考核管理范文

考核管理范文第1篇

第二条为促进全市国税系统税源管理联动工作各项措施的全面有效落实，保证税源管理联动各项工作目标的实现，不断提升税源科学化、精细化管理水平，根据盐城市国家税务局《关于建立税收分析、税源监控、纳税评估、税务稽查税源管理联动机制的工作意见》(盐国税发[20*]162号)及相关文件精神，结合我市实际，特制定本办法。

第三条税源管理联动工作考核应遵循统一标准、分级实施、公正客观、注重实效的原则。

第四条税源管理联动工作考核内容，突出重点工作和特色工作，实行项目化考核；税源管理联动工作考核方法，主要依托CTAIS2.0*优化版，采取人机结合，以网上考核和案头考核为主，实地延伸考核为辅。

第五条税源管理联动工作日常考核由市局联动办公室具体负责，依据本办法中明确的考核内容按季进行，全年对被考核单位日常考核总扣分应不低于所占考核分值的25%。

税源管理联动年终考核由市局联动办公室根据上级相关工作要求制订考核方案，会同有关职能部门对各单位联动项目完成情况进行评价。

第六条在税源管理联动工作考核中，被评为“优秀税收分析报告”、“优秀纳税评估案例”、“优秀税务稽查案例”、“星级责任区”、“优秀税收管理员”，或在“税收管理员论坛”中表现突出并取得名次，以及税源管理联动工作宣传成绩突出的单位，报经市局税源联动工作领导小组同意后，予以加分。

第七条税源管理联动工作考核是年度综合目标考核的组成部分。年度终了一个月内，由市局联动办公室对日常考核得分、年终考核得分进行初审和汇总；初审汇总结果经市局考核领导小组审核后，报市局党组审定各单位的考核最终得分和考核级次。

第八条考核结果共分三个级次。得分在95分（含本数）以上的为优秀级次，在95分-85分（不含本数，下同）之间的为达标级次，在85分以下的为未达标级次。

在年度考核中达到优秀级次的单位，按得分的排序评定3名先进集体并予以表彰。

对考核殿后且总得分未达到85分的单位，实行年终综合目标考核先进单位一票否决。

第九条市局联动工作办公室根据考核评比结果，编发年度考核情况通报和整改通知。

第十条本办法适用市局对各单位的考核，各单位可根据本考核办法结合实际情况制订具体的实施方案，组织实施对本单位税源管理联动工作的考核。

第十一条本办法由东台市国家税务局联动工作办公室负责解释。

考核管理范文第2篇

[关键词]绩效考核绩效考核目的绩效改进

一、绩效考核目的定位偏差的表现

1.以考核作为评薪定级的依据

不少企业的高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。的确，不考核怎么知道员工的工作情况，不考核员工怎么会重视这些工作，考核就像一根指挥棒，指引着员工按照企业的要求去工作，为了增强考核的牵引力，就必须加大考核使用的力度，在众多的考核结果使用中，诸如末位淘汰、培训、员工职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级，众多企业高层都偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.9%）；检查工作完成情况（55.4%）；培养员工的能力（54.5%）。

绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。“把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。

2.评价员工工作情况，防止员工“偷懒”

这个考核目的是基于对员工愿意主动做好工作的怀疑，在管理理念上，这样的企业持“X”理论，认为员工是懒惰的、不愿意负责任的、只看重物质激励、必须在监督下才能完成工作。但是过于强调这一点，直接导致在实际的绩效考核操作过程中，管理者认为要时刻监督员工，防止其偷懒，员工绩效高低的结果胜于绩效的形成过程，热衷于判断、收集员工绩效好坏的信息，作为年终考核公平、公正的依据，对于员工为什么绩效高和业绩低下，则没有探究和观察的兴趣，更谈不上还要针对问题所在帮助员工改进。

过多的关注如何评价员工，如何让评价结果在员工中平衡，也带来一种效应和风气，就是大家都着眼于已经完成的工作，不断寻求利益的均衡，只顾回头和低头看，如何劝说和说服员工接受考核结果，忘了抬头向前看，应该关注员工未来的发展和改进，给予员工辅导和培训，帮助员工提高绩效，进而提升组织的绩效。

3.提高管理的约束力，强调威慑与服从

当考核主要为了评价员工、以考核结果来给员工发薪定资时，不少主管为了提高管理的约束力，增强自己的威信，进而提高员工的执行力，就在考核上大做文章，如果平时员工听从安排，工作按照自己的意图来展开，即使最后工作效果不尽如人意，在考核时也是网开一面，但是，对于一些喜欢标新立异、在工作中个人主见过多的员工，哪怕最终的业绩结果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同时，一些主管对于工作中有想法、喜欢创新的员工表面上会听之任之，甚至以他的经验来看继续这样做下去要出问题时，也不做提醒，只等最后工作果然出了大纰漏了，再摆出一副公事公办的样子，严格的按照考核规定打上很低的考核等级，事后也不做绩效反馈与沟通，最好将该员工连续几次评上最低等级，按照公司规定末位淘汰出局。

这样一来，“杀鸡骇猴”，以公司的考核制度作为约束员工的最好法宝，要求员工绝对的服从主管的安排，不允许任何的“试错”和创新，只有听从主管的思路和方式开展工作，做个听话的员工胜过做个有思想的员工，无形中，主管的地位得到空前巩固，但是，公司的利益可能就在这种因循守旧和绝对服从中逐渐损耗。

二、绩效考核目的定位偏差的影响

1.绩效考核流于形式

正是由于以上绩效考核目的的偏差，很多企业把绩效管理简化成了绩效考核，最终绩效管理不仅没有带来组织绩效的提升，相反成为各级管理人员的一个负担。

不少企业的绩效考核采用强制分布法来规定考核最终结果的分布状况，以免出现趋中效应和过宽或过严现象。由于考核等次的确定要与职务升降、工资高低挂钩,因此人人关注。有些主管怕伤和气,就采取或默许今年评张三,明年评李四,后年评王五的做法,背离了绩效考核的初衷，形成了“优秀轮流当，合格年年过”的现象，如果公司把考核结果和等级和基本工资的调整挂钩的话，就更需要全面平衡，保证每位员工能获得自动调薪的机会，至少不能因为考核等级上不满足条件而错失加薪的机会。在不少主管和员工眼中，既然公司定了这样的考核制度，就应该尽可能的研究出对每个人都有利的博弈方案。只有皆大欢喜，才能够保证工作的顺利开展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自动离职者，今年的末尾就非他莫属。

2.忽视绩效改进

当企业的管理者视绩效考核为惩罚和监督员工的“大棒”，自然导致主管和员工过于关注绩效考核的评价过程，不关心考核后绩效的改进，对于员工绩效的高和低,主管只满足于作出评价，并且尽可能让员工接受这个考核结果。实际上，绩效考核的主要着眼点是通过考核让员工发现自己的长处和不足，进而帮助员工改进工作方式和方法，提升个人业绩和组织绩效，而且，这个改进过程应该随时进行，一旦发现问题就应该及时做出纠正，从而保证最后考核的时候不出现大的失误和问题，正如日本丰田公司的精益制造原则秉承的理念，“次品是在生产的时候就出现了，而不是等到次品制造出来了再通知员工业绩低下”。

因此，对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心移到关注绩效改进上，随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题，如何纠正。不难看出，此时，主管的辅导、帮助责任高于评价，主管应该是教练而不是法官形象，无形中，员工绩效的高低以及是否有改进的空间和余地，紧密地和主管的考核权利挂钩，主管只有先行使好了帮助和教导的职责，才能够对员工做出让员工心服口服的评价结果。只有主管切实的关注绩效的改进，才能让考核这根指挥棒挥舞得虎虎生风，才能保证企业绩效的提升。

3.缺少绩效沟通与反馈

不少企业实施的绩效考核缺乏有效的沟通。认为考核只是简单地给员工评分，在考核过程中既不找员工谈话，了解他们的工作状态，工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍，也不在绩效考评结束后进行绩效反馈沟通，很多员工对于自己为什么得A或D以及别人为什么得A或D莫名其妙，无形中，大家就把绩效考核的高低归为运气或人际关系，自然影响考核的公平公正性，无法确保绩效考核工作发挥其应有的作用。

一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用，与制定前的准备工作是分不开的。绩效方案制定前要收集大量的信息，这些信息的取得需要沟通，通过沟通，了解公司对各部门的要求是什么，了解员工的状态和想法。并将这些要求转化为相应的指标与目标。在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通，也要与各级员工沟通。通过沟通收集到了相关信息才能制定出完善的绩效方案。如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划。

三、准确定位绩效考核目的，提高考核效果

1.绩效考核应关注企业的发展

绩效考核应该关注企业的发展，明确企业的真正需求。很多企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等，因为这些指标是可以衡量的，也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润作为企业需求的最终结果，没有哪一个员工可以单独的实现它，必须是每个员工做好自己的工作，并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此，企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等，都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没有依据。

绩效考核不应该仅仅是作用于企业管理，它的最高阶段应该是反作用于企业管理。绩效考核不能再局限于对发现的问题进行反馈，而要加大对存在问题的思考，追溯问题存在的根源。同时，要时刻关注企业发展战略的进程，权衡考核导向与企业发展战略是否一致，在促进企业发展战略逐步实现的过程中研究企业发展战略是否适合当前环境和形势，探究未来发展方向和目标，推动企业发展战略的完善、优化和升级。

2.绩效考核应关注员工发展，帮助员工提高绩效

员工的职业发展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，无形中，促使员工和主管双方都认真对待工作和考核。

让绩效考核与员工个人发展相结合，要求企业在开展绩效考核时必须做足如下工夫：一是绩效考核前的培训，让员工明确绩效考核对企业和个人发展的重要意义；二是绩效考核指标的选择上要关注不同员工的个体差异，注重员工的个人素质的提升；三是重视绩效考核的沟通反馈环节，让员工能迅速改正导致不良绩效的行为；四是开展员工职业生涯规划，用绩效考核工具把企业战略发展和员工职业生涯发展紧密联系在一起。绩效考核应单列“适宜擢升和具有较长期发展潜能”的评价，要求主管根据员工所表现出来的气质和能力，对安排其担任较高的适当职位作出规划，还要进一步区别员工是在目前情况下适宜擢升，还是具有今后擢升的潜能。当员工可能显示有擢升的希望，但因尚未具备必需的正式资格以及限于目前职位的工作经验等而不能保证即时就能擢升时，作出这一区别是十分必要的。另外，企业还应在绩效考核后进行职业发展面谈，由人力资源部门主持，其目的在除考评报告资料外，希望能借此面谈发现员工对事业的抱负、喜好及资质等，并与员工讨论有关事业前途、工作机会、工作计划及训练等，以期更能有效运用人员的才能及发挥其潜能。

3.绩效考核应致力于企业文化的渗透

企业的战略、物质资源和人员素质是绩效考核运转的硬条件，而企业文化则是绩效考核运作的软环境。企业文化的独特性和动力作用决定了绩效考核必须适应公司的企业文化。在绩效考核中，应从以下方面入手保持并发展公司的企业文化：

一是用企业文化中的非量化因素冲淡考核的量化因素。例如，为员工创造舒适氛围，营造家庭气氛，组织员工的文化活动，尽力解决员工的一些后顾之忧，以缓解绩效考核中的敌对情绪和员工的考评焦虑。

二是对于不能量化的企业文化因素，设置自上而下的统一价值观和原则，防止因为没有量化的考核标准，而产生跨越原则的个人标准，给员工以“干好干坏，考核者说了算”的感觉。也就是用企业文化的力量来管理。比如，阿里巴巴用六大价值观管理和提拔员工。

三是根据企业文化精神，设置绩效考核外激励项目，营造良好的企业文化氛围。如，设置非量化激励的原则，并给予各级管理人员一定的评价空间。各级管理人员可以根据部门和公司需要，设置无需量化考核的奖励，以塑造员工的良好工作行为。

参考文献:

[1]林筠:《绩效管理》.西安交通大学出版社,2006

[2]方振邦:《绩效管理》.中国人民大学出版社,2005

[3]佚名:《2004中国企业绩效考核现状调查——绩效管理的主要目的》，

[4]付亚和:《绩效管理》.复旦大学出版社,2006

考核管理范文第3篇

一、检察干部考核管理工作现状

目前，检察干部考核管理基本沿用管理行政机关的模式，没有充分考虑检察机关自身的情况和特点，忽视了检察机关的司法属性。检察官法对检察干部考核管理虽然有明确规定，但由于配套实施细则不健全，加之地方党委对干部考核管理的一般做法是，除了垂直管理的部门外，不分行业和职业，只要涉及干部的职务和级别任免，一概由地方党委审批或决定。组织部门的一些人员对上级检察机关的协管意见不重视，认为地方党委是干部主管部门，对检察机关的干部任免后，将任免决定送上级检察机关备案即可，实现根本不用征求上级检察机关的意见。检察机关内部干部考核管理工作与地方组织部门对检察机关干部考核管理工作不相一致的方式和方法，导致了用人与管人的严重脱节。检察机关内部考核管理方法陈旧，手段落后。看档案、看材料、民主测评、谈话、写考核材料……，几十年的方法沿用至今，缺乏客观公正，既定性又定量的考核管理标准。

二、检察干部考核管理工作存在的问题

1、用人与管人严重脱节。检察机关选拔任用干部都是严格按照党管干部的原则和《党政领导干部选拔任用条例》的要求进行的。但由于没有干部任免权，干部任免呈报到组织部门后，由于组织部门的重视程度和人手等原因，而且干部选拔任用工作又有必要的程序规定。因此，不管你多么急需配备使用，也不管你呈报了几次，呈报了多长时间，都得耐心等待。以临江市检察院2002年至2005年呈报的中层干部任免为例，2002年呈报的中层干部任免时间是2月25日，临江组织部下发文件任免的时间是4月20日；2003年呈报时间是3月10日，任免时间是9月1日；2004年呈报时间是2月1日，任免时间是3月2日；2005年呈报时间是3月17日，而到目前为止，组织部门还未进行考核。这种高度集权的干部管理体制，造成用人与管人严重脱节，其实并未真正管好干部队伍。

2、考核结果无法反映检察干部的实际能力和水平。目前，检察干部考核管理带有十分浓厚的行政色彩，这不仅体现在组织部门对检察干部的考核管理中，也体现在检察机关自己的考核管理中。考核、评价的重点仍然放在检察干警的“表现”和完成任务的“数量”上，忽视了执法水平、工作质量和素质潜能等方面因素。考核结果无法真实反映检察干部的实际能力和水平。

3、考核管理中人为影响的因素和主观随意性较大。由于长期以来我们习惯于用主观测评的方法去考核检察干部，依赖于考核者的个人感觉、印象和经验来完成考核，缺乏客观的考评标准和考核技术，人为影响的因素和主观随意性较大。由于没有重视和研究定量考核，有时甚至考核者自己也不知道考核的重点方向是什么，应该从那些方面进行考核，必然影响考核质量。

4、少数考核管理流于形式。现行干部管理模式下，无论对检察干部的哪方面进行考核，实行的都是双重考核。即检察机关自己先考核一遍，组织部门再重复考核一遍。少数规定由组织部门进行的考核，只是找被考核者和群众谈谈话，甚至是盖个公章那么简单，完全可以简化，用备案审查来代替。如检察官等级正常晋升，规定组织部门要有审核意见，其实就是盖个组织部的公章。象这样流于形式的考核、审查，不仅影响了工作效率，不利于检察干部考核管理工作，还严重影响了组织部门考核的权威性和严肃性。

三、加强检察干部考核管理工作的几点想法

要实现检察干部考核管理工作规范化、科学化，必须改革检察机关现行的干部管理体制，理顺检察机关上下级领导关系，将目前以地方党委为主的双重管理体制调整为上下级检察机关垂直领导关系，强化上级检察院对下级检察院的组织领导，解决当前检察机关干部管理方面存在的管人与用人相脱节的问题，做到管人权与用人权的统一。但是检察机关干部管理体制改革是一个深层次的问题，涉及面广，短时间内彻底解决不现实。因此，本人仅就现行干部管理体制下，如何加强检察干部考核管理工作谈点自己粗浅的想法。

1、建立和完善检察干部考核量化指标体系。使考核标准具体化，具有可操作性。一是要有针对性。要明确检察干部不同职位的工作特点和工作要求。在考核上必须把检察干部明确划分为两类：一类是行使检察职权即业务部门的检察干部，一类是不行使检察职权即综合部门的检察干部。对前者要侧重考核其执法理念、执法水平、执法纪律和执法效果；对后者，应侧重考核其管理理念、管理能力、工作效率、工作纪律以及工作完成质量情况。二是要重点突出。考核指标设计要根据检察工作的特点，突出其难点和薄弱环节。三是要科学合理，指标必须是经过努力能实现的。四是要有可操作性，能量化的一定要量化，不能量化的要做出明确定性要求。

2、健全检察干部考核管理机制。由于现行干部管理体制下，检察干部考核管理实行的是双重考核，可以尝试把二者合一。检察机关在对干部任免考核前，事先与地方组织部门进行沟通，组织部门的主要领导和分管领导可以参加检察机关的党组会议，共同研究对检察干部的选拔任用，在对拟选拔任用的干部进行考核时，组织部门的干部科和检察机关政工部门共同参加，有不同意见，随时沟通，及时解决，保证检察机关对干部的使用和组织部门对干部的任免同步进行，消除检察机关干部管理方面存在的管人与用人相脱节的问题。对检察干部的年度考核、民主测评、述职等工作，也可以邀请组织部门参加。

3、创新考核方法，强调动态考核管理。一是把定性考核管理与定量考核管理有效结合，使考核结果建立在定性考核加充分利用科学考核数据分析之上。二是强调动态考核。建立检察干部台账，对工作表现和工作业绩及时进行记载。及时收集纪检监察、部门、人大代表等来自方方面面的正、反两方面的信息和反映。充分利用业务部门实施的各种管理制度对检察干部执法活动进行全程跟踪考核。

考核管理范文第4篇

序号

考核内容

考核标准

1

有健全的能源管理网络,并报动力厂备案,更换人员须书面报设备处备案

无能源管理网络扣300元,网络不健全一次扣100元，人员更换不报备案一次扣100元

2

每月2日前报送本单位水、电、汽（气）等各类能源消耗统计数据、能源使用情况分析报表。

不报每次扣300元，迟报一天扣50元，数据不准确一处扣20元

3

完善计量设施，保证计量设施完好率达100

查计量器具不合格一处扣200元

4

杜绝长明灯、长流水、用电炉等浪费能源现象，确有需要的书面申请报生产处，经批准挂牌后才能使用；

发现一处扣100元

5

避免设备空运行，10KV出线功率因数不低于90

发现一处扣100元，在规定期限未整改完成的加倍罚款。发现功率因数低于90罚款200元

6

不得随意更改管网及计量设施、严禁私自更换水表及计量方法

发现一次扣100元

7

严禁从消防栓接水供绿化、冲洗道路、洗车等行为

发现一次扣100元

8

按能源管理制度巡检自己管辖范围内的各种管线

少巡检一次扣100元

9

节约用水、用电，尽量提高水、电利用率。没有被有毒物污染的生产水，必须回收重新利用

有浪费水、电现象的一处扣100元，并限期整改，规定期限内未改正的加倍罚款，经济可行而无循环措施的发现一处扣100元,并限期整改，届时无整改措施的加倍罚款，正常运行的节水设施无故停运的，发现一次扣100元

10

各种管线、阀门不得出现跑、冒、滴、漏等现象

发现一处扣100元

11

新增用水、用电，必须书面申请设备处及生产处，经批准后方可实施

没申请私拉乱接发现一处扣100元，在主管线上开口的扣300元

12

凡需安装空调、电暖气等采暖设施的，必须首先书面申请报设备处，经审查批准后方可装用

未经批准私自使用的发现一处扣100元

13

热力管道必须按要求做好保温绝热措施

发现一处不合格扣100元，私自违规使用的，发现一处扣200元

14

确保管辖范围内水表的完好及计量准确

水表损坏一处扣100元，人为造成计量不准扣100元

15

对于可断续生产单位尽量安排在0:00至8:00生产，如有困难的安排在12:00至18:00，22:00至24:00生产，以节约电费

发现一次没有合理安排生产扣500元

16

室外照明开灯时间夏季20:00至5:30，冬季18:00至7:00

发现一处违规扣50元

17

空调设定温度不低于26℃，餐厅空调使用时间10:00至13:00，17:00至18:50

发现一次违规扣50元

18

各车间循环水池最高水位离溢流口不小于0.5m,杜绝溢流

发现一处扣100元

19

所有考核罚款分解到人

未分解，所有考核罚款扣单位负责人，迟报按未分解考核

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考核管理范文第5篇

口实验厂，几实验厂是公司下属的一个自主经营的二级生产单位，由于其建厂初期按实验型的构思设计布局，先夭的不足造就了目前小规棋、多品种及劳动密集型的生产特点，其产品技术含t低、档次不高，加上近年来企业各类费用迅猛上涨的现实，其不适应市场经济的弊端愈来愈显突出，企业包袱一年比一年加重，效益连年滑坡.自从1994年公司推行模拟市场利润的内部经济贵任制考核办法以来，公司每年给我厂核定了减亏指标(即减亏目标利润)，在此同时，公司内供原料逐年接近于市场价，公用工程与市场价接轨，加上企业对外交往中各种预算外的减利因素不断增多及企业内部职工工资、福利和各项管理费用的大幅上升. 给原本已亏损的实验厂更是雪上加籍。特别是近二年，公司进一步理顺内部核算体系，单是原料调价、公用工程调价、固定资产折旧调整等1995年比上年净增成本1238万元，冲96年包括工资上调初算比1995年要净增1660万元成本.内部“补贴”优势的丧失，市场原辅料价格的大幅度上扬，企业管理费用的增长，这三大块减利因素.对于我们这个固定资产仅1.15亿元，年销售额不足1.2亿(1995年)的企业来说自我消化的能力实在是太差、太弱，实验厂几乎到了难以为继的地步，要实现公司减亏的指标真是谈何容易.我们面临的困难是前所未有的.虽然股份公司对我厂“一业为主，多种经营”的产业置换工作给予了极大的支持，但产业!换并不是一朝一夕就能体现其经济效益的，怎么办?就目前而言，我们唯一可以采取的措施就是抓好成本管理，设法降低工厂成本，制止效益滑坡.通过近二年的实践，我们可以无愧地说:我们在花大力气抓好产业i换，给企业注入新生产力的同时，把老产品的挖潜、降耗及加强企业管理作为企业现有的、潜在的效益增长点，一刻也没有放松过. 一、宪巷激励机制，控制车间成本，实施成本为主体的内部经济资任制考核办法 1995年初，为了把公司下达给我厂的目标利润层层分解落实，我们即实施了车间二级核算新管理办法，首先由财务科制定了内部二级核算管理制度，统一核算口径，然后根据各产品前2~3年消耗的先进水平，经平衡确认后，折算成目标成本，以单位产品制造成本指标分别下达到相关车间，并作为厂部对车间成本的考核依据纳入经济责任制考核.对制造成本的考核主要是激励车间通过增产、降耗两大要素来降低本车间的产品制造成本。为了把有限的奖金分配搞活，我们把职工的岗位工资及岗位浮动工资拿出来与生产奖捆在一起组成.劝从义.结合成本及其他单项经济技术指标进行挂钧考核，以此加大考核加扣奖力度.由于1995年考核产品制造成本刚起步，对某些产品的成本核算还不够细化，因此，我们在结合经济责任制考核时，采用两条腿走路的办法，即拿出20写的岗效奖与成本完成率挂钩，低于确保指标的则加倍扣奖，其余的80写与物耗、能耗等技术指标挂钩，对超历史先进水平的给予一定奖励.在对车间(部门)进行综合考核的同时，我们对车间的领导班子实行奖金系数挂钩考核办法，进一步体现责、权、利相结合的原则.领导班子享受奖金系数，主要是从为企业创“利”和个人得“利”两个方面，即:班子要拿足厂部规定的奖金系数，必须要带领本车间职工完成厂部下达的成本、产量、物耗、质量4项奋斗指标及厂部交办的其他管理工作，如果只完成了确保指标而未完成奋斗指标，就要受到系数否决，那就意味着只能拿到职工平均奖或可能低于职工平均奖，甚至连本人岗位工资都被打折扣。 我厂的经济责任制考核采用了月考年终结算的办法.每月由车间对本车间的成本等指标完成情况作自查并进行成本对比分析，找出成本上升或下降的原因，然后报厂财务科，经财务科审核确认后正式报企管部门作月度经济责任制考评依据。厂部每月则专题召开奖金考评会，对各类指标完成情况进行分析和考评，并对生产管理各环节存在的问题进行督促整改。日常的考核和管理，确保了成本的日常控制，为年度目标利润的完成起到了良好的保证作用。 二、成本管理初见成效 1.改变工作习惯，形成成本意识. 由于厂内部经济责任制考核体系的不断完善，加上对部门及部门领导班子贵任制考核力度的不断加大、加深，大大改变了车间过去只关心产、质量硬指标的习惯，增强了成本意识，基本形成了车间用款必须由主任亲自审批掌握，领用材料必须先报计划，根据用多少领多少的工作原则，这样既减少了厂部原辅料的储备量，加快了资金周转，也减少了超储浪费.车间管理面扩大了，过去心中只有产、质量，其他指标反正不考核，用多用少与己无关，现在任何一项消耗都要影响成本，车间不得不方方面面算细帐，抓好管理控成本。通过成本控制和考核，我们取得了一些成效，尽管公司原料价格调整，职工的工资、车贴调整及存在企业内部各项减利因素，但我们通过挖潜，增产增效，承受了内外压力，完成了公司下达的目标利润考核指标. 2.以成本为抓手，向管理要效益。 我们在狠抓产品成本的同时，又根据效益为先的原则，结合产业1换工作，撤并了2个生产能力小，制造成本高，扭亏无望的车间，把原有生产设备充实到生产同类产品的扶办集体企业中，使扶办集体企业提高了生产能力，扩大了生产规模，降低了单位产品固定费用。我们的一些后加工产品除部分发给扶办集体作外加工外，一部分则通过生产成本较低的外协单位帮助加工，这样大大降低了原有产品的加工成本.这2个车间的人员部分充实到万吨丙纶新项目中去，部分充实到棉纺车间，使其增人增产，实现相对的规模经济，棉纺车间月产量从10OT提高到了14oT左右，大大降低了单位成本.人员的分流，也为新项目的实施提供了劳动力资源。 厂部从成本管理角度，以资源优化为出发点，认真研究了纺丝涤改丙的改造方案，决定借公司PP原料的优势，改造涤纶纺丝二号设备，使其生产的粗旦有色丙纶与地毯车间生产所需原料相配套，终于在1995年9月份改造成功，实现了地毯原料的自产自给，也解决了丙纶细旦装置生产粗旦纤维，影响装t整体效益的瓶颈问题，降低了车间的生产成本，提高了各装置的整体效益，特别是发挥了新上马的250oT/Y丙纶细旦抽丝装置的最大效益。#p#分页标题#e# 四、总结经验，不断提高，再创佳绩 1.全面实施成本否决考核. 通过实践，我们边摸索、边协调解决了考核过程中产生的问题，认为全面实施成本否决考核的条件已基本成熟，提出在保证产品质量的前提下，对车间的经济责任制执行成本完成率与岗效奖100写挂钩，车间的一切生产活动都将围绕成本管理这个主线来开展。同时，为了更好地激励生产车间向厉史最好水平冲刺，我们把一些影响产品成本的至关要索，以其历史最好值作为双增双节奖励的基数，给予鼓励。 2.进一步扩大成本管理内涵，细化成本考核内容。 我们也很清楚.单纯控制了产品的制造成本，并非高枕无优了，目前我厂沉重的企业管理费用已真正成为影响企业效益的一大因素，降低和控制企管费用已是刻不容缓的事.在完善了产品成本考核指标后，又对全厂企管费进行了逐项分解，并纳入对主管科室的经济责任制考核，财务科又适时建立了“厂内银行”，部门之间的一切费用都通过内部银行支票进行结算，年末超过额度的，除个别因客观原因并经主管厂领导批准同意作适当调整外，其余都将按责任制协议承担超用金额的年息，在岗效奖中扣除.通过一个时期的试运行，产生了这样一种现象:部门用款必先问间价格，算算帐，看看是否一定要用.企业的“当家人”多了，控制成本的意识增强了. 3.积极探索，力争在成本管理上有新的突破. 为了在成本控制管理上有新的突破，进一步发挥车间一级成本管理积极性，我们在产销一体化运行管理取得初步成效的地毯车间率先实行了“模拟市场独立核算”考核办法，把车间职工的工资、奖金全额捆起来与其目标利润挂钩，使其直接面向市场. 车间一手抓降低成本，生产适销对路的品种，以销定产，以产促销，一手抓产品销售价格，努力提高销售额，扩大中间利润.厂部下放了一切生产经营权，只在宏观上抓目标利润，配套制定激励措施，使生产车间的积极性、主动性、创造性都得到了发挥，减少了生产指挥的盲目性，减少了市场信息反馈的滞后性，使产销有机地结合在一起.车间的生产经营权增大了，但责任也加大了.同时，产品的效益有了明显的提高。 4.层层分解，确保厂部指标的完成。 地毯车间为了保证承包指标的落实，采取了多种降耗节能的新措施，完善了车间内部成本控制责任考核体系。对影响地毯产品成本的几个关键岗位，建立了消耗定倾，并明确岗位责任人员，辅之经济贵任制激励措施.如地毯包装材料.其消耗的多少主要有打包岗位职工控制，车间则把每万平方米包装纸、空心纸管的消耗量按厉年水平确定合理的指标下达到打包岗位，班与班之间单独领用，分别核算，节约有奖，超额受罚.五、进一步学邯钢、找理距，挖潜增效我厂围绕进一步降低成本，积极寻找挖潜渠道，在全厂干部大会上提出了进一步完善内部考核机制、压缩企管费用、降低生产成本，确保完成公司下达给我厂减亏目标的15条措施，全方位地控制企业费用. 1.学邯钢、找差距，重新核定各产品成本指标.我们在成本考核荃础上，重新核定了产品成本考核指标.在此羞础上，测算出本厂利润预测完成能力与目标利润的差距，按倒算成本法，以测算的成本指标为荃数再下降1%下达给各车间。通过压指标来填补全厂预测创利能力与目标利润的缺口，以此来确保公司下达的目标利润的完成. 2.优化资潭配!，努力降低工厂成本.纺丝车间前几年因废丝废块质量下降，制成率低，致使产品成本居高不下。纺丝车间在接到厂部下的成本考核指标后，主动找差距、想办法.设法降低聚酪切片百分含量，由原50%下降到了30写，且保持产品质量、制成率达到原先的水平，仅此一项，每吨产品降低生产成本约206。元。 为减少物资储备，加快资金周转.我们撤消了车间小仓库，实行全厂物资统一管理，物资供应部门实行24小时值班制，服务到现场，随用随领，减少了备品件重复储备，压缩了储备资金，减少了支出. 3.抓新项目建设进度，培养销售后备队伍.万吨丙纶是我厂1996年一大效益增长点，早一天投产开车，就多一份效益。为了实现开车目标，我们全厂动员保万吨丙纶建设，在万吨丙纶设备因海上运输延期到达的情况下，我们发扬连续作战的金山精神.在短短的20天时间内，完成了万吨丙纶设备的安装、投料以介_盯视了早日投产、早占市场、早出效益的愿望. 万吨丙纶装专链我广厉史上规增最大的生产装置，是我厂从小生产到大生产转变的你志性项目，必须组成产品销售的精兵强将，来适应大生产需要，为此，我们采用厂内公开招聘的形式招聘有志于丙纶销售的销售人员，扩大销售队伍，壮大销售力量，为万吨丙纶投产即打开销售市场提供人员保证. 4.加快多种经营建设步伐.为减亏作贡献. 酝酿已久的实验厂多种经营公司终于正式挂牌成立，标志着我厂“一业为主、多种经营”进入实质性阶段.地毯车间作为多种经营公司下属的生产单位全面实行自主经营自负盈亏，在对其利润指标不变的条件下，其内部结算价格将完全市场化，其创利情况直接反映了其实际盈利能力.车间在年初工资、奖金全颇承包考核的基础上，积极投入转制工作.车间有信心，有足够的承受能力和应变消化能力，为实现确保不亏损的目标作出应有的成绩。多种经营公司对实验厂制止亏损、减少亏损挑了一把重担.

考核管理范文第6篇

说着说着，我的职业病犯了，给朋友讲起绩效指标来。我告诉朋友，企业管理中最忌讳的是考核指标过多，这样会让员工的注意力太分散，最终迷失在绩效指标里，考核劳而无功。所以人生和管理都一样，指标不要过多，抓住重点就好……说着说着，我忽然闭嘴了，职业病啊。放下电话，收起内心的自嘲，仔细思忖着我们的绩效考核。

说起绩效，似乎我们很习惯把考核这两个字与它联系在一起。绩效考核，中心词是考核。很明显，我们要做的动作是考察与核实，内容是绩效。但绩效只是用来考核的吗？想想似乎是的，每到月底我们忙于收集各项数据、计算绩效成绩、计算相应薪资，然后呢？……然后没了，最多是等工资发完后看员工有没有说计算错误——如此，真的是绩效考核了。

我在课堂上经常会让员工讨论一个案例：新员工小红用座席电话打私人电话，组长警告小红，“这是不允许的，我要扣分。”小红不解，“咱们的规章制度没有明确写上这一点啊。”组长查了一下，确实公司的任何制度上都没有明确写上这一点。可这还需要写上去吗？到底要不要扣分？

其实我想通过这个案例说明管理过程中的扣分或是考核其目的究竟是什么？是对其既往的错误进行惩罚？对其工作表现进行真实评价？诚然，必有这些目的所在。但这是全部吗？肯定不是。对错误进行惩罚、对工作表现进行评价都只是过程，最终目的一定是让错误不再发生、让工作表现得以提升。

所以绩效不应该是进行考核，而是进行管理。

何谓绩效？从管理学角度看，绩效就是组织为了实现目标而展现在不同层面上的有效输出。从经济学角度看，绩效与薪酬就是员工与组织之间的对等承诺。从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员之间按照社会分工所确定的角色而承担的一份职责。这三个角度告诉我们，绩效其实是通过员工的表现与组织的付出对等之后实现的组织目标。

既然绩效的最终目的是实现组织目标，那么绩效就注定不只是考核而是管理了，因为考核只是评价，管理才能够提升。

如何做到绩效管理？绩效管理流程包括绩效计划与指标体系搭建、绩效管理过程的控制、绩效评估、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用。

在绩效计划与指标体系搭建的环节我想说的是指标确定的一个重要原则：导向性。指标的导向性即你要什么就考核什么，但很多时候我们要甲却考核了乙。先看呼叫中心的指标“一姐”——接通率。之所以用“一姐”这个词是因为昨晚在机场的电视屏幕里晃过一句话，什么“朱丹和李湘争一姐……”。“一姐”是貌似排位老大，但重要性和影响性其实未必那么表里如一。如果问到呼叫中心最重要的指标，我估计大部分同行会说是接通率，但接通率真是最重要的吗？请想想，如果让你说出印象中最好的使用过的热线电话，你是会因为“容易接通”这个特点，还是会因为“服务品质好”来选择呢？我相信更多的人是因为后者吧，也就是说呼叫中心追求的终极指标应是客户满意度而非接通率（诚然，经营型呼叫中心追求的终极指标应是利润）。但令人遗憾的是，我们给了接通率这个指标太多的关注。无论对于团队还是个人，工作表现的评价需要从质和量两个方面综合评价，而接通率只是数量指标，过多强调数量指标的后果是对于质量指标的轻视。看看我们为了接通率都做了些什么吧。为了接通率，业务高峰期质检员不做质检，全部上线接电话，其结果是领导都不重视质量了，员工还凭什么重视呢？为了接通率频繁加班，有个呼叫中心说他们曾经有一个月的时间每天的员工利用率达到92%，员工体力和情绪双重透支的情况下怎么会有高的服务质量呢？为了接通率，有的呼叫中心会粗暴地将客户通话时长设定在某个时间节点上，只要通话时长达到该值则系统自动挂断电话……如此种种，呼叫中心其实在做着费力不讨好的事情，我们很忙很累，但在客户心中并不讨好，而且接通率是体力劳动，客户满意度才是技术劳动，单纯地追求体力劳动忽视技术劳动之后员工也没有成就感，究其原因是接通率的重要性被无限放大后将所有人的注意力都关注在接通率而非质量上面。每次讲课讲到这里我都有些激动，呼叫中心管理应围绕着客户满意度而非接通率！

再看ATT，我一直反对拿平均通话时长这个指标考核员工。虽然我知道平均通话时长直接关乎成本，尤其是对于经营型呼叫中心而言。但是请想一下，追求平均通话时长的同时我们将员工的注意力导向了哪里？员工在和客户讲电话的同时眼睛一直盯着电脑上跳动着的时间变化，眼睛盯着，脑子里转着，“怎么这么啰嗦呢，快说完吧，这个月我的通话时长又要超了！”别怪员工工作时注意力不集中，很多时候是被你逼出来的。

那你说我又要控制成本，又要注意客户感受，平均通话时长这个指标该怎么管理呢？

这就是我要说的第二方面：绩效管理过程的控制。在我的每个课堂上都要强调：指标是优化出来的，而不是定出来的。做管理者也不是只定了个指标扔给员工去实现，而是管理者要想办法优化指标，帮助员工实现指标。就拿ATT来说，有个学员听我讲完上面的话后问我，“老师你说不考核平均通话时长，但是我听到一个员工的录音，员工非常啰嗦，一直也说不到点子上，导致通话时长很长。那就任由他这么啰嗦下去吗？”我告诉她：“没有人愿意故意啰嗦，说话是力气活。即便有些人说话是为了发泄，我相信客服人员没有人愿意和客户发泄。之所以啰嗦是因为他不知道如何简洁，你要做的是教会他如何简洁。”是的，做管理者要做的是带领员工实现指标，而非你定他来实现。

如何优化指标？

我在给某个公司做培训前先听了一下录音想了解存在的问题，结果发现大部分员工都采取排除法判定客户的问题。后来我告诉他们，先用数据分析找出导致问题出现比重大的原因，然后再一次性告诉客户让客户做选择——后来他们告诉我确实平均通话时长有所下降。一个简单的例子想说明管理者的作用就是带领团队前进，而非指明了山头让员工自己去冲锋。

对于绩效回顾与面谈环节是我要着重强调的。绩效考核结果只是开始，从这个开始我们要帮助员工做提升。在合适的时间、合适的地点、合适的氛围的前提下和员工一起坐下来聊聊绩效结果，听听员工的想法，和员工聊聊问题所在，一起说说下一步的打算。听员工的想法，提出管理者的建议，定下下一步的目标和行动计划，这个是整体绩效管理工作中最有价值的部分。

几乎每个课堂我都强调管理者最重要的职责就是帮助员工成长。怎样帮助员工成长？将绩效考核结果作为开端就是帮助员工成长的开始。从绩效结果出发，看到员工的长处，致力于保持并发挥所长。找出短板，分析原因，找到提升的方法和行动计划，这就是帮助员工成长。当然帮助员工成长不止于此，还要注意过程中的监控和帮助员工持之以恒。

绩效考核结果应用到哪里呢？只是做工资吗？做了工资之后呢？当然可以用来作为晋升、岗位调整、人员储备、人员培养、培训依据、职业生涯规划、正确处理人员之间的关系等，但无论用到哪里，这个结果必须能够真正对员工有所影响。心理学的一种理论说在考核员工的时候员工会问自己三个问题，只有这三个问题的回答都是肯定的，这个考核对员工才有实际的用处。这三个问题是：这个事情只要我努力就有结果吗？有结果就会有奖励吗？这个奖励是我想要的吗？其实这三个问题也是做绩效计划时需要考虑的，这就将绩效管理又从考核结果应用回到绩效计划中了，实现了绩效管理过程的闭循环管理。

无论怎样，我想要强调的都是：不是绩效考核而是管理，也就是说对于绩效，我们既追求结果也要注意过程控制。我们向员工要的是通过一个好的过程实现一个好的结果，管理者要做的必须是通过控制一个过程从而给组织一个好的结果。

考核管理范文第7篇

作为堪称“变革”甚至“革命”的管理理念和管理模式，又在央企整体推行, EVA考核自打政策颁布之日起备受各界关注。如今周年大考揭盅在即,人们究竟期待从中找出哪些感兴趣的信息呢?

中央政府有关部门想看一看,涉及20多万亿资产规模、年收入近17万亿的中央企业,国有资本保值增值在股东价值创造方面有没有新的突破? 如何评价国资委所作的努力和效果? EVA考核与价值管理有没有可能延伸到金融、邮政等其他央企?

国务院国资委想得到一些令人信服的证明：为国有经济高速增长付出的资源代价是否有所减轻?央企增长质量和发展方式是否有所改善和优化?

中央企业集团公司想得更多的是, 集团EVA目标值是否实现或超额实现? 本集团各项经营业绩考核指标因EVA的引入会在综合得分排名上发生什么变化?央企经营性成员企业则关心集团下达的EVA指标是否完成？引入EVA后,企业营业收入、利润总额、市场份额等传统指标是否继续改善？

此外，地方国资委、民营企业、外资跨国公司甚至资本市场投资者，都希望从中获得各自所需的信息。不过，在初年运行数据还远不足以客观评价EVA实施效果的情况下，笔者更关注的是：如何从集团公司EVA实施部署过程中体现出的认识和应对方式，预判EVA实施效果？央企如何应对现阶段“战略＋价值”二元管理模式的挑战？基于客观存在的环境差异、目标多元和认识分歧，央企价值提升有哪些可遵循的方法和路径？

初年数据尚难客观评价EVA实施效果

比照国资委负责人2010年12月28日讲话、《人民日报》2011年1月25日署名文章《挺起中国经济的脊梁》，以及国资委官方网站披露的央企经济运行数据,我们发现央企2010年三组有趣数字: 1.初步匡算，央企实现的EVA约3000亿元左右，比上年增长约1500亿元, 增幅约100%；2.央企当年实现净利润约8500亿元，同比增长约2400亿元,增幅约40%；3.央企当年资产余额达24.3万亿元,比上年增长约3.3万亿元,增幅约14.3%。

如果不进行以净利润为起点的会计调整，简单假设税后净营业利润恰等于净利润，则8500亿元的净利润减去3000亿元的EVA，恰好等于5500亿元的资本成本。而当统一、综合的资本成本率为5.5%时, “经调整的资本占用”额约为10万亿元(5500亿元/5.5%)。

再从净利润、总资产、EVA与资本成本各自的增长情况看，在比较年份会计调整方案(口径)相同的情况下, EVA增长约1500亿元，总资产增长约3.3万亿元, 资本成本增长约900亿元(税后净营业利润即净利润增长额2400亿元-EVA增长额1500亿元)，增幅约为19.6%(900/4600，2009年的资本成本4600亿元＝5500亿元－900亿元), 很显然资本成本的增幅快于14.3%的总资产增幅。

由此粗略推断: 2010年EVA猛增主要受惠于净利润的增长, 但由于资产总量过大，且资本成本的增幅(19.6%)又稍大于资产总量的增幅(14.3%), 大部分的利润增长被资本成本的增长所抵销。在总资产增长的同时, 资本成本出现更快增长可能因部分前些年度的在建工程纷纷转固, 而闲置资产尚未有充分的时间得以处置(即使有部分处置, 在年末与年初平均额计算口径下也会有相当部分被平均化所抵销)。不仅如此，部分央企虽已开始实施但还未包括全部成员企业，还有部分央企安排2011年才开始实施EVA(如中石油等)。因此, 仅就EVA实施的初年2010年来看，还难以获得实施成效有意义的评价，无法判断实施EVA对资本节约的效果，更遑论EVA对持续盈利能力、企业核心竞争力提升的效果了。所以，如果不仅拘泥于EVA指标本身的表现(100%的增长)，而是站在EVA实施效果(促进资本节约、带动研究性支出的增长等)客观评价的高度，央企在2010年和其后将要持续实施的EVA考核与价值管理的成效，还需要较长的时间才能逐步体现。

多数央企尚未足够重视如何充实、增强价值创造源泉

央企实施EVA考核的初期阶段，人们会很自然地认为，EVA指标便是代表着股东价值创造的一切。于是，多数企业似乎忽略了自身承上启下的职责，以为只要将国资委的相关办法(EVA测算方案、考核计分以及薪酬激励措施)原样下达并将指标值逐层分解，就是担当了股东价值创造的使命。

其实，就像提高利润必须“增收节支”，提升EVA数值全在于如何在其构成要素(指标)上做文章、下功夫。资本占用、会计调整事项，以及更为关键和直接的利润指标等，都属于形成EVA的构成要素，是EVA或股东价值创造的源泉。指标本身不过是一个价值的最终表现形式，考核的根本目的和意义在于通过EVA和相应的激励性薪酬，驱动企业提高利润和构成利润的收入、节约资本(也可相对地提高资本回报或资产收益)。

有基于此，在向下部署EVA考核方案时, 必须将国资委的办法作适应下级经营性成员企业的业务性质、发展战略、经营方式、资产特性等各个方面的个性化改造，分别制定差异化的会计调整方案和不同的资本成本率，尤其是将会计调整事项的选择与增加收入、速度并且同时节约资本或提高资产收益结合起来。从这个要求来看,大多数央企或出于认识程度或出于条件限制(方法、验和工具)，还未将工作重心转移到充实、增强价值创造源泉这个要害问题上来。

值得庆幸的是，以中核集团、兵器工业集团、中国海油等企业为代表，根据负债(涉及期限结构、负息情况)、项目(涉及资产结构和建设、经营周期)、业务类型(涉及利润中心和成本中心)等不同状况来决定资本成本率。这意味着，这些央企已认识到，只有个性化地设计针对不同类型的资产和业务的资本成本率，才能在资本、业务(含项目)等这些价值创造源泉的层面，使资本成本率具有针对性与合理性，才能避免对刚性资产或业务扣减过高的资本成本以致抑制增长，对弹性资产或业务扣减较低的资本成本而起不到促进资本节约的作用。这些个性化措施尽管还有许多有待改进之处，但已充分表明EVA或股东价值源泉的思想得到了一定程度的重视。

在部署EVA会计调整方案方面，中国石油的做法值得借鉴。公司将战略并购费用纳入会计调整项目，突出了战略之于EVA的导向作用与核心作用，通过EVA会计调整(剔除)的特殊政策，对那些即便在短期内不能产生符合要求的盈利或价值的目标公司，也不放过符合战略目标的、有利于中长期业务发展的投资项目，这就抓住了EVA或股东价值源泉这个根本。

而像航天科技、南方电网等多家央企虽未进行EVA实施方案的个性化改造，但通过EVA关键驱动因素的(定性或经验)分析，将价值创造源泉更进一步引伸到非财务的产量、经营效率甚至业务重组层面。

部分央企着眼于EVA或股东价值创造源泉的初步尝试，尽管还缺乏方法上的系统性、相关经验的借鉴和配套工具的支持，却预示着价值提升的方向和趋势，预示着由于价值创造指标(EVA)的引入而压抑甚至削弱价值创造源泉、毁损经营基础的管理风险(许多实施EVA的国内外企业所常见)可望排除。

厘清认知

推动“战略+价值”管理变革

自央企负责人第三个任期开始，央企进入了所谓价值管理的阶段。在“以股东价值最大化为核心制定企业发展战略与财务战略”这一思潮的影响下，多数央企一度如饥似渴地学习、吸收EVA的经典理论和以财务为主要内容的应用方法，以为掌握了国外舶来的EVA正宗理论和方法，加之对国资委政策的理解，就可以驾驭现阶段由价值管理引起的管理变革了。许多央企在部署国资委EVA考核办法时，认为只要简单地以国资委相关办法为依据，再适当参考EVA经典的会计调整和资本成本确定方法，就可以制定一套普遍适用的集团版EVA实施方案了。

必须指出的是，这里存在着一个从未引人注意的误区：即中外EVA应用环境之间、中外企业实施EVA的动因之间存在着一系列重大的甚至是本质上的区别！例如，EVA之于美国的股权分散型企业与中国的股权集中型企业之间、上市公司间敌意收购及其相关的融资便利(影响到股东转让公司权益的便利程度)之间等, 这些差别体现出中外之间所处的不同制度性发展阶段。至于关系到EVA核心理念的股东行为特征，更是在中外各方表现出强烈的反差。例如美国公司的股东因远离经营一线、信息不对称而对公司短期业绩，尤其是对权益资本成本的收益抵偿高度敏感，而中国企业因股东或出资人代表(如国资委)对经营的整体情况、长期表现甚至社会责任较为关心，以及对经营信息的占有优势等方面的因素而倾向于股东价值的中长期体现、倾向于跨越短期价值(EVA)导向的发展战略。此外，中外企业在实施EVA的动机方面也存在着根本性的区别。美国企业着眼于股价(与分散的、远离经营一线的小股东行为相适应)，而中国企业更加重视规模、速度和市场份额，只不过利用EVA以缓解、减轻增长过程中的资源代价罢了。这些差异的存在决定了在中国，EVA的引入必然应以战略要求为归依、EVA必须服从于战略并在战略引导下实现与经营的协同和有机融合。更何况央企作为中国经济在全球范围争夺生存空间的唯一核心力量，其除了自身的发展战略之外，还需服从于国家战略的要求。

基于以上认识，笔者重新审视了央企负责人第三个任期的管理模式及其定位, 发现作为标志性的这一阶段的价值管理，严格地说应当是第二个任期战略管理阶段的延伸和扩展，其实质是一种“战略+价值”的二元管理模式，是以价值创造源泉为基础、以战略为导向的价值创造激励模式。国务院国资委有关经济增加值(EVA)考核《办法》中并行规定的利润与EVA考核指标，即是对这一双重管理模式的清晰注解。因此，当EVA经典理念应用于中国时，应将其修正、改造为“股东价值的长期最大化”和“战略导向的EVA”,或“既定战略目标下EVA与经营的有机融合”。

当前，EVA经典或书本教条在中国还大有市场，如果我们简单照搬国外的经典教条，一味追求短期EVA或股东价值，罔顾本土相关领域内业已形成并且继续深化的国产化方法改造、战略与价值融合的系统性实践(地方国资委、地方国企等)以及不断涌现的可资借鉴的EVA案例，就是自动放弃了企业的长期发展战略和利益，或者拱手让出与国外跨国企业竞争的地盘，或者甘当跟随国外企业的二三流附庸,最终难以避免地走上一条与自身发展战略、国家战略使命相背离的歧路。对仍处于全球竞争劣势的中国央企来说，只有将这一阶段(甚至今后若干阶段)定性为“战略+价值”、“战略导向的价值创造”的二元管理模式，才能彻底跳出经典理论教条所营造的误区，避免重蹈许多国内外企业实施EVA失败的覆辙。

中国央企价值提升路径

央企由政策推动的EVA考核，原本看来不过是一年两次常规性的工作(下达考核指标并分解目标值、对上年数据进行EVA测算并与其他指标共同计算考核得分与激励性薪酬)， 可一旦启动，却发现为提高EVA指标需要辗转追踪到作为EVA源泉的利润、资产(存量)处置与资本支出(增量)节约的循环路径中去。而为了避免一项经营决策(如研究支出)或投资决策(如设备更新或资产购买)引起的利润和EVA此消彼长的两难处境，又不得不屈从于兼顾各项经营活动间协同与融合的挣扎之中。这种种围绕着价值创造源泉的充实、战略与价值间冲突的平息所作的努力，正是战略与价值二元管理模式引发的管理变革的实质内容。

这种源于由产权集中所代表的中国特色的EVA应用环境、由控制性股东既偏好中长期发展且忌讳资金成本过高的战略、价值多重目标(外加社会责任及其他)，使得集团公司在采用一刀切的做法时，或者虽有个性化部署的愿望但却缺乏应对复杂局面的手段时，常处于尴尬的境地。尤其在既定实施方案下，EVA测算结果决定了(综合)考核得分，进而决定企业间竞争性排名和表现档级，最后又关系到企业负责人的激励性薪酬时，简单化做法及其后果将会是更加敏感、纠结。

如何在这样一种管理变革中提升股东价值、处理好战略与价值的关系？接下来的工作千头万绪，但有三项宜给予头等优先安排。

首先，以EVA应用方法的国产化改造为基础，建立针对分属不同细分产业的集团成员企业的EVA测算、会计调整、权益资本成本、综合业绩考核、激励性薪酬、同行业上市公司对标、关键驱动因素量化分析的集成式方案模板，其初步框架见右上图。

这一体现业务、经营模式、投资与资本运作的集成、细分加详尽注释的方案模板，可作为集团公司制定其成员企业EVA实施方案的基础，待“EVA适配度调研”完成后，即可通过“瘦身”或针对性处理，成为适用于各成员企业的个性化方案，由此保证方案的全面、系统与制定过程的高效率。

模板中体现的部分国产化改造内容包括：1. 将经典方法中的加权平均资本成本简化为唯一的权益资本成本，以纠正经典方法计算口径不一致的问题（WACC或统一的综合资本成本率一般会高估实际债务资本成本率，从而人为减少EVA的数额）；2.以笔者建立的“经税收优惠调整的企业所得税税率”取代标准所得税税率，以解决经典方法在中国税法环境下对EVA数额的人为减少；3.根据不同行业中的业务特性和商业模式区分递延所得税资产和负债，使相关会计调整具有针对性且不对业务构成负面影响；4.区分中美两国在会计准则方面的区别，建立供企业参考的研究与开发不同阶段的界定口径，以便对准则未予允许资本化的研究支出，通过EVA进行会计调整(资本化)；5.在考核方面补充EVA的与同行业上市公司对标考核或评价，以保证当外部经营环境发生重大、逆向变化时对企业负责人业绩贡献衡量的客观性和公正性，并在此基础上进行EVA关键驱动因素的量化分析；6.在EVA激励性薪酬方面，建立兼顾社会容忍度与政府监管部门认同度的“上不封顶”的股东价值分享机制；7.建立以价值创造源泉为基础的“EVA实施效果客观评价指标体系”；8.构建“经营与投资－EVA测算－综合考核计分－激励薪酬的联动运算、方案优选模拟系统”，以此作为经营与投资决策支持系统(量化模型)；9.建立以并表为基础的EVA考核指标目标值逐层向下分解模型。

其次，建立“EVA适配度调研”方法体系。主要涉及EVA各可能的会计调整事项分别对各类业务(产品和服务)、经营模式(产业或价值链中各个环节的运作方式)、资本支出等的作用和盈利创造空间。更为重要的是，针对资产的形成方式、资产收益率提升空间、资产及相关业务的经营模式(关系到资本节约的外包或租赁方式的可行性)、资产的处置约束(国有资产保增值底线及处置成本)以及对资产及相关业务的战略要求，并且从另一个维度，结合资产的几种形态(闲置、低效或低开工率经营的资产)及其各自在总资产中的比例，设计“企业资产特性及节约必要性、可行性调研模型(矩阵)”。通过这一矩阵生成的权益资本成本率，将实现既节约资本使用、提高资本效益，又支持战略导向的业务发展与投资并购。比较经典方法中那种纯学术性质的市场化模型，明显地既服从了战略，又协同了经营。

第三，央企在制定EVA实施方案时，较为合理的策略是选择一二家经营性的成员企业，运用以上方法进行EVA实施的深度试点，而对其他成员企业则暂行采用简单的甚至是照搬国资委的办法。通过试点，以求“暴露问题、磨合方法、总结经验、树立标杆”，并且为试点经验的移植和在集团内的推广奠定基础。

考核管理范文第8篇

根据州委、州政府《关于对年有关工作进行综合考核的通知》精神，年12月18日至年1月10日，由地级领导带队的考核组，采取听汇报、看记录、查资料、走访座谈等方式，对州政府47个部门落实《年度廉政工作目标管理责任书》的情况进行了全面考核。

二、主要特点

从考核情况看，各部门、各单位高度重视廉政工作，采取措施，认真落实责任目标，取得了一定成效。概括起来，有四个特点：

（一）安排部署扎实。州政府廉政工作会议之后，各部门、各单位组织干部职工认真学习会议精神，结合本部门、本单位的实际，对州政府与部门签订的《年度州政府与部门廉政工作目标管理责任书》进行了分解、细化。有的部门和单位还修订或制定了《廉政建设责任制工作制度》、《落实责任制实施办法》等相关制度，印发了《廉政建设任务分解表》。

（二）宣传教育深入。各部门、各单位高度重视党风廉政建设的学习、宣传和教育活动，进一步加牢了拒腐防变的思想道德防线。一是各部门、各单位普遍组织学习了党的十七大精神、《》、邓小平理论、“三个代表”重要思想及中央、省委和州委关于党风廉政建设的一系列重要会议和文件精神，广泛开展了以“为民、务实、清廉”为主题的形势教育和警示教育等活动。二是按照州委的统一部署，各部门、各单位认真扎实地开展了机关作风教育整顿活动，反复学习了十七大精神、总书记《在中央纪委七次全体会议上的重要讲话》、关于“八荣八耻”的重要论述和《党员干部作风建设读本》等，深刻查找和剖析作风方面存在的问题，有针对性地开展整改。通过作风整顿教育活动，健全了机关作风建设的长效机制，增强了广大党员的党性观念、宗旨意识和廉洁意识。三是各部门、各单位普遍利用电视专题教育等形式，加强党员的理想信念、思想道德和党性教育，加固了反腐倡廉的思想道德防线。

（三）责任主体明确。从考核情况看，绝大多数部门和单位认真执行党风廉政建设责任制，主要领导肩负起了第一责任人的责任，进一步完善了“一岗双责”职责，细化了责任目标，落实责任内容，推动了本部门、本单位的廉政建设。同时，还与下属单位和科室签订廉政责任书，明确了责任主体，层层分解了任务。

（四）廉政措施全面落实。一是认真贯彻落实州政府《工作规则》和《重大决策程序暂行规定》，以及行政机关限时办结制，首问责任制和责任追究制，改进了机关作风，提高了办事效率。二是加大了从源头上防治腐败的力度，党务、政务公开等工作全面推进，行政审批制度改革、财政体制改革等继续深化，政务大厅（政务服务中心）的运行和管理逐步规范。三是坚持从群众最关心、最直接、最现实、最迫切的利益问题入手，探索建立了群众利益表达诉求机制，坚决纠正行业不正之风，群众反映强烈的一些生态环境、食品药品安全、安全生产等问题得到解决。四是组织开展了有关行政法律法规执行情况的监督检查，及时纠正了行政执法的各种问题，推进了依法行政进程。五是各部门、各单位普遍召开了党内民主生活会，班子成员之间开展了批评与自我批评，并研究制定相关措施，较好地解决了本部门、本单位廉政工作中存在的问题，做到了廉政建设与部门工作“两不误、两促进”。

三、责任书考核结果

从考核打分情况看，被考核的47个部门和单位的廉政工作成效均好于往年，综合考核成绩都在95分以上，全部达到“好”的等级。依据《年度州政府与部门廉政工作目标管理责任书考核办法》，经研究，决定对考核前十名（含并列）的州农林局、州交通局、州人事局、州乡企局、州司法局、州建设局、州政府办、州局、州藏语委、州边界办、州地震局、州科技局、州编委办、州劳动和社会保障局、州物价局、州统计局、州水电局等17个部门给予通报表扬。

与此同时，考核中也发现了一些薄弱环节和问题。主要是：个别单位思想认识不到位，目标任务不明确，落实措施不得力，“重业务工作、轻廉政建设”的现象较为普遍；个别部门对本系统党风廉政建设责任制执行情况缺少检查指导，廉政工作责任制落实的不够好，工作流于形式。对于这些问题，希望引起各部门、各单位负责同志的高度重视，在今后的工作中认真加以解决和改进。

考核管理范文第9篇

1、扩大群众参与面，考核方法民主化

首先是落实群众的参与权和选择权。要确保考核结果的全面准确，必须坚持群众在选人、用人上的参与权、选择权。干部量化考核的有效基础就是数量基础，只有在一定规模以上的人群中进行量化测评，其数据才具有科学性，这与干部考核的民主化是相一致的。因此，我们采用了领导考核、同级考核、下级考核与其他人员考核四者相结合的多方位、多角度考核方式，参与干部考核测评的人员扩大到被测评人员的上级、同级、下级和外单位相关人员四类，特别是下级和外单位相关人员数量大大增加，体现了群众公认原则，真正做到了让群众参与，尊重了群众的选择，扩大了民主。例如我们在对街道干部量化测评时，不仅街道每个干部都要参加对其他干部的测评，还请社区居委会参与对街道干部的测评。在对开发工委干部量化测评时，我们请各房地产开发公司的干部参加测评。在数据分析处理后，我们可以清楚地看到不同层次的干部对某一个干部的具体评价，使考核范围比以往更加扩大，提高了考核工作民主化程度。

其次是落实群众的知情权和监督权。群众有权知道干部的工作能力、工作实绩等多方面的情况。量化测评从多角度、多方面、多渠道反映了干部的情况，而且我们将每一次的测评结果都作了公示，形成了良好的反馈机制，群众从简单的数字中就知道干部的德能勤绩，使群众的知情权、监督权落到实处。另一方面也消除了群众的一些误解，能客观公正地评价每位干部。同时，群众的知情和监督，促进了机关的作风建设，衙门作风、官老爷不见了，门难进、脸难看、事难办的现象消失了，干部队伍的整体素质提高了。

2、合理设计各种指标和权重，考核内容科学化

考核内容的科学化，对于全面、真实地体现一个干部的素质起着重要作用。因此我们对考核指标进行了多次研究、反复推敲，并征求广大干部群众的意见，构筑了领导班子和领导干部量化考核体系。

一是区分对象分类设置考评指标。在考核指标的设置过程中，我们注意针对不同类型的职位特点进行要素分析，科学合理地组合各项指标，分别制定了“领导班子、正职干部、副职干部、科级干部、普通干部”等五个层次的考核指标。如对于正职干部，考核体系中增加了“知人善任”、“统揽全局”、“决策筹划”、“民主作风”等针对性较强的指标；对于副职干部，则相应突出了“当好配角”和“处理问题”等内容；对于一般干部，注重考核他们吃苦耐劳和完成工作任务等内容。这种根据具体情况确定相应指标的做法可有效避免“小脚穿大鞋”和“大脚穿小鞋”的不合理配合，让干部接受与其职级、岗位相符合的测评考核，使得考核的标准更加客观、科学。

二是考核内容体现综合性。干部考核工作必须准确反映出一个干部在工作实践中体现出来的素质全貌。我们对干部考核的指标体系包括“德、能、勤、绩”四个方面，并进行了详尽的分类和细化。在为每一方面设计具体指标时，我们特别邀请了南大、南师大专家作为顾问，充分征询我区部分部委办局领导和群众意见，保证指标能够真实全面地反映干部的整体情况，并将指标之间的交叉度降到最低。

三是考核指标体现明晰性。由于人与人之间的理解力存在差别，不同人对同样考核标准的客观理解也各不相同。为了在最大程度上做到让所有的考核者以同样的标准来对被考核者进行衡量，我们对每一项指标的含义进行详尽的解释，使各项指标尽可能做到内涵明确、外延清楚、语义清晰、区别度高、通俗易懂，并印制了《干部考核量化测评简明手册》，考核时与考核表同时发放，为考核者的公正判断提供科学的理论依据，使广大参与测评的干部群众一目了然，确保考核的质量和效率。

四是合理分配权重。不同的职务岗位对于被考核者素质的要求侧重不同，我们注意针对每一个职位的特点进行要素分析，科学地确定不同被考核者各项指标的权重，合理组合各项指标。首先是横向权重的分配。对于部门正职的领导干部，他们德和能的高低直接关系到全局工作的好与差，为他们的考核指标分配权值时，“德”和“能”的权重相对较大；对于以配合正职、负责落实具体工作的副职领导，“能”的权重与正职相比较则小一些；而对于一般干部，注重的是他们吃苦耐劳和完成工作任务，显然“勤”和“绩”的权重对于正、副职领导应有所区别。细化到每个方面的具体条目，各自的权重也是不一样的。以“能”为例：正职领导的一项主要职能是决策，在“决策筹划”项目上分配的权重就较大；对于副职而言，侧重考虑“组织协调”方面的能力，相应的项目权重也就较大一些。其次是纵向权重的分配。不同层次的干部对被考核者掌握的情况存在较大差异，因而不同级别考核者的重要性是不一样的。我们将两者的关系分为上级、同级、下级和其他四种。在结果分析处理时，对四者评分的权重加以区别，上级和同级这两者评分的权重较大，这是因为考虑到领导和同级的同志通过日常的工作，对被测评对象的能力、素质及在工作全局中发挥的作用了解得比较直观和清楚，相应的评分占较大的权重比较合理。

五是充分运用现代信息技术成果。在数据收集方面，我们采用了基于光电信号采集技术的计算机自动读卡分析系统进行数据处理，大量的统计工作均可由阅读机和计算机完成，实现了考核结果的自动批处理。光电阅读机每天可完成上万张表的阅读、分析，系统的自动校对功能还能保证

数据的准确无误，数据录入、处理工作的效率与传统的手工操作相比提高了数百倍。在数据计算分析方面，我们专门制作了鼓楼区干部考核测评系统软件，通过指定的算法对采集的数据进行加权计算，统计1000份测评表的数据只需要几分钟。这套软件还可以按照级别、性别、年龄、单位等具体要求对干部测评情况进行检索。通过长期量化考核分析，计算机可以描绘干部的成长曲线。

3、定期和随机考核相结合，考核工作制度化。

近些年来，由于干部考核机制的不完善，在一定程度上挫伤了干部的积极性，也影响了考核工作的实效。干部量化考核制度的建立，健全和完善了干部考核机制。

首先，坚持定期的考核方式。以往半年、年终、届中、届末等定期考核方式，是对某一较长时间段干部的情况状况进行的考核，实践证明是行之有效的，我们仍采用量化考核的方式坚持定期考核，以便总体把握干部队伍的状况。

其次，根据工作需要对干部进行随机考核。以往的考核，从考核小组的筹建、谈话对象的确立到谈话情况的分析都需要周密筹划，组织工作比较复杂。特别是在大范围考核的过程中，花费的人力、物力、精力比较多，不适宜经常性地组织，客观上限制了我们的考核机制。量化考核克服了以上弊端，完善了考核机制，我们可以根据工作需要，不定期、随机对干部进行考核。考核工作更方便快捷，更具有针对性。

再次，延伸量化考核制度。在量化考核的基础上，我们又研究制定了一系列的制度，大大丰富完善了干部制度。如：末位警示制，即对每次考核处于前三名和后三名的干部分别进行奖惩；轮岗交流制，即对长期处于某一岗位或一方面能力突出其他方面能力不足的同志进行轮岗交流锻炼；街道科级领导干部全员竞争上岗等等。这些制度的出台，为我们的干部队伍建设提供了保证。

二、干部量化考核的成效

通过一年来对干部量化考核体系的运用，我们积累了一些经验，取得了一些成效。具体表现在：

1、能有效地掌握干部情况，客观历史地评价干部。定性考核一般是与定期考核结合在一起的，因而，定性考核有时会造成在干部任用过程中，送交讨论的材料不可能全部是干部的近期情况。而量化考核可以随时组织测评，加之合理地设置测评内容，能比较及时掌握群众对领导班子和领导干部的评价，对党委正确任用干部提供及时的参考。而且，我们还可以把每一次的考核结果变为图形或曲线，以便直观地掌握每个干部的发展轨迹，从中发现干部成长的内在规律，客观、动态、历史地评价干部。

2、能树立正确的用人导向，积极有效地引导干部。量化考核能克服定性考核中带有主观成分的许多弊端，把群众反映的共性问题，通过数据直观地反映出来，便于考核组准确把握领导班子和领导干部的长处与不足，使考核结果更具有客观性。以这种客观结果为依据选拔任用干部，在干部队伍中树立了用群众满意的干部、凭实绩用干部、凭能力用干部的用人导向，引导干部在提高自身素质上下功夫、在真抓实干上下功夫，杜绝了跑官、要官、买官等现象。

3、能及时发现问题，严肃认真地诫勉干部。量化测评的内容比较丰富，能从各个角度较全面地反映干部的情况；参与的人数较多，能从多个渠道反映干部的情况。因此，量化测评使我们对干部监督管理的有效性大大增强。组织部门可以根据量化考核的结果，及时发现领导班子和领导干部存在的不足，通过诫勉谈话，纠正干部在思想、工作和生活中存在的不良现象，更好地培养和爱护干部。

4、能扩大用人选人渠道，广泛准确地推荐干部。首先是增强了组织部门推荐干部的客观依据。以往组织部门交书记会和常委会讨论的干部任用建议，基本上是从组织角度出发，以谈话情况和简单测评为依据的。量化考核弥补了这些缺陷，可以根据量化测评结果，对长期测评比较优秀的干部和任职评价比较高的干部提出任用建议，更具有其科学性和准确性。其次，及时发现群众推荐的干部。我们所推行的量化考核是全员量化考核，无论区管干部还是一般干部都是考评对象。通过量化考核，组织部门可以及时发现那些平时不被掌握，但群众评价比较高，潜力比较大的优秀年轻干部，这为后备干部队伍建设提供了组织保证。

三、量化考核的完善与发展

由于量化考核工作才推行了一年，在很多方面还存在一些缺陷，在今后的实践中，我们将进一步完善，使之发挥更好的效用。

1、完善干部的作风量化测评。干部的作风包括思想作风、学风、工作作风、领导作风和生活作风。目前，我们考核较多的是干部的工作作风，其他方面的作风考核的较少，尤其是群众关注、反映很多的问题没有考核到，考核工作不是很全面，在以后的考核工作中，我们将把干部的五大作风纳入考核范围，以便真实、全面地反映出干部的情况。

2、突出干部的技能量化测评。专业的部门需要专业的素质，不同的岗位需要不同的才干。目前，我们考核的大都是干部共性的素质，通用于所有的干部，而个性的方面则没有反映出来。如财政局长和审计局长的岗位要求不同，专业性都很强，考核应该反映出干部在这种特殊岗位上的真实情况。在以后的考核中，我们将融入单项考核，使量化测评结果能最大限度地反映出考核对象的真实素质与能力。

考核管理范文第10篇

关键词：控制；成本；运用车；燃油；临修率

从乌鲁木齐铁路局的实际运作看，通过运输系统组织，可有效控制的运输成本支出部分，主要包括货车使用费、机车使用费及其他运输设备的使用费支出等。由于其他运输设备的使用费支出涉及范围广、复杂，可操作性差，因此仅从货车使用费、机车使用费这两个方面的控制办法提出考核方案设想。

1、货车使用费的考核方案

铁路货车使用费现行的收取方法是铁道部以各局18：00结存的部属现在车，扣除部属检修车和口岸备用基数为工作量（即货车使用车），按单价（2002年为64元／辆。日）收取。目前，铁路局是以货物发送量、接运量及运用车年计划为基础，由财务部门制定货车使用费支出计划，进行考核。仅在铁路局及分局的调度人员承包奖中进行考核，尚未考核至站段一级，这就造成上、下级步调不一致，考核及控制力度不足的问题。因此，提出铁路局至站段均参与的考核方案。

（1）考核对象：路局总调度室，分局调度所，独立核算站及车务段。

（2）考核工作量：路局总调度室和分局调度所以货车使用辆数、货物周转量、企业自备运用车保有量利用率为考核工作量。

企业自备运用车保有量利用率=自备车装车数／自备运用车保有量独立站以货车使用辆数、企业自备运用车保有量为工作量。

车务段由于其管辖线路长、大小车站多，故以货车使用辆数（按分局货车使用车总数减去各独立站货车使用车数）与货运收入的比值为考核工作量。

（3）考核工作量的基数定标：各项指标均以上年实际完成为基数，或参考上月实际完成情况，以体现逐渐压缩运输成本支出的目的。

（4）考核方式

①路局总调度室和各分局调度所：

货物周转量单价=上年货车使用辆数／上年货物周转量

目标货车使用辆数=货物周转量单价×实际货物周转量

节约货车使用辆数=目标货车使用辆数-实际货车使用辆数

货车使用辆数以目标货车使用辆数为基数，按比例节奖超罚。采取与货物周转量挂钩的方式，能够充分体现量增价升、量减价降的概念。

同时，以企业自备运用车保有量利用率作为节约货车使用费的调节系数。奖励时，利用率超过基数，提成系数增加比例，低于基数，提成系数降低比例；罚款时，利用率超过基数，罚款系数降低比例，低于基数，罚款系数增加比例。对企业自备车纳入考核，主要考虑全局中、停、周时的计算，与企业自备车有关，而中、停、周时的好坏与成本支出密切相关。考核必须有法必依，不讲人情，否则，难以激发职工斗志。

奖罚举例（数据均为假定）：货车使用辆数按目标货车使用辆数节约100辆，乘以单价64元／辆。日，节约货车使用费6400元，按2％提奖128元，同时，利用率按基数每超1％，提成系数增加至2.1％，即提奖134.4元；每下降1％，提成系数减少至1.9％，即提奖121.6元。超支100辆，罚款128元，同时，利用率按基数每超1％，罚款系数减少至1.9％，即罚款121.6元；每下降1％，罚款系数增加至2.1％，即罚款134.4元。

②独立站：按使用车基数每超1辆或每压缩1辆，相应提取货车使用费比例的罚金或奖励。

③车务段：以上年货车使用辆数占货运收入的百分比为基数，按基数超过部分，扣除清算工资的比例作为罚款；压缩部分，增加清算工资的比例作为奖励。

（5）经济相互补偿：在日常组织中，存在着一些不可控因素，故制定下列经济相互补偿措施。

①自然灾害、上级指令性车流调整等因素造成的使用费超支，可向上级申请，经审核予以减免。

②各铁路分局间及分局与各站段间，对于日班计划及修正计划以外的到达列数（不包括单机挂车），由于增加使用费支出，可在18：00前拒绝接车。但对于经双方协商同意接车造成的支出增加不予减免。

③对本铁路分局施工，影响邻分局经分界口按日班计划少交列车，增加使用费支出部分由本分局承担，反之由邻分局承担。

铁路分局管内由于编组晚点，机车、车辆、线路、电务故障，机车出库晚点等原因，造成分界口按日班计划少交列车产生的使用费支出增加部分，由责任单位承担，向铁路分局补偿。

由于机车、车辆、线路、电务故障，机车出库晚点，列车技检等原因，造成车站按日班计划少发列车产生的使用费支出增加部分，由责任单位承担，向车站补偿。

由于上述原因，造成车站按日班计划少接列车，使车务段产生的使用费支出增加部分，由责任单位承担，向车务段补偿。

④对于途中保留列车，上行由各发站所属铁路分局与保留车所在铁路分局均摊，下行由各到站铁路分局与保留车所在铁路分局均摊，对于备用车辆各铁路分局凭部令、局令予以减免。

⑤利益捆绑关系：独立站、车务段使用费奖罚的一部分由分局调度所承担，各分局调度所使用费奖罚的一部分由路局总调度室承担。

2、机车使用费的考核方案

机车使用费主要分为设备和运行支出两部分。设备主要包括大、中、小、临修，材料、折旧等，其中大、中、小修，折旧费相对固定，临修具有一定的可控性，临修次数越多，成本支出越多，甚至影响列车开行。机车运行需要燃油消耗，这与机车乘务员的操作水平、调度员指挥水平密切相关。比如，频繁的加减速、单机率增加、牵引率下降、空率增加，均会造成燃油消耗的浪费。减少站停、减少单机和空车走行公里，均可有效控制燃油消耗。因此，提出围绕燃油消耗、降低临修率的控制方案。

（1）考核对象：路局总调度室，分局调度所，机务段，配属专用调车机的车站。

（2）考核工作量

路局总调度室和各分局调度所均以全局货运机车牵引总重吨公里、燃油消耗量、机车台日、单机率、牵引率、空率为考核工作量。

单机率=单机走行公里／本务机车走行公里×100％

牵引率=列车总重吨公里／机车牵引定数吨公里×100％

空率=空车走行公里／重车走行公里×100％

机务段以本段担当牵引总重吨公里、燃油消耗量、临修率为考核工作量。

临修率=临修机车台数／支配机车台数×100％

配属专用调车机的车站以调车钩数、换算走行公里为考核工作量。换算走行公里按每小时10km计。

（3）考核工作量的基数定标：与货车使用辆数相同，各项指标均以上年实际完成为基数。

（4）考核方式

①路局总调度室和分局调度所：

机车日产量=上年牵引总重吨公里／上年机车台日

目标机车台日数=实际牵引总重吨公里／机车日产量

节约机车台日数=目标机车台日数—实际机车台日数

机车单价=上年货运机车燃油消耗费用／上年货运机车台日数

节约机车费用=节约机车台日数×机车单价

机车费用也实行节奖超罚。同时，把牵引率、单机率、空率做为奖罚调节系数，三率按基数增减，奖罚费用的提成或罚款比例相应增减。奖罚举例（数据均为假定）：每节约1万元，按2.5％提奖250元，同时牵引率超基数1％，单机率、空率各压缩1％，则按2.8％提奖280元；超支罚款比例与此相同。

机务段：

目标每万牵引总重吨公里消耗油量=上年燃油消耗量／上年牵引总重吨公里

实际每万牵引总重吨公里消耗油量=实际燃油消耗量／实际牵引总重吨公里

节约费用=（目标-实际）×实际牵引总重吨公里×油价（时价）

每节约或超支1t，按油价的比例提成或罚款；同时，把临修率作为调节系数，按基数增减，奖罚费用的提成或罚款比例相应增减。

②配属专用调车机的车站：

每换算走行公里完成的调车钩数=调车钩数／换算走行公里

按基数超欠1钩的奖罚金额由各铁路分局根据实际情况自定，机车乘务员和车站调车人员均执行上述奖罚办法。该部分专为提高调车效率而设，因为这是实现快装、快卸、快编组的重要保证。

（5）经济相互补偿

①在现行体制下，调车机车乘务员定编属机务段，对提高调车效率、加强配合方面属不利因素。因此，建议将机车乘务员定编划归车站，工资总额拨车站。调车机采用租赁性质，费用按上年每台调车机平均使用费拨车站管理，由车站向机务段支付租赁费。由于机车故障大、中、小、临修给车站造成的损失由机务段按内容、程度赔偿。

②在分局间，过轨机车产生的奖罚费用，考核使用机车的分局；但在考核各机务段时，仍以机务段为单位。例如，了墩一鄯善间货运机车由哈密机务段担当，对乌分局调度所进行考核时，包括了墩一鄯善间；对哈密机务段考核时，以该段机车运行范围进行考核。

③对于其他因素造成的机车费用浪费，由责任单位支付赔偿。

④利益捆绑：各段奖罚金额的一部分由分局调度所承担，分局调度所奖罚金额的一部分由路局总调度室承担。

3、实施考核的要求

（1）独立站、车务段、机务段将上述方案细化到车间、班组。

（2）铁路分局及站段对于奖罚办法不得随意改动，奖罚比例可自定，但必须体现重奖重罚的原则。

（3）凡纳入方案的各级单位必须依据考核办法，在运输组织方面制定出细化组织方案。

（4）路局总调度室的各项考核基数必须经路局劳资、财务处审核；分局调度所经分局劳资、财务科审核后，上报路局运输、劳资、财务处审核批准；各站段经分局运输、劳资、财务科审核批准，上报路局备案，以便于监督检查。