医药销售的工作总结范文
时间：2024-02-21 10:11:32
医药销售的工作总结篇1
关键词： 医药物流；市场竞争；风险；信息技术
0引言
市场是企业的生命所在，特别是在日趋同质化竞争的市场情形下，发挥企业的市场优势，准确定位目标市场，科学细分市场，实现医药物流的专业化、集约化经营是医药物流企业的切入点，也是医药制造商的关注所在。
1国际国内市场现状是医药物流业建设的基础条件
世界药品市场正在以强劲的势头不断增长。据美国权威部门核算，世界药品市场到2004年已达到5060亿美元，到2010年达到7600亿美元。近年来，药品市场走势良好，呈稳定增长态势。专家认为：一方面，世界医药行业尤其是美国医药行业，已完成兼并整合，市场规模扩大；另一方面，随着未来的药品消费需求结构的变化、人口的增长及保健意识的强化，给药品市场带来广泛的发展空间。未来几年世界人口将以1.5%的年率增长，到2050年全球人口将达到98亿。于此同时，目前占世界人口80%的发展中国家的药品只占世界药品市场的20%左右，但随着这部分人群生活水平的提高，药品消费将逐步增长。到2004年已占到总量的30%以上。其三：世界发达国家医药企业利用现代信息技术，进行业务流程再造，整合内外部资源，并建立了现代医药物流体系，全面提升企业的整体竞争实力，扩大全球市场占有份额。
自改革开放以来，我国医药业产值年均增长率在16.6%左右。我国医药制药业总体规模在国民经济36个行业中排在18位——20位，属于中等水平。2002年，我国医药工业总值为3300亿元，同期增长19.1%，占我国GDP的3.2%左右，医药行业整体呈现出良好的发展趋势。目前我国原料药和药品制剂生产企业5146家，其中包括1700多家“三资”企业（世界跨国医药公司前20名都已在我国合资办厂）。国有及国有控股工业企业有1100家左右。按产值计算，股份制经济在全行业的比重已从“九五”初期的12%上升到目前的33.2%，“三资”经济从15%上升到18.8%，而国有经济比重则从55%下降到36.1%。医药行业所有制结构得到进一步调整，基本形成了以公有制为主体，多种所有制经济共同发展的格局。从我国医药企业的市场行为和品牌发展情况看，由于企业过度发展，数量众多，基本药物严重过剩，产品总量供过于求，而且著名药品品牌多数为境外品牌和三资企业产品，其市场占有率高于国产品牌。据统计，2002年，在我国药品零售终端市场中，医院销售与药店销售所占比例分别为80%和20%，医院销售仍占主导地位。
2国内外药品市场变化趋势是建设医药物流中心的起点
伴随知识经济的崛起，世界医药市场格局正在发生日新月异的变化。我国未来医药药品市场需求将出现以下几个方面新的发展趋势。人口的自然增长和人民生活水平的逐步提高，将促进了药品的需求。我国已步入老龄化国家的行列，预计未来老年人口将以每年3%左右的幅度增长，2005年我国老龄人口（60岁以上）的总数已达到1.6亿，占总人口数的11.52%；2025年将增加到2.8亿，占总人口的17%；到2050年将超过4亿，占总人口的27%，并达到顶峰。目前老龄人口消费的药品占药品消费的50%以上，按现行老年人的人均用药水平385元/年计算，2005年，其用药总额达到616亿元，比2000年的500.5亿元净增115.5亿元。目前，我国的药品消费水平还很低，随着经济的发展，人民生活水平的提高，药品消费市场将会有很大的发展空间。“十五”期间，农村药品消费需求达到15%的增长幅度，由人均12.5元增加到2005年的25.30元左右。2005年人均药品消费水平比“九五”期末增长1倍，消费总额增加约110亿元。根据上述资料2005年，全国药品需求达到2180亿元。比2000年净增940亿元，药品需求年平均递增幅度有可能达到12%。农村市场将成为医药行业新的消费热点和经济增长点。几十年来，医药市场份额绝大部分在城市，农村只占了一小部分。目前我国有80%以上的人口生活在农村，而占药品消费的比重约为12—14%，农村与城市人口人均享用药品医疗器械金额之比为1：9，其医疗水平与用药水平相差悬殊，还有部分地区缺医少药，农村这个庞大的医药消费群体及巨大的潜在市场亟待开发，这既是我国能否实现人人享有初级卫生保健的实际需要，也是各级医药工商企业通过培育新的消费热点和经济增长点，来扩大国内需求，保证医药经济稳定增长的需要。
非处方药品将进入快速发展阶段。药品消费结构和价格渐趋合理，非处方药品、防治新传染病和常见流行病的药物及消毒药品将大量增加，保健品消费持续增长，将有效地拉动药品需求的增长。随着新的医改方案出台，药品消耗过快增长的势头将得到控制，有效利用药品资源将成为百姓的自觉行动。疗效好、价格低廉将是患者用药时必须要考虑的因素，其销售量将会增加。新疾病谱的出现带来药品需求结构的变化，这主要是新的致病菌、病毒不断出现，危害人类的生命。21世纪医学模式将从治疗向预防型转变，抑制新的传染病和常见流行病将成为医疗的重点。因此，用于治疗、预防新的传染病和常见流行的药物及消费用药的需求会大量增加。随着生活水平的不断提高，人们的保健意识将会全面提高。据统计资料显示。我国目前保健品年销售额已接近500亿元，并以15%——30%的幅度增长，高于医药各大类的增幅，也明显高于发达国家保健品13%的增长幅度。
药品分类管理带来药品需求结构的变化。全球非处方药发展很快。美国现有处方药仅5500多家，而非处方药房多达75万家。美国是目前人均消费非处方药品金额最高的国家（人均消费非处方药为70美元）；丹麦居第二（人均69美元）；德国居第三（人均65美元）。虽然目前我国人均非处方药消费低于全球人均水平（9.1美元），非处方药市场销售额增长却十分可观，据初步统计从1990年到2001年非处方药市场销售额从19.1亿到240亿人民币，占药品销售总额的20%，是年增长最快的国家。随着医疗制度改革的深入，人们自我医疗意识的不断增长和广大农村市场的开拓，以及药品管理制度的实施，我国非处方药市场将呈现更强劲的发展势头。所以，我国非处方药市场潜力很大，前景光明。天然药物开发迅速崛起正逐渐成为一个新的消费增长点。中国具有世界上最丰富的天然药物资源，就全国中药材资源调查表明，目前我国现有的中药资源种类为12807种，有着广阔的发展前景。据调查资料显示，我国目前中药类销售额占药品总销售额的比例虽然呈稳步上升之势，但仅占33%左右，化学药品仍处于绝对领先地位。随着近年天然药物有效成分提取、分离纯化及结构研究技术的不断发展和应用，使得天然药物获得更为快速的增长。天然药物作为来自植物的“绿色药品”已受到越来越多消费者的青睐，随着全球崇尚自然热潮的兴起，天然药物必将成为21世纪最受欢迎的药物之一。
医药市场全方位竞争格局正在形成。我国医药业长期被企业多、规模小、成本高、效益低等顽疾所困。加入世界贸易组织后，市场竞争加剧，一些企业被兼并、重组，一些企业不得不退出市场，中国医药市场“版图”也将重新划分。这种优胜劣汰的结果使医药企业数量逐年减少。2001年、2002年已连续两年淘汰10%左右的小型制药厂。据统计“十五”以后，中国医药企业减少25—35%。国家对医药行业结构目标调整为：在现有大型企业集团的基础上，通过多种方式，着力培育10个左右销售额达50亿元以上的大型医药企业集团，其占全国销售总额的30%以上，其主要产品具有与国际跨国公司相抗衡的能力；培育5——10个面向国内外市场多元化经营，年销售额达到50亿元以上的特大型医药流通企业集团；建立40个左右面向国内市场或国内区域性市场、年销售额达到20亿元以上的大型医药流通企业集团，占销售总额的70%以上；建立一批区域性医药零售连锁企业，每个企业拥有分店100个左右。随着企业改革的深化和行业结构的调整，今后几年，一大批以上市公司为主体的大公司、大集团将逐步出现。它们通过联合、兼并重组实现超常的资源汇聚、资产增值和资本扩张，形成强大的实力，可望在全球化市场竞争中立足。西部将成为医药原料的生产基地，由于东部医药企业面临生产成本等因素的压力，不得不把部分医药原料生产迁往西部省份。此外，西部丰富的中草药资源、生物多样性资源、劳动力资源以及市场等，都将积极地吸引东部医药企业去开发利用，这就更需要物流公司进行资源流动。
调查统计，2003年连云港市医药保健品支出，人均用药平均每年以12%速度增长，年药品需求量在35亿左右，每年约增长2亿元。 近年来。连云港市药品零售市场呈现快速发展趋势，网点数量增加较快，药品零售网点也有所发展，但大都各自为战，分割了市场。连云港是港口城市，交通发达，货物流通较快，市场潜力很大。另外，连云港市与欧亚各国家有铁路联系，在中国具有的道地中药材中，欧亚各国也有大量的蕴藏，是今后能够开发的潜在优势。可以预见，在整个医药行业的良好发展形势下，连云港的医药连锁网络项目有很好的基础，如果运作得当必定取得很好的经济效益和社会效益。
3市场预测是项目建设的前提条件
项目实施后，随着传统批发业务向总、总经销、物流配送和连锁经营等现代流通方式逐步转型，采购能力和配送能力得到明显提高，销售额较过去将有较大幅度上升，销售利润率可增加2个百分点。利用总部物流中心、区域配送中心和26个中心药店，既为自己的连锁药店服务，又开展低价现款销售业务，预计两年左右时间可运用低价现款模式使销售额增加1.5亿元，销售毛利控制在15%左右，可实现利润率10%。加快零售网点建设，项目期内力争完成300个零售药店的建设，覆盖面达到连云港市、江苏省70%以上地市，利用医药物流中心的销售网络，完成医院门诊药店的流通改造任务，采取联营、收购、招标中标、承包等多种形式将医院门诊药房纳入本项目技改之中，力争在项目完成之时，将原有医院销售网络门诊药房改造50个左右，销售收入可增加1.5亿元。为充分发挥“协同效应”，医药物流中心子公司不设销售机构，其医药产品全部由本项目销售，根据其产品在国内国际市场的独有性特点及子公司生产情况，预计销售额可增至2亿元以上，毛利率和利润率也将大幅提高。开展医药电子商务和第三方物流，配送连云港卫生系统组织的招标品种，配送适合于药店销售的功能性食品、化妆品等商品，可增至销售额0.5亿元。增加生物制品销售业务，利用现有的网络和冷藏设备积极开展生物制剂的销售业务，预计销售收入0.5亿元。销售收入在现有基础上可达9.5亿元，力争到10亿元以上。发挥现金流的再投资作用，可使本项目的销售利润有大幅度上升。地道中药材的种植、加工、精深加工等业务，预计新增销售收入0.5亿元。
综上所述，本项目实施后，在新的管理理念指导下，依靠产业链资源整合，总、总经销品牌商品的管理，现金流再投及资本运作物流配送、信息网络技术和零售连锁网络建设等技改项目支持，本项目具有良好的市场前景。
4建设医药物流中心的风险主要是市场和技术风险
现代信息技术和管理理论的应用和发展，为公司信息技术的采用、计算机网络运行维护和必要的信息化装备的运行奠定了较好的基础。存在的风险为当前网络设备更新换代快，因此在设备选购时要有超前性，否则运行一段时间后软硬件跟不上网络的发展，再更新会造成很大的浪费，网络匹配不协调也会给工作造成影响；车辆购置要适合项目经营的需要。
随着全国现代物流业的发展，物流领域的市场竞争将会变得更加激烈，未来也必受到周边同行更大的市场竞争压力，新的物流业务能否顺利发展，对企业生存至关重要。风险控制：搞好现代物流知识培训，树立全新的管理理念，适应新形势的要求，不断提高物流信息化管理水平，积极开拓新业务，提高增值服务和第三方服务的水平和规模，满足不同层次和各种用户对物流信息的要求，提高运输和仓储服务质量，积极扩大货源，扩大规模，降低服务成本。
5医药物流中心的市场竞争力是企业发展的核心
根据连云港医药市场目前的状况，公司面临来自两个方面的竞争。一是来自连云港医药商业企业的竞争。连云港经济技术开发区内就有江苏恒瑞、江苏豪森、正大天晴、连云港康缘等大型医药集团，医药商业批发、零售网点都已初具规模。但这些集团在商业经营中，基本为松散的，各自为阵的经营模式。二是来自连锁公司、超市和国内及流通企业的竞争，江苏省内医药零售连锁公司和规模较大的医药超市，占零售市场份额较大，药品价格较低，但大多数企业资本实力较强，配送能力差，有近一半企业甚至没有自己的配送系统，这些企业即是竞争对手，也是整合对象。
我们的优势主要体现在：集中优势：原药材、医药生产、销售内部整合，管理自成体系，具有集中力量的组织优势，这对利用现有资源引进先进物流手段，统一配送的实施起到了积极的促进作用。经营优势：公司将集中成药、西药、中药材生产、加工、批发、仓储配送、零售及道地中药材研发、种植和加工于一体，将是国家批准的全国首批甘草、麻黄草专营企业。国家级首批GSP认证验收；公司药品零售子公司将是获批的医药零售连锁经营企业。经过发展，将建立起一定规模的营销队伍和遍布国内各地的商业网络，形成比较稳定的客户群。
医药物流中心经营既有批发、调拨的医院，又有零售的连锁网络，是整合原始、低效物流转为现代物流配送的最好基础，通过项目推广促进，定会起到事半功倍的效果。国家城镇医疗卫生体制改革政策中明确提出医药分开经营，医院门诊药房纳入医药流通行业管理，如果恒康医药公司利用统一策划、连锁经营、现代配送、集中购进等方式，千方百计降低经营成本，做好企业品牌，整合此次变革动荡中的医院门诊药房是完全有可能的，并且也具备网络等基础条件。
可见，我们建设医药物流中心的市场环境是可行的。也有利于发展经济、意义重大，符合我国医药流通行业发展的产业政策，符合目前总体发展需要，项目的建设将大大提高企业的市场占有率，有很好的市场前景，同时，信息网络系统将为现代医药物流提供全方面的信息支持，是经营现代化的重要标志，网络系统及设备功能全面、先进、合理，信息处理量满足未来业务发展需求，现代物流仓储设备等硬件设施完全符合GSP要求，是物流现代化的支撑，有利于提高服务质量，降低成本，提高行业竞争力。
参考文献：
[1]周惠珍等.可行性研究与项目评价.中国科学技术出版社，1992，11.
[2]美保罗·A·萨缪尔森 威廉·D·诺德豪斯.经济学.中国发展出版社，1992，12.
[3]李扬,王国刚.中国金融发展报告（2010）.社会科学文献出版社,2010,5.
[4]连云港市十二五发展规划纲要，连云港是发展和改革委员会，2010，12.
医药销售的工作总结篇2
一、目前的医药形势：
1、现时药价不断下降、下调，没有多在利润，空间越来越小、客户难以操作。
2、在各地的投标报价中，由于医药经验上不足，导致落标的情况时常发生，在这点上，我需做深刻的检讨，以后多学一些医药知识，投标报价时会尽量做足工课，提高自已的报价水平，来确保顺利完成。
3、在电话招商方面，一些谈判技巧也需着重加强，只要我们用心去观察和发掘，话题的切入点是很容易找到，争取每个电话招商过程都能够流畅顺利，必竟在没有中标的情况下，电话招商是主要的销售模式，公司的形象也是在电话中被客户所了解，所以在这方面也要提高，给客户一个好的印象。
4、即使有的产品中标了，但在中标当地的种种原因阻滞了产品的销售，如某某省属某某药品中标，价格为：某某元，没有大的客源，只是一些小的，而且有些医院因不是医保、公费医疗产品，没销量，客户不愿操作，其它医院有几家不进新药也停了下来，也许再加上可能找不对真正能操作这类品种的客户，所以一拖就拖到现在。相比在别的省、市，这个品种也中标，而且价钱比省属的少，虽说情况差不多，但却可以进几家医院，每月也有销量，究其原因，我觉得要找就找一个网络全，这样的供货平台更有利于产品的销售和推广。
二、所负责相关省份的总体情况：
随着中国医药市场的大力整顿逐渐加强，医药招商面对国家药品监管力度逐渐增强，药品医院配送模式及药品价格管理的进一步控制，许多限制性药品销售的政策落实到位，报价**元，****报价**元，有的客户拿货在当地销售，但销量不大，据了解，在某某省的某某市，大部份医院入药时首先会考虑是否是今年又中标的产品，加上今年当地的政策是，凡属挂网限价品种，只要所报的价在所限价钱之内都可入围，这样一来，大部份的市场已被之前做开的产品所占据，再加上每家医院，每个品种只能进两个规格(一品两规)，所以目前能操作的市场也不是很大，可以操作的空间是小之又小。
省内，我所负责的**地区中标产品的销售情况也不尽人意，真正客户能操作的品种不多，分析主要原因有几点：
1、药品的利润空间不够，导致客户在销售上没有了极积性。
2、公司中标品种不是该客户的销售专长(找不对人)。
3、当地的市场需求决定产品的总体销量。
回顾2008年的总体销售情况，摸着自己囊中羞涩，自感惭愧!这不是只有我主观原因，同时客观原因也导致整体销售上不去的一个因素，在此我总结了一些存在的问题。
一、目前的医药形势：
1、现时药价不断下降、下调，没有多在利润，空间越来越小、客户难以操作。
2、在各地的投标报价中，由于医药经验上不足，导致落标的情况时常发生，在这点上，我需做深刻的检讨，以后多学一些医药知识，投标报价时会尽量做足工课，提高自已的报价水平，来确保顺利完成。
3、在电话招商方面，一些谈判技巧也需着重加强，只要我们用心去观察和发掘，话题的切入点是很容易找到，争取每个电话招商过程都能够流畅顺利，必竟在没有中标的情况下，电话招商是主要的销售模式，公司的形象也是在电话中被客户所了解，所以在这方面也要提高，给客户一个好的印象。
4、即使有的产品中标了，但在中标当地的种种原因阻滞了产品的销售，如某某省属某某药品中标，价格为：某某元，没有大的客源，只是一些小的，而且有些医院因不是医保、公费医疗产品，没销量，客户不愿操作，其它医院有几家不进新药也停了下来，也许再加上可能找不对真正能操作这类品种的客户，所以一拖就拖到现在。相比在别的省、市，这个品种也中标，而且价钱比省属的少，虽说情况差不多，但却可以进几家医院，每月也有销量，究其原因，我觉得要找就找一个网络全，这样的供货平台更有利于产品的销售和推广。
二、所负责相关省份的总体情况：
随着中国医药市场的大力整顿逐渐加强，医药招商面对国家药品监管力度逐渐增强，药品医院配送模式及药品价格管理的进一步控制，许多限制性药品销售的政策落实到位，(报价**元，****报价**元，有的客户拿货在当地销售，但销量不大，据了解，在某某省的某某市，大部份医院入药时首先会考虑是否是今年又中标的产品，加上今年当地的政策是，凡属挂网限价品种，只要所报的价在所限价钱之内都可入围，这样一来，大部份的市场已被之前做开的产品所占据，再加上每家医院，每个品种只能进两个规格(一品两规)，所以目前能操作的市场也不是很大，可以操作的空间是小之又小。
省内，我所负责的**地区中标产品的销售情况也不尽人意，真正客户能操作的品种不多，分析主要原因有几点：
1、当地的市场需求决定产品的总体销量。
2、药品的利润空间不够，导致客户在销售上没有了极积性。
3、货物发出去好几天，但没能及时到达医药的手里。让客户急不可耐，这种情况应避免。
4、现在商年底结帐，顾不上新新货，而且年底不想压库底
5、商需求减少，大部分找到适合的产品，已有好的渠道。
6、公司中标品种不是该客户的销售专长(找不对人)。
7、有需求的商不能及时找到，商对产品更加慬慎
我觉得在明年，应该有针对性的到当地医药公司进行详细走访，了解客户的需求，制订计划，分品种给某些有销售专长的客户操作，不能像今年一样，配送公司点了一大堆，但真正能做的品种没几个，而且这样也不会导致不同配送商之间争产品的冲突。
在此，提出对明年的销售建议：
1、应避免服务不周到，例如：找到客房只把货发出去了，业务跟踪了，但是产品宣传需要公司给录制一些音像品，这样更有利于宣传。
2、价格并不统一，应该有省、市、县的梯度价。
3、税票不及时。
4、哪个区分给了谁就应该让这个经理跟踪，不断了解市场，操作市场。
5、避免发货不及时的问题，通常先打款的拖着，货到付款的就紧着发。
在公司管理方面应加强底下业务员的心声，多听听他们的意见，不要一味的坚持己见，员工反馈的信息能及时处理，尽快完善管理制度，使员工做每件事都有规可循，有法可依。也希望公司能体现出，人力资本的充分发挥，组织行为的绝对统一，企业文化对员工的吸引力及绝对的凝聚力。愿我们大家共同营造一个和谐共进的良好工作氛围，来迎接2009年的到来。
医药销售的工作总结篇3
省级公司是医药企业营销政策的执行组织，企业必然对销售经理的品格有较高要求。而现实中，销售经理人格魅力的缺失是一个突出问题。即便在大型医药集团，自私、狭隘的销售经理也并不鲜见，为一已利益，侵吞公共费用，克扣业务员应得收入。而业务员迫于经理的淫威及现实就业的困难，忍气吞声，只好将怨恨追加到医药企业，他日易主不在话下，遑论“忠诚”之心？！如不“内强素质，外塑形象”，只会损害企业的凝聚力。
太史公说：其身正，不令则行；其身不正，虽令不从。从这个意义上讲，销售经理应是“讲学习，讲正气，讲政治”的典范。同时，要求销售经理在在工作实践注重个人修养，做品德高尚的人，秉公办事，严于律己。
有了上述的前提，销售经理才能在个人利益与企业利益间将全心移到企业利益上。
销售经理是医药企业的形象和旗帜，他的人格决定了省级公司发展的好坏。史玉柱提出个人“德是基础，才是标准，做企业的道理同做人一样”（见《21世纪经济报道》2001.2.12第29版），这可以作为销售经理选拔的参考。 二、对销售经理的量化考核
企业发展的目的是追求最大的经济效益，作为市场化运作先锋的省级公司要高效率高收益。销售经理肩负着将省级公司发扬壮大的使命。一个合格的经理应该经得起下列考核：
1、销售业绩
“拿数字说话”，因为数字是销售经理才能的直接体现。销售业绩涵括发出商品及货款回笼。企业下达年度或季度指标，销售经理须将指标细分化，具体分配到月份，并实行责任到人（业务员）。销售计划的目标、任务（指标）分为计划目标和确保目标。其中，计划目标是企业和公司理想结果，确保目标为企业或公司必须达到的结果。
销售计划的完成率与销售经理及业务员的收入直接关联。年薪制和提成制销售经理未完成确保目标的，实际收入为年薪/总提成金额×确保目标的完成率；其他（底薪+奖金）销售经理未完成确保目标的，则酌情发放奖金。以上内容宜以书面合约形式确定。
2、市场建设
销售渠道建立与维护的好坏直接影响到企业的发展。医药企业因自身发展的需要及省、市实际，可选择有调拨能力的医药批发商业企业，也可选择专做纯销（终端销售）的医药企业或二者兼选。供货客户数量与质量的决定权在销售经理手中。经理应会同业务员应根据市场发展需要实时调整商业客户数量。对有恶意窜货行为的客户提出警告或年终让利，甚至取消供货资格。
考核可由企业通过定期回访供货客户，产品流向抽查及年、季、月销售同比情况分析等方式进行。
终端是企业产品的销售窗口，也是最贴近消费者的一环。医药销售终端主要为医院和药店。产品上柜率决定于终端开发的广度，而产品销售的成绩决定于终端维护的好坏。
①在终端开发方面
销售经理应熟谙各大医院的进药程序，并与关键环节人核心人物保持密切的长久联系，与之成为战略伙伴关系，为药品的持续使用及新产品的准入打下良好基础。对不熟悉的医院，应有指导业务员攻关的能力。在初期开发策略上用“重点突破”或“全面进攻”则由销售经理统一部署。
随着国家医改的深入，OTC市场的竞争日益激烈。销售经理应尽快将负责销售的OTC药品在所在省、市大中型药店上柜，遴选出定点药店，在促销政策上予以重点支持，并占据有利的售点台位。
②终端维护方面
销售经理与业务员应兵分两路，前者走医院高端（院长级领导），后者负责进货人员及医生的打理。在实际操作中，要以诚相待，不能将良好的社会关系仅建立在金钱上，而应侧重于情感的交流，多几个铁杆院长、医生。
以上两项的考核方式为：核查医院开发的数量及等级，产品在医院和药店销售中所占比例，并与上一年同期比较。
3、品种结构问题
医药企业销售的产品从重视程度，可划分为骨干品种，辅销品种及后续品种（试销品种）。销售经理应按企业总体的产品战略来分配人力、物力和财力，以此将各品种的销售比例控制在科学、合理的范围内。总的说来，在市场开发初期，骨干品种占有绝对的销售量，有的甚至占98%以上，随着市场的逐渐成熟，辅销或试销品种的销售比例必须稳步上升，以规避经营风险。 三、对销售经理的才干考核
一个不争的事实是，省级公司的良好运作，基于优质的管理工作。而优质的管理源于对管理科学的灵活运用。
1、和谐环境营造方面
在内部环境方面 ，省级公司须有家的和谐、温馨气氛，在工作上促使下属你争我赶，要有上进心，生活上要对下属关爱有加。
省级公司内要倡导学习风气，了解国家及行业经济信息，了解先进的营销经验及同类产品相关信息。
在外部环境方面，省级公司要与工商、税务、药监、卫生系统等相关利害部门，搞好公共关系，本着和平共处，互为利用的原则建立良好的关系。
具体考核方法为业务员访谈，检查学习纪录，核查年度拜访相关部门次数，与相关利害部门出现纠纷的有无。
2、人力资源利用与开发方面
人是管理中最核心的要素。管理的实质是控制，对人力资源的开发与利用是控制的关键。“以人为本”的管理原则要坚持不懈地贯彻执行。
1）人员的聘用与解聘
销售经理应有相对独立的人事权。在聘任上，经理应将业务员的“算计”(投资与商业意识)与“沟通”（表达与应对）能力放在首位，其次考虑“好胜”（尚进不息）素质。
对选定业务人员要量才为用：将活泼外向、善交际的人安排到客户及公共关系岗位，将踏实、稳健的人员安排到终端和内务岗位。销售经理应适时引导业务人员向最有利的方向发展，做到人尽其用。销售经理在工作中要依靠先进，团结大多数。但企业若发现销售经理在公司拉帮结派，为一已利益损坏大多数的利益，则为不合格经理，应淘汰。
销售经理要做到公司员工靠工作能力吃饭，利益分配向勤勉、上进的员工倾斜。
2）团队精神
销售经理要做到信息渠道通畅，即“上情下传，下情上达”，以使省级公司形成一个团结的队伍，朝同一个方向努力前进。考核：企业每年定期听取销售经理的述职报告和实地调查核实；对省级公司业务人员进行一对一的访谈和书面反馈意见结合。本项还涉及员工对销售经理工作方式、方法的认同程度。
3）工作的计划性
销售经理应有较强的年、季、月行销方案的拟制能力，销售报表的制定、分析能力。行销方案应结合所在省、市的市场实际，做到科学、严谨和可行性强。对销售报表具有敏锐的分析力，做到能发现问题、分析问题和解决问题（提出方案）。
4）长远眼光
医药企业应将省级公司作为一个相对独立的实体发展，虽直接垂直管理，但经营权在销售经理。
因此，销售经理在任期内就应对所在公司的长远发展作到胸中有数，最好有一个发展方案，在到任期时即与接任经理做深入的探讨与沟通，为企业的可持续发展做出贡献。
当前，医药企业省级公司销售经理整体素质不高，制约了企业的可持续发展，因此，在加强管理的同时，对销售经理的培训也迫在眉睫。
“德才兼备”是企业对各层干部的理想要求，企业可通过印发内部材料、文摘及讲座等形式传送最新的时事政治资讯，国际、国内经济形势。通过坚持不懈的正面、反面素材（如反腐案例）教育，使其成为品德高尚的人。
医药政策变化较大，而信息的及时传送对销售业务的发展大有裨益。医药企业应不定期对销售经理进行该方面的培训。
产品知识的培训应在新产品准入相应市场前进行，可通过相关专家授课、抽问及闭卷考查相结合的方式进行。同类产品的信息（功能、主治，营销政策，促销方式）由各省级公司分别收集，企业汇总后通报各公司认真学习，结合当实际改进营销方式、方法，优化促销手段。
3、企业发展动态培训
与普通员工相比，销售经理对企业发展动态享有优先知情权，而对企业的了解程度决定了其工作的主动性和能效性。
企业发展动态包括：企业经营状况，较大的决策，重大投资、发展中遇到的困难。“报喜不报忧”是大多数企业的做法，但并非长久之计。
营销是实践性极强的一个行业，而我国企业的市场营销工作中的科学与艺术通常是20% ：80%的比例（《派力的观点》），所以应从营销的科学性方面加强培训。形式可采取内部经验交流和外部智力的帮助（专家授课、专业咨询等）。企业可通过省级公司自荐与实地核实，每年（月）评选出选出先锋省级公司、金牌业务员，印发相关资料传阅。在现有销售代表参加的大会上由先进代表作经验报告。
另外，培训制度应定期化，长期化，并应一以贯之，只有高质量的培训工作才能造就一支精干、活力的经理人队伍，为医药企业的稳定发展添油增力。
医药销售的工作总结篇4
随着我国的快速发展，我国的经济水平和综合国力都得到了显著的提升，也使得我国有能力加入世界贸易组织，我国在加入世界贸易组织之后，全球经济的发展为我国的医药行业的发展提供了更加广大的平台，很多外国的医药企业对我们中国的市场虎视眈眈，这就使得这些先进的营销渠道和我国的医药企业将进行一场激烈的市场竞争战。在这种竞争环境下，给我国的医药企业带来了如此严峻的挑战，所以我国的医药企业对此需要采取怎样的营销渠道来获得更多的市场份额，使自己的企业可以继续生存下去，这是我国企业急需解决的问题。本文主要针对我国的制药企业的营销渠道的现状进行基本的分析，从而为我国的制药企业的营销渠道找到更好的发展策略，从而在根本上帮助我国的制药企业占用更多的市场份额，以及提高市场竞争力。
关键词:
制药企业;营销渠道;销售管理;策略探讨
一、引言
随着我国的经济和科技的不断更新和发展，这些新技术的产生以及经济的支持使得我国的制药行业的发展得到了质的飞跃。所以在这种发展的温床上，各大制药企业对于市场的占有额越来越重视，这也激励着我国的制药企业对销售渠道的开发管理更加的关注和重视，从当前的形式来看，销售渠道的开拓史医药企业快速发展的重中之重，为了让我国的制药企业可以得到更好的发展，这就需要制药企业合理并正确的选择出适合自己企业发展的营销渠道，使得自己的企业可以在国内或者是国外的制药企业中脱颖而出，在激烈的市场竞争中拥有重要的市场份额，为社会创造出更大的经济效益和社会效益，并有效的提升企业在社会上的影响力和竞争力。笔者写此文的目的就是为了药品的销售渠道和营销模式的管理策略进行一个清晰的分析和探讨，为以后的制药企业的销售找到一个适合的发展模式。
二、医药销售的模式
医药销售的模式有很多种。第一种商业公司独立操作的销售模式，也被业界称为商业打包模式，这种模式一般分为两种，第一种是安排销售的总，销售的区域是一个省内的所有需求，而制药公司的作用就是制定主要的销售政策，而具体的销售工作则是由这些商来决定的，这种医药销售模式主要被众多小型的制药厂家所采取；另一种制药公司给这些商提供开票厅的开票员，而医药品的销售则依靠这些开票员的介绍进行药品的促销工作，并且不需要所谓的业务员进行药品的上门推销，这种医药销售模式可以帮助制药公司节省下许多的人力资源成本，但是一种药品仅仅依靠开票员的推广远远不能快速的提高大公司的整体的药品销售额。第二种是医院和中间渠道公司结合模式类型的医药销售模式，这种模式一般是在设立销售总之后，通过医院的销售来消耗制药公司内部的库存的，为什么医院的医药来源需要依托中间商进行销售，而医院自己本身做不到直接销售。如果医院临床做的好，他的终端客户就会相应跟风的引进医药品种，比如目前的扬子江大多数的医药销售模式就是通过医院临床来带动相应的终端销售，而且这种销售模式所带来的销售效果非常好。第三种是厂家直供的销售模式。这种模式所产生的最为基本的物流成本也需要制药厂家来承担，而且物流费用也相对较高。一般来说这种制药厂家直供的销售模式所针对的客户群一般是大客户，之所以不做中小客户的原因是这些中小客户无法承受配送的条件所以只能舍弃，所以制药厂家直供销售模式可以将大客户做的更大更强。而且制药厂家所能的接受的厂家直供销售模式的前提是这些直供客户的年采购量要达到一定的量，但也有一些小厂家会发物流来进行，总的来说厂家直供的销售模式一般只针对超大规模的客户采取。第四种是业务员进行终端的拉单和中间商进行结合模式。这种销售模式需要制药公司聘请大量的产品业务员来进行终端拉单促销，然后由签约指定的商业公司进行医药产品的完全配送，这个模式可以减少制药公司的物流配送成本，这种模式可以通过开票员和业务员同时对这个地区进行促销，这样就可以更全面地将这个地区的终端囊括其中，这种模式的渗透性比较强，对于区域化的销售可以说是做的较为完美。但是这种模式也存在着一定的弊端，即无法保护市场，也无法保护医药产品的价格，如果医药产品的价格没有得到保护，这个地区的客户就会对产品的业务员失去相应的信任度，这种模式长此以往会很容易失去该制药企业的长期且忠实的客户。第五种是纯终端拉单模式。这种销售模式一般会被一些比较知名的制药企业所采用，比如我们熟知的修正制药和葵花制药。这种模式运行模式主要在于制药厂家的业务员将这些货买下来，或者是自行垫付一些费用，然后由业务员进行终端拉单配送并收货款。这种模式的好处是业务员可以很好的控制医药产品的价格和货源。但是这种模式的运行需要前期业务员很大的投入，前期的投入成本较高，而且这需要业务员配备属于自己的配送车，如果制药公司所制定的医药产品的的供价太高，这还需要业务员投入大量的费用来做前期的客情服务。
三、营销渠道的对应销售
在当前的医药产品的营销模式之中，药品生产企业主流采用营销模式有四种，这四种营销模式各有各的优缺点。
(一)直营制模式
对于直营制模式，对被使用在明星医药产品中，而且直营制的营销模式也分为经营制和分销制两种营销模式。对于经营制这类营销模式，主要是指制药企业通过产品外包的方式直接将医药品销售给每一个需要这些药品的药品经营单位。现在，有很多企业的OTC药品的销售和营销都是采用这种经营制的营销模式，像一些家喻户晓的集团都是采用经营制的营销模式，如江中企业。这种模式的优点是可以很好的树立制药企业的形象，也对于企业的渠道建设和网络控制有很大帮助，这种模式经营的好的话，可以为制药企业在短期内赢得很大的市场份额，以及很高的市场占有率和丰厚的利润。缺点就是这种经营模式下比较容易产生坏账，管理较为松散，收入和成本有时不成比例。而分销制是制药企业通过设立办事处或外派业务代表的方式直接将药品销售给少数几个分销商，再由分销商将药品销售到其他药品经营单位。优点就是可以为制药企业提供大量的流动资金，企业也没有什么经营风险。缺点就是销量太小，难以达到制药企业的营销目标，如果经营不好，有时会引起合作危机。
(二)制模式和其他
第二种是制模式，这种营销模式适合于那些非OTC类医药品的销售。而制模式中包括全国总，省级总，地县和混合，这四种形式中又以地县为主，省级总次之，而其他辅助为之。所谓全国总就是这个中间商掌握了这个产品在全国的销售权。这种营销模式适用于有问题的或者是明星医药产品类中前途不明郎的产品。所谓省级总就制药企业或药品经营企业将某一个产品或某几个产品的某一个省的销售权授予某一机构或个人的销售行为。大部分的OTC产品现在是采用这种营销模式。所谓地市县就是指制药企业将某一产品或数个产品的经营权授予某地市县的某人或某一经营机构的行为。所谓混合是指企业根据产品的属性特点、根据某一市场的实际情况，结合企业自身的资源情况，组合运用以上形式的销售行为。根据为了得营销发展趋势，混合从长远看，这种形式的制将是主流形式。第三种买断制模式，是指某一医药机构或个人买断企业某个产品或某几个产品的全国销售权的行为。对于买断制的销售模式，根据买断的方式不同，可以分为前向买断和前后一体买断两种模式，前向买断主要是指中间商将该产品的销售权进行买断，前后一体买断制是指将药品生产时的原料供应和产品的销售权全部买断的方式。第四种混合制模式是指企业根据自己的资源实力，根据产品的特点，根据市场情况综合运用上述经营方式的行为。混合制模式依然是未来制药企业的主流经营模式，制药行业的药品销售是一个复杂的系统，既要追求利润又要追求销售量，还要培养明星产品进行连带销售。
四、渠道销售的重要性
对于营销渠道的定义问题，在学术界一般存在着两种说法，一种是认为营销渠道是一种组织结构，另一种认为营销渠道是一种路径过程，但是大部分的专家都比较倾向于组织结构的说法。总的来说，营销渠道是产品从制造商的手中传递到消费者的手中所需要经过的由各个经销商连接起来的通道，也就是说让商品或者劳务从生产者到产品的消费者这种“一通到底”的完整的产品营销通道。渠道营销是一种相互依赖的组织形式，他们的主要目的就是为了让一个产品或者是某项服务可以被广大的消费群体所使用或者是消费的一个过程。虽然我们从表面看会发现制药商把部分或者是全部的产品销售工作委托给了渠道中间商，这可能会意味着制药企业放弃了对于如何销售产品或者是究竟这些中间商把产品销售给了哪些终端客户的种种控制，但是这恰好就是渠道存在的重要性的所在之处，这主要是因为在一般的情况下，制药企业放弃直接销售而是将产品的销售委托给这些中间商销售可以在一定程度上获得更多地好处，这主要因为有的只要企业可能会缺乏直接营销的的财力资源，或者是在某些情况下，直接营销是不可行的策略，虽然有很多有能力进行直接营销的的制药企业也会为了能够获得更多的利益而委托给渠道商销售。渠道的存在就是在于他们可以能够更加有效的将这些医药产品有目的的以及更加广泛的将他们推入到目标消费者的面前，渠道商可以根据自身比较广泛的社会关系，经验和专业技能，可以比制药企业本身在销售方面做得更加出色，而且渠道商的存在可以明显的减少制药企业与消费者之间的联系次数，从而使医药产品的销售效率更加高效。
五、明星产品的渠道销售和渠道销售的发展趋势
医药明星产品像我们生活中常见的哈药品牌，江中品牌等这些都是我们耳熟能详的明星产品，而医药明星产品的渠道销售一般体现着这个制药企业的最高生产水平，因此明星医药产品的销售市场对于制药企业和渠道中间商来说都有巨大的吸引力。所以一般这种拥有明星产品的只要公司为了获得的商品利益，一般会采用直营制中的经营制产品营销模式。但也会采用分销制的营销模式，将明星产品的销售一级一级的分销到全国，省市，以及地级市，这种销售模式可以很好的扩大制药企业的流动资金，而且制药公司所要承担的风险也较小。随着信息时代的到来，渠道销售的营销环境得到了空前的改变，所以信息化营销已经成为了现在主流的营销方式，信息技术的创新使得渠道营销的各个环节都发生了很大的改变，因为营销环境会对营销模式发生很大的影响，营销模式主要分为以下的四种：（冷）交换销售模式阶段，（热）模仿式机械销售模式，合成模式，信息化营销模式。未来制药企业的发展将在信息营销模式的带动下，给营销模式带来积极的发展意义，未来的营销模式基本上是靠信息便捷的个体交换来实现我们的销售和推广，然后通过商业网络的货物交易系统来实现销售，网络化的渠道销售是当下和未来的主要营销模式。
六、结束语
总的来说，本文主要从医药销售的模式入手，具体分析营销渠道的对应销售，最后就明星产品的渠道销售和渠道销售的发展趋势进行阐述。随着时代的发展，制药企业的销售模式和营销模式都会发生很大的变化，传统的渠道销售在制药行业也会由新的渠道模式更替掉，随着时代进入信息化阶段，制药企业的渠道销售就新增了网络销售这一新型的渠道。但是不管时代如何发展，制药企业都要根据企业本身的综合实力来发展，选择适合自身企业的渠道销售，而且不管渠道销售的模式怎样变化，它的本质都是未来更好的将医药产品销售出去，为制药企业产生更大的经济效益。
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医药销售的工作总结篇5
关键词：医药企业；营销改革；绩效
国家医药变革的步伐与医药政策出台的速度都在加快，配套措施和区域性的省级政策也是紧紧跟进，医药营销体系也应随着外部环境的变化与时俱进。我国医药营销的发展已经远远落后于其他行业的营销，医药企业要在机遇和风险共存，低水平的医药市场竞争中进行蜕变，要么进行系统科学的变革实现企业的增长性发展，要么因循守旧在挣扎中渐渐落后逐渐消失。
一、千金药业简介
株洲千金药业股份有限公司的前身是1966年的株洲市医药公司附属工厂，1975年由“株洲六二六制药厂”更名为株洲市中药厂，1993年株洲市中药厂整体改制，联合湖南省烟草公司株洲市公司、中国工商银行株洲市信托投资公司，并向社会法人和内部职工定向募集股份设立本公司。2004年3月12 日，千金药业1800 万A股在上海证券交易所挂牌交易，现已发展成为全国中成药工业重点企业50强。
二、千金营销改革动因
（一）2010 年公司营销遇到了前所未有的困难
首先外部因素是医改新政颁布后配套政策实施的滞后及政策性降价，导致渠道和终端没有动力销售基本药物，给公司市场运作增加了难度；同时，行业无序竞争导致终端价格紊乱，使OTC 市场下滑严重。而内部则是由于营销模式和机构、人员未跟上市场步骤尽快调整，以致整体销售业绩没有达到预期目标。
（二）管理层变更带来新的发展思路
2010年4 月、8 月，千金的董事长、总经理相继更替，江端预接任董事长，子公司湘江制药的总经理王琼瑶接任千金药业总经理。新的管理层上任，为公司发展带来新的发展思路。公司在管理层变更后，经营上最大的改变是，从品种运营转向营销运营，加强营销渠道的建设，营销改革动作幅度很大。
三、千金营销改革绩效分析
千金药业要强化以营销为龙头的管理方式，新任总经理王琼瑶2010年8月份上任，即着手开始营销体制改革，并于2010年年底已基本完成。
（一）控制发货，维护价格体系的稳定
公司之前的渠道管理混乱，产品一直存在经销商与终端价格倒挂及地区间窜货问题。以千金片为例72片（薄膜衣）的零售指导价为14.7元，而在营销改革之前千金片的实际终端价格在某些地区出现了10元不到的情况，甚至低于经销商的采购价格，这一方面损害了产品及公司品牌形象，另一方面也影响了渠道及终端营销的积极性。
因此，王总上任初期，第一步就着手于亟待解决的渠道问题，通过控货的方式梳理营销渠道，所有商业公司必须在遵守公司价格体系的基础上才与之签定合同，执行不到位的分销商将采取停止供货的惩罚。随着产品价格体系的修复，公司的营销渠道逐步理顺，产品销量得到恢复并增长，经销商和终端的利润空间也将得到保证。
（二）营销组织架构调整，减少资源浪费
公司营销改革前的组织架构为四条线+七总监的模式，四条线分别为医院、OTC、第三终端和商务，七总监分别为医院、OTC、第三终端、商务、行政、财务、督察总监，即由每条线的总监分别对四块业务进行管理，各线之间是平级关系。这一组织架构虽然是公司过去发展的重要推动力，但长期来看也有其弊端，核心问题在于公司的产品结构较为单一，处方药基本依赖千金胶囊一个品规的销售，原有模式设置的人员较多，造成医院营销费用的浪费。
王总上任后，针对这一情况对营销组织架构进行了调整，将原来的四线精简为两块，销售部和市场部，由销售部分管下属26个销区，每个销区设一名省区经理和两名副经理，省区经理负责销区全面管理，两名副经理分别负责医院业务和销售回款，即“省区经理负责制”市场部则负责广告办、学术办、策划办、产品办、政府事务办事宜。另外公司加大了营销人员向第三终端下沉的力度，增加了基层营销人员的数量。这一调整不仅解决了原有的冗员问题也实现了商务人员减少、基层人员增加的人员结构改善。
（三） 考核体系调整，提高激励力度
营销组织架构进行了调整后，相应的人员考核体系也势必进行调整。公司过去的考核模式是过程考核，强调OTC营销惯用的拜访次数等指标，而与产品最终销量的关联有限，这也造成了部分员工工作积极性不高、搭便车的心理。
新的考核体系采用的是底薪+提成的全流向考核模式，90%按照产品销量进行考核，形成营销人员优胜劣汰的考核标准。调整初期公司的营销人员出现了一定比例的流动，但是经过重新挑选和补充，公司已经新形成了一支稳定而充满活力的营销团队。
（四） 产品优化及费用调整
受上游中药材价格居高不下的影响，中药企业的成本压力较往年有所增加。除了原材料成本控制外，考虑到高毛利品种的抗风险能力较强，公司也优化了产品结构，将生产和营销资源向高毛利品种倾斜。另外针对公司重点开拓的第三终端业务，公司对营销费用的结构也做出了调整，OTC方面减少了广告投放，加大了基层医疗市场的费用投放；处方药方面则以二级医院为核心客户。
四、结论
千金药业自2010年8月以来展开的营销改革初见成效，公司业绩在遭遇2010年的营销困境以后得到了一定的改善。2011年二季度开始，主营业务收入呈恢复性增长，同比增长率不但迅速回升，还有超越以往的趋势。从销售费用与营业总收入的比例来看，2010年开始的营销改革导致2010年三季报达到40.11%的高点，随后这一比例逐渐下降，2010年报为38.77%，2011年中报为34.75%，2011年三季报为34.72%，2011年年报为34.11%，2012年一季报为29.83%，表明公司在加强营销改革力度的同时，也加强了对费用的控制，这将有利于提升公司未来利润的增长。2011年净资产回报率高于2010年，企业经营能力有所加强。千金药业作为营销型的医药企业，在关键时候有效地推进营销改革，使公司主导产品在基层医疗市场获得突破，实现了快速增长，为企业带来了良好的发展前景。
随着基本药物目录在各地方的陆续执行，千金片、千金胶囊的基层放量将成为公司未来的主要增长点。未来针对乡镇卫生院、村卫生所等基层医疗机构的网络建设工作将成为公司在第三终端的重点工作。公司主打品种千金片今后销售额将有明显恢复，同时积极开发中药健康产品，在营销渠道日益优化的情况下整体增长前景向好。（作者单位：湘潭大学研究生院）
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医药销售的工作总结篇6
“假药劣药之害，甚于洪水猛兽”，假药劣药是扰乱医药流通秩序的罪魁祸首。假药劣药的出现，就象医药流通渠道中源头之水被污染，导致一系列的后遗之症：
产品质量事故不断，严重危害人民群众用药安全；
正规厂家的正宗产品的声誉蒙受损害，销量销售额随之下降；
区域市场相对稳定的供求格局被打破，区域市场将本产品拒之门外…….
可见，“一种假药，连坐一批”的话一点都不假。因此，医药生产企业和经营企业，以一种高尚的社会责任感，严格按照GMP和GSP的要求来生产和经营。对人民的用药安全负责；对自己产品的质量自己企业形象和信誉负责；对买卖双方市场供求关系的稳定负责；杜绝生产和销售假药劣药，从本源上来规范医药行业。 二、节资让利，拚弃虚高定价
虚高定价是又一只扰乱医药流通秩序的无形之手。生产企业的虚高定价，导致产品在流通渠道中的整体流速缓慢，产品库存居高不下，造成资源的浪费；经营企业的虚高定价，导致上线客户（生产厂客）和下线客户（分销商）的不满，容易引发通路冲突；零售企业虚高定价，导致患者因不能承担高额医药费用只能望药兴叹，最终购买能力的下降，必然使药品的销量大打折扣。最后，为了“提升销量”，他们又搞起了“窜货”、“甩卖”、“抛售”，这对医药市场无疑是一种致命的冲击。
因此医药企业应树立正确的生产观、价值观，以科研创新来引导生产，避免低水平高成本生产；以薄利多销让利客户来引导销售，避免产品的滞销、积压。 三、理顺渠道，防范通路冲突
销售渠道即销售通路，也就是信息流、物流和资金流的通道。生产商、批发商、零售商等通路成员之间经常会因为销售政策决策权分歧、销售目标差异、信息沟通困难、角色定位不一致、责任划分不明确等原因，而导致抵触情绪高涨、合作关系紧张甚至决裂，也就是发生了通路冲突。例如，某个二级代理商，会因为我们给其相邻区域代理商的广告支持更大或某种规格产品的供货价更低而产生不满；甲地区的分销商不执行分销协议等预先约定，低价倾销或窜货，同样会引起乙地区分销商的不满、愤怒。
为了避免和解决通路冲突，医药企业应该做到以下几点：1、对产品进行准确定位，制定适销对路的渠道推进策略，既要保证产品能顺利流通到消费者手中，又要避免渠道的重叠浪费和空白疏漏。如高价位的新特药，适宜于走医院渠道，而低价位的非处方药则适宜于走OTC药店渠道；2、调查市场行情，因地制宜地制定并适时调整分销政策，给各地分销商营造一个公平的销售环境；以合理的报酬、严密的制度和创新的产品，创造一种让销售商“想窜货而不敢窜货、敢窜货而不能窜货、能窜货而不必窜货”的营销文化。3、医药企业应以纵观全局、权衡利弊、客观缜密的分析能力，高超的人际关系协调、沟通和谈判能力，努力寻求一种三方都能接受的解决方案，谋求通路冲突的化解和营销合作关系的和谐，减少渠道磨擦内耗，提高渠道运作效率。 四、跟踪服务，完善售后体系
营销学理论告诉我们，我们的销售业绩80％来自老客户，也就是回头客；而发展一个新客户所花费的成本，是留住一个老客户所需成本的2至4倍。要巩固并锁定这些给我们带来80％业绩的老客户，除了要有适宜的价格、齐全的品种、过硬的质量、规范的经营之外，还有一点十分关键就是我们必须完善售前、售中、售后的一条龙服务，及时地协助销售商解决有关产品销售的一系列的琐碎的事情，比如满足销售商因期效超时、批号换新、包装破损而提出的退货、换货要求；落实礼品配送、终端促销政策；建立销售商及消费者档案，对典型客户进行送货上门，免费维修等追踪服务等等。近年全球的客户关系管理（CRM）热已十分明确地告诉我们：在现今的整合营销时代，完善销售服务已时不我待。长期电视咨询、免费上门家访、专家义务上门诊治、定期举办专家会诊活动、赠送国内外最新治肝动态方面的书籍是肝药“速立特”的免费“售后五星级服务”，从中我们更能得知：改进对客户的服务水平，提高客户的满意度、忠诚度，是维护医药流通秩序的又一可行方法。 五、端正认识，规范行业竞争
有些医药企业，怀着一颗急功近利的心态，为了公司销量短暂的提升，在药品交易流通过程中，不讲服务不比质量拼价格：比谁的供货价格更低廉、比谁的零售价格最便宜、比谁的利润空间最小。价格竞争成了他们唯一的竞争手段和方式。在利益的驱使之下，他们抛弃企业的信誉于不顾，卖起了假药劣药、打起了售后服务的折扣、忽略了产品的质量和服务的水平。
恶性降价，一方面，它既伤了价格战发起者自身的元气，又影响了与周边医药企业的睦邻相处，从而导致行业关系紧张；另一方面，医药商业单位特别是零售药店的降价，使得一些降价幅度大的药品在药店里“悄然失踪”。如“百服宁”在武汉零售市场的第一轮价格战过程中，就曾被药店经营者从药品架上全盘撤出离场观望，理由是：1.8元/盒的最高限价已经低于成本价，继续生产销售，不仅没钱赚，还要赔本。“你降价，找淘汰”使得部分药品在零售市场上销声匿迹。这不仅影响着药店的品种结构，也直接影响着患者的用药选择。
随着知识经济时代的到来，对于医药企业来说，价格竞争优势已不是主要武器，医药零售业应积极主动适应这一形势的变化。大胆创新，深化改革，在以规范经营规模经营降低药品经营成本的同时，打好品种战、品质战和品牌战。1、在经营药品时，应廉贵兼售，以齐全的品种先满足患者的用药需求后实现自身的利润。2、注重职业道德，不售假药劣药，坚持对症下药、荐药，让患者以最低的费用用上最合适的药。3、以长远的眼光，从规范药店设置着手，以合格的人才、规范的管理、完善的服务、适宜的价格来创建一个金字招牌。让这个金字招牌成为医药行业中“放心药店”“样板企业”的代名词。 六、优化组织，改良经营模式
我国医药商业企业长期被“数量多、规模小”这一顽疾所困。随着国家“三改一加强”等相应宏观调控措施的推进、GSP换证验收工作紧锣密鼓地进行；以及加入WTO后市场竞争的加剧，在行业的规范和市场竞争的优胜劣汰中，一些企业被兼并重组，一些企业被勒令退出市场。医药企业通过联合、购并、重组，实现超常规的资源汇聚，资产增值和资本扩张，以形成足以与“安万特”等外国大公司同台竞争的实力，在国内外两个市场上大显身手。有专家预测，5年后中国医药企业将减少30％左右，正是这种集约化经营汰弱留强的结果。
医药商业企业要改变流通组织的方式，推行总代理和连锁经营制以实现规模化经营。在批发业搞代理配送制，在零售企业推行连锁经营制，是医药商业企业由粗放型经营向集约经营转复的必由之路。厂商双方在平等自愿互惠互利的基础上，通过契约合同形式进行的医药总代理、总经销，将成为医药商业企业经营的发展方向。这种经营方式，不仅可以为合作的双方带来稳定的货源和销售市场，而且有利于密切和稳定厂商、商商和工商间的协作关系，有利于深化流通市场的管理，从而形成优势互补。跨区域的连锁零售经营，更有利于规范一线卖场，为医药流通市场的有序经营创造良好环境和条件。 七、精简环节，共享网络资源
知识经济时代的到来，使得医药企业生存发展的外部环境发生许多新的变化，全球经济一体化，将促进许多新型的跨国经营方式产生，我国医药商业企传统的营销渠道、交易方式会受到巨大挑战。医药企业要适应经济全球化市场国际化的发展趋势，一体化经营势在必行。
生产商、批发商、医院、药店等医药企业与企业之间，结成紧密的战略伙伴关系，形成经营战略联盟，实现网络资源共享，减少渠道磨擦内耗，提高渠道运作效率，创造条件实现联合经营，组建大企业与大集团，以供应链和价值链来增市场控制能力和渠道规范能力。
1．厂家为一个品种或几个品种而建销售网络是得不偿失。比如说建办事处，往往带来销售人员分散不便监控、货款回笼困难、管理成本居高不下。而再建一个销售公司实际上是还是商业企业。所以生产企业愿意和大批发商结成合作同盟，以利用商业批发企业强大的销售代理或物流代理。 2．医院、药店等医药零售终端将与大的批发商建成紧密的合作关系。一是他们经营品种多，任何一个生产厂家不可能一两次给它们配齐，从而会增加他们采购的工作量。二是他们没有先进的质量检测设备。其最佳进货渠道只能是配送能力强、品种齐、并严把“计划购进关、入库验收关、在库养护关、出库复核关、售后服务关”以确保产品和服务质量的批发商。3.批发商同样需要生产商这一稳定的货源和医院、药店这一稳定的分销渠道，努力避免通路上的“两头活跃，中间痿缩”。 八、注重终端，调整营销战略
医药产品的实际销量来源于哪里呢？是厂家的省级总经销商吗？是省级总经销商的下级分销商吗？都不是！整车贩卖给下级批发商，虽然销量大，但这不是销售；仅仅是放置产品的仓库转移而已。因为，产品没有到消费者手中，分销商仅仅是一个“二传手”，产品的实际销量来自于消费者在终端售点的购买。
密集分销已成为各厂家市场角逐的必经之路，产品终端表现将是生产商长期竞争的焦点，生产商将不再需要批发商做大区代理和全国独家经销，而更多地把希望寄托在广设销售商密集分销、强化终端管理争夺终端市场占有率的方向上。批发商靠“走大户、吃差价”的生存方式已成为历史。批发商欲在明天的市场上不被制造商抛弃，不被同行淘汰，自身终端网络建设是必经之路。对终端市场的直接掌控程度和能力，将成为批发商和生产商谈判的必备筹码。
因此，生产商和批发商必须树立“决战在终端，决胜在终端”的营销观念，建立自己的终端营队伍，生产商从事终端的宣传和维护，让终端让患者“乐得卖”，批发商也由“坐商”变为“行贾”，为自己所经销的产品疏通终端渠道，让终端让患者“买得到”，这对流通渠道的畅通的流通秩序的稳定无疑将起着巨大的促进作用。 九、工商联盟，协作打拼双赢
全球整合营销的时代已悄然来临，医药工商企业只有双剑合壁，缔结产销联盟，优化供应链组合，方能笑傲江湖。任何一家医药企业仅凭一已之力包打天下的结果只能是“一声叹息”。因为医药工商企业任何一方都存在各自的“软肋”，而且这根“软肋”对自身的经营恰恰又是致命的威胁：
一：生产商没有深层次、广覆盖的分销网络。从供应链意义上讲，就是说生产商的薄弱环节在于一个“销”字。然而正是这个“销”字，却束缚着生产商的一系列经营行为：首先，是销售渠道不通畅，通路成员之间易发生冲突。其次，是分销不深入，产品市场占有率难以提高。第三，市场信息反馈困难，不能以市场需求为导向进行新产品开发。
二：批发商没有质优价廉的品种供应货源。如果批发商没有一种相对固定的供货商，与每一家生产商都“一对多”地建立起供求关系，那将是一种无效益、无优势、无秩序的状态：第一、采购成本提高，难以获得经营成本优势。第二、无独家经营品种，不易形成区域垄断。第三、产品良莠不齐，行业关系紧张。
因此，医药工商企业必须重新定位自己，完成角色转变，创造一种全新的双赢合作模式：一、生产商将批发商视为自己的销售公司，以充分利用其营销网络资源二、批发商将生产商视为自己的科研室、生产车间、加工基地，形成研、产、销一条龙经营模式。只有这种既分工又协作、从那种纯脆卖买关系的利益纷争中解脱出来，方能打造一个稳定、和谐的供销新格局。 十、夯实监管，宏观调控市场
仅仅靠医药行业中的生产、批发经营、零售企业自身的努力来维护医药流通秩序是远远不够的，各级药品监督管理部门、工商部门乃至公安监察部门，必须从宏观上加以调控和指导。
首先，加强对生产企业监督管理。建议在药品供过于求的整体宏观环境下，通过药品抽查，来淘汰一批质量差、管理落后的生产厂家，保证人民用药安全，减少生产企业的无序竞争。
其次，改革并完善药品流通体制。对异地经营药品者、超越核定经营范围或核定方式经营药品者、购销药品无票据或开设虚假票据者、参与药品集贸市场经营者等情况暂缓换证，并限期整改，整改不合格的不予换证，予以取缔。
第三、纠正医药购销中不正之风。国有体制的医药商业单位以及一些非盈利性的医院，购销过程中大回扣、高让利的不正之风气仍是经久不息；由此造成药品虚高定价、以药养医的现象极为突出，这也应当引起国家的高度重视，将其作为纠风重点。
医药销售的工作总结篇7
[关键词] 中药注射剂；合理用药；分析
[中图分类号] R289.1[文献标识码] B [文章编号] 1674-4721（2011）02（c）-138-02
中药注射剂是我国特有的中药新剂型，因其生物利用度高、作用迅速等特点，已被越来越广泛地应用于临床。同时，关于其引起的药品不良反应（ADR）的报道也日渐增多[1]。为了解本院中药注射剂的临床应用情况，笔者对本院2007～2009年中药注射剂的销售金额、用药频度（DDDs）、应用品种等作了回顾性调查分析，旨在了解本院中药注射剂的应用状况，探讨临床用药的特点，为临床合理用药提供参考。
1 资料与方法
1.1 一般资料
原始数据来源于本院医院信息管理系统（HIS系统）,药品数据包括中药注射剂的药品名称、规格、数量、销售金额等基本信息。以药品批准文号中含“Z”作为中药注射剂的界定依据。
1.2 方法
采用世界卫生组织（WHO）推荐的限定日剂量（Defined daily dose，DDD）和药品金额作为计量单位进行分析。药品DDD值参照《中国药典》（2010年版）、《新编药物学》（第16版）、药品说明书和临床常规用量推荐的平均日剂量确定。以总消耗量除以DDD值，算得该药的用药频度（DDDs）。同一品种不同规格、不同厂家药品分别计算DDDs，将DDDs相加即为该药总的DDDs。药品DDDs含义为以规定日剂量为单位的某药品的消耗量。以中药注射剂的销售金额除以总销售金额算得构成比。
1.3 统计学方法
将原始数据输入Excel表进行统计。
2 结果与分析
2.1 三年中中药注射剂的总体应用情况
2007～2009年本院中药注射剂的应用种类及销售金额统计见表1。
从上表可以看出，3年中本院中药注射剂的应用种类增加了11种，中药注射剂占所有药品种类的3.22%（121/3 753）；中药注射剂的销售金额占药品总销售金额的23.51%（9 551.17/40 622），中药注射剂的销售金额呈逐年上升趋势。但中药注射剂的临床应用种类、药品销售金额占同期本院所有药品种类、全部药品销售金额的比例较为稳定。
2.2 中药注射剂的临床使用情况
对3年中中药注射剂的临床应用情况进行统计，详见表2 。
从表2可以看出，3年中本院心脑血管疾病中药注射剂的使用品种、销售金额、DDDs均稳居首位。同时，抗感染、抗肿瘤用中药注射剂也呈现稳定增长趋势。
3 讨论
中药注射剂是将药物制成的灭菌溶液、乳浊液、混悬液，以及供临用前配成溶液或混悬液的无菌粉末等，专供注入人体内的一类剂型。特别适用于抢救危重患者，注射剂占绝大多数[2]。近年来，中药注射剂在临床领域的应用越来越广泛，它为许多疾病的临床治疗提供了更多的药物选择。
本院是地级市中一所综合性医院，2007～2009年床位数由1 100张增加到1 600张，医院总收入由1.98亿元增至3.66亿元。3年中中药注射剂的使用种类增加了11种，销售金额呈逐年上升趋势。但中药注射剂的临床应用种类、药品销售金额占同期本院所有药品种类、全部药品销售金额的比例较为稳定。中药注射剂药品种类及销售额的增加与医疗体制改革和本院的快速发展有关，医保政策的改变和本院床位数量的增加，使本院的入院患者数量增加，药品需求种类增加，药品销售额增加。而中药注射剂应用种类和销售金额比例稳定，则反映出本院中药注射剂的临床应用与医院的快速发展是平衡的。
本院心脑血管疾病中药注射剂的使用品种、销售金额、DDDs均稳居临床用药之首位，药品销售金额占中药注射剂总用药金额的比例一直保持在50%左右。同时，抗感染、抗肿瘤用中药注射剂也呈现稳定增长趋势。这是因为中药注射剂直接注入人体，进入组织和血液，避免了肝脏首过效应，保持了较高的血药浓度，较传统剂型吸收快、作用迅速、生物利用度高、药效迅速，特别适用于不易口服用药或心脑血管急症的患者，在心脑血管急症治疗、预防用药和维持治疗上发挥着不可替代的作用。为做好合理用药工作，降低临床抗生素的使用率，本院抗感染中药注射剂的应用在一定程度上替代了抗生素的应用，使抗感染中药注射剂销售金额逐年增加。抗感染中药注射剂药品种类增加不明显是因为国内清开灵、双黄连等抗感染中药注射剂的不良反应报道，使医院中药注射剂的新品种引进有所顾忌。抗肿瘤中药注射剂新增品种不多，主要是因为具有抗肿瘤作用的中草药资源有限，开发成本高，药品价格高。
建议今后应做好以下几方面工作：一是加强临床用药督导检查。充分发挥临床药师的作用，全面落实药师查房制度，及时发现中药注射剂应用中存在的问题，定期医院药物不良反应监测信息，促进临床合理用药。二是做好医务人员培训工作。中药注射剂由于成分复杂，最好单独使用。某些中药注射剂含有抗原性物质，这些物质与机体作用后就可能引起变态反应[3-4]，严重者可危及生命。通过掌握中药注射剂的药物特点，合理应用，使医务人员趋利避害，保证安全、有效、经济地使用中药注射剂。三是中药注射剂的引进需经医院药事委员会的严格遴选。四是积极宣传合理用药知识，定期印发《药学服务信息》，及时向全院医务人员提供合理用药信息。
[参考文献]
[1]韩丽萍,张延军,赵树进.中药注射剂不良反应的特点及成因[J].中国医院药学杂志,2002,22(11):705-706.
[2]李根林.药学（中药学）从业人员培训教材[M].郑州:郑州大学出版社,2008:223.
[3]刘小文,张建芬,王玮琴.中药注射剂的不良反应分析[J].浙江中医学院学报,2005,29(3):81-82.
[4]龚凡荣,吕红.我院2008年9～12月份中药注射剂使用调查与分析[J].中国当代医药,2009,16(18):123-124.
医药销售的工作总结篇8
回首上海医药百年发展历程，这家国内著名的医药集团开创过众多行业先河，取得过无数骄人佳绩，也经历过公司发展的跌宕起伏。2013年，上海医药新一届领导团队提出了“上海医药三年发展规划（2013～2015）”（以下简称三年规划）。如今三年规划已进展过半，上海医药发生了哪些变化，未来还会有哪些新发展？带着这些问题，本刊专访了上海医药集团股份有限公司副总裁茅建医先生。
做看想结合 三年促腾飞
2013年，在深入剖析了上海医药优势及不足的基础上，三年规划明确提出了上海医药近3年的总体发展目标，提出3年实现8项重大战略的里程碑式转变――工业规模保持第一梯队、服务规模保持全国领先、研发体系提供高效支撑、推进资源集聚和业态整合、初步建成数字化上药、打造市场化人才队伍、优化并完善高效管控体系、搭建重大项目集中采购运营平台。
同时，为保证三年规划的顺利实施，上海医药制定了10大保障措施：①构建高效研发体系，提高新产品贡献率;②显著提升营销能力，做大做强重点产品;③布局全国商业网络，达到主要区域领先;④落实重大转型发展，新业务有多点突破;⑤发挥产业核心优势，实现集团资源共享;⑥实施重大项目投资，适时开展资本运营;⑦集成信息管理系统，支持业务模式创新;⑧推行精益管理模式，确保经营合规有效;⑨优化创新用人机制，力争行业最佳雇主;⑩以正能量企业文化，保持良好投资者关系。
上海医药董事长楼定波先生强调，上海医药一定要结合公司所制定的三年规划，根据“业务规模超千亿元，竞争能力得到持续改善和提升，实现企业与股东和员工共同成长”的三年企业发展目标而奋力前行。面对机遇和挑战，左敏总裁提出上海医药各级领导要以学习型雁式团队建设为抓手，对标行业先进企业，积极推进业务模式创新，加快体制机制变革，倡导“严格精准、快利并举、协同高效、追求卓越”的工作精神，确保实现经营工作目标，为“做三年，实现基础发展;看三年，实现登高发展;想三年，实现腾飞发展”打下坚实的基础。
三年规划制定时，上海医药领导层认识到当时集团最短板的是市场营销能力和体系建设。工业销售方面，集团营销资源相对分散，18家子公司各自为政，对渠道、品牌等都没有充分利用，各子公司的营销水平也是参差不齐，有强有弱，而且比较多的子公司营销体系不完善，如产品结构、销售策略、销售团队等方面还有很多提升空间。于是2013年10月，由上海医药左敏总裁和茅建医副总裁亲自领衔，组建了上海医药营销中心。
健康领域服务商
当被问及营销中心的功能定位时，茅总向我们介绍，应对大健康平台的爆炸式需求增长，营销中心力求从集团层面打造一支专业全面的营销队伍，增强学术营销能力，提高重点品种的销售占比，建立第三终端和OTC（非处方药）队伍，提升营销精细化管理水平。目前，营销中心已初步建立了日常工作运行机制，并打破原来由一个市场部统一指导的业务格局，根据不同产品设立单独产品组，为不同领域产品提供更为专业的学术支持和市场方案。营销中心通过集体系统地对集团3 680多种产品加以有效梳理后，筛选了64个重点产品，将分层次不断推进，尤其是对于年销售额有望达到或超过5亿元的战略品种，今后将从研发、生产和销售方面都倾注全力。营销中心也将持续提升医院终端专业学术推广能力、深度分销能力及产品招商能力，不断聚焦64个重点产品，并逐步明确重点产品的营销目标和策略，跟踪落实以达成进度目标。
上海医药营销中心将是一个开放的营销平台，目前以中西三维销售公司和集团一些新研发产品的终端推广销售为主、辅以招商管理和OTC产品拓展，今后集团各子公司可根据各自实际情况选择是否将产品统一交由集团营销中心或自行销售，而并非像一些人担心的那样，认为营销中心是集团的强势集权管控。“这样做的好处很多”，茅总介绍，“营销中心的建立有利于集团内部营销资源的整合，形成合力而不是分立，而相对宽松的‘加盟’政策，也给各子公司吃了一颗定心丸，对于现有营销体系相对比较完善的企业或品种来说，独立的营销更容易调动企业积极性，减少一些人为因素的干扰可能更利于企业发展”。
受GSK事件影响，很多跨国药企都纷纷缩减在华营销队伍的规模，在此形势下，上海医药为何要着力打造营销中心呢？在茅总看来，GSK事件短期内有可能对医药行业的市场业务有一定负面影响，但长期来看是净化了医药市场，对企业，尤其是国企来说，会是利好。“学术营销”最近几年是医药行业比较热门的一种营销方式，但从实践看来，业内似乎对什么是学术营销未必都有正确的认识。有人认为“学术营销”，就是由企业出资赞助、由学会等第三方组织挂名举办研讨会等学术交流活动，企业借助这些活动进行高规格宴请、向参会医生发放礼品或礼金、组织医生到国内外旅游，同时向医生灌输公司的产品知识、暗示医生多开药，从而达到提升药品销售数量的目的。茅总认为，这其实歪曲了学术营销的概念。在他看来，学术营销其实应该是企业营销人员以药品的临床价值为核心，本着科学严谨的态度，提炼出产品的治疗方案与特点，通过各种学术交流方式与医生、患者进行科学诚实地沟通，帮助客户建立最优治疗方案，从而实现患者利益最大化。也就是说，学术营销的真正含义是企业的销售人员必须用科学的营销态度，就专业的学术问题跟医生进行诚实沟通，向医生传递客观准确的合理用药信息。沟通的目的不是让医生滥用药品，而是要通过增加医生对药品的了解，选择更加优化的治疗方案，让患者得到安全、有效、经济的治疗。
在解答公司未来如何应对电子商务带来的营销挑战时，茅总认为，由于药品是一种特殊商品，受到一定的政策性限制而外界难以一下子进入，所以互联网目前对线下营销暂时未产生大的冲突。但他认为，面对电子商务对各行业的影响不断加大之际，尤其是诸如网上招标、第三方医药电子商务平台、采购信息化管理、网上药品零售、信息化物流等多种新模式不断涌现，表明医药电子商务目前正进入快速发展期。因此，作为药品传统营销企业，上海医药会重视并研究互联网可以给公司市场营销带来怎样一种新机遇。互联网可能首先会对医药分销企业产生较大冲击，这就需要医药商业企业不能只成为“坐商”，商业企业一定要在并购的同时整合资源，降本增效，为产业链上下游各方提供更多专业的商业配套服务，只有靠优质的服务才能与电商竞争。
国内领先品牌药制造商
工业一直是上海医药引以为荣的重点版块，遗憾的是近年来集团的工业发展相对缓慢，集团下属产品线呈现散、弱格局，以普药为主，缺少重磅品种。面对现状，上海医药管理层志存高远，明确公司未来的发展必须依赖工业，工业将成为公司战略重点。各项改革举措主要从现有产品结构优化、新品研发、外延收购等三个层次着手，部分措施已初显成效。重点品种能够有效缓解结构优化调整带来的阵痛，支撑工业销售的快速增长;工业并购着眼海外，充分发掘全球资源，工业有望借并购契机迎来蜕变腾飞的发展机遇，成为上海医药产业链布局的最重要一环。上海医药领导层坚信唯有坚持创新，企业才会迸发持续强大的生命力。
2014年上半年，上海医药成立了集团科技创新理事会，参与重大研发决策，确立了以中央研究院为集团核心的研发管控及考核方案，并在现有6家分院基础上增设第一生化分院，为打造高效研发体系夯实基础。上海医药与第二军医大学开展的“转化医学联盟”合作也已正式确定13个创新合作项目。
在抗体药物研发方面，“重组抗 CD20人源化单克隆抗体注射液”的药品临床申请于2014年5月获得国家食品药品监督管理局受理，并通过中国食品药品检定所研究院的注册检验及质量标准复核。公司与上海复旦张江生物医药股份有限公司联合研发的“重组人肿瘤坏死因子受体突变体-Fc 融合蛋白注射液”于2014年5月获得临床试验批件，将进入临床试验研究阶段。公司还启动了集团抗体产业化基地建设方案。
在中药研发方面，上海医药中央研究院中药研究所挂牌后，启动了八宝丹、痹片两个项目的中药二次开发，并与中国人民第二军医大学东方肝胆外科医院、中科院上海生命科学研究院开展合作。
在化学药研发方面，1.1类新药雷腾舒于2014年4月获得I期后续临床试验批件，可以进入I期后续临床研究。公司还确定了集团化学原料药中试产业化基地建设方案。
上海医药的三年规划仍在稳步推进之中，规划的成效令人拭目以待。笔者在采访中真切感受到了公司“创新、诚信、合作、包容、责任”的企业文化，尽管企业在发展的道路上会时而一马平川，时而万山阻隔，但只要大家有共同的愿景、彼此的信任，无论道路多么漫长或曲折，相信上海医药团队也会充满激情、永远向前。愿上海医药梦想成真，也愿医药行业因上海医药的努力而更加健康发展。