晋升岗位工作计划范文

晋升岗位工作计划范文第1篇

进入公司以来，认真学习并遵守公司的各项规章轨制，努力学习各种业务和专业知识，真诚与同事进行交流沟通。在公司领导的指导下，经由一段时间的努力，较好地与团队溶合，以热情和积极性投入工作。感觉不足的是，与各部分主管沟通还不够到位；对部分管治的精细度还需要加强；专业和业务知识的系统性欠佳。

二、我发展工作的方式和方法

1、遵循上下级关系进行发展工作。接受经理的指导、指令和监视，工作中及时与经理进行请示、汇报和沟通，并努力完成经理下达的工作工作。

2、按“计划、组织、实施、检查、修正”的工作流程发展工作。按管治处经理下达的工作指令，结合自身的工作实际，对各部分的工作计划进行检查，落实责任人，对提出时间、质量和效果要求跟进检查落实整改。

3、按“落实岗位责任、按工作实绩考核，考核结果和收入挂勾”的方法管治，制定了相应的岗位职责、考核轨制、考核办法等。

4、按“与相关部分进行轨制性沟通、紧密亲密发展协作和配合”的方式发展部分间的协作，努力保证各工作环节的紧密联系，尽可能减少工作中的脱节和疏漏。

三、发展的主要工作及其效果

1、在部分采用“跟进检查工作计划、落实责任职员、提出时间和质量要求、有总结评价”的工作发展方式，一定程度地晋升了部分的执行力。

2、发展按工作计划完成情况、按日常工作完成情况、按工功课绩考核部分的考核激励轨制，一定程度地进步了部分成员的工作意识、责任意识和工作效率。

3、与相关部分配合，发展项目的品质整改工作，使项目的车辆停放秩序、环境卫生状况、客户服务、机电维修、安全管治有了一定程度的改善，有利地推动了公司和项目品牌形象的晋升。

4、按时完成管治处每月考核汇报材料及管治处月度运行讲演的编写工作。

四、下一步工作计划

1、细化品质管治部各检查考核轨制，贯实考核轨制到各部分。

2、晋升自我工作能力，努力学习更多提高前辈的品质管管治念。

3、多深入基层步队了解现场操纵情况，实时把握各部分服务动态。

4、多宣传品质管治带来的好处及效果，让员工主动晋升品质服务。

5、将每月的品质检查工作及讲演收拾整治成有效的数据显示，主动将服务动态与客户进行分享，让客户感慨感染到物业服务的不断晋升。

晋升岗位工作计划范文第2篇

全院干警极为关注的交流竞聘、职级晋升工作按照预定的程序步骤和时间安排，到今天为止圆满结束了。在这里我首先代表院党组，再次向高风亮节主动让贤的老同志致以崇高的敬意，向因各种原因未能如愿而能正确对待和理解的诸位同志、向积极参与并支持我们工作的全院干警表示衷心的感谢，向不辞辛劳、认真负责的工作人员表示亲切的慰问，同时也向荣升新职位新职级的同志们表示热烈的祝贺。下面我从三个方面做以简要总结：

一、本次交流竞聘、职级晋升工作的基本情况

本次交流竞聘、职级晋升，从6月1日开始，至9日结束，共历时9天。

这次干部调整涉及的部门多，调整的人员众，牵扯的范围大，是我院近几年干部调整最大的一次。据统计，这次干部调整涉及中层正副职领导岗位有40人，其中中层正职4位老同志主动让出职位，交流岗位8人，竞聘上岗12人。中层副职有1位老同志主动辞去副职职务，交流岗位12人，竞聘上岗8人。处科级非领导职务晋升25人，其中副处晋正处5人，正科晋副处5人。副科级晋正科15人。因得票率未达要求，空缺正职领导岗位1个，副职领导岗位4个。职位竞聘过程中共有58人踊跃报名参加竞聘，其中正处级领导岗位报名22人，副处级领导岗位报名36人。

为使本次涉及广大干警切身利益的交流竞聘、职级晋升做到科学、合理、公正、有章可循，院党组、政治部依据上级文件要求，在深入调查摸底的基础上，经党组反复研究，多次修改，逐步完善，制定了《市法院机关人员交流调整职（级）晋升工作实施方案》等五个征求意见稿。在广泛充分征求各部门和广大干警意见的基础上，与上级领导、市委组织部、市人事局征求意见、多次协调，正式形成了《市法院机关人员交流调整职务（级）晋升工作实施方案》、《××市中级人民法院机关处级以下非领导职务干部职级晋升实施办法》、《鞍山市中级人民法院机关晋升处级、正科级非领导职务量化考评实施细则》3个方案。在整个交流竞聘、职级晋升的具体实施过程中，我们做到：坚持五条原则不动摇，执行竞聘标准不走样，履行规定程序不变通，严守组织纪律不放松，每个内容都严格按照：公布空缺职位、公开报名、资格审查、竞聘演讲、民主推荐、党组决定、院内公示等七个步骤进行，召开党组会7次，中层干部会5次，全院干警大会5次，共印制测评票、推荐票1100份，共有1000人次参加了投票。确保交流竞聘、职级晋升工作公平、公开和公正，顺利和有条不紊地进行。

这次交流竞聘、职级晋升工作，由于准备充分，组织严密，规范有序，预期的效果已初步显现。一是优化了中层干部队伍结构。一批德才兼备、群众公认的中、青干警担当起中层领导工作的重任。现任中层干部平均年龄由原来的45.7岁下降为43.3岁，均为大学本科以上文化程度，其中全日制本科学历占20%。二是科学配置了法院人力资源。薄弱部门的力量得到充实，人员组合进一步优化，人员配置也趋向合理。三是增强了全院干警的危机感、压力感、紧迫感、责任感和使命感。大家普遍反映，交流竞聘、职级晋升给自己施展才华带来了新的挑战，更提供了新的机遇，从而激发了奋发进取、开拓争先的内在动力。被聘任的中层干部则感到压力更大，责任更重，危机感更强，促使他们更加自觉地加倍努力、扎实奋斗、开拓创新、再创佳绩。

二、本次交流竞聘、职级晋升工作的主要特点

实践证明，这次人员交流竞聘、职级晋升工作，方案是科学、可行的，程序是公开、公正的，实施是顺利、成功的，所竞聘的干部是得到绝大多数干警的首肯和拥护的。具有以下几个特点：

1、领导重视，精心组织实施。处级干部的职位竞聘是全院干部人事调整的重点，是院党组重点抓的事关全院全局性的一件大事，也是全院干警极为关注的热点问题，院党组高度重视这项工作，切实加强对这项工作的组织领导，密切配合，全身心地投入，使这项工作规范、有序、高效地进行。一是精心准备。可以说年初开始，院党组就已经着手准备这项工作。在摸清情况，了解心态的基础上，院党组拟订了实施办法征求意见稿，主动征求上级领导以及有关部门的意见。经反复研究，多次修改，逐步完善，出台了切实可行的实施办法，并据此制订了操作性较强的工作计划，对交流竞聘、职级晋升工作作了周密的安排。二是组织严密。院党组统筹兼顾，科学安排，先后召开十几次会议，对交流竞聘、职级晋升工作每个环节的设置细心研究，及时部署，力求规范。对实施办法实施过程中遇到的每个问题，都力求迅速及时解决。各部门在院党组领导下，以大局为重，根据工作计划的安排，积极做好各项具体工作，保证了交流竞聘、职级晋升工作健康有序地进行。三是高效推进。在交流竞聘、职级晋升的准备和实施二个阶段及重要工作环节，院党组及时听取工作进展情况的汇报，准确把握工作进程，客观分析遇到的每个问题，及时妥善地研究解决。工作人员认真负责，加班加点，拟订文件，制作表格，统计数据，梳理“民意”，从而使整个活动环环相扣，有条不紊，高效推进。版权所有

2、注意方法，力求最佳效果。在这次交流竞聘、职级晋升过程中，我院把上级精神与本院实际结合起来，从力求取得最佳交流竞聘、职级晋升效果出发，正确处理好三方面的关系。一是积极与稳妥的关系。一方面强化改革意识，坚定改革信念，致力于完善选人用人模式，建立能上能下、优胜劣汰的竞争激励机制。另一方面，在推进改革的进程中，尽量保持大局的稳定。在指导思想上，侧重于干警思想观念的转变，着力形成充满生机和活力的用人机制，激发每个干警的积极性、主动性和创造性。从而确保思想不散，工作不断，秩序不乱，使整个职位竞聘稳步推进。二是党管干部和群众推荐的关系。在实施过程中，院党组充分发扬民主作风，通过演讲、民主测评等形式，将参加竞聘干警的德、能、勤、绩、学等情况充分展示出来，对符合竞聘资格的人员，在全院进行民主推荐，把民主推荐的结果作为聘任干部的重要依据。民主推荐按百分制计算，院领导票占分值的30%，中层领导干部票占分值的30%，其他人员票占分值40%。并规定一个人竞聘一个职位，得票率不得低于60%；二个人竞聘一个职位，得票率不得低于50%；三个人（含三人）以上竞聘一个职位，得票率不得低于40%；对综合得分未达到40分、50分60分的人选，暂不予以任用。在尊重全院干警意见和建议基础上，慎重确定每个中层职位的合适人选，力求“官意”与“民意”的最佳结合。三是个人选择与组织协调的关系。在对交流人员进行岗位选择的过程中，院党组在尽可能充分尊重部门和个人意向的基础上，从全院的工作大局出发，从提高队伍整体素质出发，坚持优化组合，扬长避短，突出重点，统筹兼顾，加强组织协调，合理配置人员，以利于各项审判工作的全面开展。

3、全面公开，增强透明程度。在交流竞聘、职级晋升过程中，院党组为杜绝“暗箱操作”，实行院务公开，及时充分地让全院干警了解工作情况，主动自觉地接受全院干警的监督，以公开促公正，以公正保公平。一是坚持全面公开。通过印发文件、大会通报等形式，将竞聘的范围、职位、职数、聘任条件、方法步骤、工作要求等有关事项全部予以公布，并将有关文件下发到各部门，便于干警随时了解、参照、检查、监督，有效地增加了工作的透明度。二是坚持全程公开。在整个工作过程中，对每个工作环节的结果，按照“该公示的都公示，该公开的都公开”的原则，将资格审查、民主测评、民主推荐、拟聘人员、聘任结果等情况全部予以公示、公开，使干警们了解掌握进展情况、工作动态、工作结果，使交流竞聘、职级晋升的每个环节都真正公开。三是坚持结果公开。在公开过程中，不护短，不遮丑，如实公开每道环节的结果，使全院干警既清楚地知晓交流竞聘、职级晋升的实施办法，又清醒地看到每个竞聘人选的优势与不足，准确客观地分析竞聘人选的全面情况，具体掌握各个部门领导岗位空缺等情况，结合自己的观察、思考和判断，作出比较符合实际的正确选择，确保竞聘上岗公正、公平进行。

4、疏导教育，营造良好氛围。中层职位竞聘上岗，是干部人事制度的一项重要改革。既然是改革，就会产生利益冲突和磨擦、碰撞，部门之间、个人之间也必然会产生一些不可回避的矛盾。这些矛盾如果不及时化解，就会影响本次交流竞聘、职级晋升的顺利进行，给今后的工作留下隐患。院党组和各部门能把深入细致的思想政治工作贯穿于竞聘的全过程，加强教育疏导，及时消除隔阂，把矛盾解决在萌芽状态。一是抓好动员教育。要求参加竞聘的同志，既要勇于竞争，又要正视自己；既要尊重个人愿望，又要服从组织安排；既要想到成功的喜悦，又要承受落选的阵痛。力保一颗平常心。二是做好谈心疏导。党组成员、部门领导广泛与干警谈心，了解和掌握思想，有的放矢地做好教育工作，尤其是对落选的同志，及时问候，缓解思想压力。在领导的带动下，干警之间也相互关心，互相启发，互相帮助，共同提高，形成了台上是竞聘对手，台下是真心朋友的良好氛围。

三、本次交流竞聘、职级晋升工作给我们的启示

对于这样一个影响全局，涉及许多政策、涉及许多部门人员、力度之大的干部人事调整，能得到全院干警的一致理解和支持，这在我院发展*上也是少见的。这既是我院党组和各党支部凝聚力、战斗力的体现；也是我们广大干警支持、参与、拥护的结果。采取公开、公平、竞争、择优的原则选拔任用干部，完善选人用人模式，确立起能上能下、能进能出的干部流动机制和制度，它的深刻意义将会随着时间的推移而得到展示和认可；扩大群众在干部和人事问题上的知情权、参与权，选择权和监督权，这是社会进步的象征和必然，它们必将对我院今后各项工作和全面建设起到极大的推动作用。这次交流竞聘、职级晋升工作的成功实施，给我们的启示有三点：

1、相信群众，把党的领导与群众路线统一起来，是我们抓好法院建设必须坚持的原则。说实话，能否圆满完成这次交流竞聘、职级晋升工作，刚开始我和党组成员们都有过疑虑和担心，同志们私下里也有过议论和猜测。但我们坚信，只要坚持党的群众路线，做到公开、公平、公正就一定能得到群众的拥护和支持。大家知道，党管干部原则，是党的组织路线必须坚持的一条基本原则，但要把选拔任用干部的过程，变成运用党的群众路线，集中群众正确意见的过程，这既是党的群众路线在干部工作中的具体运用，又是对社会主义民主政治建设客观要求的适应。在选择干部中引入竞争机制，这是社会主义市场经济对干部制度改革提出的必然要求，也是选拔人才的科学方法。因此，把党管干部与群众公认原则统一起来，是我们这次交流竞聘、职级晋升工作始终坚持的原则。从同志们积极参与、踊跃推荐的场面来看，从群众对这次交流竞聘、职级晋升工作的满意度来看，从干部调整后达到的预期效果来看，我们党组的抉择是正确的，这也是我们在今后工作中要坚定不移坚持的。

2、善用机制，解放思想更新观念，是我们开创争先上进好局面的最佳方法。这次交流竞聘、职级晋升中大多数干警在思想解放和观念更新方面，前进了一大步，竞争意识明显增强。许多同志打消了怕人说出风头、争名夺利的思想顾虑，冲破了传统观念和习惯势力的束缚，敢于展示自己的才能，敢于承担重任。认识到按照社会竞争规则，凭借自己的主观努力和正当手段，大胆参与竞争，是新时期干部所必备的能力之一。敢于竞争、善于竞争，才能适应社会主义市场经济的新形势。许多同志克服了当初的不敢参与、不好意思竞争的思想障碍，形成了同志之间、上下级之间的良性竞争。整个竞争过程基本上都自觉地遵守了竞争规则，竞争的过程成为同志之间、上下级之间增进了解、相互学习的过程。形成了敢于竞争、展示能力、彰显优势、推介自我、正确看待、接受组织群众挑选的好局面。

3、用好政策，能上能下竞聘交流，是我们激发拼搏进取积极性的有力保证。在这次交流竞聘、职级晋升中，有6位原副处级干部，通过竞聘到正处（庭）长岗位工作，占现职正处（庭）长的30%。有8位处级非领导职务的干部和正科级干部到了副处（庭）长岗位工作，占现职副处（庭）长的40%。在我院实现了通过公开竞争而能上能下的喜人局面，达到了通过竞聘实现岗位交流的目的。更为可喜的是，它对全院干警产生了强烈震动，使许多人感受到了干部任用制度改革力度所产生的压力，有的甚至感到了危机。进而促使全院每一个干警都在对自己以前的工作表现进行反思，对下一步工作进行认真的思考。形成了一个极为重要的共识，即要想继续干好工作，顺利成长进步，就必须不断提高自身素质，必须提高为广大干警热情、主动、文明、高效服务的意识和能力。

这次交流竞聘、职级晋升工作结束了，对走上新岗位的干部所提要求我在任职谈话中已经说过，就不再重复了。在此我要着重强调一点：就是各部门不准以送老迎新、答谢祝贺等借口，相互请吃、吃请、喝圈酒。要严格按照纪检、监察部门提出的要求，认真自觉地贯彻落实好。尤其是新上任的干部，要勤政廉政，从严要求自己，也希望其他同志积极配合新到位的干部做好工作，不要以欢迎等理由请客吃饭。同时纪检、监察部门要做好监督、检查工作，如发现有违犯规定的，坚决通报、批评教育，从严处理。

晋升岗位工作计划范文第3篇

【关键词】企业业绩评价体系 关键指标 设计

业绩评价意义

业绩评价是在一定期间内,科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客观的评价标准,对员工进行评定,旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性,提高员工工作效率和基本素质。业绩评价使各级管理者明确了解下属的工作状况,通过对下属的工作业绩评估,了解员工对组织的业绩贡献,为员工的薪酬决策提供依据,提高员工对公司管理制度的满意度,了解员工和部门对培训工作的需要,为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据,为人力资源规划提供基础信息。业绩评价是针对工作业绩进行的评价,应就事论事而不可将与工作无关的因素带入评价工作。管理者充分了解本部门的人力资源状况,有利于提高本部门管理的工作效率。评价过程是公开的、制度化的。对被评价人进行业绩评价的过程,应积极汲取被评价者对评价结果的建议,及时修正评价所出现的问题。

业绩评价体系指对企业的价值构成进行逐级分解,根据系统分析和全面考核的双重需要来设计,包括关键指标评价、能力评价、态度评价,力争成为企业分析和考核业绩情况的重要工具。关键指标评价是通过设置绩效评估指标的目标值,推动企业各项工作的落实执行,关键业绩评价指标是业绩评价体系的核心基础。能力评价的设定是以岗位职责为基准对员工工作表现进行评估,根据各岗位员工完成本职工作所应该具备的各项核心能力,考核员工表现。态度评价是评价员工对待工作的态度和敬业精神,工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁,是员工对某项工作的认知程度及愿意为此付出的努力程度,在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。业绩评价系统的构建是保证评价结果准确、合理的重要因素。

企业业绩评价体系设计

首先,业绩评价关键指标确定。业绩评价关键指标来自于对企业总体战略目标的分解,在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,指标制定过程由上级领导与员工共同参与完成,尽量反映员工工作的直接可控效果,是双方所达成的一致意见的体现。企业应以岗位内容为基础,把握各员工完成本岗位工作应该具备的核心能力,制定有代表性的关键业绩评价指标。制定关键业绩评价指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合,选择对工作业绩产生重大影响、占用大量工作时间的评价内容。设立业绩评价关键指标的价值在于根据组织的发展规划,监测与业绩目标有关的运作过程,及时发现潜在的问题及需要改进的领域,并反馈给相应部门。

如何设计科学的业绩评价关键指标,是业绩考核有效性的一个重要前提和保证。应特别注意分析指标是否能和战略目标相吻合、结果是否能在职责范围内可控,是否能采取行动以提高业绩,是否简单并能被清楚地理解。还要注意指标是否难以操纵,是否能有机地将整个组织联系起来以及是否能量化。把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来引导正确的目标发展,集中测量公司需要,为业绩管理提供了透明、客观、可衡量的基础。注意结合被考核者的工作职责进行提取,指标体系本身既是动态变化的,又是相对稳定的。指标体系可以分解为绝对指标和相对指标,绝对指标更多地以公司内部为对比基准,通常采用一般性的财务指标,如资产负债率、资金周转率、产量、销量等;相对指标通常以竞争市场为对比基准。在绩效管理周期的前期公司各部门进行统一的业绩指标制定工作,通过该过程确定的指标体系作为该绩效周期考核的基本。在考核周期时间范围内,部门提出指标变化需遵守相关的程序。随着业绩指标变化,应采取谨慎处理的方式。通常部门层面的指标发生变化,需公司考核委员会确认;如部门内部指标发生变化,需公司人力资源管理部门确认。

在制定岗位业绩评价指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式。软指标是评价者对被评价人业绩作出主观的分析,直接给对象模糊评价。应根据被评价人不同,调节硬指标和软指标在整个业绩评价体系中的权重。企业直线部门员工的考核指标以硬指标为主,企业职能部门员工的考核指标以软指标为主。评价人和被评价人在确定业绩评价关键指标时需要就业绩评价关键指标内容达成共识。权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定,处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也不同。为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作,权重设置应随着不同阶段的工作重点而进行调整。业绩评价关键指标权重通常以跨部门流程图的形式体现,流程描述了整个业绩评价关键指标评价过程,使评价相关人员了解自己在评价过程的作用。

为了全面评价员工工作业绩,除了使用业绩评价关键指标,公司还需要对员工评价期内工作计划完成情况作评估。这是对业绩评价关键指标评价必要的补充。由于工作计划完成情况评分有较大的主观性,公司需要对评分标准进行审核,由人力资源部同评价人共同讨论。企业业绩评价关键指标的设计过程是一个上下级不断反复循环沟通的过程,在业绩评价关键指标制定完成之后,应对其进行检验并对不符合的关键指标重新进行修正。

其次,能力评价与态度评价。能力评价是评价员工在岗位实际工作中发挥出来的能力,其主要针对岗位所需核心能力,评定被评价者所担当的职务与其能力是否匹配及匹配程度。要对企业的战略目标进行初步分解,找出战略实现的关键驱动能力。参照能力评价标准,确定每个核心能力在不同岗位权重分配,通过相同岗位其他员工的能力表现最终确定该员工的核心能力评价,及时与被评价人沟通,表明该员工获得此评价的原因并做好解释工作。促使员工在岗位职责范围内更好地开展工作,实现公司期望达成的业绩目标。

工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁,是员工对某项工作的认知程度及愿意为此付出的努力程度,在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。工作态度评价可选取影响工作业绩效果的内容。主要评价员工出勤率的高低,是否认真完成任务,是否有责任感,是否虚心好学,做事效率是否高,是否及时准确做工作沟通,是否遵守主管或经理的工作安排,处理问题是否全面周到,是否注重协作,发挥团队精神,经营计划的立案、实施是否有充分的准备以及是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施等。

企业业绩评价工作实施

评价的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容,评价内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。实施评价工作,要求业绩评价者对被评价者的业务有充分的了解,熟练掌握评价的基本原理及操作实务。业绩评价者必须在评价过程中与被评价者进行有效沟通和交流。评价人需要根据被评价人工作具体情况对该员工下年度业绩评价内容进行调整,包括调整员工业绩评价关键指标内容、评价标准、评价流程,以及关键指标评价与工作计划完成情况评价之间权重分配。

具体实施分析。业绩评价小组集成员参加业绩评价动员会,要求小组成员制定并提交本年度业绩评价计划与下年度业绩评价指标调整议案。人力资源部负责确定评价的具体时间及流程安排。由评价人向数据提供方索取考核所需的数据,数据提供方负责向评价人提供硬指标评价所需数据,被评价人提供软指标报告。被考核人向系统提交年度工作报告,工作计划完成情况的自评。评价人与被评价人要进行充分的沟通,在沟通一致的前提下,根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被评价人各项业绩评价关键指标评价得分。依据被评价人工作计划完成情况,对完成情况进行打分,综合被评价人各方面的表现对态度与能力进行打分。对于考核期间不能当面沟通的情况,采用其他的沟通方式,在被评价人与评价达成一致的情况下,将考核结果委托部门业绩管理员。人力资源部根据评分情况将考核结果通知被评价人,确定该员工季度业绩奖金、岗位任职资格评定工作及其晋升与发展方案。业绩评价的结果将与业绩工资直接挂钩,薪酬委员会根据评价的结果,确定薪酬调整的方案。人力资源部在年度业绩评价结束后提交员工调薪提案,确定员工调薪名单与调薪幅度。业绩评价的结果将作为员工晋升的主要依据。人力资源部通过与该员工业绩评价交流了解员工晋升潜力。人力资源部将公司全体员工核心能力的评价结果整理成册,在业绩评价结束后,根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划,对员工能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整,达到开发、利用员工能力的目的。

业绩评价使人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作能力,如果被评价人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩,该员工可在业绩评价结束后提出工作调动要求。根据员工年度评价结果,对于评价成绩没有达到公司要求的员工,公司可以终止与员工签订下年度劳动合同。

晋升岗位工作计划范文第4篇

__是__市中西医结合医院的院办主任，而且她也是该院的儿科医生，每周有固定的出诊日期。因为身兼数职，所以__平日里工作十分繁忙，按__自己的话来说，恨不得自己游“三头六臂”。院办主任的岗位职责十分繁杂，虽然有些琐碎，但是却马虎不得。列举其中一项来说，该岗位需要制定本科工作计划，组织实施，按期总结汇报。负责综合医院整体的工作计划、总结及草拟有关文件，并负责督促其贯彻落实等。虽然工作很忙，但是作为政协委员，她提了不少符合实际的提案和社情民意，并获得肯定。

长期以来，__区医生晋升高级职称一直存在着机制问题，要想晋升高级职称必须要有市局级的科研项目，而__区卫生局的科研项目不够条件，不过__区科委的课题是能够被认可的。于是，__与其他委员联名提出建议，希望某些__区卫生局优秀科研项目可以算作科委的项目，那么这样一来就能解决部分医生的晋升问题。提案提出之后，马上获得了众人的响应，于是很快获得了同意。

__十分关注与医院相关的问题，用她的话说，只有多谈自己专业内的事，才能谈得深入，谈得透彻。众所周知，“12345”市民服务热线是一项便民工程，自从推出以来，获得了无数群众的肯定。这种“一号对外、集中受理、分类处置、统一协调、各方联动、限时办理”的工作机制打破了很多壁垒。但在实际工作中，__发现医院会遇到比较头疼的事情。有一次，该院遇到了个别群众的投诉，投诉内容明显违反相关法律法规，但是这位群众始终不停拨打“12345”市民服务热线，结果都是协商没有达成一致，因为没法获得投诉者的“满意”答复，所以一直有问题通过呼叫中心转交到该医院。这种反复的无理要求，让院方很疲惫，也很无奈。所以__建议，针对部分明显不合法律法规的投诉，作为呼叫中心，应该有一个预先处理的环节，就像医院有预检过程一样。

__是一个紧跟社会热点的同志。近一两年来，广场舞非常热门，已然是一个社会的焦点。通过日常走访以及多方调研，她提出，在条件允许的情况下，广场舞可以搬到就近的初中、小学操场进行，因为这两类学校一般没有夜自习的安排，所以这样安排不仅解决了群众娱乐休闲的需求，同时也不会影响孩子们学习，可以做到充分利用公共空间。

如果谁与__聊医院的工作，她总是有说不完的想法。例如针对不断涌现的伤医事件，__非常赞同给医院加强安保力量，不过，在她看来，医院本身就是一个公共场所，治安维护警方介入。

晋升岗位工作计划范文第5篇

Susan进入一家大企业做行政助理，处理办公室事务，还涉及到财务、市场、销售，各个部门都接触。由于工资待遇不错，福利也还可以，所以进入公司几年她的职位上升很慢，但还是忍了下来。可是，她逐渐发现自己越来越厌烦这种打杂性质的工作，而且最重要的一点是年龄越来越大，薪水却没有上涨的可能。她对人力资源工作很感兴趣，但苦于没有发展的机会。

在职业发展道路上犹豫不决的她，找到了职业顾问寻求帮助。专家在充分考虑以往工作经验和自身能力的情况下，为她制定了长期发展目标。此后，Susan特别注意了企业内的人事变动，发展动向，了解企业各部门招聘要求，选才标准，同时根据自己意向不断的调整职业定位，使之更符合所在企业的要求。后来，在经过精心的策划和充分准备，她向部门经理申请转职，一举成功。做到人力资源助理，她不但进入了企业的关键岗位薪水番了一番，还拓宽了职业发展空间，一举两得。

个案心得一：提高预测能力，进入关键岗位可提薪。

Susan的成功在于，重新定位成功，提高自己的职业预测能力，进入企业关键岗位。企业内不同职位的薪酬层次是不同的，越是关键岗位，薪水越高。但是由于年龄原因，很多人害怕改变，自身的能力结构已经不能为自己带来发展机遇，他们仍然不希望职业变动，所以年龄的劣势就越来越突出。而Susan分析企业核心岗位上发展的可能性，摆脱了自己打杂工最终丧失竞争力的命运，成功转职，成为企业核心人才，薪水实现跳越式增长。

Lucy是高科技产品企业的销售主管，她的业绩总是公司内最好的，但她所带领的团队，业绩却不敢恭维。因为整体业绩上不去，虽然做了多年销售，一直还是个主管。看着以前的同事很多都晋升为经理，而她不但晋升遥遥无期，薪水也很长时间没有变动了。为此，她已经跳过几次槽，都没有达到理想的状态。眼见就要30岁了，她的危机感越来越重。

Lucy的目标是做一个成功的职业经理人，所以工作中她一直倾向于团队管理。但是从她的职业气质和个性分析，她都不适合做经理人，她不擅长管理团队。经过专业人士的指导，她修订发展目标，打翻原来自己制定的职位晋升计划，从专业的角度规划了一条适合发展的职业道路。计划不同=F规划，一个人如果制定了不恰当地职业目标，就只能去适应岗位，而不是让岗位促进自己的职业发展。

最后，Lucy成功转到市场领域，以往的工作经验不但没有流失，还推动她的职业发展。30岁，她重新找到了可以追求的目标，多年的“薪痛”得到了彻底的根治。

个案心得二：打翻计划做规划，根治“薪痛”。

Lucy根据对自己的分析，制定自己的职业目标和职业生涯规划，而不是工作计划，这样才能找到自己的工作动力和追求的目标。

Ben大学学的是机械制造专业，后来却在一家大型机电厂做了行政管理。工作多年后，Ben希望进入高级管理层，这样的话薪水和职位都可以得到提升，但是一直没有恰当的机会。为了增加自身竞争力，他决定报考研究生，实施充电计划。为了能够顺利过关，他仍然选修了机械方向的课程。

经过十多年的职场洗礼，积累了一定的工作经验，随着年龄的增大，很多人危机感增加，为此，他们选择充电增加自身竞争力。通过充电达到晋升加薪的目的本无可厚非，但是如果不结合职业发展前景盲目的充电，不但对自己实际业务能力没有帮助，而且时间的浪费也会让自己疏忽现在的工作。研究生所学知识偏重于理论而没有实践经验，仍然无法形成竞争力，本职工作的业务能力和业绩得不到提升，薪水更是无从谈起。所以，在专家的指导下，Ben放弃了充电计划，盘点自己以往工作经历中得失，重新做了提升竞争力的计划。

个案心得三：放弃充电，提高岗位竞争力可加薪。

Ben盲目的以充电计划来增加自己的竞争力，是“事倍功半”，重新分析自身的不足，找准突破口，有的放矢，才能“事半功倍”!

是老骥伏枥抑或是破釜沉舟?

上面的几个案都是工作多年的职场人普遍会遇到的几种情形，总体来说，可以归为两类：一是在一开始的职业生涯中就有了自身的规划，且多年的工作后想追求新的突破而给自己造成的困境，可以称之为“老骥伏枥，志在千里”：二是面对“突如其来”的职场困境和旋涡，靠技巧和能力来“扭转乾坤，绝处逢生”!

那么，怎么在这样的困境和冲突中迅速找到跨越障碍的阶梯，使得“天堑变坦途”呢?

首先，有一个良好的心态，正视问题的存在，找到自身的突破口，挖掘出“死结”在哪里，才能对症下药!死结一、受年龄制约，年龄大了，害怕改变，越不改变就越落伍越要被淘汰：死结二、受制于旧的目标计划，缺乏时效更替，不合适宜的计划反而阻碍了自己的发展：死结三、充电误区，以一个良好的心愿去为增加自己的竞争力去充电学习，但不结合自身的缺憾不足去有的放矢，反而得不偿失：死结四、一味冒进，缺乏对行业和企业长期规划和展望，未能作出全面的衡量，反而欲速则不达：死结五、缺乏对行业规则和企业模式的了解，兢兢业业但却走进了死胡同，最终只有搁置工作计划，竹篮打水一场空。

其次，全面谋划行业和企业的发展前景和长期的发展目标，把握其中的行业规则和发展障碍，通过多方面的衡量，找到自身和行业企业的平衡点!只有真正融入了行业和企业，才能在大的方向上把握职场环境，认清自己的前景，作出正确的选择。衡量一、行业在整个经济环境中的发展境况：衡量二、企业在行业中的竞争力和发展状况：衡量三、自身所在的岗位在企业中的竞争力和状况：衡量四、自己和所在岗位的优化度，能否完全发挥自身的潜力和作用：衡量五、自身的发展规划和所在岗位、企业、行业的优化程度，是否完全展现自我。

晋升岗位工作计划范文第6篇

关键词：财务人员集中管理；资源库建立；直属管理

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）03-0133-02

一、贵州广电网络公司财务人员管理中存在的问题

1.公司无完善健全的财务人员资源库。贵州广电网络公司目前有1家省公司，84家分公司，财务人员200人左右，公司无完善健全的财务人员信息，使得各级分公司财务部各自为政，省公司计划财务部不能有效掌握财务人员综合情况，无法做到财务人员资源共享、人尽其材、人尽其用。

2.各级分公司财务人员属地管理。所有财务人员晋升、竞级、辞退等均由当地总经理审批。省公司计划财务部对于各级分公司财务人员管理主要为财务方面日常事务管理等，对于各级分公司所有财务人员晋升、竞级、辞退等只有建议权。这样的管理模式使得各级分公司财务人员受限于当地总经理，不利于财务部门更加高效实施管理和监督职能。

3.绩效考核制度不完善。目前省公司财务部对于各级分公司财务部实行分级管理，但绩效考核制度不完善，造成各分公司或员工做多做少一个样，做好做坏一个样的消极态度，同时部分财务人员对于财务制度和规定、公司文件、专业知识不进行全面掌握学习，导致财务整体优势的推进受阻，无末位淘汰观念。

4.培训学习制度不完善。财务培训学习后的理解实施的难度较大，目前培训学习方法单一，培训学习结束考核制度不完善，财务人员对制度、规定、流程不能全面掌握，处理具体事务时人为因素增多，增加财务管理的风险，造成培训学习效果低效。

5.各级分公司财务轮岗制度不完善。因各级分公司财务工作量大，财务人员综合素质有欠缺，要实现轮岗难度很大，由此给财务管理带来极大风险和弊端，滋生舞弊行为，同时也不利于培养全方面复合型人才。

6.工作总结和工作计划报备工作缺失。各级分公司在经营上本位思想较重，难以发挥股份公司团队整体的优势，省公司计划财务部不能全面地掌握各级分公司财务部工作实际完成及计划情况，不利于财务整体工作绩效的提高。

7.各级分公司之间资源无法共享。贵州广电网络公司财务制度已经完全统一，但各级分公司依然存在各自的账务处理固化思维模式，相互交流学习的机会少，分公司之间资源无法共享，弱化了财务部门的监控职能。

二、贵州广电网络公司财务人员集中管理改革的建议

1.建立完善的财务人员资源库。贵州广电网络公司于2008年3月完成全省整合，很多财务人员均由当地广电局财务部人员担任，随着公司业务不断壮大，新聘财务人员不断增加，更需要引进一批财经类的战略性人才，省公司人力资源部和计划财务部应共同完成全省财务人员资源库的建立工作，将所有财务人员信息录入资源库，省公司计划财务部根据资源库对财务人员工作进行统筹安排、优化组合、高效配置、人才储备等。同时省公司计划财务部应根据市级分公司业务需求量，县级分公司数量等实际情况，核定分公司财务人员标准配置，优化人力资源，一个萝卜一个坑，节约成本开支。

2.省公司计划财务部直属管理。各级分公司财务人员晋升、竞级、辞退等均由省公司计划财务部审批，当地总经理对此有建议权，同时对财务人员有绩效评价和考勤考核的权利。管理权归属到省公司计划财务部后，分公司其他部门不能干涉当地财务部工作，各级分公司财务人员能站在整个公司角度思考问题，顾全大局，更加有利于公司发展，更好地执行财务管理和监督，职能明确后的各平行部门定位自己的职责与权利，岗位间有约束、有监督、分工协助，促进企业健康良性发展。

3.分级管理、完善绩效考核制度。省公司对于各级分公司财务人员实行分级管理，省公司财务人员分管市州分公司财务人员，并授权市州分公司财务人员管理县级分公司报账人员。同时完善绩效考核制度，使得财务人员工作能力、工作态度等与薪酬绩效挂钩，员工根据考核结果完善改进工作，同时省公司计划财务部据此作为对财务人员考评的重要指标，作为财务人员晋升、竞级、辞退等重要依据。省公司计划财务部应根据公司的实现业绩，确定各项绩效考核项目，并予以细化，对各项考核项目设定分值，出台加分或扣分细则，同时最终考核分值要与绩效奖金挂钩。省公司计划财务部对市州分公司财务部整体进行绩效考核，市州分公司财务部负责人作为绩效考核第一责任人，同时市州分公司财务部对县级分公司报账员进行绩效考核。

（1）省公司计划财务部对市州分公司财务部整体考核。1）建立绩效考核项目。①月末和年度财务报表。②日常工作完成情况。③重要工作完成情况。④预算控制、调整。⑤财务账务处理规范性。⑥省公司安排临时性工作完成情况等。2）各项考核项目设定分值，满分为100分。①及时性。②准确性。③完整性。3）出台加分或扣分细则。①延期：分值。规定延期不能超过一天。②准确率。出错按次数进行扣分，设立单次分值。③完整性：分值。（2）省公司计划财务部对市州分公司财务岗位职责考核。1）确定财务人员岗位职责。2）岗位职责项目设定相应分值，科学、合理设置分值，不同岗位分值设置方法不同、权重不同。3）岗位职责项目分工作职责、工作态度、考勤、遵守纪律、创新能力等。（3）为了体现团队精神和集体荣誉感，下级分公司在考核中若被扣绩效，上级归口财务管理者负连带责任，同样扣绩效，促进下级分公司责任感，同时加强上级公司归口管理者对下级分公司的监督和管理。（4）建立财务制度和规定、公司文件、专业知识考核制度。公司结合市场具体情况，及时更新相关文件，更利于企业发展，适应瞬息万变的市场，省公司计划财务部同步修改相关文件及制度，各级财务人员应及时对相关制度、规定、文件等进行学习，掌握文件精神，规范财务处理。省公司计划财务部对此定期或不定期地进行考核，督促各级财务人员及时学习掌握制度和规定、公司文件、专业知识。（5）对于考核处于末位的市州级分公司或财务人员，省公司计划财务部应了解具体情况，结合实际情况，要求市州分公司总结教训，提出整改意见；对于考核末位的员工，离开原工作岗位参加培训，考核合格的重新上岗，不合格的转岗或淘汰下岗。经考试、考核达到规定要求的，安排重新上岗。

4.省公司计划财务部加强对财务人员培训。贵州广电网络公司目前有财务人员200多名，为了让所有财务人员正确掌握和运用财务制度、规定等，必须加强财务人员专业培训工作，对提高财务人员素质，提高服务质量，优化财务人员专业结构，严肃财务纪律，起到积极作用。培训方式：（1）定期或不定期集中到省公司进行面对面培训和学习，做到参加培训的财务人员心中有制度、规定、流程，培训中优秀财务人员经验分享，大家共同学习，取长补短。（2）省公司计划财务部进行全省范围内的视频培训，这样及时性强，节约培训成本，在培训过程中有任何疑问各级分公司可以随时与培训人员进行有效快捷的沟通。（3）省公司计划财务部根据各级分公司实际情况有针对性地到各级分公司进行培训，贵州广电网络公司目前有1家省公司和84家分公司，财务制度和规定、会计核算方式已完全统一，但是很多分公司在实际工作仍然会遇到特殊情况，省公司计划财务部根据各级分公司实际情况进行培训。（4）除了制度、规定、流程的学习，邀请上级主管部门专管人员、会计师事务所、税务师事务所，对财务制度、会计准则、会计通则等进行全面培训，以便财务人员及时掌握财务信息，更加规范地完成财务相关工作。（5）委派到同行业的先进单位进行相关培训，结合公司实际情况，委派人员到外取经，有利于公司发展建设的培训，学习优秀企业经验，促进公司发展。（6）培训学习不能只流于形式，培训学习后要以考试形式进行考核，考试不是目的，只是手段，同时考核结果必须记入个人考核，与绩效奖金挂钩，通报批评。考核排名最后几名的公司和个人，必须进行重新学习，直到掌握为止。（7）培训结束，接受培训人员有责任和义务将学到的制度、规定、流程带回分公司进行宣导，确保更多的人掌握和学习。

5.建立财务人员轮岗制度。财务部根据业务性质设立不同工作岗位，公司根据财务人员资源库，结合员工优势安排在相应岗位，以利于发挥更好的功效。根据《会计基础工作规范》、企业内部控制基本规范等相关会计法律法规，财务部门应该建立完善财务人员轮岗制度，轮岗制度的建立优势在于：人尽其才、优胜劣汰、培养全方位复合型人才、遏制腐败现象滋生。

6.上报工作总结和工作计划。（1）各级分公司财务将当月工作总结及下月工作计划上报给省公司计划财务部，使得各级分公司财务工作目标明确，更具有计划性。（2）市州分公司对所管辖县级分公司工作总结和工作计划进行汇总，使得省公司计划财务部全面了解各地财务部工作实际完成及计划情况，同时省公司计划财务部结合实际情况进行优化调整，对各级分公司财务工作进行合理的指导。（3）此项工作同样进行绩效考核，对实际与计划差异大或是实际完成情况较差的，都要进行绩效考核。

晋升岗位工作计划范文第7篇

[关键词] 烟草企业； 人力资源管理； 激励约束机制doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 010. 042

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）010- 0075- 02

1 基本情况

某县烟草公司成立于1983年，现有员工330人。负责全县烟草专卖管理、卷烟销售、烟叶种植收购工作。近年来，根据上级公司精神，该公司在人事、用工、分配制度方面进行了一系列大胆改革与探索，效果显著。为了进一步巩固和完善改革成果，公司组织开展了关于员工激励约束机制方面的探索与研究工作，通过对企业的系统性调研与诊断，提出了建立员工激励约束机制的5大因素，以指导公司相关制度的完善和梳理，为企业管理水平的全面提升奠定了坚实的基础。

2 制约员工积极性的主要因素

该公司经过多年的发展，在专卖管理、烟叶生产、市场营销及内部管理等方面取得了优异的成绩，但由于企业历史和体制的原因，存在以下制约员工积极性的因素。

2.1 人员进出机制不完善

由于企业所在的行业属性及历史原因，目前大多数县级烟草企业还无法按照现代企业组织运营的要求对人力资源方面进行系统的管理和开发，特别是企业对人才甄选、培训、任用和退出未形成一套完整机制，在一定程度上制约了烟草企业员工素质全面提升与发展。需要的人才进不来，不需要的又出不去。

2.2 部门流程须优化，岗位职责要界定

县级烟草企业的组织架构大多数是参照省公司或市级公司的模式进行设计，但由于员工素质能力的差异及企业运行过程中形成的职能变换，造成了部门职能的交叉和重叠。同样，由于员工的甄选没有按需求规划，员工编制趋于紧张和人才专业不对称，从而导致具体岗位上“趋易避难、责任推诿”等现象。

2.3 缺乏科学的全员绩效考评体系

绩效考核作为企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营目标所必需的一种管理手段。公司改革前没有实行全员的绩效管理，具体岗位没有形成统一的考核方法，因此员工考核结果无法实现，更无从实现员工的薪酬晋升和职业规划。

2.4 收入分配机制不够合理公平

薪酬历来是员工最关心的方面，也是引导职工完成组织目标的重要杠杆。但由于未进行以岗位价值为导向的绩效工资模式，因而在发放员工绩效工资时还存有大锅饭的现象。同级同待遇，同岗同绩效，不能真正形成按岗取酬、按劳分配的公平局面。因此，提高员工的工作积极性，建立淡化员工身份的收入分配制度显得尤为重要。

2.5 员工培训体系和晋升渠道须完善

培训是一个组织提升职工素质的重要手段，也是一种激励措施。应结合不同工作岗位所需技能和企业未来发展的要求，对公司所有员工进行有计划、有步骤的培训，既考虑企业人才素质的需要，又要降低员工由于知识更新慢而造成的工作开展困难风险。

3 基于烟草企业员工激励约束机制建立的主要做法

该公司依照行业相关制度，在内部用工分配制度提升基础上，结合自身的管理优势及国内外相关理论研究，全面分析并提出了一套有利于员工激励约束方面的科学创新机制。主要从以下5个方面进行。

3.1 优化组织结构，职责界定清晰

现代人力资源管理是建立在清晰明确的组织框架下的，该公司根据上级公司相关的机构及人员设置规定，提出了2011-2015年的人力资源规划实施方案，在明确部门及岗位的职责情况下，结合生产经营发展和管理信息化建设，员工数量由现在的330人逐步过渡到2015年的250人以内。并对公司业务工作流程进行了优化，对部门及岗位的工作职责、任职条件与资格等进行了细化和重新界定。通过工作分析，理顺了部门与部门、岗位与岗位之间的工作关系，形成了规范化、标准化的《部门职责描述》和《岗位职责说明书》。这种对部门及岗位的权限、职责、胜任条件、工作量等定性和定量的明确规定与要求，不仅为员工的选聘、培训提供了标准，同时也为岗位价值评价、绩效管理、薪酬激励和其他人力资源管理活动提供了科学的依据，更加有利于员工发挥岗位工作的主动性和能动性。

3.2 建立以岗位价值为导向的激励性收入分配制度

该公司是省公司确定的收入分配制度改革的试点单位，通过2年的实践与摸索，制定了一套以岗位价值为导向的激励性收入分配制度实施办法。

3.2.1 实行岗位工资薪点制

岗位工资是依据岗位责任、技能要求、劳动条件以及劳动力市场价格确定，集中体现不同岗位的劳动差别。该公司岗位工资标准实行薪点制，共设15个岗级，每个岗级设9个薪点级。岗位工资和年度公司经营效益挂钩，确定合理的系数。并根据员工的年度考评成绩进行升降。

3.2.2 建立以岗位价值为导向的绩效工资

该公司员工的绩效工资主要是体现岗位劳动的绩效差别。员工的绩效工资与其所在岗位的岗位绩效工资系数相对应，执行同一绩效工资基数标准。岗位所对应的岗位绩效工资系数通过对岗位的科学评价计算得出，绩效工资按公司全员绩效考评实施办法的考评结果挂钩兑现，实行动态管理。

3.3 细化关键业绩指标体系，建立科学考评机制

建立科学的考评机制，通过对绩效考评结果的运用，有效激励员工的工作积极性和创造性。考核的主要内容主要是员工的出勤率、工作计划（总结）、工作态度、工作业绩、工作能力。其中工作业绩的考评主要是考评定量与定性相结合的岗位关键业绩指标。绩效考评的结果成功地运用在2个方面，① 用于员工绩效工资的确定。② 用于员工岗位价值晋升、岗位异动、培训指导和职业规划等方面。考核成绩优秀的员工，即使岗位级别未得到晋升，但按照岗位薪点工资价值序列中的区间规定，其享受的岗位工资可以晋升一档，从而薪酬标准得到晋升，有利于发挥考核激励作用。考核结果让员工清楚上级对自己的真实综合评价，找出自己在工作中的差距和不足，提出改进工作绩效的措施，提升自己的工作业绩。对于考核优秀者可以根据自己意愿提出轮岗锻炼或是提拔使用；对于考核不称职的由公司进行下调级别使用，特别是连续年度不称职的员工可以给予待岗培训或解除劳动关系。通过绩效考评对员工工作状况及其能力和贡献做出客观评价，使员工工作中潜在问题得以充分凸现，从而建立起一条与员工正式沟通的渠道，促进了企业管理的公正和民主，激发了员工的工作热情，提高了工作效率，同时也为公司的人才选拔、职业规划等提供了信息依据。

3.4 开辟员工职业晋升通道

（1） 开辟全方位的晋升通道，烟草行业员工职业生涯的发展通常只能通过管理岗位晋升来实现，为了进一步发挥岗位人才优势，该公司开辟了管理岗位、专业技术岗位、职业技能岗位3条员工晋升通道，分别制订了各通道及晋升资格和条件，并明确了各系列相对应的薪酬管理办法，为各岗位类别员工的职业生涯规划与发展提供了保障。

（2） 实施员工双向竞争上岗，推进现代人力资源管理变革，激励优秀员工到合适的岗位，必须打破传统的人才选拔和员工聘用制度，建立不唯身份，而以业绩、品德、知识、能力等要素构成的人才评价指标体系，才能为企业可持续发展奠定坚实的人才基础。

按照公司组织架构和人力资源的规划工作，对员工的上岗采取部门和员工双向选择的方式，人人都有选岗申报的权利。员工按一定规则选择岗位挂牌申报，由各部门按“德能勤绩”从挂牌申报岗位的人员名单中摘取符合条件的员工。通过“挂牌选择申报”和“择优摘牌”方式来整合人力资源，以实现员工和岗位的合理流动。

（3） 建立科学的员工退出机制，根据公司发展和现代人力资源管理要求，制定了公司统一的员工管理办法。无论何种身份员工，在公司双向选择中落聘，按照《劳动合同法》的相关规定进入待岗或解除劳动关系的分流状态。打破了过去正式员工端“铁饭碗”，聘用员工端“泥饭碗”的用工传统，提高员工的竞争意识，增强员工的紧迫感。

3.5 提升全员培训

公司管理层不仅认识到培训是员工职业生涯的需要，更加深刻地体会到企业价值的提升，文化力的加强，离不开员工自身人力资本价值的提升。只有企业员工人力资本不断增值，企业的经营业绩才能得以持续发展和提升，从而奠定企业文化的深厚物质基础。公司借助人力资源改革的时机和创新氛围，将培训机会合理分配给全体员工，采取重点培养与全员培训相结合，组织培养和个体努力相结合，内部培养和外部培养相结合的方式，开展全员培训，激发员工的学习热情，从而实现人力资源增值和二次开发。

主要参考文献

[1] 彭剑锋. 人力资源管理概论[M]. 上海：复旦大学出版社，2005.

[2] 李德伟. 人力资源绩效考核与薪酬激励[M]. 北京：科技文献出版社，2006.

晋升岗位工作计划范文第8篇

论文摘要:人力资源管理是交通企业管理的核心,是交通企业培养竞争优势的“重中之重”。这里从“人才流动”、“不断激励”、“健全制度”等三个重要的人力资源管理内容入手,提出一些具体的管理措施。

现代企业的竞争,是“人才”的竞争,交通企业如何在竞争中求得生存和发展,说到底还是“以人为本”,发现、使用、培养人才,造就一支团结、奋进、高素质的员工队伍,无疑已成为交通企业发展的真正的动因。

1　适度“流动”挖掘潜能

人才流动的意义,决不局限于交通企业和“人”之间为相互寻找合适的人才或合适的企业(岗位)的一种市场行为,还在于通过市场化的流动,企业能使其员工最大化的发挥才能并充分挖掘其潜能;而“人才”尽心竭力为交通企业(岗位)奉献自己的才能和潜能。因此,建立科学、适度的“人才流动”机制是交通企业保持其发展活力的基本条件。

1.1　人才流动的一个前提

由于人才流动的市场化,自愿、坦诚和公开的双向选择机制已成为人才流动的一个前提。企业既处于选择和放弃人才的角色,同时,也处于被选择、被放弃的角色。为此,必须牢固树立人才的市场观念,防止“朝南坐”或“愿者上钩”的情况发生。

1.2　人才流动的两种形式

(1)以人才的能进能出为形式,注意把好交通企业员工基本队伍的相对稳定和小比例人才的相对流动之间的尺度,一般可控制在每年8%以下的流动量为宜。与此相配套,实施年度员工流动(淘汰制),吐故纳新,增进活力,根据企业需要定职定岗,并实行“以岗定薪”制。

(2)以人才可上可下为形式,注意淡化交通企业领导干部与员工的界限,形成企业内部人才正常的流动机制,一般可控制在每年至少5%的流动比例为宜。与此相配套,实施“年度岗位述职制”。根据员工能力、表现及公司需要“换职换岗”并实行“变岗变薪”制。

1.3　人才流动的三个原则

(1)确立用人“业绩、能绩先决制”,以“业绩、能绩”决定人员的去留和升降。避免看材料、听介绍而定局的状况,防止“看看档案、人才难得、一经使用、哭笑不得”的现象发生;同时对“劳模式”员工进行肯定时,也应提防以晋升职务取代奖励杠杆的现象发生。

(2)试行公司、部门在人才流动中的“双效否决制”,真正使企业在人才的引进和使用上“唯才是举”,从而有效防止“用人唯亲”、“任人唯亲”的现象发生。

(3)坚持关键岗位用人的“标准裁决制”。以刚性的标准去衡量招聘或调动、晋升对象。使关键岗位上的人才名副其实,在万不得已时,也应坚持使用标准,“宁缺勿滥”,以免造成不必要的遗憾。

2　不断“激励”攻克“惰性”

交通企业人力资源部门对人的管理,不同于其他部门对资金、设备、产品等客观事物的管理,而是对思想有变化,情绪有波动的“人”的管理。为此,要非常清楚地认识到,存在于每个人体内的“惰性”和“惯性”,主动积极的去防止“惰性”及其“负面惯性”的发生,并善于使用“激励”这一攻克“惰性”,弘扬“正面惯性”的最为有效的武器。

2.1　实行分配激励机制

先进的分配激励机制,是调动和持续调动员工积极性的动力,它可由以下两个构件组成。(1)建立与高效率相当的、有社会吸引力的、稳定的工资福利保障机制,增强交通企业在社会上对人才的凝聚力。

(2)强调功效挂钩的激励机制,用好奖惩杠杆,把企业年度目标、月度目标等阶段性目标与对员工的激励机制挂钩,推行“大效大奖、小效小奖、负效负奖”的奖励制度。

2.2　推行精神激励机制

在市场竞争日益激烈的今天,企业领导通常已深谙“得才者昌、失才者亡”秘诀,但是,要“得才”,除了建立较为优厚的工资福利待遇外,交通企业所树立的经营形象,是其不可忽略的关键因素。

(1)确立企业短期发展目标和描绘企业中长期发展蓝图,经常地灌输企业员工与企业共兴、共荣的思想,激发员工主人翁意识和为企业的发展而拼搏的奉献意识。

(2)建立企业员工“星级制”与干部“晋升制”的组合机制,使“能人”因有机会晋升而更加拼搏,使“好人”(未必具备领导素质,但爱岗尽责的员工)因有机会晋级(星级)而更加投入。形成交通企业内部既给“能人”带来希望,又给“好人”带来曙光的小气候。

(3)完善命名企业功臣和总经理嘉奖令机制。交通企业按年度命名企业功臣,不定期地对特殊奉献的员工颁发总经理嘉奖令,使企业优秀员工的事迹和精神在嘉奖过程中得以弘扬光大,形成良好的企业内部立功竞争机制。

(4)推行“员工守则”和“作业计划”日训制。在交通企业中,拟定合乎企业实际的“员工守则”,养成工作有计划的良习,并推行班前“日训制”,让每个员工时刻牢记如何才算是一个合格的企业员工,如何为完成公司计划努力做好当日工作。

2.3　用活目标激励机制

确立正确的经营目标,是交通企业在激烈的市场竞争中求得生存发展的奋斗方向。而实施企业的目标,应以其总目标为基础,拟定便于操作“看得见、摸得着”的分目标和阶段目标。

(1)阶段目标激励考核。根据年度计划,确立阶段(如年度、月度)工作目标,每阶段按实施部门和个人进行目标考核。可推行“某阶段完成计划和下阶段工作计划”汇报、申报制,由相关部门配合人力资源部门进行复合、考核,提出奖惩意见。

(2)重点工作目标激励考核。根据阶段工作重心,不定时的调整和布置阶段重点目标,提出实施时间要求,根据完成时间进度及完成质量,由人力资源部门会同相关部门提出奖惩意见。

(3)与罢免相结合的考核。为防止企业遭受重大经济损失,企业在阶段考核中,可以及时洞察被考核对象的能力及业绩,对不胜任者做出罢免决策,避免损失。

3　健全制度

交通企业人力资源的开发和管理是一个系统,涉及到对员工的引进与辞退、使用与培养、约束与激励等诸多方面,为此,建立和健全相应的制度,以规矩定方圆,是交通企业人力资源工作不可或缺的重要环节,目前主要可建立并完善如下制度。

(1)双向选择的人才流动制度。即在劳动法的规范下,交通企业员工通过劳动合同,依法进行流动,充分体现员工择业和企业用人的自。

(2)按岗位要求确定的岗位责任制。交通企业要按照各类职务和岗位的标准,把适合的人选用在恰当的岗位上,使人尽其才,才尽其用。

(3)高薪高效的企业工资和效益、效率优先的奖金发放制。真正把员工劳动成果与其业绩挂钩,使优者优薪、优者高奖、庸者低薪、庸者无奖。

(4)以业绩、能绩为依据的晋升制。通过考核、考评使能者上、庸者让、劣者去。创造竞争上岗、择优录用的企业环境。

晋升岗位工作计划范文第9篇

关键词 知识型员工 工作环境 激励

一、知识型员工简介

（一）何为知识型员工

所谓的知识型员工就是指“了解和使用概念和符号，通过信息和知识来进行工作的人”，通常我们又将其称为知识性工作者或脑力劳动者。

（二）知识型员工特点

首先，具有较强的自主力和创造力。知识型员工掌握较高的知识技能，能在不断的自我探究和摸索中创造出新的知识产品，进而产生新的社会和经济价值。同时知识型员工普遍具有较高的自我修养和素质，在工作中能够较好地进行自我引导和管理，比较喜欢自主、宽松的工作环境。

其次，个人素质较高。绝大多数的知识型员工都受过高等教育，所以基本上都具有某一专业领域的专业知识和技能。同时在接受高等教育的过程中，他们在接受专业知识教育的同时个人品德和修养同样得到了提升和丰富，个人综合素质较高。

再次，价值观独特。知识型员工进入某一企业工作通常不仅是为了工资报酬，他们通常还有明确的价值追求目标。他们在加盟企业时通常还有实现自己事业追求和实现自我价值的更高层次的价值追求。

二、企业对知识型员工进行工作环境激励管理的途径

企业的工作环境从其内涵来说是一个宽泛的概念，它既包括了硬件设施环境，同时也包括了软环境。在本文中针对知识型员工的特点仅就其中软环境进行简要分析。

（一）实行弹性工作时间管理

研究表明，在企业管理中对于被管理者来说，管理其实是一件令人讨厌的事情，而对于知识型员工这种自主力和创造力都较强的员工来说更是如此。他们通常喜欢按照自己的需要来合理安排个人工作时间。因此，在企业对知识型员工进行激励管理时，可以根据他们的这一特点采取弹性工作时间这一激励方法。例如，企业可以针对知识型员工制定工作任务中心制的考核方式，只要他们能够按时保质的完成工作任务。那么，其工作时间可以灵活把握，每周工作时间可以压缩在两三天以内，在保证完成工作任务的前提下，其余时间可以自由安排。

（二）创建个人晋升和成长渠道

知识型员工进入某一企业工作通常具有实现自我价值追求事业成功的高层次需求，这使得他们渴望通过自己的努力获得职务上的晋升和个人的成长。因此，企业要抓住这一特点，为他们提供晋升和成长的渠道。在这一方面，一汽大众公司实施的员工国际化成长之路就是一个比较成功的典型。按照这一开发计划，大学生在进入公司以后，通过2、3年的岗位培训锻炼，其中的优秀者可以经推荐进入到“等级岗位”。然后又从这些进入“等级岗位”的人才中选出人选进入“国际培训计划”，完成这一过程后，通过AC测评进入“国际人员开发计划”之后是“年轻管理人员计划”、“国际领导人员计划”、“全球年轻执行经理计划”、“全球执行经理论坛”。这一人才工作计划根据员工的实际工作能力表现层层晋升，使得员工能够凭借自己的不断努力和进步，可以从基层岗位开始上升到最高工作岗位。这实际上是一个员工凭借自身努力不断改变工作环境的过程，同时也是一汽大众公司对知识型员工进行工作环境激励的重要机制。

（三）个人成就激励

个人成就激励是对知识型员工进行工作环境激励的重要方法之一。知识型员工的特点决定了其在工作中容易在某一方面做出突出的个人成就，而企业对其成就加以肯定和奖励，可以有效提高他们的积极性。在对员工进行个人成就激励中大众公司一个最为人称道的激发方式是“推广改进成果命名法”。这种激烈方法主要是针对那些对原有技术进行创新改进，取得重大经济效益的员工，直接将其改进后的成果用其名字进行命名的一种激励方法。例如，该公司一名高级技师王军，他通过长期摸索和实验，在总结目视、手感、油石检查等方法的基础上，提出了快速检查表面缺陷的方法。而且王军还针对表面缺陷的修复，制作出了专用工具，提高了表面缺陷修复的效果和效率。

（四）采取民主领导方式

企业的领导方式主要分为温和式、放任式和民主式。民主式领导方式下，企业领导在做出决策和计划前要认真提取下级的意见和建议或者是直接在决策过程中引入下级的参与。知识型员工群体具有较高的素质，在企业管理中也具有较高的参与愿望和意识。因此，企业在对知识型员工进行管理是应采取民主式的管理方式，民主管理方式下的群体不仅可以高效完成工作任务和目标，而且还能在群体内部营造和谐、融洽的氛围。同时，企业采取民主式管理，对知识型员工进行参与激励，把知识型员工放在企业主人公的位置上给予足够的信任和尊重，在不同层次和深度上让他们参与企业管理和决策，吸取他们的合理意见。例如，企业可以通过职代会等形式广泛听取知识型员工对企业管理的意见。

（五）完善企业内部沟通途径

当前许多企业的沟通途径还是停留在行政办公会议传达、广播通知、企业内部管理人员的层层转达、领导的电话指示、以及文件形式的书面通知等。总之，沟通的途径比较单一，主要还是以传统沟通途径为主，在沟通技术和方式多样化的今天，这种主要以传统沟通途径为主的沟通模式显然难以满足需要。与此同时，企业内部有效沟通机制构建的不足之处还表现为沟通渠道的缺失。主要表现为上行沟通渠道的缺失。因此，企业在对知识型员工进行管理激励是要注重完善内部沟通渠道，构建其通畅合理的上行沟通渠道。利用企业内部员工座谈会、内部制度、总经理接待日等渠道，为员工，尤其是知识型员工参与企业管理工作提供有效渠道。

三、结语

企业知识型员工的管理是企业人力资源管理的重要内容。知识型员工所具有的特点决定了企业对其进行管理要以激励为主要手段，尽量减少外在约束性机制的使用。本文从知识型员工的特点出发，从工作软环境激励的角度提出了制定弹性工作时间、通畅的个人晋升和成长渠道、个人成就激励、民主领导方式、完善企业内部沟通途径等五个对知识型员工进行激励管理的意见。从工作环境激励角度就企业知识型员工管理工作提出了对策。

（作者单位为中核兰州铀浓缩有限公司）

[作者简介：魏玮（1983―），男，甘肃兰州人，本科，中级政工师，中核兰州铀浓缩有限公司工会，研究方向：企业管理。]

参考文献

[1] 吴东. DT服务公司技术型员工激励策略研究[D].广西大学，2012：12-23.

[2] 刘凤霞，王洪志.我国知识型员工激励策略探析[J].黑龙江对外经贸，2008 （6）：31-34.

[3] 黄映辉.绩效付酬和工作环境对企业员工的激励[J].大连海事大学学报（社会科学版），2006（9）：74-77.

晋升岗位工作计划范文第10篇

论文摘要:人力资源管理是交通企业管理的核心,是交通企业培养竞争优势的“重中之重”。这里从“人才流动”、“不断激励”、“健全制度”等三个重要的人力资源管理内容入手,提出一些具体的管理措施。

现代企业的竞争,是“人才”的竞争,交通企业如何在竞争中求得生存和发展,说到底还是“以人为本”,发现、使用、培养人才,造就一支团结、奋进、高素质的员工队伍,无疑已成为交通企业发展的真正的动因。

1适度“流动”挖掘潜能

人才流动的意义,决不局限于交通企业和“人”之间为相互寻找合适的人才或合适的企业(岗位)的一种市场行为,还在于通过市场化的流动,企业能使其员工最大化的发挥才能并充分挖掘其潜能;而“人才”尽心竭力为交通企业(岗位)奉献自己的才能和潜能。因此,建立科学、适度的“人才流动”机制是交通企业保持其发展活力的基本条件。

1.1人才流动的一个前提

由于人才流动的市场化,自愿、坦诚和公开的双向选择机制已成为人才流动的一个前提。企业既处于选择和放弃人才的角色,同时,也处于被选择、被放弃的角色。为此,必须牢固树立人才的市场观念,防止“朝南坐”或“愿者上钩”的情况发生。

1.2人才流动的两种形式

(1)以人才的能进能出为形式,注意把好交通企业员工基本队伍的相对稳定和小比例人才的相对流动之间的尺度,一般可控制在每年8%以下的流动量为宜。与此相配套,实施年度员工流动(淘汰制),吐故纳新,增进活力,根据企业需要定职定岗,并实行“以岗定薪”制。

(2)以人才可上可下为形式,注意淡化交通企业领导干部与员工的界限,形成企业内部人才正常的流动机制,一般可控制在每年至少5%的流动比例为宜。与此相配套,实施“年度岗位述职制”。根据员工能力、表现及公司需要“换职换岗”并实行“变岗变薪”制。

1.3人才流动的三个原则

(1)确立用人“业绩、能绩先决制”,以“业绩、能绩”决定人员的去留和升降。避免看材料、听介绍而定局的状况,防止“看看档案、人才难得、一经使用、哭笑不得”的现象发生;同时对“劳模式”员工进行肯定时,也应提防以晋升职务取代奖励杠杆的现象发生。

(2)试行公司、部门在人才流动中的“双效否决制”,真正使企业在人才的引进和使用上“唯才是举”,从而有效防止“用人唯亲”、“任人唯亲”的现象发生。

(3)坚持关键岗位用人的“标准裁决制”。以刚性的标准去衡量招聘或调动、晋升对象。使关键岗位上的人才名副其实,在万不得已时,也应坚持使用标准,“宁缺勿滥”,以免造成不必要的遗憾。

2不断“激励”攻克“惰性”

交通企业人力资源部门对人的管理,不同于其他部门对资金、设备、产品等客观事物的管理,而是对思想有变化,情绪有波动的“人”的管理。为此,要非常清楚地认识到,存在于每个人体内的“惰性”和“惯性”,主动积极的去防止“惰性”及其“负面惯性”的发生,并善于使用“激励”这一攻克“惰性”,弘扬“正面惯性”的最为有效的武器。

2.1实行分配激励机制

先进的分配激励机制,是调动和持续调动员工积极性的动力,它可由以下两个构件组成。(1)建立与高效率相当的、有社会吸引力的、稳定的工资福利保障机制,增强交通企业在社会上对人才的凝聚力。

(2)强调功效挂钩的激励机制,用好奖惩杠杆,把企业年度目标、月度目标等阶段性目标与对员工的激励机制挂钩,推行“大效大奖、小效小奖、负效负奖”的奖励制度。

2.2推行精神激励机制

在市场竞争日益激烈的今天,企业领导通常已深谙“得才者昌、失才者亡”秘诀,但是,要“得才”,除了建立较为优厚的工资福利待遇外,交通企业所树立的经营形象,是其不可忽略的关键因素。

(1)确立企业短期发展目标和描绘企业中长期发展蓝图,经常地灌输企业员工与企业共兴、共荣的思想,激发员工主人翁意识和为企业的发展而拼搏的奉献意识。

(2)建立企业员工“星级制”与干部“晋升制”的组合机制,使“能人”因有机会晋升而更加拼搏,使“好人”(未必具备领导素质,但爱岗尽责的员工)因有机会晋级(星级)而更加投入。形成交通企业内部既给“能人”带来希望,又给“好人”带来曙光的小气候。

(3)完善命名企业功臣和总经理嘉奖令机制。交通企业按年度命名企业功臣,不定期地对特殊奉献的员工颁发总经理嘉奖令,使企业优秀员工的事迹和精神在嘉奖过程中得以弘扬光大,形成良好的企业内部立功竞争机制。

(4)推行“员工守则”和“作业计划”日训制。在交通企业中,拟定合乎企业实际的“员工守则”,养成工作有计划的良习,并推行班前“日训制”,让每个员工时刻牢记如何才算是一个合格的企业员工,如何为完成公司计划努力做好当日工作。

2.3用活目标激励机制

确立正确的经营目标,是交通企业在激烈的市场竞争中求得生存发展的奋斗方向。而实施企业的目标,应以其总目标为基础,拟定便于操作“看得见、摸得着”的分目标和阶段目标。

(1)阶段目标激励考核。根据年度计划,确立阶段(如年度、月度)工作目标,每阶段按实施部门和个人进行目标考核。可推行“某阶段完成计划和下阶段工作计划”汇报、申报制,由相关部门配合人力资源部门进行复合、考核,提出奖惩意见。

(2)重点工作目标激励考核。根据阶段工作重心,不定时的调整和布置阶段重点目标,提出实施时间要求,根据完成时间进度及完成质量,由人力资源部门会同相关部门提出奖惩意见。

(3)与罢免相结合的考核。为防止企业遭受重大经济损失,企业在阶段考核中,可以及时洞察被考核对象的能力及业绩,对不胜任者做出罢免决策,避免损失。

3健全制度

交通企业人力资源的开发和管理是一个系统,涉及到对员工的引进与辞退、使用与培养、约束与激励等诸多方面,为此,建立和健全相应的制度,以规矩定方圆,是交通企业人力资源工作不可或缺的重要环节,目前主要可建立并完善如下制度。

(1)双向选择的人才流动制度。即在劳动法的规范下,交通企业员工通过劳动合同,依法进行流动,充分体现员工择业和企业用人的自。

(2)按岗位要求确定的岗位责任制。交通企业要按照各类职务和岗位的标准,把适合的人选用在恰当的岗位上,使人尽其才,才尽其用。

(3)高薪高效的企业工资和效益、效率优先的奖金发放制。真正把员工劳动成果与其业绩挂钩,使优者优薪、优者高奖、庸者低薪、庸者无奖。

(4)以业绩、能绩为依据的晋升制。通过考核、考评使能者上、庸者让、劣者去。创造竞争上岗、择优录用的企业环境。