIC对其不承担主监管责任的参保机构则参考主监管机构提供的评级结果以采取相应监管措施和保费标准，从而减轻银行监管负担。三是制定法规、协议或工作指南，协调各机构间的监管行为并建立有效的信息共享机制。如，CDIC和OSFI之间联合设计了一个“干预指引”以协调双方监管行动;美国OCC、FRS和OTS需要定期将检查报告提供给FDIC。

科学构建治理机制

目前，世界多数国家的存款保险机构采取公司制形式，很多国家通过吸收其他银行监管部门进入存款保险机构的董事会（理事会）或管理委员会来加强相互之间的协作。如，FDIC董事长由总统任命，地位与美联储齐平，其董事会五名成员当中包含了两名监管官员，分别来自OCC和OTS，但不包含美联储官员;韩国存款保险公司董事会中包括金融监管委员会副主席;CDIC董事会成员则分别来自央行、财政部和OSFI;丹麦存款保险机构由中央银行管理，金融监管当局负责批准存款保险机构董事会决策，并由监管当局与中央银行共同协商后确定保险年费标准。

提高银行监管有效性的建议

为充分体现我国存款保险制度的优越性，降低潜在职责重叠可能对银行监管和存款保险工作带来的影响，有效发挥银行业监管在国家金融安全网建设当中的重要核心作用，切实维护国家金融安全，建议监管部门做好以下三项工作。

完善工作机制，切实提升银行业监管有效性

一是完善审慎监管规则后评价和更新机制，对相关审慎规则持续开展后评价并及时补充和更新，最大程度实现审慎规则对相关领域“全覆盖”。二是完善依法监管机制，在工作理念上尽快从行政管理转向依法监管，在监管组织架构和工作流程设计上要以监管执法为中心，真正做到严格执法，树立监管权威。三是完善现场检查机制，建立以检查能力和检查效果为导向的绩效考核体系，引导检查人员自觉提高现场检查水平和主动发现问题的积极性。四是完善信息沟通机制，实现监管信息的标准化。可率先制订监管信息披露规则，通过与相关机构签订信息共享协议，有效实现信息共享。

加强顶层设计，处理好金融安全网成员间关系

做好日常监管协调机制的顶层设计。一是完善与风险早期纠正相关的协调机制。如协调有关部门适时召开存款类金融机构监管会议，明确纠正措施的实施方式和步骤。二是尽快厘清现场检查职责边界。可借鉴发达国家成熟经验，由监管部门负责对存款机构进行风险识别，并授权存款保险机构依《条例》对高风险存款机构的存款业务相关领域实施现场核查。

做好高风险存款机构处置的顶层设计。积极推动高风险存款类金融机构处置相关法规或指引的出台，以有效衔接《银监法》第三十八、三十九条和《条例》第十九条之规定。相关法规或指引应详细规定有关部门在存款类机构破产清算工作中的职责分工及合作机制，动用存款保险基金的标准和程序。

参与制度建设，积极推动存款保险机制持续完善

纵观世界各国存款保险制度的发展历程，存款保险机构职能定位与组织架构都不是一成不变的，总体发展趋势是成立独立公司法人。在我国存款保险制度刚刚确立，存款保险工作机制尚未成熟之时，应不断推动存款保险制度和机构的健全和发展，切实维护我国金融稳定。一是引导存款保险机构明确机构定位，将职责权限侧重于“成本最小化”，即负责存款赔付、破产银行清算处置和保险基金运作，提高基金运作透明度。二是引导存款保险机构完善治理模式和组织架构，如可借鉴国际经验，推动存款保险机构成为独立的公司法人，通过董事会进行公司治理，并在董事会、管理层中引入相关金融监管部门工作人员参与管理。

农商行管理层履职报告范文第7篇

关键词：商业银行；内部控制；风险管理

中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

随着外资银行网点的全面铺开，金融竞争更加激烈，我国商业银行业所面临的风险也随之加大，加强商业银行内部控制与风险管理成为银行管理过程中的一个主要问题。商业银行内部控制与风险管理是一项复杂的系统工程，董事会、监事会以及风险控管的各个部门都应采取切实有效的对策对风险进行控制。

一、商业银行内部控制与风险管理的现状

1.明确了法人治理结构。（1）进行了股份制改制，成立了董事会、监事会、股东大会“三会”体制。其中监事会代表国家，对财务活动、风险管理和内部控制、董事会和高级管理层及其成员履职尽责情况进行监督，以保障资产质量及国有资产的保值增值；（2）进行了管理模式的转变，将传统的“金字塔”式管理向“扁平化”管理转变。随着现代信息技术的发展和计算机管理信息系统的应用，由原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度，重新划分职能权限，对内设部门进行重组和改革，调整机构，减少管理层次。

2.进行了业务流程监控和管理，实现了非现场监管，提高了监管效率。为加强对经营活动的控制，各商业银行对下属机构的管理实行了“分级管理、有限授权”的授信管理制度，规范了下属机构业务环节的经营行为，并成立了资产负债比例管理委员会，建立了资产负债比例管理监测制度。实行“计划指导、比例管理、间接调控、自求平衡”的管理体制后，又逐步建立和完善了内部风险管理制度，加强了自我约束，以努力实现自求资金平衡，不断降低经营风险。

3.加强了内部会计稽核管理。近年来，各商业银行分别实行了由总行统一领导，统一管理，采取按大区的派驻制和下查一级的办法；推行了外部审计再稽核监督制度，配备了专职稽核人员，定期对各级行进行全面稽审，运用会计手段强化风险管理。银行稽核工作由原来的“业务大复核”向效益稽核、风险稽核和经济责任稽核转移。

二、商业银行内部控制缺陷对于风险管理的影响

1.内控观念落后所导致的风险。长期以来，商业银行内部都形成一种错误认识，认为制定了工作制度和业务规章，就等于建立了内部控制制度。事实上，内部控制包括制度制定、制度执行和制度结果考核三个部分，三部分是一个有机的组合，缺一不可。而且银行的高管应从根本上认识到内部控制的重要性，借鉴国际先进经验和手段，按照新巴塞尔协议的要求，建立科学的内部评级法和风险业务的监控、评价预警系统，以避免给商业银行风险管理带来潜在隐患。

2.组织结构不合理所导致的风险。我国商业银行的组织结构没有按照决策系统、监督反馈系统、执行系统相互制衡原则来设置。在实际操作中，一方面出现对下属机构管理不到位，出现鞭长莫及的现象，相应的权力得不到有效的制衡，滥用权、滥授权现象较为普遍。另一方面由于商业银行内部各职能部门之间相互割裂，缺乏整体的有效协调和配合，不能够相互监督和制约，限制了银行内部控制制度的有效实行，给商业银行带来较为严重的风险隐患。

3.内审制度、防范机制不完善所导致的风险。与国外银行先进审计制度相比，我国商业银行内审制度较为落后，突出表现在三个方面：（1）内部审计部门无权独立做出决定，隶属于各行的行长管理，不符合内部审计的独立性原则；（2）我国商业银行审计主要是以事后监督为主，并且局限在业务的专项审计和突击检查等，难以达到风险预警目的；（3）在发现违规行之后，往往是避重就轻，不能够实事求是，对违规行为处罚力度不够。同时，防范机制也不健全，漏洞太多，容易被有些人钻政策的空子。例如2005年广东南海华光骗贷案，2010年北京农商行7亿骗贷案等，这些案件的发生都是由于防范机制不健全，监督体系不能有效发挥作用，越权行为时有发生导致的。

4.风险评估体制不完善所引发的风险。目前，我国商业银行的风险管理模型尚未构架完备，对风险防控主要停留在手工的定性分析阶段。对风险的识别、计量、报告程序等没有科学的细化，缺乏规范的评估标准和程序。风险类型也只局限于信用风险，对其他风险和一些新业务缺乏必要的风险分析。加之资产负债比例管理尚处于软约束阶段，以局部风险控制为内涵的授权分责管理也执行不严，只能被动接受市场变化和业务运作中暴露出来的风险。

三、研究结论与政策建议

1.树立内部控制和风险管理观念，提高风险管理意识。从商业银行发展的过程看，它是一个动态的、复杂的，风险多样化并不断变化的过程，这就要求必须树立内部控制和风险管理意识和观念。2008年美国次贷危机爆发前的很长一段时间，一些金融机构就发现了问题，但由于眼前利益驱动，没有及时采取措施，关键还是风险防范和管理意识不够。因此应通过宣传教育，让员工牢固树立风险意识和自我保护意识，要遵循规避风险原则，使防范风险成为员工的自觉行为。

2.加强内控管理考核，引导工作高效开展。（1）收集风险数据，量化风险，定性判断，定期考核各项指标的执行情况并适时加以调整；（2）重业务经营向重业务管理转变，加强对内控合规工作的过程考核，年度考核；（3）将风险控制要点前移，充分发挥事前和事中控制成效，形成分行对支行、支行对网点的两级创建考核机制；（4）由重条线奖励向重内控综合管理优胜单位奖励转变，组织开展专项评比活动，充分调动工作积极性，提高内控合规工作质量。

3.健全内控合规管理体系，提升基础管理。基层经营行的每一个网点、每一位员工、每一位客户经理在业务拓展营销过程中重内控、讲合规、讲价值，营造“人人合规经营、人人争创价值”的经营氛围，真正建立起科学的内控合规管理体系，提升基础管理水平。

四、结论

从以上分析可以看出，我国商业银行在内控体系建设中需通盘考虑，从细节入手研究，对可能存在的问题早做准备，以确保内控体系的有效性得到持续发展，有效控制风险的发生，使商业银行的风险管理取得最大成效。

参考文献：

[1]丁友刚，胡兴国.内部控制、风险控制与风险管理——基于组织目标的概念解说与思想演进[J].会计研究，2007（12）：51-54.

[2]王希全.商业银行价值创造导向型内部控制评价体系研究[J].中央财经大学学报，2009（4）：86-91.

[3]罗红梅，朱红祥.完善内控法律体系建设加强商业银行风险管理[J].区域金融研究，2009（2）.

农商行管理层履职报告范文第8篇

前不久，笔者到日本、新加坡、中国香港参访学习，初步了解了部分银行（金融机构）对当前全球金融危机和经济衰退的感受，也知悉了这些银行对公司治理与董事会建设方面的一些最新进展和改革走向，对重新认识我国的商业银行公司治理的长短得失不无裨益。

我国商业银行公司治理和董事会建设进步明显

截至2009年1月底，我国大型商业银行（包括工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行、开发银行，以下简称“六大银行”，并分别以工、农、中、建、交、开行称谓）已经全部实现了股份有限公司形式，并建立了“三会一层”的公司治理结构。其中工行、中行、建行、交行均已成为规范的国际上市银行，而开行、农行股份公司则只有半年左右的历史。但是，六大银行不仅在经营业绩方面取得了令人瞩目的成绩，在公司治理和董事会建设等方面进步也相当明显。主要表现在：

公司治理从一张白纸到逐步成型：从建立规范的公司治理架构开始，六大银行中最早的银行也仅仅不过五六年时间，但这几年正是大型国有银行起步、转型、丰收甚至跃居国际银行前列的五六年。除开行、农行外，到2008年末，工行、建行、中行、交行按其股票市值均已进入全球最大十家银行的行列，其中工行、建行还分别位列前两名。在公司治理方面，四大上市银行从一张白纸开始着墨，如今已逐渐成型地勾勒出了自己的运行轨迹和成长历程，多家银行在国内、亚洲甚至国际媒体组织的评奖活动中，获得了最佳治理、最佳管治、最佳银行等称号和奖项，颇受社会关注。

董事会结构渐趋合理，独立董事的国际化程度较高：在工、中、建、交行的董事会结构中，董事会成员在15―17人左右，非执行董事、独立董事大体各占1/3，执行董事虽不到1/3，但相对居于领导位置（董事长、副董事长均属于执行董事），故执行力、控制力较强。独立董事的国际化程度较高，几乎每个银行的独立董事中都有50%以上的外籍人士（有的银行外籍独董比例高达80%左右）。

非执行董事的专业性、独立性、尽职水平逐步提高：在几大上市银行中，差不多都有6名以上的非执行董事，他们主要由控股股东推荐，但都经过中国银监会核准任职资格，专业性水准符合任职要求。尤其自2008年以来，非执行董事已逐步由清一色的国家机关公务员转变为既有国家公务员，又有熟悉银行业务的专家、学者。有的银行还引进了由控股股东按公开程序招聘的专业人士担任非执行董事。

这种类似于“掺沙子”的结构化转变，或许会为董事会带来专业性、独立性、建设性、有效性、尽职性逐步提高的良好效果。在工作方式上，这些非执行董事几乎是“全天候”在任职银行上班，这种非执行董事“坐班化”的模式，在一定程度上改善了非执行董事与执行董事（管理层）信息严重不对称的局面，也有助于他们把全部精力专注于对任职银行重大决策事项的了解、思考、决策和监督等，其自主参与董事会议案的决策能力不断得到增强。应该说，这种非执行董事“坐班化”的工作模式，是我国公司治理机制的一大创新，假以时日并不断改进、完善，或将成为引领上市公司董事会运行管理的成功经验或主流模式。

公司治理和董事会的制度建设基本规范并趋于健全，在形似与神似方面都有提高：在改制上市之初，涉及公司治理和董事会、监事会等管理制度建设等，基本上都是从官方文件、书本教材或其他版本上“复制”过来的。经过近几年的实践和研讨，上市银行对最初的《章程》和内部运作的制度体系，都已作出较大程度的更新、补充，可以说已经从“万里长征走出了第一步、第二步”进步到“走出了第三步、第四步”。形似的成分不断增多，神似的成色也在提高。这是我国上市银行公司治理建设的基本面，对此必须充分肯定。

如今，四大上市银行已经进入全球大银行之列，我们没有理由怀疑大型银行已经取得的进步。但是，我们也没有理由自认为在公司治理和董事会建设方面，也同样取得了与股票市值指标等比肩的社会地位。显然，现在还远不是说我们已经胜利完成“万里长征”的时候。笔者认为，从体制、机制、管理、系统、流程、人才、产品、结构、文化、理念等诸多方面来看，我国大型商业银行在公司治理方面还有不少发端于行政机关或国有企业的固有缺陷和薄弱环节，尽管在业务上有了做大做多的身胚，但做强做好的根基还不够稳固，手段还比较匮乏。在董事会建设方面，远看似乎“形神皆似”，近看则会发现还有很多地方形神皆有不足或不似。

我国商业银行公司治理中仍然存在的问题

表层的现象如：股东大会中的“一股独大”、控权不放或过度放权；董事会中“一人独大”或以少数人为中心的“内部人控制”；董事会议案全部由管理层掌控，董事会专门委员会作用受限；有的独立董事不够尽职勤勉独立，仍有“装饰性”较重之嫌；非执行董事意见不太受重视，甚至被质疑“作用不大”；监事会也有内部化倾向，对董事、高管监督乏力；管理层权限集中，决策强势，有时存在选择性披露；有的外部审计已与管理层形成“默契”，独立性、监督性有所减弱等。

或许正是因为这些问题的存在抑或其他原因，在第五届中国上市公司董事会“金圆桌奖”名单中，笔者遗憾地没有发现几大上市银行的名字。把视角放宽一点看，也许这些问题不独几大银行有，国内上市公司也都程度不同地存在。

上述问题虽不能主导几大上市银行的主流前进方向，但是会潜移默化地延缓其前进的步伐，如果不认真解决，也许就会集现象为病灶，集小患为重疾，最终成为影响公司治理科学完善的阻碍，并把已经取得的一些进步和成就遏制在摇篮之中。美国、欧洲等发达国家的大牌银行曾经一度辉煌，不可一世，早些年它们也是我们在公司治理、风险管理等方面的“楷模”或“标杆”。但一场百年一遇的金融危机把它们打回了原形，有的甚至已经关门解体。这说明，我国大型银行在建设良好公司治理的道路上还有很长的路要走，任重道远，步履艰辛。

参访公司的治理特征及与我国银行治理的比较

全球公司治理尚无最佳模式。简单地照搬照学所谓美欧模式，或许是削足适履，或许是南橘北枳。我国应同时将完善治理结构、构建风险文化、合理选人用才等提上议事日程

笔者在香港访问时了解到，摩根大通银行在本轮金融危机中虽未能独善其身，却是美国本土银行中受金融危机冲击最小的银行之一，该行由于没有进行结构性投资工具（SIV）融资，没有进行选择性可调息房屋抵押贷款（ARM）交易，在危机爆发初期大幅削减次级房屋抵押贷款敞口，避免涉足结构性债务抵押证券（CDO）业务，没有过分提高资本的杠杆水平，从而在大批华尔街投行、商行倒下的时候，该行还有充足的现金收购其他面临倒闭的金融机构（如贝尔斯登和互惠银行）。

这或许得益于该行良好的风险管理文化――“使风险管理成为每个人的职责”――以及公司治理。据介绍，该行董事长比较开明，本人管理很精细，也善于听取不同意见，该行董事会提倡不同意见的争论，并要求管理层中必须每个人都说实话，不能有个人崇拜，而且不能有压制性的文化等。

这从另一个角度说明，公司治理模式的选择和应用必须与良好的风险管理文化相结合，同时需要有董事长（CEO）个人的人格魅力、聪明才智和民主作风等。我国商业银行在致力于改善公司治理体制时，也需要同时将完善治理结构、构建风险文化、合理选人用才等提上议事日程。

良好的公司治理要避免董事会、监事会成员的“内部化”或被内部人控制。要增强外部董事（非执行董事）的独立性、专业性，充分发挥对重大事务的决策和监督双重功能

在日本我了解到，三菱东京日联银行董事会共有17名董事，但来自公司受聘员工的内部董事（相当于我国银行的执行董事）就有14名，占80%以上。该行监事会的8名监事中，内部监事（员工监事）也有4名。由于董事会中内部董事比例过高，又掌握公司经营的实权，监事会地位在董事会之下，内部监事比例也占50%，这就使得该行的决策、监督、执行功能几乎均可由内部董事直接掌控，而外部董事、外部监事实际上处于弱势、边缘或陪衬地位。据了解，三菱东京的这种董事会、监事会结构模式目前仍是日本金融机构（株式会社）的主流模式，在这种模式下，“一人控制”或“内部人控制”可以合理、合法地实现。笔者认为，这或许正是日本经济和日本金融机构虽历经上世纪本国经济泡沫、亚洲金融危机和10多年沉沦仍未能走出困境的原因之一。

我国商业银行应充分汲取日本这种公司治理模式的教训。虽然我国银行的执行董事比例不到25%，但其决策、管理、经营的强势程度均不弱于日本的银行。从形式上看，我国几大银行由控股股东（如财政部和汇金公司）推荐的非执行董事比例虽占1/3左右，但因诸多内外部条件不配套、信息不对称、个人能力不足、自主决策有局限等原因，他们在董事会中的声音也十分微弱，往往不能得到应有的重视。加之“国内独立董事制度装饰性过强”，并存在“独董无权、熟人、一人多任三大弊端”，他们在董事会中不免会处于陪衬、协从和帮腔的地位。有时即使提出一点不同看法或建议，也难免有隔靴搔痒或 “小骂大帮忙”之嫌。这也是业界诟病独立董事反对票、弃权票“一票难求”的一个原因。

基于同样的原因，董事会对高管层和监事会对董事会、高管层的监督职责也就难以“较真”了。笔者认为，对这种现状不能认为是体制之必然，更不能认为是和谐之必需，银行决策层、管理层、控股股东、投资者等应引起高度重视，从形式与实质、硬件与软件、内因与外因、选人与用人等的结合上，增强独立董事、非执行董事、外部监事的独立性、专业性、公信力，充分发挥他们对重大事务独立决策和有效监督的双重功能。

良好的公司治理需要一个强大的董事会，并授权其专门委员会必要的决策和监督职能

在新加坡星展银行我了解到，该行董事会由10名董事组成，除1名执行董事担任执行总裁外，其余有7名独立董事，2名由控股股东推荐的非执行董事，其中董事长则由股东推荐的非执行董事担任。此外，该行还在董事会内设立了5个专门委员会，其中信贷委员会由4名董事组成，董事长任信贷委员会主席，所有超出董事会授权管理层审批范围的信用风险敞口，均须交由该委员会批准。2008年，该委员会共召开了18次信贷委员会会议。

与我国几大银行比较，星展银行规模虽然不算很大，但其公司治理比较健全规范，国际信贷评级均高于我国的商业银行。尽管在我们拜访期间，其执行总裁（执行董事）美国人施瑞德先生不幸因病去世，但在该行未发现有任何散乱或运行不正常的迹象。

该行负责人介绍了他们总结的良好公司治理的十大元素，包括：最高管理层必须有明确的责任分配与职权的平衡，没有任何人能独揽大权；董事会能有效地领导和监督公司；董事会具强大与独立的元素,没有利益冲突；董事会对企业策略提供适当的监督管理；管理层向董事会提供全面性及定期策略性问题的报告,并公开讨论；合格的独立董事必须尽责审核集团的财务报告以确保其完整、透明与准确；定期召开董事会,其中包括管理层人员不出席的会议；以正式和具透明的程序决定董事及高级管理人员的薪酬/津贴与各方面的长期表现挂钩,为管理层提供适当的激励；对董事会整体的效益,以及每位董事对董事会有效运作的贡献进行正式评价；禁止管理人员及董事于公布业绩前买卖股票。

这十大元素既是星展银行的经验之谈，也是他们正在从事和不断丰富、完善的实践，对我们很有启迪价值。比如，董事长不作为执行董事，专注于公司治理建设，并履行对执行总裁的监督职责；董事会对执行总裁既有明确的业务授权，但又不把所有信用审批权限全部授权给管理层，从而确保了董事会（信贷委员会）对重大信用风险敞口的审批权、监控权或否决权；董事会（或下属委员会）可以召开没有管理层人员参加的会议；对独立董事专业性、独立性、公德性及履职性的要求很高，似乎没有董事可以委托其他董事代为出席董事会会议并表决的规定。

良好的公司治理之路只有起点没有终点，我国商业银行的公司治理和董事会建设仍任重道远

日本的公司治理比我们时间要长，但该国大多数上市公司至今仍维持其以内部董事为主的董事会结构，尽管日本政府于2002年对有关法律（如商法）做了修改，倡导日本公司借鉴美国的公司治理结构模式（即引进更多的独立董事，在董事会内设专门委员会，不再保留监事会等），但到2009年3月底，接受这种美国模式的上市公司仅有73家，占日本4000多家上市公司仅不到2%。可见，一旦习惯模式形成，要改革变化是多么艰难！

我国几大银行实行公司治理也只是近五六年的事，无论我国商业银行在业务绩效上取得了多大成绩，也不能妄言在公司治理方面达到或实现了最佳或领先水平。

事实上，我们在经济顺周期环境下取得的某些进步和成果，在经济反周期（逆周期）环境下未必能够取得，如果决策不当甚至有可能得而复失。因此，在当前全球经济处于反周期（逆周期）的困难阶段，我们需要抓住机遇，对已经走过的公司治理之路进行“回头看”，重点查找问题和不足，不能“以己之长比人之短”而沾沾自喜，当然也无须“以人之长比己之短”而妄自菲薄。

公司治理和风险管理有异曲同工之处，就是只有起点，没有终点。完善公司治理、加强风险管理对商业银行来说始终是一项永恒的事业，而且是与国情、文化、人才等相伴而生的事业。在未来的实践中，我国商业银行可能还会碰到许多问题需要回答，比如：

如何应对经济反周期（逆周期）的挑战？全球公司治理模式是否正在趋同？

如何治理资产庞大、关系复杂、扩张势头强劲的商业银行或金融控股公司？

商业银行的综合化、国际化道路究竟如何走？

是否大银行就可以无所不包、无所不做甚至都要做大做强？

合格董事和良好董事会的标准是什么？

如何提高独立董事、非执行董事、外部监事与外部审计师的独立性和道德水平？

中国商业银行董事长可否由非执行董事担任？

如何确定国有控股银行各类董、监事和高管们的薪酬，及由谁来确定更加合理有效？

如何防止董事会对管理层的授权过度或授权不足，及对授权权限的适时、有效监督？

如何延聘独立董事、非执行董事、外部监事的任职期限及对其支付报酬？

如何确定外部审计师的期限及实行定期更换？

……

对上述问题，都需要进行更广阔、更公开和更务实的探寻、思索与实践。

笔者认为，良好的公司治理模式不能产生和停留在学者的书斋或官方文件上，而应成为商业银行持续遵循并结合时代变迁和市场发展改革的具体实践。诚如有学者所说的，治理公司没有一个正确的方法，却有许多错误的方法。

我国商业银行治理改革需要坚持的方向

笔者认为，以下四点需要坚持：

在本轮深化金融体制改革中，结合国家行政体制改革，进一步革除残留的国有控股商业银行的行政级别和“官本位”晋升通道，真正按照上市商业银行法规治理商业银行。

在总结近几年对控股商业银行进行股权管理的经验教训的基础上，结合对各国公司治理模式的利弊分析，提出具有国际视野和我国自主创新特色的公司治理准则，进一步明确上市商业银行各方利益相关者的法律地位、管理权责和社会义务。

筹组董事职业学院和董事协会。国家及控股股东应重视对大型商业银行董事人才的先期发掘、定期培训和远期储备，充分发挥非执行董事在控股银行中的决策监管作用。