考核指标范文

考核指标范文第1篇

第一，《新考核指标》未能把考核微观经济效益指标与考核宏观经济效益指标有机结合起来。《新考核指标》没能准确反映企业经济效益的指标与国家的战略目标紧密地联系起来，未把“工业增加值”指标放在考核经济效益的重要位置上，只是在计算“全员劳动生产率”时用到了工业增加值数字。

第二，也许是受以往计划经济体制习惯势力的影响，《新考核指标》体系的构成及考核内容，不完全适应社会主义市场经济体制下企业生产经营的主要目的是追求经济效益（也可说是“剩余价值”）的原则。表现为它把“资产负债率”、“流动资产周转率”、“全员劳动生产率”、“产品销售率”等四项并不反映经济效益的指标列入其中。

第三，《新考核指标》中有几项考核经济效益的内容，有些似是而非，未必真能反映企业经济效益的好坏。如成本费用利润率、总资产贡献率、工业经济效益综合指数等不科学、模糊的内容，它不过是一种模湖的评价方法的结论，不够科学。

《新考核指标》不够科学，同时指标过多，过于繁琐，反而不得要领，还会造成误导，对提高工业企业经济效益会产生负效应，应予改进。笔者认为：国家政府机关和上级经济综合部门对考核工业经济效益只要设置“资本增加值率”、“资本利润率”、“资本保值增值率”和“劳动者对社会贡献率”等四项考核指标就可以了。

1、资本增加值率。它是从全社会的角度来考核一个企业投入（资本）与产出（国民生产总值）的宏观经济效益。分子是本期实现的增加值，即本期内企业所创造的“国民生产总值”。它包含了上交给国家的税金，支付给职工的工奖福利费，交纳给上级主管部门的各种管理费和规费，留存给本企业的利润、积累和各种提留。这都是全社会的所得，与企业投入的资本作分母来进行比较，完全符合计算宏观经济效益要以投入与产出来进行比较的基本原则。

2、资本利润率。它是从微观经济角度来考核企业经济效益的综合性指标，其计算公式为：资本利润率（%）=本期利润总额投入资本（即本期所有者权益合计平均金额）×100%，它也完全符合计算微观经济效益也要以投入与产出进行比较的基本原则。不过它的计算范围仅局限于本企业自己所得到的一部分。所以说，它是微观经济效益的指标；称它为“综合性”的指标，是因为它可以包含：“资本利用率”、“成本产值率”、“产品销售率”、“销售利润率”等四项内容。

3、资本保值增值率。它在《新考核指标》中已有，可保留，用来反映投资者投入资本的完整性和保全性，可以考察企业的实力有否随着生产的发展而相应增长，能够衡量企业家底是否扎实，后劲如何，“造血功能”是否健全。

4、劳动者对社会贡献率。它实际上是“剩余价值率”。其计算公式为：（增加值-折旧费-工奖总额）/工奖总额。

在社会主义市场经济体制下，企业生产的目的是追求经济效益。所谓“经济效益”，说到底无非就是“剩余产品”的价值。没有对经济效益的无限制追求，就不可能有剩余产品的不断增长；没有剩余产品的不断增长和丰富，人类就不可能进入现代文明社会。显而易见，无论就企业而言，还是就整个社会而言，生产的结果，仅能维持自身需要而无剩余，就没有经济效益，那它根本不可能发展。它除了直接可以反映出劳动者的贡献有多大外，还可以间接地反映科学技术投入的份额有无增加、劳动者素质有无提高、三者之间的关系处理是否合理等三个有关经济增长方式是否符合向集约化转变的情况。

上述四项指标实质上只用了两个基本数据：一个是反映投入量的“资本”，另一个是反映产出量的“增加值”，其余指标均由这两个基本数据派生而成。因此，用以“资本增加率”为“牛鼻子”的四项经济效益考核指标，就足以简单而明了地表述在社会主义市场经济体制下全社会的宏观经济效益和企业微观经济效益的全貌及进一步扩大企业再生产的能力。当然，每个企业内部，为了分析研究影响本企业经济效益的各项“因素”，可以因单位而异设置一些较细的具体考核项目或指标。

考核指标范文第2篇

关键词：国企 绩效指标 思考

在国企全面开展全员绩效管理工作以来，作为一名从事国企人力资源管理者，深刻的认识到，人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。

一、沟通是绩效指标制定的关键

在绩效指标制定过程中，管理者和员工之间对绩效指标常有不同的想法。在准备实施时，员工们对有些指标却不太认同，因为缺少了绩效指标制定的一个关键的环节――绩效沟通。绩效考核指标必须是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果，是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解的。在沟通过程中，重点是需要与国企员工确定考评指标的可行性及必要性，对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替。

绩效考核指标制定有五个环节：1、基于流程的沟通;2、基于团队的沟通;3树立团队标杆;4、协商一致;5、高层审核。

其中1、2、4都是需要做大量的沟通工作的，需要考核者和被考核者面对面进行交流的。有些国企单位在制定绩效方案时，只是少数管理者拍脑袋制定出来，往往忽略了这个最关键的沟通交流环节。国企绩效考核指标制定要坚持上下结合、左右结合、定性与定量考核相结合。然后用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进行动态反馈，不断修正绩效目标。

二、国企绩效考核指标必须有效和简单

在国企绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的国企单位，通常会有两种观点：一个常见的是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理;另一个是绩效指标过细，失去重点。

持第一种观点的单位，往往什么都要量化，从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。有些单位对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其管理人员和员工进行访谈时，没有一位可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。

另一类单位之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微（5%～10%），员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。

管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。

其实，对于KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。国企人力资源部门，可以参考SMART原则来指导国企单位确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的。

三、国企机关和后勤人员的绩效指标的及时性、准确性和创新性

在实践工作中，国企机关和后勤普通人员工作相对独立，不易形成群体，难以提取量化指标，造成评估困难。对机关人员可操作的考核指标主要是迟到早退、文明卫生;指标设计相对简单，指标值缺乏挑战性;评估过程与结果较为随意;考核项目流于表面，体现不出绩效的激励、约束效果，拉不开差距。一些单位只将考评结果用于第一名奖励或是年终等级评定。

解决这些问题，必须依据有效和简单原则，绩效考核指标主要应该注重及时性、准确性和创新性入手。

国企机关和后勤人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

在具体实施过程中，一定要注意：第一，人员要分类考评。除了在全面的工作分析和职位分析的基础上制订通用的绩效考核标准外，还应根据人员岗位、职责的不同，分别按管理人员、经营人员、后勤人员和技术人员制订可操作的评估细则。第二，指标定量化。绩效评价必须以实际工作结果为依据，通过考察工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等多个方面的内容，建立起切实可行的绩效评价规则和指标体系。既评定工作的数量，又评定工作的质量;既考评个人业绩，又考评团体业绩;既注重绝对标准，又注重相对标准。

任何企业制定的绩效考核指标都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法。要真正把绩效考核落到实处，企业各级管理者就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开改革的步伐，把企业推进为一个具有现代企业制度、优良文化氛围、持续发展的成长型企业。

参考文献

[1]陆国泰.人力资源管理[M].高等教育出版社，2000

考核指标范文第3篇

一、EVA的基本理论

（一）EVA指标的含义 经济增加值（Economic Value Added，简称EVA），其理论出自经济学家默顿·米勒和弗兰利·莫迪利亚尼关于公司价值的经济模型研究成果（姜革非，2004）。思腾斯特公司对EVA的定义是：公司调整后的税后净营业利润减去其资本的机会成本之后的余额。EVA作为一种指标，由美国的Stern Stewart咨询公司于20世纪80年代率先创立，并于1993年被完整地表述出来。与其他业绩衡量指标的不同在于：EVA指标在计算时扣除了资本的成本，是对真正“经济”利润的评价。具体来讲，如果EVA值为正，则说明企业为股东创造了价值，增加了股东财富；反之，则损害了股东财富。

（二）EVA指标的计算 《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》规定经济增加值计算公式如下：经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率；税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）；调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程。

规定央企的资本成本率定为5.5%，承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%。资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点。资本成本率确定后，三年保持不变，并确定EVA的权重为40%。

二、央企推行EVA考核的必要性

根据我国上市公司价值创造和价值毁灭排行榜结果显示，我国一千多家上市公司中大约有44%的公司EVA值为负数，现以2009年26家央企的EVA值予以说明。

由表1可知，2009年26家央企的利润总额接近3850亿元，而EVA值仅为1700亿元。有将近四成的央企不仅没有为国家创造财富，反而在占有国家的财富。由此可见，央企实行EVA考核经营业绩是十分迫切和必要。

三、央企EVA考核指标完善对策

（一）针对新老央企EVA考核不公平的现象制定分行业的折旧率，设定同一基准线 为解决新老央企EVA考核不公平问题，可以在计算EVA时规定统一的固定资产折旧率，针对超过和不足折旧率的部分调整NOPAT，同时国资委还应研究制定分行业的折旧率。除此之外，对于新旧企业带来的资本占用额大小不均衡问题，可对老企业或老机组的资本占用予以调整，根据国家历年的通货膨胀率，将新老设备成本拉到同一基准线进行比较，同时将老设备的生产能力按新设备生产效率的一定比值进行折算。针对特殊情况，还可补贴EVA值，即对新企业和有新机组的企业的EVA值进行直补。

（二）针对不同规模央企无法横向比较的现象，采用统一口径的单位EVA值指标 为了使不同规模的企业具有横向可比性，建议采用如下公式：单位EVA值=EVA/资本投入额。

单位EVA值的多少意味着使用单位资本创造的价值。该比率不仅有利于公司与公司之间的横向比较，还有利于管理人员评价单位业绩。仍用26家央企数据进行比较，如表2所示：

由表2可知，央企排名发生了较大的变化，单位EVA值明确地反映了单位资本成本所能创造的经济增加值，有效地避免了不同规模央企EVA考核业绩不公平现象。

（三）针对上市公司披露的财务信息失真的现象，健全法制，引进ERP系统 建立健全资本市场的法制制度，对国内资本市场进行大力改革，以提高资本市场的成熟度。例如：制定相应的法律，加大对伪造假账的企业的处罚力度，对企业负责人以及财务主管、会计主管采取严厉的刑事处罚，以儆效尤，引导企业披露会计信息真实可信的氛围。除此之外，采取有效措施，如引进科学的信息管理系统ERP，提高企业会计信息的透明度和真实性。

（四）针对央企资本率行政规定缺失的现象，按经济区域的不同与社会责任贡献率的大小设置不同的资本成本率权数 针对国资委关于资本成本率的行政性规定，笔者认为应根据央企的各自特点与不同的外部条件对EVA指标设置不同的权重。具体为：

（1）根据央企所在经济区域的不同，设置不同的资本成本率权数。如表3所示：

由表3可知，从整体来看，东部地区经济环境较优，中部和东北地区次之，西部地区最差，若不分经济区域统一制定相同的资本成本率，则会造成一定程度的不公平。因此，笔者认为应根据央企的不同区位借助资本成本率权数模型，设置不同的资本成本率权数，即资本成本率权数=1×P1×P2×M×D×T。其中，P1：本源型要素综合指数；P2：诱发型要素综合指数；M：市场发育规模指数；D：区域“三化”环境综合指数；T：交通状况综合指数。

根据表3数据，东部、中部、东北以及西部地区的资本成本率权数分别为2.586、0.517、0.389 、0.243，则相应的资本成本率分别为14.2%、2.84%、2.14%、1.37%，即通过区分不同经济区域设置不同的资本成本率来减少央企EVA考核的不公平性。

（2）根据央企社会责任贡献率的大小，设置不同资本成本率权数。央企普遍具有的功能为稳定国家经济，促使社会稳定发展，履行社会责任。例如，目前国内国际天然气价格倒挂，进口的液化天然气、管道天然气每销售一方，中石油亏损1.25元，2010年到2012年，中石油计划承担国家进口天然气580亿方，如此测算，中石油将出现巨额亏损，进而导致EVA值的大幅下降，如果还按照统一的资本成本率计算EVA值，则更加加剧了亏损状态。因此，对于这样的央企，根据其社会责任贡献率的大小设置不同的权数，在资本成本率的设定上体现扶持性。特殊时期可采取国家直补的形式，即资本不收利息的形式进行补贴，只有这样才能尽量压缩成本，提高经营者的积极性。

参考文献：

[1]张玉新：《从经济增加值角度谈煤炭企业经营管理》，《煤炭经济研究》2008年第7期。

考核指标范文第4篇

关键词： 完全单位加工费 不合理 机会成本

炼油水平

一、简述炼油企业目前炼油考核指标，提出考核指标不合理性问题

炼油企业用炼油完全单位加工费、现金单位加工费、综合商品率、轻质油收率及加工损失率指标来衡量炼油企业的炼油水平，但随着炼油装置类型的增多，这些指标在实际生产的控制中对炼油考核的局限性逐步体现出来。

炼油完全单位加工费包含的内容为：辅助材料、外购燃料和动力、人员费用、折旧与摊销、修理费用、其他制造费用、管理费用、营业费用及财务费用。该指标没有考虑到自产能源的耗费情况，从而使该指标对衡量当前炼油连续生产装置的炼油水平带来了一些局限性。该项指标对衡量单一简单炼油装置是一个比较好的指标（单一的常减压装置），但随着炼油装置类型的多样化，这项指标不能全面反映出炼油装置的真实炼油水平。特别是随着催化装置外取热发汽系统的有效实施以及制氢装置多样化的出现，对炼油完全单位加工费的可信性提出了很大的质疑。

二、具体分析炼油完全单位加工费不合理性产生的原因，并提出解决措施

先以催化装置对炼油完全单位加工费指标进行分析。催化装置影响企业炼油完全加工费可信性的主要因素是烧焦量和催化干气的产出量。如果炼油企业催化烧焦量大，催化外取热装置产生的蒸汽越大，企业需要的外购蒸汽或外购燃料就越低，炼油完全加工成本就越低，综合商品率就越低。其结果导致分别以炼油完全单位加工费和综合商品率衡量的炼油企业的炼油水平相矛盾；同样如果炼油企业催化干气产气量大，企业需要外购的燃料气相应减少，炼油完全单位加工费降低，企业综合商品率降低，其结果也同样导致分别以炼油完全单位加工费和综合商品率衡量的炼油企业的炼油水平相矛盾。

对其产生的矛盾加以认真分析，可以看出，催化烧焦量增大或催化干气产出量增大，并被其他装置利用，都是通过以综合商品率降低为代价所换取的炼油完全单位加工费降低，也就是说是在牺牲企业利润的基础上换取的。这不但不能反映炼油企业炼油水平的提高，相反还降低了企业的获利水平。

再以外购天然气为原料的制氢装置对企业炼油完全单位加工费指标影响进行分析。由于外购天然气是作为炼油企业的原料来处理，是原料的组成部分，不是炼油完全加工费的组成部分。如果该制氢装置的氢气收率低，产生的被其他装置耗用的制氢尾气多，炼油完全单位加工费相应会降低，企业综合商品率相应降低。其结果同样导致分别以炼油完全单位加工费和综合商品率衡量的炼油企业的炼油水平相矛盾。

对以上两种情况分析，可以看出：主要是没有考虑自产能源的机会成本，从而导致结论的扭曲。催化烧焦产生的副产品蒸汽如果不被其他装置耗用，将其外销会形成一笔收入；同样如果没有催化烧焦产生的副产品蒸汽，其他装置消耗的蒸汽必须通过外购蒸汽来维持生产。对企业来说，催化装置产出的副产品蒸汽供其他装置消耗，就会形成机会成本，应该计入炼油生产的加工成本，即计入炼油完全单位加工费。

同理催化装置的干气产出量和以天然气为原料的制氢装置尾气的产出量都可以从机会成本方面来考虑，从而得出炼油企业炼油完全单位加工费的实际水平，与企业综合商品率指标衡量的炼油企业水平相吻合。避免忽略自产能源消耗而带来两个指标的矛盾。

由此可知，为了客观的反映出一个炼油企业的实际炼油水平，应该考虑自产能源产品的机会成本。所以，为了客观的衡量一个炼油企业的炼油水平，应该将这些自产能源产品的消耗考虑在内，这样炼油完全单位加工费和综合商品率所反映企业的炼油水平就趋于一致了。

三、解决好完全单位加工费问题，需把握以下几点。

一是，自产能源产品的成本核算的定价问题。炼油加工过程中消耗的能源包括外购能源和自产能源产品两部分。外购能源的价格是市场价，能耗费用很容易计算；而对于自产能源产品，由于不在市场上交易，能耗费用取决于价格的确定方法。炼油过程中消耗的能源产品应该以销售价格定价来核算比较合理。因为企业自产的能源不足或富裕时，必然需要与市场进行交换，应该遵守市场价格，所以在进行费用计算和成本核算时自产能源产品的价格以能源在市场上的销售价格比较合理。

二是，催化烧焦进成本的问题。催化烧焦进成本有资料记载是利用替代能源燃料油价格来核算，即将催化烧焦的价格等于等价热值的燃料油价格来进行核算，这种算法看起来比较精确、比较合理，其实它一方面忽视了催化烧焦比率也是衡量催化水平高低的指标，烧焦量应该尽量减少，另一方面忽视了等价热值没有考虑到燃料油的热效率情况，只有准确得出燃料燃烧过程中的热效率情况才能比较客观的反映实情，要想得出其热效率情况并非易事。其实利用机会成本就很简便的解决了这个繁琐问题。从催化烧焦的作用结果入手，考虑其产出的蒸汽情况，以蒸汽的机会成本来核算其他耗用蒸汽的成本，这样就比较合理的解决了催化烧焦进成本的问题了。

三是，自用燃料气（包括催化干气、制氢尾气等）进成本的问题。自用燃料气的价格核算应该根据各个炼油企业实际利用燃料气的情况分情况核算成本，如果企业有外售燃料价格为依据，可以根据这个外售价格来核算自用燃料气成本，如果没有外售燃料气价格，可以参照燃料气不足时外购天然气或燃料气情况来核算自用燃料气成本。

参考文献:

[1] 刘重野，黄让敏．刍议“炼油加工费” 的可比性分析[J] ．中国石油财会。2000，(3)：24．

[2] 王新丽．“机会成本与会计学成本比较”. 贵州财经学院学报，【国际标准刊号】：1003-6636 ．

考核指标范文第5篇

科学发展观，要求发展必须是科学发展，坚持以人为本，实现全面、协调、可持续发展。不仅要注重经济发展的数量和质量，还要注重社会发展、人民生活和资源环境。

社会主义市场经济体制，是要明确划分政府、企业、市场三者的功能。也就是在科学发展中，政府分担什么职责，企业分担什么职责，市场分担什么职责，要有清楚的界定。属于政府职责的事情，应当列入政府政绩的考核指标；不属于政府职责的事情，不应当列入政府政绩的考核指标。政府不代替企业，也不代替市场。

科学发展观与社会主义市场经济体制，二者有联系，也有区别。前者讲指导思想，后者是讲政府、企业、市场三者的分工，在国家的宏观调控下让市场在资源配置中起基础性作用。只有社会主义市场经济体制，才能实现资源的有效配置，才能更好地实现科学发展观的要求。

所以提出对GDP的考核应当从政府政绩考核指标中退出，不管其权重减少了多少，就是因为这种考核与我们要建立和完善的社会主义市场经济体制不符，甚至与此相悖。

在我国现行的社会主义市场经济体制下，全国计划中的GDP指标，亦即经济总量的增长指标，是作为预期性指标出现的。预期性指标，主要依靠市场主体的自主行为实现。政府创造良好的宏观环境、制度环境和市场环境，并适时调整宏观调控的方向和力度，综合运用各种政策引导社会资源配置，努力争取预期性指标的实现。政府不是实现经济总量目标的市场主体，把GDP及GOP增速列人政府领导班子与领导干部政绩考核指标，它的完成与否，直接与干部的奖惩和升降挂钩，就把这一指标变成了强化政府责任的约束性指标。使政府成为主导经济的直接指挥者。

GDP是一、二、三产业的企业和生产单位创造的。为了保证GDP和人均GDP任务的完成，地方政府不得不干预企业及生产单位的生产经营活动，甚至给企业和生产单位下达指标。

GDP的扩大，可以靠技术革新和提高效率来实现，也可以靠增加建设项目和扩大固定资产投资规模来实现。用前一种办法需要长时期的艰苦努力，不能立竿见影；而后一种办法来得快。为了实现快速，实现“跨越”，地方政府不得不以项目为抓手，在所管辖的地区范围内，安排赢利性项目，下达投资指标，并动员干部负责招商引资，直接分配政府所掌握的资源。

这种做法，使政府成了市场的主体，生产力仍然按块块布局，导致政企职责难以分开，全国难以形成统一的市场，市场对资源配置难以起到基础性的作用。在不同程度上，地方政府既代替了企业，也代替了市场。

所以形成这种局面，是因为我们的改革是从行政性分权开始的，中央把一些经济管理权力和企业管理权力下放给了地方政府。这样做，极大地调动了地方政府发展地域经济的积极性，但长此下去，不利于社会主义市场经济体制的完善。

社会主义市场经济体制的本质要求是：政企分开，企业是独立的经济实体，政府不再干预企业的生产经营活动；全国是统一的市场，不再是按块块分割；市场对资源配置起基础性作用，除少数不可再生的资源外，政府不再直接配置资源；政府负责经济调节、市场监管、社会管理、公共服务，宏观调控权在中央。所谓宏观调控，是指对需求总量的调控，不可与对企业微观经济活动的干预混为一谈。

行政性分权，并没有实现社会主义市场经济体制的这些本质要求。中央一级的许多权力下放了，地方一级权力仍然是集中的，中央的宏观调控作用难以充分发挥。当前改革面临的任务，就是要由行政性分权转到经济性分权，加快推进政企分开，规范行政管理行为，实现政府职能向创造良好发展环境、提供优质公共服务、维护社会公平正义的根本转变，使社会主义市场经济体制臻于完善。应当明确划分政府、企业、市场三者的职能，政府只承担政府该管的事，其余的该企业管的归企业，该市场管的归市场。经济总量的增长，是企业、市场、政府共同发挥作用的结果，主体是企业，政府只能引导但不能包揽，也没有能力包揽。严格地说，在社会主义市场经济体制下，政企分开，生产力不再按块块布局，地方政府已经没有必要也没有条件制定一个地区无所不包的GDP增长计划。如果继续把GDP及其增速作为地方政府政绩的考核指标，势必阻碍政府的职能转变，使改革停留在行政性分权而止步不前。

这里的关键，是如何认识社会主义市场经济，相信不相信市场在资源优化配置中的作用，并在发挥市场作用和发挥政府作用两者之间找到一个好的结合点。

从明确划分企业、市场、政府三者的职能这一点出发，有些指标是否列入政府政绩考核指标也值得考虑。比如，第三产业增加值占GDP比重，现代服务业增加值占第三产业的比重，高技术制造业增加值占工业增加值的比重，工业全员劳动生产率，工业经济效益综合指数，进出口总额发展速度，人均社会消费品零售总额及增长率，固定资产投资及增长率，经济国际化水平综合指数，研发支出占GDP比重，科技进步贡献率，城乡居民人均收入增长，城乡居民收入比。人均储蓄存款余额及增长率，城镇居民恩格尔系数，基尼系数，人口出生性别比，等等。这些指标，有些是政府管不了的，有些只是根据统计数字做出的分析，作为导向可以，但都要求政府负责，都要给政府的政绩考核打分，那就必然使政府成为全能政府。促使政府更多地干预微观经济活动。

考核指标范文第6篇

[关键词]军校教员 绩效考核指标 设计原则 指标选取

一、绩效考核指标体系的设计原则

1.与军校实际相结合

与军校实际相结合的原则,是指考核指标体系的设计应该以切合军校实际为出发点,充分、正确地把握军校教员的职业特点,因地制宜地设计出适合军校教员评价的指标体系。

2.符合全军规范的评估标准

军校教员的绩效考核是全军军事训练质量评估体系的一个环节,因此,在制定具体的相关评估标准时,必须把握明确的方向性,尤其是在建立评估标准的指导思想、主要指标和主要评价点等方面要符合全军规范的标准,对评估指标体系的确立,应当归口到全军统一的标准上来,使军校教员绩效考核体系与全军的统一规范相一致。

3.科学性原则

科学性原则,是指采取客观的、实事求是的科学态度,以充分的事实为依据,运用科学的实施方法和认识工具,对教员工作行为的不同绩效做出客观的科学断定,既要符合教员和学员的实际,又要符合教学活动的客观规律,不能主观臆断。

4.全面性原则

考核一位军校教员的各个方面工作应尽可能全面,应尽可能全面地收集与其相关的各方面因素的信息。同时,立足军队人才需求实际,紧紧围绕培养新型军事人才的标准,紧跟世界新军事发展,在制定军校教员绩效考核体系时,遵循全面性原则,应该充分考虑任职教育给军校教员的任职需求所带来的不同,进而增加相应的考核指标。

除了上述原则外,还应坚持导向性原则、发展性原则等。

二、绩效考核指标的选取

1.指标确定的具体步骤

(1)岗位分析

根据考核目的,对被考核对象的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素。当然,为了减少管理成本,并非所有的岗位职责、要求都作为考核的指标,而是选取对于组织来说至关重要的岗位职责作为绩效考核指标,即所谓的关键绩效指标。

(2)工作流程分析

绩效考核指标必须从流程中去把握,根据被考核对象在流程中的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标。如果流程存在问题,还应对流程进行优化或重组。

(3)绩效特征分析

可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

(4)理论验证

依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验证,保证其能有效并可靠地反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

(5)要素调查,确定指标

根据上述步骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活的方法进行要素调查,最后更加准确、完善、可靠地确定绩效考核指标体系。

(6)修订

为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订。修订分为两种:一种是考核前修订。另一种是考核后修订。

2.指标的选取原则

(1)考核指标应与院校的战略相结合

评估体系不仅要关注教员个人的职业发展,同时也要重视通过院(校)计划、交流和院(校)人员共同参与的管理来推动院校的发展。

(2)考核指标应进行科学分解

在考核过程中,考核指标的选取应该是有在科学的方法指导下进行的,并且目的明确,并且各项指标应该直接与教员的工作内容挂钩,教员在各项指标上的表现是可以证明和观察得到的,每项指标均可采用数学方法进行量化评分,并且各项指标是教员在限定时间内付出一定的努力可以实现的。这样的指标体系使得对教员的衡量尺度更为客观,在此基础上做出的考核、决策才更为科学、公正。具体原则如下:①针对性原则。②独立性与系统性原则。③实用性与确定性原则。④可行性原则。⑤层次性原则。⑥坚持客观评议原则。⑦定性与定量相结合原则。

(3)考核指标应注重效率

绩效考核指标体系设计时可以通过限制考核指标的数量,将需要搜集的信息减少到考核者容易操作的程度,提高考核的可操作性,避免占用考核者和被考核者过多的精力和注意力,提高考核指标的效率。在具体实施过程中,选取关键绩效指标。

(4)考核指标的数量和质量应有机结合

目前我国部分军队院校,以及地方高校在对教师的教学和科研进行考核时,往往出现只重数量不看质量的现象。这种做法使科研成果毫无实际价值,同时也伤害了部分优秀教员的积极性。因此,在军队院校教员绩效考核指标的设计中,应该加大部分指标的权重,做到质量第一,鼓励教员出高质量的成果。

3.指标的选取方法

(1)问卷调查法

此法是设计者以书面形式将项目和问题表示出来,分发给有关人员填写,收集、征求不同人员意见,然后进行统计分析,处理调查结果。

(2)绩效指标图示法

就是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来,然后加以分析研究,确定需考核的绩效指标.这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档,然后,根据少而精的原则进行选取。

(3)个案研究法

个案研究法是指对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究,并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。此法是通过选取若干个具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行研究,来选取绩效考核指标。

除了上述方法外,还有访谈法、总结经验法、多元分析法等。

三、对构建军校教员绩效考核指标体系的几点建议

军校教员的绩效评价必须与院校的性质、办学层次、办学理念、发展定位和培养目标紧密联系,要体现军校的办学特色,彰显军队个性。不同类型军校对教员的学历及素质要求、科研与教学能力的要以及相应考核的标准、要求及比重是不同的。因此,在具体制定考评方案和评价指标时,一是充分考虑到院校的性质。二是根据实际情况,针对学术带头人、系主任、科研人员、教学人员等不同类型教员制定不同的绩效评价指标。三是结合军队院校实际,制定保障教员绩效评价顺利进行的相关措施等。

参考文献:

[1]陈松林.教学型高校教师绩效考核研究.华中师范大学硕士学位论文,2007.6.

[2] 张鹏,刘微.以KPI为核心构建高校教师绩效考核体系.当代教育科学,2006.12.

[3]姚丰桥.高校教师绩效评价指标体系研究.天津大学硕士学位论文,2007.6.

考核指标范文第7篇

为严格落实《航班正常管理规定》相关要求，建立健全航班正常考核机制，进一步提高航班正常水平，近日，民航局在总结近两年来航班延误治理经验的基础上，制定并公布了《2017年航班正常考核指标和限制措施》。该考核指标和限制措施是对《2016年航班正常管理措施及监测指标》的进一步完善。

此次公布的《2017年航班正常考核指标和限制措施》对航空公司、机场、空管部门这三个主要生产运营单位分别提出了航班正常考核指标和限制措施。

航空公司方面，

该考核指标和限制措施设定了三种不同处罚标准：一是旅客吞吐量2000万人次以上的机场(以2016年为基准)当月国内离港航班正常率排名后3位、航班正常率低于50%(不含)，且国内航空公司自身原因占比最高的航班，自通报后(不含当月)的第二个月起取消该航班时刻。而此前，该措施只针对旅客吞吐量3000万人次以上的机场。二是航空公司由于自身原因导致的不正常航班数占当月计划航班数比例高于8%(含)且排名后三位的，自通报之日起连续3个月停止受理该航空公司客运加班、包机和新增航线航班申请。三是航空公司当月到港航班正常率低于60%(不含)且排名后3位的，予以通报批评。对于上述第二和第三条措施，国内航空公司(全货运航空公司除外)将自2017年1月1日起实施，外国航空公司、港澳台航空公司(全货运航空公司除外)将自2017年7月1日起实施。

机场方面，

《2017年航班正常考核指标和限制措施》对放行率不达标的机场实施梯度处罚。时刻协调机场当月放行正常率低于75%(不含)且排名后3位的，给予警告并通报批评;时刻协调机场放行正常率连续2个月低于75%(不含)且排名后3位的，自通报下发之日起连续3个月停止受理该机场客运加班、包机和新增航线航班的申请;时刻协调机场放行正常率连续3个月低于75%(不含)且排名后3位的，自通报下发之日起连续6个月停止受理该机场客运加班、包机和新增航线航班的申请;时刻协调机场放行正常率连续6个月低于75%(不含)且排名后3位的，由民航地区管理局提出容量调减方案，报民航局批准。

空管方面，

该考核指标和限制措施规定，由于空管原因(含流量)导致的不正常航班数占当月计划航班数比例高于8%(含)的，予以通报批评。此前，这一比例为9%。

考核指标范文第8篇

[关键词] 原则 来源 内容 权重

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，同时成为企业主管经理们最关注的问题。笔者从绩效考核的原则、考核主体的确定、内容、指标权重的确定四个方面分析设计员工综合绩效考核指标体系。

一、设计部门绩效考核指标的原则

笔者根据国内外学者的理论及个人的认识，将设计部门绩效考核指标的原则归纳为四种基本原则：

1.与组织目标的一致性(以企业为出发点）

制定部门绩效考核指标，首先必须明确企业总的战略目标和业务重点，在此基础上，从组织最高层向各个部门和职位层层分解，如此得到的指标就成为企业价值评估的重点。 如，某企业，在研究外部环境和自身能力基础上制定了整体战略，却没有将其分解为一套协调一致的任务安排和评价指标，以供下级单位使用。其下属各部门都自行建立了一套绩效指标：职能部门的考核指标只与成本相联系；经营部门的考核只考虑利润指标。这样的结果，造成职能部门与经营部门各自为本部门的指标努力，而忽视了部门之间的相互协调和相互支持，以至于损害了企业的整体绩效。

2.与组织结构的依存性(战略与组织结构相适应)

绩效指标并非静止不变的。企业的内外部环境变化以后，组织战略、目标和组织结构都要做出相应调整，与之相适应，企业的绩效指标也应随之而变化。

笔者曾经接触到一家企业，在创业之初，为了使销售员能有更多的精力出去跑市场，在财务部专门成立了一个信贷组负责应收款的回笼工作，销售员在应收账款的回收过程中只起协助作用。企业进入成熟期后，市场拓展了，却出现了新的问题：信贷员指责销售员为了个人业绩，不考虑客户的信誉度而盲目签单，造成账款回收困难，提出应该是谁签单谁负责收款；销售员则反驳说，公司历来如此分工，如果把销售员搅入繁杂的账务中，谁还有精力和胆量去开拓市场？

从这个案例，我们可以看到：即使是制定了明确的战略，并将其分解为一套自上而下协调一致的绩效指标，也必须通过定期审核来保证指标的有效性和适用性。组织结构应随着组织规模和组织生命周期的不同成长阶段而进行变革，既然组织结构明确规定了组织内各个部门和每个员工的职责权限，那么衡量部门业绩的考核指标及其权重也应该随结构而变化。

3.与组织结构的完整性（全面反映工作的关键环节）

合理的部门绩效指标体系应该能够全面反映出部门的绩效水平。不完整的衡量指标，只能反映一个活动的局部情况，久而久之，未被反映的部分受到的重视就会越来越少，甚至于被忽视掉，而那些影响组织生存和发展的偏差和异常，往往藏身于这些被忽视的指标中，被人们忽略掉。绩效指标缺乏完整性也会使员工采取那些更有利于改进局部指标的行动而放弃追求整体最优。

某家企业在考核销售员的销售业绩时，使用了“销售人员获利率”这一考核指标，并结合销售时的价格、费用、折让、收款期、坏账率来进行总体考核。销售员在进行推销时，总是从企业整体效益的目标出发，进行通盘考虑：某客户信誉度如何，应给予什么样的折扣；同样的销售收入，应该大力推哪一种产品。这样就使得销售员的销售成绩与公司利润保持同样变动比例。

4.与组织结构的可控性(在部门和岗位可以控制范围内）

指标的可控性是指绩效指标只受被考核部门或个人可控因素影响，使用该绩效指标进行绩效考核时，指标所反映的绩效才是可靠的。

不论是从激励的角度还是从学习的角度看，绩效指标的可控性都非常重要。影响工作绩效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影响越大，不可控因素对绩效指标信息的歪曲作用越大，人们的努力也就越容易被这些不可控力量所压倒，以至于很难将个人努力的作用和外在因素的影响区别开来。整体经济大环境，不论是萧条或繁荣，对部门绩效的影响都是不容忽视的，在制定考核指标时，应尽可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量部门的努力和贡献。

北大纵横管理咨询公司曾给一家宾馆做管理咨询，在一次员工满意度调查中，我们发现，各个部门对工程部维修不及时意见很大；工程部对此也是牢骚满腹，宾馆这么大，维修任务繁重，部门人手不够，维修人员经常加班加点抢修，但由于其他部门的员工对设备、设施不爱惜，修的速度赶不上坏的速度。经调查，原来问题出在绩效指标的设置上，宾馆在制定绩效考核指标时，将能耗指标和维修费用指标全算在工程部一个部门头上，与其他部门的考核无关。这样就造成其他部门对宾馆能耗多少、维修费用高低漠不关心，从而使宾馆成本大幅度上升，部门之间的不和谐气氛日渐浓厚。实际上，这两项指标都不是工程部一个部门所能控制的，需要宾馆各个部门共同的努力。以一个不可控的指标衡量一个部门，是反映不出部门真实绩效的。绩效考核指标调整后，维修及时了，修缮成本也降了下来。

二、部门关键绩效考核指标的来源

一个绩效考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。

1.公司级目标

公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。

2.岗位职责或部门职责

考核标准的第二个来源是部门职责。部门职责可以回答以下问题：公司为什么设立本部门？本部门应该行使哪些职权？本部门做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助？

部门职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的、应该做的和适宜做的。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。如，综合管理部有“档案文件资料管理”必须符合规定、“文秘及会务管理”必须准确到位等指标体现在岗位职责中的定性指标。

根据企业类型和发展的不同阶段，三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施，在企业初创期属于必须做的工作，但发展到一定阶段后，各类管理制度和业务流程已逐渐完善，它就成为应该做或适宜做的工作。另外，如果企业在某方面管理比较薄弱，或企业领导对某方面工作特别重视，此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的（例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况），或由应该做的转变为必须做的工作（如定期组织工作分析和职位评估）。

3.上级、客户的需求与期望

对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务，配合公司领导处理一些突发事件。他们要与企业各个部门打交道，企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户；同时还肩负着接待公司来宾，处理与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责，这些外部单位、人员即为其外部客户。那么，上级领导、企业内外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。

三、设计部门绩效考核体系内容

要考核的到底是什么？笔者从企业生产经营活动为基本内容的部门绩效考核角度出发，在吸收国内外学者经验的基础上，建立了一套部门绩效考核指标体系，具体如下：

1.工作业绩

工作业绩是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则，并结合本系统、本部门近期工作总体安排，所制定的月度工作计划完成情况。生产部门主要考核其产量，营销中心主要考核其销售额、回款额，财务部主要考核其投资回报率、资金周转率、现金流，采购仓储部主要考核其货物出入库数量、货物周转率，等等。

2.部门整体工作能力

部门整体工作能力是指部门员工的整体工作技能，部门负责人工作能力包括以下五方面：监控能力（审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果）、策划能力（判断、决策、规划达成意愿的能力，工作有构想，能创新）、解决问题能力（与其他部门工作配合情况，理顺工作关系，解决实际问题，影响和说服他人的工作能力）、应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)、组织领导能力（领导、指导、激励部属工作的能力，带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力）。部门员工的工作技能包括四方面：执行能力（及时准确执行公司管理规章制度、上级指令的能力）、理解能力（理解上级工作意图,并能举一反三、触类旁通的能力）、协调和解决问题能力（与其他部门、本部门员工团结协作，工作无扯皮现象，影响和说服他人的工作能力）、适应能力（适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)。

3.产品与服务质量

生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准，产品一次合格率的比例；营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率、工作质量；管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量。绩效权重占部门得分的5%。

4.顾客满意度

顾客满意度是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司内部各部门之间的相互工作满意度。

5.工作时效与费效比

工作时效与费效比是指本部门完成工作的实践效率，是否能在规定的时间完成计划任务，以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算。

有时还需要建立否定性、奖励性关键指标。绩效考核指标中，有些指标对公司效益影响巨大，对产品质量、经济效益和资金运作有直接关联，可以对这些指标加大考核力度，作为否定性指标。例如，重大安全质量事故、部门稳定等。另一方面，鉴于有些部门对公司经营管理做出突出贡献，设计年终嘉奖指标，内容包括突出贡献奖励、指令性工作、专项任务与部门协作奖等。

需要指出的是，笔者建立的部门绩效考核指标体系只是一个通用模式，在具体的部门绩效考核中，可根据根据企业目标、企业类型及不同发展阶段等方面的差异进行适当的调整。

四、员工绩效考核指标权重的确定

如何确定各种绩效指标的权重，是企业绩效管理综合评价的重要问题。赋权方式一般分为两种；主观赋权法和客观赋权法。

组织在现实运行中可能受到环境和评价者的主观意愿影响而呈现出不同方面的特征，这就给我们确定各种绩效指标的权重系数带来了困难。在这种情况下，往往是通过主观途径来确定权重系数，即根据人们主观上对各绩效指标的重视程度来确定其权重系数的方法即主观赋权法，它主要是通过专家咨询综合量化确定指标权数，有代表性的如德尔菲法、工效系数法和层次分析法等，缺点就是主观性较强。

客观赋权法则一般站在统计的角度来考察，根据相关性来确定权重，但是这种方法，计算繁琐，而且需要大量的历史资料，实用性较差。

很多企业常采用主观赋权法，客观赋权法有复杂的计算，并且员工根本不知道这些权值从何而来，相对来说，主观赋权法要求参与地资深员工和自深管理者更明白哪些指标更为重要，这样也会提高企业在这些目标即指标上地执行力。

五、案例分析

笔者举更为具体的例子来介绍如何设计部门绩效考核指标。现在要对某水泥生产企业销售部、财务部、生产部和综合管理部进行绩效考核，那么针对这四个部门就可以使用如下五张不同的绩效考核表:

通过这五张部门绩效考核表可以看出，在考核指标的选择上，设计绩效考核体系要充分考虑不同部门的的不同目标和职责。这个案例中，对经营指标的考核，销售部有5项指标，财务部有4个，生产部工艺部分有4项指标，生产部设备物流部分有3项指标，综合管理部只有1个；对管理指标的考核，销售部有3项指标，财务部有6个，生产部工艺部分有9项指标，生产部设备物流部分有7项指标，综合管理部只有12个；生产部工艺部分有4项环境保护指标要考核，而且其他部门没有环境保护指标，这些指标体现了不同岗位对部门的不同要求。另外，在考核指标的权重问题上，这五个绩效考核表中表示出了一级考核指标的权重以及各二级考核指标的权重，在具体的实践中根据不同的考核目的和其他客观的情况需进行相应的调整。

参考文献：

[1]梁钧平:人力资源管理[M].北京:经济日报出版社,1997.P166～167

[2]颜爱民:人力资源管理理论与实务[M]（修订版)长沙:中南大学出版社2004 P204－205

[3]方振邦:绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社，2003, P168～170

[4]陈芳:绩效管理[M].深圳：海天出版社.2002.2.P135～164

考核指标范文第9篇

关键词：电力企业 绩效指标 构建

一、绩效考核指标体系构建的主要方法

目前，关于绩效考核指标体系构建的研究中，主要有目标管理法（MOB）、关键绩效法指标（KPI）、过程分析系统技术（PAST）和平衡计分卡（BSC）等最具代表性的系统化企业绩效考核评价方法。

二、电力企业绩效考核指标体系设计方面存在的问题

一是直接将理论的绩效考核指标构建模式直接照搬，没有结合本企业管理实际，缺乏可操作性。二是绩效考核指标比较单一，不能全面衡量企业的绩效状况。三是企业战略目标得不到有效分解，难以顺畅地层层传递下去。四是绩效指标没有分层分类，针对性不强。五是绩效考核指标不能有效传达企业价值观和企业文化，不能有效引导改变员工行为。

三、绩效指标设计实施的前提和基础

1.树立完整的绩效考核指标体系理念

考核指标只是绩效考核指标体系的一部分，一个完整的绩效考核指标体系应包括绩效目标、考核指标、指标标志、指标权重、考核标准、赋值、指标检验等一系列内容。以战略为导向，建立“组织、部门、个人”三位一体绩效考核指标体系的新理念。

2.建立健全机构提供组织保证

建立绩效管理组织机构――绩效考核工作领导小组，明确领导小组成员构成和职责，确保绩效管理推进工作的顺利开展。绩效考核工作领导小组由企业负责人担任，体现对绩效管理工作的重视，促使绩效管理工作顺利进行。绩效考核工作小组成员包括人力资源、生产、技术、计划、财务、安全等部门主要负责人组成。部门负责人往往是绩效管理的重要倡导者和推动者，从组织层面决定绩效管理的政策，引领绩效管理的方向。人力资源部门是绩效管理系统的设计者和辅导者，从技术层面决定绩效管理的手段，规范绩效管理的流程；业务部门负责人是绩效管理系统的中流砥柱，他们负责对企业重要决定和信息资源的上传下达，是绩效管理的执行者和传递者，从执行层面决定绩效管理的效果，确保绩效管理实施。

3.设置关键指标构建管理体系

构建关键绩效指标，并指定指标归口管理部门，负责提供关键绩效指标目标值，考核关键绩效指标完成值以及相关单项工作的考核工作。各部门将静态的岗位职责与动态的工作任务相结合，提炼并分解关键绩效指标，指标尽量量化，不能量化的将考核标准描述清晰，搭建起“纵向到底、横向到边”的绩效管理体系框架。

4.设置合理考核周期

根据企业的经营管理特点，按照绩效考核的时间需要，将考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核，实现绩效考核的动态循环。

四、绩效考核指标构建和实施

按照目标管理法（MOB）和关键绩效法指标法，实现“个人绩效与部门绩效、组织绩效”的相互联动，构建绩效考核指标体系如下：

1.考核依据

年度绩效考核以《绩效合同》为准。绩效合同是考核人作为发约人，被考核人作为受约人，以书面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议，包括发约人、受约人的单位名称、姓名、岗位（职务）、合同有效期、签订时间、关键绩效指标及权重、指标值等内容。

2.考核方式

覆盖各级管理人员、专业技术人员和操作服务人员。中层管理人员的发约人均为企业主要负责人；中层副职和机关部门的发约人为部门负责人；基层单位副职、其他管理人员、专业技术人员和操作服务人员的发约人为基层单位负责人。

3.考核方案

第一，绩效合同指标主要包括效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，其中：效益类关键绩效指标是全面衡量企业价值创造及投资回报的重要指标，主要设置内部利润、供电商品率和六项费用（办公费、修理费、材料费、运输费、差旅费和其它费用）等四类指标项目，分别从不同侧面反映企业经营业绩和现金收入能力。服务类关键绩效指标是反映机关部门服务基层单位和员工的质量和水平，主要设置综合满意度指标。营运类关键绩效指标是实现企业价值增长的重要营运结果与控制变量，主要设置安全环保、供电量、发电量、计划外停电、送（配）电线路事故、变电事故、生产责任事故、清欠指标、工程质量合格率、检修质量合格率等指标项目。人员类关键绩效指标是企业重要工作的控制性要求指标，主要有反腐倡廉、依法经营、队伍稳定、综合治理、职业道德、用工管理和薪酬规范管理等指标项目。

第二，目标值的确定。具体指标目标值，根据批准的年度计划、财务预算及上级部门与企业主要负责人签订的年度绩效合同，由有关科室部门提出，报绩效考核委员会审定。

第三，绩效指标的权重。员工岗位不同、管理层级不同，其绩效指标的权重也有所不同。岗位层级越高，其战略分解指标权重相对大一些；岗位层级低，其岗位职责指标权重相对大一些。绩效指标权重的确定，结合发约人和受约人的工作目标，按照考核指标在绩效合同中的重要程度，综合考虑考核指标权重，其中基层单位主要设置效益类、营运类和人员类三类关键绩效指标，指标权重一般分别为25%、60%和15%；机关科室部门主要设置效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，指标权重一般分别为10%、10%、70%和10%。

第四，关键绩效指标调整。中层管理人员《绩效合同》中的关键绩效指标（KPI）及权重每年核定一次，当年指标及权重年初由人力资源部门组织各相关业务科室部门，在上级下达绩效指标的基础上提出意见，报企业业绩考评工作领导小组审定。指标一经确定一般不作调整，如遇对主要绩效指标调整或遇重大自然灾害、不可抗力等特殊情况确需调整的，由发约人向受约人以书面形式通知，或由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。

第五，绩效考核程序。年度综合绩效考核一般在年末进行，由业绩考评工作领导小组统一安排。《绩效合同》中各项指标所对应的考核部门填报相应指标的完成值，由人力资源部门计算出各单位（部门）年度绩效考核综合业绩得分。

第六，绩效考核结果计算。绩效合同总分值是对受约人业绩完成情况、贡献大小以及个人履行岗位职责情况的总体反映，计算公式为：绩效合同总分值=绩效合同业绩分值+贡献分。

绩效合同总分值130分封顶，超过130分的，按130分计算。

绩效合同分值，以绩效合同单项绩效指标完成情况综合考核得分为准，计算公式为：业绩得分=∑（单项绩效指标分值×该项绩效指标权重）-∑应扣单项绩效指标分值。其中，可量化的单项绩效指标分值的计算公式为：单项绩效指标分值=完成值÷目标值×100（适用于目标值为正数的增长性指标），单项绩效指标分值=100+（1-完成值÷目标值）×100（适用于目标值为负数的增长性指标），不可以量化的KPI指标分值由相关考核部门按权重换算成百分制。单项绩效指标分值130分封顶。

为加大利润和商品率的激励力度，在已计算利润指标和商品率指标单项业绩分值的基础上，增加贡献分，以鼓励各基层单位为企业多做贡献。计算公式为：贡献分=总贡献奖励分×贡献系数。其中，贡献系数=（受约单位利润总额完成值÷利润总额完成值）×0.5+（受约单位商品率完成值÷商品率完成值）×0.5；总贡献奖励分根据利润实现情况和年终考核结果测算后确定。

参考文献

[1]冯丽霞.企业财务分析与业绩评价[M].长沙：湖南人民出版社，2002

[2]温静宜.从传统文化看中国企业的绩效考核[J].管理科学，2005（4）

[3]徐姗姗.电力企业绩效考核指标体系构建研究[D].华北电力大学，2007

考核指标范文第10篇

作为人力资源管理的一项重要内容，绩效管理的基础是对员工的绩效进行透明而有效的考核，而有效的绩效考核有赖于一套科学合理的绩效考评指标体系。不同的企业在设计绩效考核指标体系时要考虑自身的实际情况而各有侧重，而即使是同一个企业，对于不同岗位的员工考核指标也应有所差别。

一、绩效考核指标的分类

绩效考核指标大致可以分为如下三类：

第一类是能力考核指标。即员工具有创造哪方面绩效的能力？这种能力的大小如何？等。

第二类是态度考核指标。即员工在工作过程中发挥自身能力时，所表现出来的积极性、主动性、责任感强度、职业道德水准等。在能力一定的情况下，员工的态度决定了最终的工作结果――业绩，前国家足球队教练米卢有一句名言――“态度决定一切”，这足见态度的重要性。

第三类是业绩考核指标。即员工在工作过程中所达成的结果，即员工最终所创造出来的企业需要的业绩。

这三类指标是互相联系的，我们首先要考察这个员工的能力水平，在工作中的态度，以及由此所产生的工作业绩。

二、设计考核指标的“SMART”原则

这里的“SMART”是五个英文单词的词头所写，其所代表的含义是：

S（Specific）原则：绩效考核指标必须要细化，即明确做什么，达到什么结果。

M（Measurable）原则：绩效考核指标的结果必须能够量化的，可以用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，考核就成为一句空话。

A（Attainable）原则：绩效考核指标应该是员工通过努力可以实现的，如果员工无论如何努力都不能实现，就失去了现实意义。

R（Relevant）原则：绩效考核指标是与公司和部门绩效高度相关的，体现出绩效目标从上到下的传递性。

T（Time-Bound）原则：绩效考核指标应当有明确的时间期限，即在哪段时间间隔内应当达到的标准。

三、绩效考核指标的设计过程

绩效考核的一个基本思路是实行分层次分类别考核。因此，在设计绩效考核指标体系时，首先要将员工分类，即依据管理权限和责任大小，将员工分为高、中、低三个层次，不同层次的员工考核标准和内容不同；或者根据员工岗位类别不同，将员工划分出不同的类型，相同类别的员工使用同一考核标准。例如：

将公司所有员工划分为四个层次：

高层管理人员：包括公司董事长、公司总经理、副总经理；

中层管理人员：包括处室部门经理（主任、处长）、车间主任、副主任；

基层主管人员：包括部门业务主管、车间生产班长；

业务工作人员：一般业务人员、行政管理人员、辅助工作人员、操作人员。

将公司所有员工划分为四个类别：

供销储运人员：包括市场开发人员、销售员、采购员、送货员、货物运输人员；

生产技术人员：包括工艺、设备、质量、安全、生产管理人员；

统计核算人员：包括财务计划、会计、出纳、统计核算、物资仓储保管员；

行政服务人员；包括行政、党群、生活服务、辅助人员。

第二步是根据部门的职责提炼部门工作业绩考核指标：例如：

生产车间：产量、质量、原料消耗、效率（工费成本）、安全；

技术质量处：产品开发、原料品质、质量管理、工艺技术成本、工费成本；

第三步是确定考核指标的权重。不同的指标对于不同的员工的重要程度不同，例如，领导协调能力对于高层管理人员非常重要，但对于车间生产班长等基层员工尽管需要但不是很重要了，这就需要确定不同岗位员工的每个考核指标的权重。

具体的确定考核指标权重的方法有：

经验法，即根据历史数据和专家的直觉进行判断；

强行排序法，这是经验法的延续，即根据20/80原则进行排序；

权值因子判断表法。该方法比较复杂，要首先成立评价小组，小组成员由人力资源专家、评价专家和公司主要领导组成；然后填写评价权值因子判断表，由评价小组成员对各项指标的重要程度进行打分；最后，将各位专家所填的表进行统计，将统计结果折算为权值。

四、绩效考核指标的评价

绩效考核指标是否有效，该如何评价呢？这大致可以从以下两个方面来进行：

一是考核指标的信度，这是指某个考核指标的真实程度，即该指标是否为企业运作过程中的一个确实存在的工作环节？能否用数据或者信息来表达？能否被证明是可观察的、该指标所用到的数据的采集方法是科学的、可靠的？