晋升岗位工作计划范文

晋升岗位工作计划篇1

落后的人力资源管理导致企业在留人、用人上出现问题。

这种落后主要表现为思维上的僵化、管理上的粗放和员工关系处理上的生硬。企业要实现高效的用和有效的留，就必须在转化观念的基础上解决好人力资源精细化管理问题，直面员工的需求，将企业发展目标与员工个体发展放在平等的地位考虑，改变单向思维模式，将人力资源各大模块串联贯通，建立岗位评估、绩效考核、激励和晋升模型。当前，一些处于市场前沿的企业比如互联网企业、银行等，率先采取基于岗位评估的人力资源精细化管理，整合人力资源，激发个体活力，构筑企业生态优势，为我们提供了用人与留人的经验借鉴。

一、岗位分析与评价

岗位分析与评价就是通过岗位描述和价值评估，对员工岗位价值进行量化，然后分成不同岗位职级。企业每个岗位都必须进行岗位描述和价值评估。岗位描述主要包括工作目标、授权、主要职责、任职资格、资历要求、知识要求、能力要求和素养要求等。岗位评估一般由管理层和咨询专家组成评估小组，围绕资历要求、解决问题能力和管理权限三个维度进行。三个维度又细分一级指标和二级指标。最终形成这个岗位的评分，分数越高，岗位等级、岗位价值也就越高。

岗位分析与评价是基础性的工作，为下步薪酬管理的岗位价值、绩效管理的绩效标准、招聘中的甄别标准、职业发展中的晋升标准等提供了基础信息。

一些企业尚未进行岗位细化管理，缺乏岗位分析与评价，员工的岗位职责不明确给员工薪酬、绩效考核、招聘岗位设置带来了困难，造成员工职业发展路径不够清晰，导致员工个体的使命感与责任心缺失，工作懒散。目前国内一些岗位管理咨询公司，通过对受委托的合作企业进行组织架构梳理，开展岗位设计、岗位描述和岗位价值评价，是企业实施岗位管理的捷径，可以尝试。

二、分层分类的绩效考核

要考核员工的绩效，真正体现公平和注重员工价值的理念，必须加强绩效考核的针对性，也就是员工绩效考核指标和方法应该根据不同员工类型和特点确定。

目前一些企业对一般员工的绩效评估，都采取比较简单的考核办法，就是按照一般工作表现和可衡量的指标评估。比如对员工实行三个维度的考核，包括根据岗位职责实际达到的工作业绩、为完成本职工作应具备的各项专业能力、工作态度等。这种考核办法适合一般员工，但不一定适合企业管理层的考核。

这种绩效评估主要是对已经实现的目标的考核。对于企业来说，不仅应包括短期目标的实现，还应包括中长期战略目标的达成。企业战略目标一旦确定，需要从管理层层层传递。对管理层的考核不能局限在已经完成的当期目标，还应该考核企业内部整体运营能力、实现客户价值的能力和学习创新的驱动力。当前，一些企业对管理层实行了平衡记分卡考核办法。所谓平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理办法。这种办法改变了传统绩效考核只能衡量过去发生的事项，但无法评估企业前瞻性投入的现状。

平衡记分卡法着力寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间以及外部与内部绩效之间的平衡，被誉为加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。在针对管理层的绩效考核中，借鉴平衡记分卡方法实现考核的客观性和有效性，才能发挥业绩考核的导向和激励作用。

三、基于价值认同的激励

绩效考核最终要落实到结果应用上。绩效考核要为激励负责，而发挥激励作用就要认识到，激励本质上是建立一种企业与员工的双向互动关系。为此，管理者必须从认识人性、分析人的价值观出发，把握员工动机，关注员工的内在需求。在多元化价值观并行的时代，激励手段不应仅停留于薪酬上，?要体现在帮助员工提升能力、实现个人发展和支撑企业发展目标上。

目前，一些企业存在激励面（受众）过于狭隘和激励类型单一的问题。一方面，一些企业长期以薪酬福利等外在激励为主，如晋级、提高奖金以及模范与典型人物的示范和教育。这样只能使少数人从中获益，大多数员工不可能在自身的利益需求方面得到有效的激励，激励效果不佳。另一方面，在新时期，人的需求发生了变化。传统激励包含的基本薪酬福利带来的满足感，已经不能达到激励的最大值。激励与被激励者的价值认同和多层次需求相背离，给予的激励并不是员工迫切需求的，因此激励类型单一同样达不到理想的激励效果。

基于价值认同的激励，从人各层次的需求出发，在情感、个人价值实现方面设置激励方式。一些企业的成功做法包括：提供学习的机会、安排参与大的项目、创设得到认可的企业文化、提供员工在企业远景规划中的角色、领导与员工并肩努力、高层与员工的交流、分配有趣的工作、弹性的工作时间、远程的工作方式等。一些企业率先采取菜单式激励办法，将员工获得的激励进行量化设置分值，员工根据个人需求进行“点菜式”选择，从而实现激励的量身定制，满足不同个体的需求。这是以价值认同为前提，双向思维在激励方式上的创新举措。

四、分类的职务晋升

不同类型的员工如果放在同一职务晋升通道，往往使一般员工短期内看不到职务晋升的空间，而中高层管理人员也不能明确其发展方向。长期得不到职务晋升，往往导致一部分企业可用人才流失，员工缺乏活力。职务晋升目标的达成要具备可达性，就应该依据员工的具体情况确定晋升通道。

当前一些企业已经针对普通员工、中高级管理人员，分别采取“素质发展计划”和“个人发展评估”的晋升方式。

企业为一般员工设计“素质发展计划”，基于六个标准即不断学习、客户满意、责任感、技能、团队合作、沟通，设置不同的等级，同时要求员工从事不同的工作，如果一直从事相同的工作将不能获得晋升。一般员工参与“素质发展计划”才能获得晋升的机会。

中高级行政人员则采取“个人发展评估”，主要是明确个人强项和个人持续发展能力，评估出人员发展能力等级。个人发展评估步骤分为自我评估、上级主管评估、小组评估（上级主管、高层主管和HR参与）、反馈及制定个人发展计划四个环节。通过评估中高级行政人员获得能力要素评估结果，经与上级主管与HR商讨，制订个人发展计划。

分层业绩考核、多元激励和分类晋升均基于岗位分析评估，是精细化人力资源管理的必然要求。只有这样，才能有效地改变传统管理中各职能模块不成系统的状态，克服人力资源服务同质化的弊端，优化人力资源管理效果，从而在企业用人和留人上获得主动权。

晋升岗位工作计划篇2

关键词：国有企业；人力资源；风险控制

我国社会正处于产业经济向知识经济时代转型的重要时期，科学技术的发展、市场改革的加剧，使得越来越多的企业与组织开始关注人力资源风险控制这一重要问题。国有企业具有目标宏观、社会渗透性广泛、组织部门复杂等特点，因此，加强国企人力资源风险控制探究，积极建立一套与之发展相适应的人力资源风险管控策略，具有重要指导意义。下面，我们先来讲一讲国企的特点以及国有企业人力资源管理的内涵。

一、国有企业与人力资源管理

（一）国企的特点

国有企业是社会主义的产物，在组织形式上，国有企业包含国有资本控股、国有资本参股、国有独资公司、国有独资企业等多种组织形式。在组织功能上，国有企业兼具社会与经济双重功能，具有公益法人与盈利法人双重身份。在管理方式上，由发改委立项，组织部负责人力资源，国有资产监督管理委员会负责国有企业的资产与经营。在公司目标上，国有企业同时具备主导、控制、盈利与就业、公共产品与服务等多种角色，具有“非一元化”特征。

（二）国企人力资源管理的内涵

国企人力资源指的是从质量与数量两个维度为企业发展带来经济利益，并促进企业生产健康持续发展，实现资产保值增值的人力资源的总称。在这一概念中，质量属于素养内涵，数量属于载体内涵。国企人力资源管理指的是对企业人力资源进行的组织计划、协调控制、领导激励等一系列活动，从而实现国有企业生产发展目标的过程。人力资源管理并不是一项简单的活动，而是以组织战略目标为导向开展的一系列人力资源制度设计与安排。

二、国企人力资源风险的类型

（一）人力资源招聘风险

招聘过程是应聘人员与企业两者动态匹配的过程，而招聘风险指的是企业无法招聘到适合的员工而造成的日常运营不确定性。招聘机制不完善、招聘渠道、招聘设计、招聘环境等等，均是人力资源招聘风险的主要影响因素。具体来说：其一，招聘理念落后。目前，我国大部分国有企业已形成了一套固定的招聘理念、模式与工作流程，企业招聘理念相对落后，不能准确定位招聘工作，比较排斥新理念与新事物。人资部门对企业核心人才认识不到位，招聘工作的开展只是通过“招聘”这一方式弥补职位空缺。其二，招聘流程不完善。大部分国有企业招聘流程不完善，各项工作的开展缺乏计划性、规范性。招聘活动停留在传统陈旧的人事管理水平上，缺乏改进与创新，甚至忽略岗位分析与员工需求预测，未结合企业战略发展目标制定科学的员工招聘计划，更未展开招聘效果评估。其三，招聘人员综合素质不高。人力资源招聘属于一项专业性、技术性较强的工作，不同岗位的具体职责、对人才需求标准均不相同，其对工作人员综合素质与业务技能要求标准较高。但是，我国部分国企人力资源工作人员的知识能力与岗位要求不吻合，其应对新业务、解决新问题的能力不足，缺乏系统的人力资源管理经验，严重影响人才招聘工作的高效开展。其四，招聘方式单一。部分国企面试过程中，将简历筛选、面试作为员工招聘的主要方式。在具体面试过程中，面试官多依据第一印象判断，主观性较强，影响了招聘工作的顺利开展。

（二）人力资源晋升风险

晋升风险指的是企业人力资源晋升结果并不能改善企业现有情境。综合人力资源管理流程，人事测评与考核是人力资源晋升的前提，国有企业基层员工的考核比较容易，但对于管理人员、行政人员的考核是有些难度的。部分资料指出，对于企业中高级工作、知识类、管理类等工作的客观评估效果不理想，在这种情况下，非绩效因素会严重干扰企业员工正常晋升。与此同时，中高层国有企业人员晋升中，年龄、性别、工龄、教育培训等都会成为影响员工晋升的干扰因素。具体来说：①激励机制不健全。在现代企业中，常采用建立激励及评估机制的方式来调动员工的工作积极性，营造浓厚的竞争气氛，使各项工作高效、快速地完成，极大程度上提升了企业整体竞争力，因此如何建立有效的评估激励机制是各大企业必须解决的重要问题。部分国企在人事管理过程中并没有建立相应的评估激励机制，无法充分调动员工工作积极性，也无法营造出浓厚的竞争氛围。激励机制不健全不但阻碍了员工个人技能的快速提高，还严重制约了企业整体经济效益和市场竞争力的发展。②能岗不匹配。员工能力分为两种：现实能力，员工通过培训教育、岗位工作经验积累、互相学习，进而转化成自己的行为规范与工作习惯。潜在能力，在将来满足一定条件基础上，员工发挥出来的、超出现有水平的能力范畴。目前，大部分国企注重员工的现实能力，忽略员工潜在能力对企业发展的重要作用。另外，部分国有企业过分注重高文凭、高学历人才的引进，不仅影响了现有员工的工作心态，还向员工传递错误导向。能力与岗位不匹配，严重影响员工工作积极性与热情，进而影响国有企业健康、持续、快速发展。

（三）人力资源薪酬风险

薪酬是国有企业员工最为看重的一大因素，若薪酬分配管理不合理，就会导致员工因期望不足而产生的工作倦怠，进而严重影响国有企业生产效率、产品质量，并带来较高的辞职率与缺勤率。现阶段，国有企业均实行月薪工资制，企业能较好地把握这一工资制度，但是，这种制度比较保守，而且，除基本工资外的其它薪酬组成具有较强的主观性，这在一定程度上影响了薪酬分配的公正性与合理性。而这种薪酬制度之所以能延续几十年不变，究其原因在于信息不对称。引入“信息不对称”这一概念之后，经理人无法直接掌握员工行为，因而，在工资合同中无法将员工付出的必要劳动数量写入合同，经理人也只能通过绩效考核结果推测员工付出的劳动。众所周知，员工业绩除与员工付出劳动有直接关系外，还会受到运气、环境等多种外在因素的影响。一旦员工因懒惰导致考核结果不理想时，其完全可将原因归纳为外在环境因素；而员工因外在环境因素导致业务上升，其也可归结为自身努力因素，这就不可避免地导致了人力资源薪酬风险。

三、国企人力资源风险的控制

（一）内部环境与控制活动方面

1、招聘风险控制

工作职务分析、人员需求设计、员工测试与录用是招聘风险的主要来源。具体来说：①明确、详细的工作分析是防范招聘风险的基础。因此，国有企业必须加强岗位职责分析，岗位职责是员工从事不同岗位工作的前提，在职责分析的基础上确定任职资格。任职资格是不同岗位对所需工作人员的具体要求，主要包括年龄、性别、性格、学历、素质、经验等内容，为保证岗位职责与员工能力的匹配，必须明确各项岗位任职资格。②人员需求设计。国有企业应结合自身发展实际，合理制定用人计划，确定招聘职位、任职资格、人数等内容。在制定招聘计划过程中，不仅要考虑现有岗位的人才需求，还应前瞻性预测岗位人才需求情况，做好人才储备工作。在前期阶段，招聘人员必须熟悉企业招聘岗位工作内容与职责，确保人才招聘的准确性与合理性。相关部门必须结合不同岗位的工作性质，针对性探究不同招聘渠道优缺点，合理选择信息渠道，保证招聘工作的准确性与及时性。③员工测试与录用。科学、合理的素质测评体系不仅能全面获得应聘人员信息、避免主观意识的影响，同时还能最大限度地挖掘人才潜力。企业在进行素质测评过程中，决不能生搬硬套，必须结合自身实际合理搭配各种测评方式，真正选出企业发展所需的人才。人员素质测评，必须结合不同测评对象、任务要求、目的设计不同的测评指标，需注意，测评指标体系必须全面反映测评对象的方方面面。在建立具体指标体系过程中，必须遵循可行性、系统性、层次性、创新性、定量与定性相结合等原则，设置合理的素质测评层次，避免不同指标的重叠与包容。在设置素质测评体系过程中，必须严格按照职位要求进行素质测评。例如，严格按照岗位职责需求所需的规范、资格、能力、条件确定所需测试的智能素质与心理素质。

2、培训风险防范

首先，充分了解接受培训的员工，合理选择受训员工，尽可能避免在频繁跳槽员工身上大量投入培训资源。其次，在试用期内对员工进行培训，需注意，一次培训费用不应过大，并在合同条款上对员工进行一定限制。在结束培训工作后，需要员工签名确认培训费用，在约定服务的同时，约定服务赔偿方式。

3、绩效考核风险控制

绩效考核风险控制可从如下方面入手探究：加强评价人员学习与培训力度，提高其行为决策的规范性与合理性，尽可能避免居中趋势、晕轮效应、偏松偏紧等问题的出现。合理选择配对比较法、交替排序、尺度评价等多种评价工具，掌握评价过程中易出现的问题，严格公开、公正原则，在制度层面上防范评估考核评价风险。

（二）风险评估方面

风险评估指的是企业通过确定的与人力资源内部控制有关的风险控制过程。在上文分析中得知，信息不对称等因素导致了应聘人员的逆向选择。之所以出现逆向选择，与招聘人员品质不高、国有企业选择模糊等因素密不可分，国有企业特别是领导阶层的政治资本、人脉资本会严重影响企业招聘结果。鉴于此，在风险评估过程中，必须重视国企招聘体制的完善以及求职人员的逆向选择。在具体风险应对过程中，应谨慎应对以上两方面因素，与此同时，制定合理计划有效应对招聘过程中可能发生的风险。另外，加大对新进员工的跟踪检查力度，预防出现机会主义行为。

考核指标中的非绩效因素是导致人员晋升风险的主要因素，非绩效因素比重过高，会直接影响晋升结果的情境。鉴于此，在风险评估过程中，必须强调、评估、细化晋升体制的高效性与合理性。国企应结合岗位需要设置合理的绩效考核标准，对团队配合、任务完成情况、工作绩效、出勤率等进行评分，进而判断员工与岗位的匹配程度。并在能岗匹配原则指导下，进行针对性改进：若个人能力超过岗位需求，应合理设置晋升渠道或对应工资晋级；若个人能力低于岗位需求，应进行学习与培训，给予员工指导与帮助。

员工、企业之间信息不对称等道德风险行为，是导致薪资风险的主要原因，应将道德风险的确定作为薪资风险评估的重点。

（三）内部监督方面

国有企业必须对人力资源风险控制实施进行全面的检查监督，为了全面提升人力资源管理不同环节的有效性，必须及时检查并监督流程政策的执行情况。在形式上分析，对不同流程政策的监督检查主要分为个别评估与持续监督两种。在国有企业招聘环节、晋升环节、薪酬管理环节均需进行持续、动态监督。对招聘环节的持续监督，要求人力资源部门必须持续监督人员招聘流程的制定、实施以及问题解决环节，针对出现的问题必须及时提出解决对策，提高控制效度。管理阶层应对国企人力资源晋升风险进行动态、持续监督，详细记录晋升具体过程与晋升结果，将不同时期的晋升策略、晋升结果进行比较，及时总结经验。将监督重点放在晋升政策的合理性、晋升计划的执行力等方面，重点加强新晋升人员的跟踪监督，检查晋升结果是够能够服众。对薪资风险的持续监督主要包括内外部环境分析、监督活动管理、薪酬结构调整、岗位规划等方面。

强化国有企业个别评估，这一任务主要由审计部门担任，因此需保证审计部门独立性。设置独立运行的审计部门，使得各项审计工作独立运行、不受干扰，这是充分发挥审计评价职能、监督职能的前提。国企需结合自身运营实际与市场经济特点，强化人力资源管理工作，完善企业产权机制，与此同时，保障审计工作对而且仅对企业董事会负责。积极引入审计监督机制，在审计制度的支持下，及时发现国企人力资源管理中存在的风险问题，进而促进人力资源管理工作的顺利实施。

（四）信息沟通方面

信息沟通是为了确保国有企业内部人力资源相关信息的动态、有效流动，为了提高人力资源政策的科学性，促进各项工作顺利实施。国有企业必须完善信息系统，全面、及时获得人力资源相关信息。与此同时，提高信息流通力度，保证信息上传下达，提高人力资源信息沟通程度，进而为企业人力资源政策的制定提供充足数据支持。企业还应通过不同部门、不同渠道之间的信息沟通，促使全体员工了解其在人力资源风险控制中的责任，提高员工责任意识。从本质上来说，人力资源不同流程的管理就是信息交流的过程，针对人力资源招聘流程、晋升流程、薪资流程来说，及时的信息沟通是国有企业识别信息、确定岗位职责、员工素质的重要保证。通过交流与沟通，能更好地为国有企业发展分析、筛选新鲜血液，不断丰富、优化企业晋升人才储备队伍。科学薪酬政策的实施，能帮助国企更好地掌握政策制定与实施过程中的意外情况，有效促使薪酬管理科学、合理开展。

四、结语

综上所述，本文针对国有企业与人力资源管理、人力资源风险的类型入手分析，从内部环境、风险评估、控制活动、内部监督、信息沟通等方面，详细论述了国企人力资源风险的控制对策，多角度出发、多管齐下，旨在全面提升国有企业人力资源风险控制水平。（作者单位：山东国华时资发展有限公司）

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晋升岗位工作计划篇3

【关键词】 重庆保税港区 人力资源 创新

一、引言

我国的保税港区是经国务院批准设立的，在港口作业区和与之相连的特定区域内，集港口作业、物流和加工为一体，具有口岸功能的海关特殊监管区域；是我国目前保税物流层次最高、政策最优惠、功能最齐全、区位优势最明显的监管区域；是真正意义上的境内关外在形式上最接近自由贸易港的政策模式。

重庆两路寸滩保税港区是重庆两江新区的重要组成部分，于2008年11月12日经国务院批准设立，规划面积8.37平方公里，是国内目前唯一一个内陆型保税港区，唯一一个位于主城、紧邻城市中央商务区的保税港区，第一个空港加水港一区双核的保税港区。其中，水港功能区位于江北寸滩，涵盖长江中上游外贸集装箱枢纽港——寸滩港及周边交通枢纽，致力于发挥保税仓储、物流和商品展示交易等功能；空港功能区位于渝北两路，无缝对接国内首批规划建设四条跑道的重庆江北国际机场，致力于发挥保税加工、物流等功能，吸引高端电子产业企业落户。作为海关特殊监管区域，以及重庆国家信息产业基地，重庆两路寸滩保税港区依托一区双功能的独特优势，凭借两江新区的先行先试权，通过政策创新和功能拓展，集聚国际国内物流、资金流、信息流，必将成为辐射长江上游地区、西部地区和内陆地区重要的保税生产加工基地、外贸物流枢纽中心、国际特色商品展示交易中心和进出口货物集散口岸。

保税港区具备保税区、出口加工区、保税物流园区三者的所有功能，同保税区相比，保税港区多了码头和港口功能；同出口加工区相比，保税港区具有口岸作业、转口贸易、物流分拨等功能；同保税物流园区相比，因为保税港区允许开展加工业务，所以更具临港加工优势。在重庆保税港区发展物流，有着良好的发展优势、天然的资源优势、港区的叠加政策优势、显著的水运成本优势以及雄厚的产业配套基础。

保税港区的建设和发展离不开人力资源，然而与沿海保税港区不同，重庆保税港区是我国第一个设在内陆的保税港区，在内陆型保税港区人力资源建设方面没有先例可循，这就需要结合重庆的实际情况进行探索，在人力资源建设的三个核心机制——人才流动机制、职位晋升机制和薪酬激励机制方面进行创新。

二、创新人才流动机制，建立能进能出的良性循环机制

1、构建多元化的人才引进渠道，严格控制人员入口

重庆保税港区设立不久，必须尽快集结一批素质好、业务精、作风硬的人才加入港区的建设。应积极通过多种方式引进人才，建立多元化人才引进渠道：第一，通过选调、借调、借用、挂职锻炼等方式吸引优秀人才；第二，建立科学规范的招聘体系，面向人力资源市场公开招聘专业技术人员和管理人员，这应该是未来获取优秀人力资源的主要渠道；第三，采取“返聘”形式聘用经验丰富，认真负责的高级专家，填补紧缺人才的空白；第四，通过劳务派遣、劳务分包等方式，获得较高的人力资源使用效率；第五，积极吸引海外留学归国人才，开辟吸引海外国际人才的渠道。

要严把人员入口关，按照岗位要求，选聘符合任职资格条件，具备工作必须的专业知识和专业技能，有一定的工作经历、学历、职称以及较好的思想政治素质和职业道德的人才，并且按照人员聘用流程进行考核测评。应当重点选择经过多个岗位锻炼、适应能力强、实践经验丰富、综合素质过硬、知识丰富、学历较高、思维活跃、具有一定发展潜力的人才，从入口保证人才队伍的质量。推行试用期制度，先上岗试用，经过一段时间的工作考察，达到相应的要求和标准后再办理调入手续。

2、建立人员退出机制，畅通人员出口

一个良好的用人机制，不仅要严把“入口”关，坚持高标准选人，而且要畅通“出口”，形成良好的新陈代谢机制，避免人员能进不能出。可以尝试将首位晋升制和末位淘汰制的思想相结合，畅通出口，强化考核监督。对遵守工作纪律不够严格，违反规章制度，经提醒不改的；缺乏事业心和责任感，不能按时按要求完成工作任务的；工作方法简单生硬，办事推诿拖拉的；对没有改正或者改正不明显的，给予进一步批评教育直至调离原工作岗位。建立绩效考核制度，依据绩效考核结果进行奖惩。

3、依据劳动合同法，规范人员流动操作

人才的进入和退出应当在劳动合同法框架下进行操作，劳动合同制度是市场经济条件下建立员工能进能出用人机制的本质体现，而我国长期受计划经济的影响，存在着劳动合同制度流于形式、劳动合同内容及形式不完备、程序不规范、对劳动合同制度重视不够、员工进出没有制度保障的问题。比如末位淘汰制是一种竞争机制，若简单照搬照抄，很可能因操作不当触犯劳动法。

（1）通过劳动合同的订立规范港区人员入口。港区可以根据自身发展的需要，结合员工个人特点，与员工分别签订不同期限劳动合同。对具有较为丰富的专业知识和较高技能的人员，由于其对港区的生产、经营、专业管理、技术进步起着重要作用，港区为吸引和留住人才，应当与其签订较长期限的劳动合同；对具有专门的业务知识和熟练技能的人员，因其对港区的生产、经营、专业管理、技术进步起到主要作用，港区应当与其签订一般期限的劳动合同。通过签订不同期限的劳动合同，可以调整港区内部员工队伍结构，并有效地保持港区员工的流动性。对于港区急需的各种人才，港区可以通过个性化的劳动合同商定双方的权利义务，合同内容因人而异，待遇可以有高有低，通过内容形式多样化的劳动合同规范港区的进口，以便引进港区真正需要的人才。

（2）通过劳动合同的解除与终止规范港区人员出口。劳动合同的解除分为法定解除和协议解除，分别赋予了劳动者和用人单位劳动合同解除权。港区不仅可以在法律规定的情况下按法定程序直接解除与员工的劳动合同，还可以在不违法的前提下，根据港区的需要通过协商的方式与员工解除劳动合同。劳动合同的终止条件不仅是劳动合同期满，还可以由港区和员工事先在劳动合同中进行约定，这就给了港区和员工很大的空间，员工和港区都可以根据自身的实际情况通过协商约定合同终止的条件。

三、创新人才晋升机制，建立能上能下的职业发展机制

1、树立能上能下的晋升理念

能上不能下是人员晋升中一个非常普遍的现象，晋升和职业发展机制应当是双向的科学机制，即能者上庸者下。从正向激励角度看，员工工作一定年限后，因为工作成绩优异由较低级的职位上升到较高的职位。较高的职位往往意味着较重的工作责任，较大的工作权利，较多的工作自由和较好的福利待遇，每个员工都渴望有晋升的机会，从而激励人才，为优秀人才提供职业发展空间和机会。反之，从负向激励角度看，对于绩效较差的员工，面对的应当是职位级别的下降，以及相应待遇的减少，对员工是一种约束。

通过晋升，弥补空缺职位，保证组织正常运行。良好的晋升制度有利于吸收优秀人才。建立晋升制度，有利员工稳定，安心为组织服务。建立晋升制度，可以激发员工工作热情，提高他们的工作积极性。通过晋升制度，可以激励员工的进取心，不断提高个人的能力和素质。

2、拓展员工晋升通道，提高员工晋升机会

设计多元化的职位晋升通道，避免晋升独木桥现象。明确各职系的工作任务、工作内容、能力要求、培养方案，必须在每一职系中根据能力要求的不同程度划分若干等级，使员工随着能力的变化，晋升到更高等级的职位。各职系的等级或资格要求，要依据与工作相关的知识、技能、业务完成能力等，尽可能具体而实际地加以设定，这些都需以职务分析为基础。

职务分析是设计晋升路线必不可少的工具，它分析了每一职位晋升所需要的技能、经历、训练、职责和环境因素。通过对各种职务信息的比较，按照职务规范排列出每个职位变动的顺序。在具体设计每个职位的晋升路线时，要遵循以下几点：明确该职位的工作职责、所需专业知识技能、经验、体能、工作环境、工作性质、目的、程序等；说明该职位人员晋升到新职位是否需要专门培训，培训期是否需要掌握新的技能、知识，还需在哪些方面予以提高；说明从一职位晋升到另一职位所需的平均时间；说明晋升有限职位的调整方法。

四、创新人才激励机制，建立能多能少的薪酬分配机制

1、薪酬和绩效挂钩，多劳多得优劳多得

薪酬总量与经营业绩挂钩，港区的整体业绩越好，用于薪酬发放的总量就越多；员工的薪酬与个人业绩评价的结果挂钩，业绩越好，个人的收入越高，薪酬的晋升机会也越多。

2、以岗定薪，薪随岗变

根据岗位对组织的影响力、承担职责的大小、管理的复杂程度以及所需要的知识技能等因素，在薪酬中合理体现不同岗位的价值差异。按照岗位价值确定薪酬水平必然是同岗同酬，即相同的岗位处于同一级别的薪酬水平上，解决了同岗不同酬的问题。而同岗同酬并不意味着相同岗位的薪酬数额绝对相等固定不变，因为员工的业绩是不同的，薪酬要随着业绩的变化而变化。

3、引入宽带薪酬，拓展薪酬晋升通道，增加薪酬的激励性

实行宽带薪酬，增加了薪酬晋升的幅度，拓展员工薪酬晋升的渠道，增加了薪酬激励的力度，使各个岗位的员工薪酬都有较大的上升空间，下一级别岗位的薪酬水平可以达到或超过上一级别岗位薪酬水平的下限。薪酬晋升渠道单一，有限的职务限制了员工工资晋升的机会，与职位体系结合，设置不同序列的晋升通道，使员工可以多渠道实现薪酬晋升，激励员工不断提升业绩。

五、结语

着力培养和造就一支结构合理、水平一流的人才队伍，不断营造人才成长的良好环境，为港区发展提供人才和智力支撑，是重庆保税港区人力资源建设的基本要求。构建能进能出的人员流动机制、能上能下的职位晋升机制、能多能少的薪酬激励机制是吸引人才、留住人才的关键和基础，应当常抓不懈。

（注：基金项目：重庆市教委人文社科项目（11SKS01），重庆第二师范学院重点科研项目（KY201131A）。）

【参考文献】

晋升岗位工作计划篇4

2008年建厂初期，乌鲁木齐热电厂的生产主力军由来自苇湖梁电厂分流来100人，其中包括多经非生产岗位人员60人，其余40人中20名在生产主机岗位，剩下20人在生产辅助岗位。加之同年分配来80名应届毕业大学生组成，无论是立足企业的长远发展还是面对个人价值的充分体现，全员素质的提升都迫在眉睫。

融汇企业精神，实现人才成长通道

近年来，中国五大发电公司先后进驻新疆，并且开发建设了多个火电项目，为新疆发电事业的发展带来了勃勃生机。但电力事业的迅猛发展背后，是大批电力人才的缺乏，这就迫切需要迅速培养出一批高素质的电力人才，以满足电厂发展的需要。乌热电厂远观这一形势的发展，在2011年初，本着“成就每一个人”的企业精神，为搭建人才培养平台，畅通人才成长通道，促进生产运行人员岗位技能和整体素质的快速提升，满足企业安全生产、持续性发展的需要，积极创新培训手段，结合培训工作实际、企业员工特点，结合薪酬激励机制，在该厂发电运行部即“每月一考”、“每班5分钟，人人当老师”、“仿真机比武”、“事故大演练”等一系列的活动之后，又开展了“创建星级值班员”活动。

乌热电厂全厂集控炉、机、电专业及辅控燃、化灰专业，共108人，岗位都是固定。4个班长、8个主值。岗位一般不会变动，也就意味着在一个岗位上工作3年、5年或者更长的时间，势必会造成人员思想的波动。热电厂发电运行部，在不断探索中发现了这一问题的存在，通过不断研究、深入基层和针对现场实际情况的了解，开展了“创建星级值班员”活动。通过“创建星级值班员”活动的开展，畅通了人才成长通道，使每一个员工都能够通过自身的努力达到更高的岗位级别，得到更多的晋升机会，提高自身的成就感和归属感，使人才在没有空余岗位的情况下，也能够有成才和上升的空间，从而激发员工学习业务技术、苦练岗位基本功的积极性、主动性和工作热情，进一步巩固全能岗位培训的成果，提高运行人员独立操作及事故应变和处理能力，全面实现真正意义上的集控、辅控全能值班员。

形式新颖多样，实现动态管理考核

本着“公平、公正、公开”的原则，根据乌热电厂《发电岗位星级员工动态管理》，星级值班员评定每半年举行一次，实行动态管理考评，评定依据为员工半年综合测评成绩。正所谓“学好了上，学不好就下”，所有运行人员晋星都不受岗位限制，集控、辅控运行岗位均按十星级划分，基础星级最低为一星级，最高为十星级。集控星级为金色，巡操基础星级为一星，副值基础星级为四星，主值基础星级为七星；辅控星级为银色，值班员的基础星级一星，主值基础星级为四星，班长基础星级为七星。参加星级员工评定的人员，晋星期间必须完成发电运行部年度培训计划内容和部门规定的专业学习内容，从理论知识、实际操作、仿真机培训、现场考问等多个层面进行考评，结合“每月一考”、“人人当老师，每班5分钟”、“每月事故演练”、“仿真机技术比武”等，分别对集、辅控人员能否完成锅机电、燃化灰专业的日常独立操作、事故处理进行测评，判断能否晋星。

“发电岗位星级员工动态管理”活动一经全面开展，班前班后惊喜的发现——身边问问题的同事多了、翻规程的同事多了、跑现场的次数也多了……一个月一度的考试、专工的现场考问，就像是在搭建实现自我价值的阶梯，块块青砖砌地平平稳稳。半年学习期满后，综合测评成绩高于85分者，具备晋星资格，并进入下一专业学习；综合测评成绩在70分—85分者，保持原岗位星级，继续原专业学习；综合测评成绩低于70分者在原岗位基础星级上下调一星，继续本专业学习。同一岗位星级最高的人员优先推荐晋升更高一级岗位。达到晋升岗位对应的星级及培训积分时，如没有空缺岗位，推荐成为所晋升岗位的备员，当岗位空缺时，直接推荐上岗。每次评定晋星人员比例控制在15%范围内，80%的人员保持原岗位星级，5%的人员降星。员工评星结果需经厂长办公会审议通过，由人力资源部根据厂长办公会审议结果，对晋星和降星人员按相应的系数发放绩效奖。以此激发员工学习业务技术、苦练岗位真功的主动性、创造性。一时间全厂上下形成了良好的培训意识和浓厚的学习氛围，使“要我学”，转变为“我要学”。

思想高度重视，实现“公平、公正、公开”

乌热电厂一直以紧抓员工基础培训为首要工作，在培训的道路上不断探索创新。此次《发电岗位职工星级员工动态管理》一经提出，便引起了厂各级领导的高度重视，即刻便成立以厂长为组长、生产副厂长为副组长、人力资源部主任、教育培训主管、发电运行部主任、副主任、各专业专工为成员的星级员工评定领导小组，专门负责对星级员工评定全过程的监督、指导，审查，最终确认评定结果，并经厂长办公会议审议通过。

《发电岗位职工星级员工动态管理》中各部门分工明确，各司其职，坚决做到“公平、公开、公正”。星级员工评定领导小组成员中，发电运行部负责制定发电岗位职工星级员工动态管理的具体实施方案、培训内容及细则并加以实施，并做好员工星级评定期间日常培训内容的制定、组织各类考试、阅卷、考试成绩及培训积分的统计、上报等工作。人力资源部主要负责对员工评星期间培训全过程进行监督、审核，对发电运行部上报的员工考试成绩、评定意见等进行审核、备案，提交厂长办公会列入议事议程，全程进行监督，将“公平、公正、公开”的精神贯穿全程。最后员工评星结果需经厂长办公会审议通过。由此看出，该厂对促进生产运行人员岗位技能和整体素质快速提升的高度重视，该厂深刻认识到培养出一批高素质的电力人才，是满足电厂发展的迫切需要。

做细评定内容，实现由点到面的结合

发电岗位职工星级员工动态管理以员工晋星期间的各类考试综合测评成绩为依据。其中各类考试包括月度考试、晋星理论考试、仿真机考试、岗位实际操作、现场考问等。晋星期间，每月出各专业学习计划，员工月度考试以培训计划内容为主，集控、辅控晋星理论考试包括炉、机、电和燃化灰三个专业内容，仿真机、实际操作考试为本岗位所学专业内容。

由发电运行部炉、机、电专工每月对集控主值、副值、巡操分别进行出题考试，燃、化专工每月对辅控班长、主值、值班员分别进行出题考试。考试试题理论部分从试题题库内随机抽取专业考题，仿真机部分为必考题和随机抽取考题。实际操作由部门各专业专工组织，设专业评审人员测评。

晋星期间的各类考试均由发电运行部负责组织，人力资源部全过程监督、审查。考试一般安排在每月25日后进行，15日内所有考试必须全部结束。考试阅卷工作由发电运行部负责，并将考试成绩在考试结束后5个工作日内上报人力资源部教育培训主管审查后予以公布。因各种原因3次未参加月度考试者，则取消该阶段晋星评比资格。

员工无论是否具备晋星评比资格，都必须参加部门每月组织的各类考试，综合测评成绩达不到70分者降一星。星级值班员评定工作的开展，调动了一线员工主动参与培训的积极性，使“要我学”转变为“我要学”更加具体化，全体员工比学赶帮超热情高涨、全厂上下创争氛围浓厚。

奖惩多元化，“经济、安全、发展”多位一体

乌热电厂针对实际情况，以保障机组安全、稳定、经济的前提下，对做出突出成绩的给与奖励或优先晋级，对工作中安全存在失误等给以处罚和降星处理，还结合经济指标的评比，使全员从安全生产、经营管理、节能降耗、等全方位看问题，大大提高了全员素质，落实了创建“星级值班员”的实质。

《发电岗位职工星级员工动态管理》中指出参加华电集团、新疆公司及厂级专业技能大赛、技术比赛获奖的员工，在星级评定时给予一定的奖励。集团公司级一等奖晋升一星，二等奖综合测评成绩加3分，三等奖综合测评成绩加2分；新疆公司级一等奖综合测评成绩加3分，二等奖综合测评成绩加2分，等奖综合测评成绩加1分；厂级技术比武、知识竞赛，获技术能手综合测评成绩加3分，一等奖综合测评成绩加2分，二等奖综合测评成绩加1分。

评星期间员工若为人为异常、障碍责任人，予以综合测评总成绩减分或取消评星资格。异常综合测评成绩减1分/次，二类障碍综合测评成绩减4分/次，一类障碍综合测评成绩减8分/次，半年内发生2次一类障碍，取消评星资格。

创新培训模式，结出丰硕成果

随着第一批星级值班员的诞生和全厂上下高涨的学习热情、良好的学习氛围，标志着“星级值班员”的评定工作取得了巨大的成功。集团公司领导也对乌热电厂这一工作给予了充分肯定。目前，已有7名员工成功晋星，成为了全厂员工学习的楷模。培训是企业积累人力资本、赢得竞争优势和可持续发展资源的重要手段。而“星级值班员”的评定作为这种新颖培训模式得到了员工的普遍认同，大家在工作中认真总结经验、虚心请教，工作之余不断充电，掀起了空前的学习高潮，进一步巩固全能岗位培训的成果，提高运行人员独立操作和事故处理能力，全面实现真正意义上的集控、辅控全能，全体员工比学赶帮超热情高涨、全厂上下创争氛围浓厚。

乌热电厂一直将人员培训作为重中之重，本着“实战出真知”的信条，将争创星级值班员与“每月一次反事故演习”“消防培训理论教授实战模拟相结合”、“小指标竞赛”等相结合，力求通过直观、鲜活的模拟培训、竞技培训模式，鼓励员工学在岗位、练在岗位、赛在岗位、成在岗位，努力锻造出一支知识扎实、素质全面、技术过硬的人才队伍，为各项工作目标的完成提供强有力的人员支持。

晋升岗位工作计划篇5

1.职业生涯规划

职业生涯规划是指组织依据自身的发展战略目标，结合员工的能力、兴趣、价值观等，确定双方都能接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换、丰富工作经验、绩效考核与薪酬福利等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。

职业生涯管理的目标是实现企业和员工的共同发展，有着清晰的“双赢目标”。首先，组织根据员工的能力、素质、兴趣等因素，结合岗位要求及职位晋升通道等，对员工的职业发展进行规划，明确员工未来职业发展的路径，并在此基础上建立以培训、薪酬、建立任职资格体系等的保障机制，帮助员工成长。其次，组织为员工提供广阔的发展空间，帮助员工实现职业生涯提供必要的条件，最大程度地激发员工的潜能，使员工能最大限度地为企业做贡献。此外，帮助员工设计职业生涯有助于提供员工的组织承诺程度，最终实现企业与员工的共同发展。

由此看来，职业生涯管理迫切需要解决的问题就是将组织的需要与员工的需求结合起来，同时发挥人力资源管理各职能模块的协同作用，确保职业生涯管理的实现，才能最终实现组织的发展战略。

2.职业生涯规划设计的意义

（1）职业生涯规划有助于帮助员工确定职业生涯发展目标，开发员工潜能。大部分员工，尤其是刚入职的新员工，对于个人职业生涯并没有很好的或者清晰的规划，企业进行职业生涯规划可以帮助员工对自我进行剖析，分析自身的优劣势，并结合所在单位的企业岗位需求及发展通道，制定符合个人爱好和特长的职业发展路径，并在此基础上设定实现职业规划的行动目标，帮助员工明确发展目标。

（2）职业生涯规划有助于提高员工对组织的忠诚度及对工作的满意度。员工流动率是衡量人力资源管理是否到位的指标之一，也是困扰很多企业的症结所在。员工流动率过高对于企业稳定发展有很大的影响，企业对员工实施职业生涯规划管理可以帮助员工明确职业发展目标，通过提供全面可行的职业指导和培训可以帮助员工实现成长，让员工感受到企业对员工个人成长的重视，并在此基础上提供职位晋升、报酬增加等激励增加员工对工作的满意度，从而提高员工对企业的忠诚度，降低人才流失率。

二、A企业基本情况

A企业为某国企，主营业务为啤酒麦芽。在国内拥有9家麦芽生产企业，分布在广东、浙江、江苏、山东、河北、甘肃等沿海地区及国内大麦产区。目前A企业总产能100万吨，麦芽销量位居亚洲第一，世界第六。

A企业集团总部共有员工60多人，一直存在人员编制过多及核心员工流失问题，部分部门存在工作负荷过重，人员缺编情况长期存在，同时部分部门出现人浮于事的现象。由于是国企，福利待遇相对于其他企业而言稍有优势，企业员工的危机意识和职业竞争意识较为淡薄，导致大部分员工对未来没有规划，而核心员工，尤其是成就意识比较强烈的员工则认为待在A企业前途堪忧，通过熬资历的方式得到职位晋升不利于个人职业的发展。整体上，A企业存在竞争意识不强，某种程度上存在吃“大锅饭”的现象。从人力资源管理的角度来看，A企业也缺乏员工职业生涯管理规划相关制度，职业生涯设计存在管理意识淡薄，职业生涯规划设计不成熟的问题。

三、A企业职业生涯规划设计的现状及问题分析

A企业作为国企体制下的省属企业，拥有较好的市场前景和较强的政治背景，A企业对员工的职业生涯规划并不热心，相应的制度也处于缺失状态，导致该企业在职业生涯规划设计方面存在如下问题。

第一，职业生涯管理几乎处于空白状态，缺乏制度性规范，职业生涯管理意识淡薄。

第二，企业职业教育学院制定的培训计划具有短期性、随意性的特点，缺乏长期培训规划。原因在于培训规划不能与企业发展及员工职业发展相结合所导致的，员工培训需求的提出也仅是依据目前阶段性的工作需要。

第三，国企内部论资排辈现象普遍，个别员工通过裙带关系获得职业晋升，许多员工承担更多的责任但是却很少有机会得到晋升，责权利不对等。大多数员工会感受到晋升受阻，员工职业生涯出现高原现象，组织承诺度和满意度下降，主要表现在工作上不求上进，得过且过或出工不出力等消极现象。

第四，A 企业由于职业生涯管理意识淡薄，职业生涯规划设计不成熟导致该企业职业培训流于形式，A企业设立的职业教育学院不能真正帮助员工提升技能、拓展知识、提高能力，而且国企内部“温水煮青蛙”效应导致员工对外缺乏走出去信心和能力，对内缺乏上进心和勇于承担的意识，“熬日子、熬资历”成为常态，个人绩效和组织绩效大打折扣。

四、实现员工职业生涯规划设计的对策

职业生涯规划贯穿于人力资源管理的全过程，在企业战略目标的指引下，应将职业生涯管理与招聘、绩效考核、薪酬福利、培训等相结合，并形成有效的互动，实现对员工职业生涯发展的全方位管理。

第一，坚持战略指导的原则。员工职业生涯规划是以企业的经营战略和发展目标为基础和指引的，职业生涯规划的目标就是实现企业和员工的共同发展，只有当两者能够很好的契合时，职业生涯规划才具有实现的可能性。

所以，企业必须根据总体的战略目标来开展职业生涯规划，在战略目标的指导下，将职业生涯规划与组织架构设置、岗位设置和员工晋升、考核等各项管理工作有机结合起来，从而实现员工个人和企业协调共同发展的目标。

第二，做好职业生涯规划评估体系及任职资格体系。员工职业生涯的发展离不开绩效考核，建立与职业生涯发展相结合的评估体系能有效实现职业生涯发展规划的落实，员工职业生涯发展路径与员工个人的绩效考核结果之间存在对应关系，只有当员工绩效达到一定程度时，员工才能够获得职位晋升或者报酬增加。绩效考核结果的运用与绩效改进是员工职业生涯规划设计的重要配套体系，是员工职业生涯规划有效实施的重要推动力。

任职资格体系明确了每一个岗位的工作内容，并设置了对应的任职要求，员工是否能胜任工作岗位的标准就在于是否符合岗位的任职资格。任职资格体系作为员工职业生涯规划的参考路径，既能够引导员工的发展方向，又能衡量员工成长程度，使得员工的能力评价和晋升有了科学的依据，有助于员工进行职业生涯评价。

第三，建立和完善企业培训体系。员工职业发展离不开合理的培训发展计划，培训计划的设计必须结合企业总体发展战略及员工个人需求制定中长期的培训规划体系。一方面通过培训帮助员工了解职业生涯规划的必要性，以及做什么和怎么做，帮助员工设定符合员工发展的职业规划；另一方面通过培训可以提高员工工作技能、拓展员工知识，全面提高员工的综合素质，为员工职业生涯发展提供必要的条件。

第四，建立合理的职业生涯发展通道。职业生涯规划确定后，企业需要建立相应的职业发展通道，职业通道是员工实现职业理想和获得满意工作，或者达到职业生涯目标的路径。企业通过工作分析和工作设计，结合企业组织结构体系、薪酬结构，把内部岗位分为例如管理、研究、生产、营销和服务等序列，为员工提供明确的、多元化的职业生涯发展通道。

第五，建立职业生涯管理制度。制度是企业运作的重要保障，企业进行职业生涯管理必须建立相应的保障制度，并形成规范性文件。

第六，开展跟踪反馈和指导。职业生涯发展是一个长期的动态变化过程，企业须加强对员工生涯计划实施的跟踪和指导，建立反馈体系，实时通过绩效评估监控员工的岗位匹配程度，定期对其工作进行反馈和点评。对员工与岗位不相匹配的情况，要及时和员工进行探讨、加以修正，帮助其克服存在的不足，监督员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现职业生涯目标。

五、职业生涯规划设计的步骤

首先，进行员工素质测评。通过素质测评手段对员工的个性特点、技能水平、职业兴趣、领导类型、个人能力的发展倾向等方面进行综合分析，并在此基础上与员工进行沟通，制定相应的职业生涯培训方案。

其次，结合企业战略及员工职业生涯规划设置职业发展通道。企业在进行职业发展通道设置时应注意多渠道职业发展通道的设计，给员工更多的职业发展选择。

最后，完善配套体系建设。企业通过“导师制”计划帮助员工迅速了解、适应企业，帮助员工迅速适应岗位工作；通过“岗位轮换”设计，帮助员工明确自身的职业发展定位，找到适合自己职业发展的工作和岗位；通过实施培训评估体系，帮助员工获得职业生涯发展所必须的技能、知识等，为职业发展奠定坚实的基础；建立合理的职位晋升制度，激励员工为更好地实现职业发展而不断努力。

晋升岗位工作计划篇6

关键词：人力资源管理 水利勘测设计单位 员工职业通道

职业发展通道一般是指组织中员工职业发展和职业晋升的路线，是企业从自身实际出发，推行科学有效地员工职业发展通道设计与管理的一种人力资源管理方法，也是员工实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径，与工作分析、人力资源计划、招聘与选拔、绩效评估、培训等密切相联系。

一、职业发展通道建设的意义

第一，有利于企业实现发展目标。企业的发展要建立在员工工作目标顺利完成的基础上，员工只有在自己的职业通道上顺利发展，发挥好自己的聪明才智，才能为企业创造效益，最终实现企业的发展。

第二，是企业激励职工的有效途径。多通道的职业发展方向会让职工有选择地规划自己的职业生涯，而员工在企业的引导下根据自己的兴趣和工作倾向来选择职业发展通道，这样更有利于激发其工作热情和潜力。

第三，职业通道的分类。根据各行业工作性质的不同，宜采用不同的职业通道。每个通道由不同层次的职级组成，每一级职称又由多个维度的任职要求和条件来界定。随着职级的提高各维度的相关要求也有适当的提高，这样每两个职级之间的间距就可区分职业通道间不同岗位存在的职级要求和能力、业绩要求的差别。

二、职业发展通道存在的问题

水利勘测设计单位主要从事水利水电工程的勘察、设计、咨询、监理、工程总承包等业务，因此专业技术人才是支持勘测设计单位的核心力量。同时，许多水利勘测设计单位已经进行了改制或正面临改制，作为市场主体自主经营，自负盈亏，以适应市场需要。而在市场竞争中要保持优势就必须依靠人才。

多年以来勘测设计单位多数仅存在行政职务通道和职称系列通道。作为主要职业通道的专业技术职称通道，在评职称的过程中不仅有年限的限制，而且对学历、英语、计算机水平的限制也使一部分工作年限、英语水平等相对较弱的职工晋升受阻。另外，由于行政领导岗位相对偏少，因此行政领导岗位待遇普遍高于专业技术职务的待遇，造成职工的“官本位”思想，很多人认为只有竞争到行政领导职务才能真正体现价值。

三、职业发展通道的设计思路

首先，面对目前行政和专业技术职称延续较强的现状，对这两个通道应继续保留，但要通过薪酬、福利待遇的调整来逐步淡化行政职务的导向性。同时，要在职称之外设立新的通道，打破传统，通过实绩和能力考核晋升的方式让优秀专业人才有更广阔的空间。

例如，可设立以下通道：专业系列通道，初级设计师中级设计师高级设计师技术专家高级技术专家首席技术专家；科研系列通道，基础科研人员科研课题负责人学科带头人省管专家或省部级科研课题负责人设计大师或资深专家或部级科研课题负责人；项目管理系列通道，业务员专业负责人项目经理资深项目经理核心工程负责人；职能管理系列通道，职员业务主办职能主管总监（财务总监、市场总监、人力资源总监、行政总监等）等。

另外，应建立横向拓宽职业通道——岗位轮换。一是相近专业间的岗位轮换：职工按照个人自愿的原则，可根据自己的专业和能力，提出在相近专业岗位进行轮换，一方面拓展知识面，另一方面激发职工新的工作热情，克服工作疲态。二是职业通道间的岗位轮换：除专业技术职务通道和行政职务通道外，其他职业通道如达到相关职务任职条件，在本人提出申请的基础上，可以在不同的职业通道上进行岗位轮换。三是允许技术和管理（主要指技术管理）岗位间的互相轮换，使人员拥有扩大工作经验广度的机会，也有利于企业将最优秀的人才用到最合适的岗位上。

四、配套的制度和措施

第一，成立相应的组织机构并制定一套完整有序的职业生涯管理制度，以便对职业通道建设的规划设计、适时的改革和变动以及职工的各种岗位确定和岗位晋升等进行决策和管理。在职业通道建设的规划中，应根据企业发展需要、岗位特征、现有人员状况和结构，制定不同通道的晋升规划。

第二，对每个系列的岗位进行任职资格能力标准的设置和界定。进行职位分析是基础工作，应对岗位的基本信息进行描述和界定，包括工作职责、工作内容、任职条件、工资等级、考核要求以及晋升通道等内容。

第三，制定与职业通道各岗位相匹配的薪酬管理体系和绩效管理制度。只有匹配合理的薪酬才能让职业通道中的每个职务得到真正的激励。而绩效管理制度实际就是人才测评的一种方式，只有达到相应绩效才能适应相应的岗位，否则就要进行培训或岗位调整。

第四，建立配套的培训体系。由于勘测设计行业中相关专业之间存在一定的互通，有的专业通过培训转换很便捷。

参考文献

[1]阮柏荣，宋锦洲.员工职业发展通道的设计[J].人力资源开发与管理，2013，1

晋升岗位工作计划篇7

关键词：气象事业单位；行政管理人员；职业生涯管理

1职业生涯管理的概念和意义

职业生涯管理是一种专门化的管理，即从组织角度，对职工从事的职业所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，以实现组织目标和个人发展的有机结合［2］。它谋求的是单位、个人的共同发展，实现“双赢”。开展职工职业生涯管理能够为职工提供展示才能的舞台，实现单位人力资源合理配置和职工自我价值融合体现，为单位留住人才、凝聚人才，形成为单位发展而工作的动力。也能使职工了解自身优劣，明确自己工作的努力方向，激发工作热情，提升责任意识和服务意识、职业技能等。还可以帮助职工从更高的角度看待工作中的各种问题和选择，将各个分离事件与服务职业目标相结合，使工作充实成效，寻求单位工作与个人生活等目标的平衡。职业生涯管理是单位合理使用人才，确保事业稳定发展的关键，同时也能帮助职工提升竞争意识，进而得到个人工作成就感和幸福感的双重提升。职业生涯管理体现了平衡单位壮大和员工发展的双重需要。

2职业发展现状

行政管理人员承担着单位的公文收发和写作、人事劳资、财务管理、政策解读等多项行政管理工作，为气象部门事业单位的业务发展提供坚强保障。行政管理工作专业性强、头绪多，既涉及到单位每位职工个人利益和发展，也涉及单位整体的稳固和发展；并且工作量大、服务性强，为了保障业务和行政工作的顺利开展，行政管理人员经常需要加班加点。但由于在事业单位各项工作中，行政管理工作处于基础性、辅助性的地位，往往造成行政管理人员职称、收入等普遍不高，从而导致其工作积极性不高、职业认同感缺失、自身心理落差大，缺乏有效的职业生涯管理理念。存在的问题主要有以下四个方面。

2．1晋升渠道受到限制

随着气象部门人事制度改革的不断深化和专业技术职务评审制度的不断完善，行政管理人员逐步由“身份管理”转化为“岗位管理”，由“论资排辈”转向“竞聘上岗”［3］，由于事业单位的行政管理岗位有限，且大多集中在处级非领导岗位，因此，多数行政管理人员往往需要通过专业技术职称评审才能获取岗位晋升机会。但由于管理工作事务性多、琐碎繁杂，需要行政管理人员投入大量的精力和时间，因此往往很难再有精力或机会从事业务工作方面的研究和积累，在部门专业技术职称评审上处于劣势，较难通过评审获取岗位晋升的机会；并且由于身处行政岗位，即使通过专业技术职称评审往往也难以获得聘任。而申报与自身工作相关的非气象专业技术职称又因与部门业务工作相关性不足，也很难获得聘任。很多行政管理人员由于缺乏晋升渠道，退休时还是中级职称。

2．2专业技能培训学习机会较少

行政管理工作涉及多个专业，专业性强、头绪多，行政管理人员不仅需要具备较强的写作能力、一定的财务知识等，还需要较为全面地了解和掌握国家、部门和单位的方针政策、法律法规、规章制度等，从而推动单位各项工作的顺利开展。由于工作需要等原因，有相当一部分从事行政管理工作的人员都是从气象业务工作岗位转岗过来，缺乏专业的管理理论知识和技能等，制约了气象事业单位综合管理水平的提高。因此，对行政管理人员的专业技能培训显得尤为重要。虽然每年中国气象局和省级培训学院也组织了较多的培训，但是主要围绕提升业务人员的气象业务知识和技能开展，针对行政管理人员综合素养与能力培养提升的专业技能培训较少，不利于行政管理人员专业技能的提升。

2．3绩效考核指标结构不够合理

工资收入是一个劳动者的价值体现，也是获取自我认同感的重要因素［3］。尽管行政管理人员承担了大量的日常管理工作，但是由于在业务单位，绩效考核指标等的设置偏重于专业技术岗位，导致目前行政管理人员绩效收入普遍偏低，对行政管理人员的工作积极性和主动性有一定影响。

2．4职业认同感较低

随着事业单位新进人员学历层次等的逐步提高，其对个人能力、工作价值的体现及在单位发展进步的空间有一定的期许和要求，而长期从事“办文、办事、办会”的程式化、琐碎性、服务性的工作，使行政管理人员逐渐成为“无专业、低技能”的代名词，这种倾向导致行政管理人员对个人的职业定位出现一定偏差，缺少职业认同感，加之长期反复的工作容易产生职业倦怠，衍生工作惰性。

3职业生涯管理建议

3．1建立顺畅的职务职称晋升渠道

职务职称的晋升渠道受限在一定程度上影响着行政管理人员的工作积极性和热情。气象部门事业单位行政管理人员主要从事行政管理工作，因此，可参照公务员职务与职级并行制度以及国家有关规定等，制定相应的管理办法，建立事业单位管理岗位的职务职级等次和标准，并依据个人工作表现和考核情况进行职务职级晋升。也可通过一定的岗位交流制度，使那些具备一定气象专业技能的人员有机会从事或参与业务工作，在业务上有所发展和积累。另外通过岗位交流，也可促使专业技术人员的行政管理、综合协调能力得到提升，真正做到管理、业务相互促进，有利于单位的持续发展和综合性人才储备。

3．2提供形式多样的培训

为行政管理人员提供多层次、多样化的学习培训机会。通过加大对财经知识、公文写作及人事政策等职业技能的培训力度［4］，使行政管理人员保持持续“充电”的良好状态，通过培训和学习，有利于行政管理人员树立正确的管理理念、提高管理能力和综合素质，以便更好地适应岗位需求，促进单位日常行政管理工作的顺利开展。

3．3完善绩效考核指标

以职业发展为导向，切实结合个人岗位任务建立健全岗位职责，充分考虑不同岗位的特点，制定更全面、系统、科学合理的绩效考核指标体系，比如将服务质量、工作效率纳入行政管理人员的绩效考核指标，通过实际的工作绩效考核来准确评价行政管理人员的工作水平和能力。加强对考核结果的应用，将考核结果切实同个人薪酬、奖励以及干部选拔等关联挂钩，提高行政管理人员的工作积极性，从而促使工作业绩提升，并以此作为人事管理的一项重要依据。

3．4鼓励个人做好职业生涯规划

鼓励行政管理人员做好个人职业生涯的规划，在个人自身特点、兴趣、能力及现有工作环境和要求的基础上，寻找个人追求和单位事业发展的契合点，转变工作理念，找准角色定位，不断更新知识，开拓视野，提升专业能力，把握事业发展方向，做好自身的职业生涯规划和设计。行政管理人员只有对岗位工作倾注激情、脚踏实地、虚心学习、努力作为，提升职业竞争力，才能逐步实现自身工作目标的期望值和自身价值，适应新时期气象事业对行政管理人员的要求。

参考文献：

［1］张康之，李传军，张璋．公共行政学［M］．北京：经济科学出版社，2002：317－318．

［2］梁艳．企业员工职业生涯规划设计探讨［J］．内蒙古：人力资源管理，2016（5）：133－134．

晋升岗位工作计划篇8

出现晋升机会的两种情况

无论国家机关、事业单位，还是外企、私企，出现可供晋升岗位的情况无外乎两种：

一是原岗位人员离开。无论晋升、降级还是退休、离职，某管理岗位原有人员的离开无疑是晋升机会的首要来源。

二是新岗位的设立。当企业经营规模扩大或进行重大结构调整，设立分公司、新部门时，就会需要一批新的管理人员，这也是提供晋升机会的另一种可能。

决定晋升难度的三个因素

问题的关键是，当出现岗位空缺时，企业是否会考虑对基层员工予以晋升。一般而言，公司会在出现空缺岗位时，第一时间考虑该部门的员工，但这并不代表他们就能够晋升成功。领导者需要考虑的内容，主要包括现有员工是否满足晋升资格和通过内部选拔途径是否是最佳选择两方面。岗位的晋升难度主要取决于三个因素。

任职能力。许多岗位对从业者的任职能力要求极高，一些硬性的标准也就成为横亘在众多从事基层工作人员面前的一道门槛，因此晋升成功率也相对较低。如前所述的物流行业就是一个典型的例子。

岗位稳定性。有些岗位需要很强的人员稳定性，公司不会轻易鼓励员工晋升或提供相应机会，因此很多一线人员出现越是技术熟练越难晋升的局面。如前所述的程序员、会计等均属于此类情况。

岗位管理人员结构。由于很多管理岗位对人员的数量控制很严，从基层晋升进管理层的几率很大程度上取决于管理层的人数与基层人数之比。显而易见，越是扁平结构的组织越难晋升。而基金行业、医疗行业和传媒行业的这个特点则比较明显。

提高晋升几率的四条法则

一般而言，任职能力要求越高、岗位稳定性越强、管理层级越少的岗位越难晋升。那么，如何在这些岗位上冲破阻碍，实现晋升呢？

技能提升势在必行

达到目标晋升岗位的任职资格是基层员工实现晋升的先决条件。如果想要晋升到某职位，必须要了解行业对该职位的普遍要求。值得注意的是，这个要求不仅包括可用数量确定的技能，而且要考虑不容易测定的技能，例如：他们经常要做出复杂的决策吗？如果是这样，他们是如何做决策的？他们依赖你不具备的经验吗？或者你也能像他们一样经常（或比他们更经常）做出正确的决策吗？他们需要擅长处理职工事务吗？做这些工作需要哪些技能，我是否具备？在综合观察思考之后，对比自身，列出一个为迎接新的挑战而需要学习的技能表，逐渐弥补相应的差距。

横向螺旋上升型发展路径

对于稳定性要求较高的岗位，不妨采取跳跃式、螺旋式的上升路径，即先实现横向转移，轮换到其他岗位或部门，在积累更多的业务素质和综合能力后，再调回原部门，通常会获得比较大的晋升和发展空间。但这种路径的前提是，要密切关注目标岗位的动向，随时补充适应该岗位需求的新知识、新技能。

借助外力，将蛋糕做大

公司的迅速发展是为员工提供晋升空间的有效途径。而如果能够通过努力，提高公司在行业内的地位、影响力，扩大公司的业务范围等，无疑既展现出自身的能力素质，又使公司增加了新部门、新岗位，晋升人选自然非你莫属。如果一时还无法拥有这样的机会和能力，也可以通过助力上司升迁的过程来实现自己的晋升。

及时沟通，向核心靠拢