采购战略制定范文

采购战略制定篇1

[关键词] 采购管理 采购战略 供应商管理

虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门亟不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的矛盾中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。那么企业该如何重视采购战略，在采购战略方面应该采取哪些措施来发展采购战略的作用，提升企业自身的竞争力，为了回答这些问题，先从采购战略在企业战略中的地位入手研究。

一、采购战略的地位

为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。

在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。

二、重视采购战略的意义

在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。

采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。

三、采购战略的制定

1.采购战略制定的基础

在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，Total Cost of the Ownership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。

2.采购战略的内容和实施步骤

根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。

(1)资源战略制定

在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。

采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。 转贴于

(2)供应商战略制定

对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

(3)采购控制战略制定

再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。

首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。

绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（KPI， Key Performance Indicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。

四、结论

国内重视战略的企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划，在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用TCO方法，具体实施企业采购战略，提升企业的竞争力。

参考文献

[1]W﹒钱﹒金:蓝海战略.商务印书馆， 2007

[2]国际贸易中心:如何制订供应战略.中国物资出版社， 2006

采购战略制定篇2

关键词：采购管理 供应商 双赢

战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重与供应商长期战略合作关系，是新形势下的采购管理新范式。

一、常规采购管理存在的问题

1．缺乏的战略目标

部分企业往往由于经济实力不足造成器材采购配套率差、质量较差、交付不及时。另外就是采购计划、成本管理粗放。计划不是由企业的销售制定，而是粗放经营计划，甚至有时以行政命令来确定，成本不是以总成本分解法来决定，而是由供应商的成本来决定总成本，这样造成计划失调，成本居高不下。

2．对国外采购方式很难适应国际惯例

由于高素质采购管理人员的缺乏，部分企业难以适应采购需要，没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的扶持等；没有培养长期供应商合作关系。例如建立供应商战略伙伴关系，建立双赢和激励机制：没有把采购管理上升到战略性高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为公司整体战略中的一部分，新产品的开发和改善应与战略供应商保持自始至终的合作。

3．分散采购忽略了整体利益的最大化

缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。造成了不少企业货源的整体布局与配送、生产和销售的达不到最优化配置。

所有这些问题己经成为企业发展的阻碍，需要尽快对策，建立新的适应当前的市场经济发展的战略采购管理体系。

二、战略采购和常规采购的区别

战略采购是一种有别于常规采购的思考，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。二者之间的区别如下表所示。

常规采购和战略采购模式下的主要表现

常规采购模式

战略采购模式

注重的要素是单一最低的价格

注重的要素是最低采购总成本

缺乏考量全局的观念

充分平衡企业内外部优势

以产品规格为导向

以用户为最终导向

短期合作，注重个体利益

长期合作，具备双赢思想

关注战术层面

关注战略层面

双方信息沟通不及时，不顺畅

采购商与供应商互通长、短期计划，共担风险与分享机遇

涵盖局部流程，无法实现全程管理

涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理

三、战略采购管理实施对策

一般而言，的战略采购管理实施主要有集中采购、寻找上游供应商、优化采购流程以及统一产品和服务等四种方式。

1．树立采购持有总成本的思想，建立采购总成本模型

总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，建立持有总成本模型的重要性对所有的产品都是重要的，没有任何一个采购决策只需要单纯考虑商品的采购价格。为此类决策而建的成本模型，所包含的因素不能仅限于价格因素，其中要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

间接费用一般包括：仓库、运输、以及供应商销售人员的管理费用等；人工成本包括生产制造环节人员工资摊销等。不同产品的持有总成本是不同的，成本构成的主要因素，也是不同的。一个有效的成本模型要抓住成本驱动因素，而不是所有的成本因素。

以上讨论的是商品采购完成后，持有成本对总成本的影响。持有成本使我们能够了解在采购价之上的一些较为明显的成本因素，为做进一步战略上的思考，我们还必须弄清楚由供应商控制的成本驱动因素，因为采购价仍是采购成本中最大的组成部分。精确的持有成本模型会反映这样一个事实：所有的供应商的情况并不完全相同。例如，距离较远的供应商其运输费用在持有成本中，占有的很大的比重。建立供应商的成本模型对于研究整个采购成本非常重要。将供应商的所有成本分成几个部分：直接人工、原材料、制造费用、销售费用、管理费用和预期利润。除了预期利润，大多数供应商都是愿意提供这些资料作为现场考察的一部分。

但是，个别的供应商成本结构会有些不同，了解这些差异，就会对成本驱动因素有初步觉察。例如，一个公司与另一个公司比较，直接人工成本较低，制造费用较高，则有可能说明两者自动化程度可能不同。对于全球采购的项目讲，工资水平仍然是一个值得考虑的重要因素。如果原材料成本低，供应商可能实行纵向一体化战略，不仅仅是最后的装配，甚至是采购原材料和运输都在内部进行。

2．寻找上游供应商并建立和维持长期合作关系

通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升公司的水准。

为了建立并能够维护长期的合作关系，企业可以从以下几点进行着手：

（1）建立相互的依存性和目标的一致性关系

只是相互信任是不够的，要在对供应商能力的确认基础上相互依赖和目标一致。

针对供应商能力的了解，是产生合作的最初动力。随着供应商销售量的增加，双方依赖也明显加强。数量是产生依赖的一种形式，是缺乏协调性的一种依赖。同样将同种或同类产品集中到一家或两家供应商，一是能够是供应商数量合理化，同时也增加了对个别供应商的依赖性。

部分的供应商数量现在还不是一个非常合理的状态，通过对能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上和建立战略采购。确定积极的目标使双方从长期合作关系获得最大的利益。为实现战略合作任务，必须要考虑利润和风险这些关键的商业。即使在合作关系中，也是市场购买力——供需关系在起作用。企业获得所创价值的份额多少取决于他们获得稀缺资源的能力大小。分这块蛋糕首先要求每一方都能得到足够的量以促进前面讨论过的相互依赖。其次，要保证这块蛋糕不会因为被切割而缩小。

（2）建立有效和及时的信息沟通渠道

战略采购要求双方应努力追寻最关键的利益。这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，相互沟通。反过来，也极大地加强了伙伴之间相互理解和信任。沟通渠道有效性，为公司与供应商之间，建立了技术信息、生产计划信息、质量信息等交流的平台。在战略合作关系中，可能通过多种方式进行沟通和信息共享，定期召开合作策略回顾和发展会议，这些会议应该在采购方和供应商所在地轮流进行，会议的重点应该是针对如何改进共同制定的具体目标和识别未来机会等方面进行深入研讨；建立高层主管的供应商会议；分享技术发展趋势和产品计划技术交流会，这种类型的交流会，是供应商与企业共享技术成果，致力于技术成果的的主要途径。通过技术交流，企业与供应商分享自己的未来产品计划，并确定如何将其与供应商的技术发展计划结合起来。

建立跨职能小组，持续改进，管理和改进长期合作关系。跨职能小组要肩负起公司与战略供应商信息沟通的窗口，处理和改进与供应商关系。

（3）签订战略合作文件和协议

签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期性。尤其是当最初的参与者被调离或发生了其他人事变动时，尤其是高层领导的变化，是战略合作关系将面临最大的挑战。事实上，很多时候由于供应商的领导层发生变动，引起对协议的重新评估并最终终止协议，导致了一个正在运作中的联盟失败了。

签订战略合作协议目的之二——关注双赢机会，尤其是在制定合作发展战略阶段。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。双方通过合作可以提高价值，而不是为了分割一个固定的市场而彼此竞争。发展合作关系要求本着双赢的态度。当出现矛盾时，双赢的态度要求双方能携起手来，共同合作，从而解决分岐。这些关系的特征是实现双方的合作，而不是带有敌意，导致一方成功而另一方失败的竞争结果。成功战略合作关系的双方都会定期观察市场环境，从而发现新的机会。

3．优化采购管理流程

制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过商务方式降低采购处理成本（、通讯、运输等费用）；通过批量合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。

4．统一产品管理和服务管理

在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。

战略采购是新时期采购的发展方向和必然趋势。在企业创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架实施战略采购。

[1] (美)哈罗德.E.费伦．(加)米歇尔.R.利恩德斯等著．赵树蜂译．《采购与供应管理》．机械出版社．2003年8月第一版．

采购战略制定篇3

[关键词]战略采购 采购成本

中图分类号:f253.2 文献标识码:a 文章编号:1009-914x(2013)07-0124-01

引言

当前，企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中，而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心，企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本，提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能，同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。

不难发现，采购决策正确与否则直接影响企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。传统的采购模式存在下列问题：①没有明确的采购策略，供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为，缺乏采购需求分析、供应商的培养等；②没有注重长期供应商关系管理，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，只关注谈判和一味压价；③没有把采购管理上升到战略性高度考虑，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；④利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化；⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。

1.实施战略采购应采取的对策

每一个企业都会有属于自己的一套方案去实施战略采购，我们就从身边的实际出发，采取了以下对策：

1.1 构筑采购战略在企业的采购政策中要确定采购目标

以统一的采购标准和程序，先进的信息管理为手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。 而集中采购无论是在成本、运营还是战略上，都有其独特的优势。

1.2 建立

采购总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件，常用的方法有abc分类法，我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的。

1.3 建立和维持与供应商的长期合作关系

战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。

2.实施战略采购的方法

2.1 按照战略采购策略，实施比质比价管理，降低采购成本

按照战略采购策略，优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购

本的因素进行优化之后，进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。

2.2 依据战略采购策略，建立供应商价格档案和价格评价体系，控制采购成本

对产品主体材料的供应商建立价格档案，对每一批采购材料的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对产品主体材料，建立价格评价体系，收集有关的价格政策、价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新，实行动态管理，实施全程监控，有效控制了采购成本。

2.3 运用战略采购的原则，在事实和数据信息基础上与供应商进行协商

战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判，而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析，对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商进程的主动权。

3.随着战略采购工作不断向深度发展，其经济效益不言而喻，社会效益也日益显现

3.1 为集团公司提高流动资金的使用效益随着集团公司改革改制的深化，必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度，把集团公司有限的流动资金用在刀刃上，提高了采购资金的节约率，规范流动资金的使用管理，提高了流动资金的使用效益。

3.2 有效地促进了反腐倡廉工战略采购工作实施以来，由于建立健全了采购制度,规范了集团公司采购行为，规范了产品主辅原材料采购的运行机制，提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作，从源头上防范了腐败行为的发生，促进了廉政建设工作。

4.结束语

采购战略制定篇4

一般来讲，任何一个行业的企业，当其规模达到一定程度时，都会遇到管理的瓶颈：依靠管理者的个人能力和经验已经不足以应对日益复杂的业务运作，需要建立系统和流程来进行科学高效的管理。否则，对企业的管理将会逐渐失控，最终造成企业的消亡。对采购业务的管理也是如此，通常在企业发展过程中采购管理会经历四个阶段：业务执行一流程改善一战略采购一价值创造。大多数的中国企业当前的采购管理还停留在第一阶段或第二阶段。

企业向战略采购所进行的采购管理转型并不仅仅是采购部门的内部变化，也不局限于供应链体系的优化再造，而是上自企业战略层面，下至运营支撑体系的系统化变革。完整的企业采购转型涉及三个层面的八个方面：战略层面（包括供应管理战略和组织结构两方面）、运营层面（包括战略采购、供应商管理和业务流程三方面）和支撑层面（包括绩效管理、IT/知识管理和人力资源管理三方面）。科尔尼就从这八个方面，自1992年开展“科尔尼采购卓越性评估”，收集并对标全球各类企业的采购运作状况，最近一次（2011年）评估结果显示，领先企业在各个方面都有明显区别于跟随企业的独特理念（见图1）。

战略面

“采购不仅仅是买东西”

在战略层面，中国企业首先需要明确采购职能的定位，以及赋予其何种职责和目标。从业务采购到战略采购最重要的转变，就是改变“采购部就是买东西的”这一观念，将采购部门从对外的“窗口”变成连接内部需求与外部能力的“桥梁”。对采购部门的要求也不再是简单的“多快好省地买来需要的材料和服务”，而是“打造增强企业杨心竞争力的外部供应链体系”，将供应商的知识、技术和能力变为企业可得、可用和可控的资源。

·供应管理战略：战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业综合竞争力展开，以实现企业的远景计划。进行战略采购的企业采购职能更加关注总拥有成本，而不是仅仅把眼光局限在采购的价格；更加关注利用数据分析科学地制订策略，而不是依靠人的经验和能力进行决策；更加关注对流程的优化以提高效率或改善结果，而不是仅仅关注流程的合规性；更加关注与供应商的合作和联合改进，而不是单一地采取竞争的手段来压榨供应商；更加关注对供应商的培养和优化提升，而不是简单地寻找新供应商进行替代；更加关注对内部需求的管理和改进，而不是一味被动地去满足需求。

战略采购要求采购部门将更多的精力和资源分配给策略性工作，如品类采购策略的制订、跨部门或内外交互的流程优化和改进，供应商分级分类管理体系的建立、供应商关系定位和管理方法的开发、系统性需求和规格的规范化、质量成本和交付成本的量化等。采购部门需要有能力在当前的成本、效率、创新等领域的持续改进机会，能够发起相关的改进或创新项目，并协调企业各个部门一同完成企业的外购成本管控和外部资源管理，同时要有能力带领供应商配合各个部门进行联合开发、联合改进和联合供应链管理。

2011年科尔尼采购卓越性评估结果显示，100%的领先企业“完全具备”跨部门沟通采购策略并获得接受的能力，77%的领先企业采购部门“被要求探索更广的价值创造机遇”。同时，100%的领先企业在“提高商品和服务的总价值”、“实现跨部门/单元的协同效用”和“将采购进行跨业务单元的整合，驱动价值创造”方面计划已经实施并产生效益，而跟随企业中只有不到50%能够做到。

同时，在参与调查的企业中，有60%以上企业的采购部门直接汇报对象是公司决策层，在领先企业中，首席采购官（CPO）是一个常见的职位设置，负责统领企业的采购和供应管理事务。中国企业，无论是国有企业还是民营企业，大多数并不具备这样的职位，采购职能的直接汇报对象通常为财务部门、供应链部门或后勤部门，并未得到与其他主要职能部门（如营销、财务和研发等）同等的关注，也不主动与这些主要职能部门沟通。

·组织结构设计：领先企业比大多数企业在战略采购方面做得更好，一方面是因为他们对采购职能的定位更加价值导向和战略导向，另一方面领先企业通常在组织结构的设计上也能够保证有相应的机制，可以让采购职能在更多的方面发挥作用。全部的领先企业在组织管控模式上青睐集中的（集采集购）和中央领导的（集采分购）设计，这样的设置可以让企业集约化地对采购策略进行企业层面的协调，对采购活动进行统一的规范管理。例如，在大多数领先企业中都具有“采购决策委员会”这一机制，由公司决策层和各个职能的领导所组成的委员会对重要品类的采购策略和重要供应商的管理策略进行统一审批，获得通过后就成为公司的战略措施，各部门在执行层面就可以向同一目标推进。而不具备这类机制的企业在采购执行层面常常会遇到部门间利益不一致、目标不相同或责任不清晰所产生的矛盾和扯皮。在中国企业中，尤其是国有企业，“先有儿子后有老子”是一个普遍存在的现状，在采购组织设计的时候需要特别考虑不同分公司的发展程度和利益诉求，选取合适的集中采购运作模式（如集采集购与集采分购相结合），或分阶段完成采购业务的集中整合。

实施战略采购的企业在采购组织结构的设计上通常体现出对战略性事务的注重和保障，领先企业通常会将采购职能的战略性事务和业务性事务区分开来，安排不同的组织和人员负责，甚至不少企业已经或正在考虑将业务性事务进行外包。领先企业的采购雇员中，77%被分配到或参与到战略性活动中，而国内的大多数企业尚未能做到分离战略性活动与日常业务性活动，甚至没有专职从事战略性活动的岗位设置。

采购战略制定篇5

关键词:战略管理;政府采购;采购模式;采购门槛

政府采购因其在社会的经济活动中规模庞大，对国民经济起着重要的调节作用，向来是政府调控宏观经济运行的一种重要手段。在全球化、信息化和知识经济的大背景下，我们很有必要从公共部门战略管理的视角来对我国政府采购的模式及其相关的内容进行探讨，将政府采购公共财政的短期效益和长期效益有机地结合起来，探索出一种适合中国国情的政府采购模式。

一、政府采购与战略管理政府采购制度最早形成于18世纪中叶，以美国1761年颁布的《联邦采购法》为标志，距今已经有200多年的历史。而我国政府采购的起源，根据财政部的说法，“其制度建设和试点推进的工作，应该是从1995年上海市对财政专项安排的设备购置，采用政府采购员的办法时开始的。”[1]242003年实施的《中华人民共和国政府采购法》将政府采购定义为:“各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金购买依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为”。[2]由于政府采购本身所具有采购资金来源的公共性，采购范围的广泛性，采购规模巨大，采购的政策性、非营利性和采购管理的公开性等特征，其操作效果如何，会对一个国家的整体经济状况和社会状况产生深远的影响。加之在经济全球化的背景下，为了增强国际竞争力，我国已向亚太经合组织承诺于2020年开放政府采购市场。加入世贸组织以后，作为一国在市场经济中最大买主的政府，其行为就不仅会对本国的经济产生影响，而且会影响到一个地区乃至全球的经济走向。因此非常有必要从一个动态的、全局的、长远的、持续的角度来看待我国的政府采购，而战略管理恰恰符合了这样的要求。战略管理这一概念最初来源于私营企业部门，美国学者安索夫(Alfred Chandler)1962年发表专著《战略与结构》，成为现代企业战略管理理论的研究起点[3]12。此后，许多学者积极参与战略理论的研究，形成了各种不同的流派。国内著名学者周敬伟教授认为:“战略管理是组织确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。”[4]75公共部门的战略管理始于20世纪80年代，作为“新公共管理运动”的一个重要组成部分，强调组织与环境之间的相互作用，允许对环境进行考察，以选择通过一定的付出可以获得最大利益的目标。波齐曼和斯特劳斯曼在《公共管理战略》一书中认为公共部门战略管理具有如下基本特征:关注长期;将长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级;认识到战略管·65·理和计划并不是自行贯彻的;采取一种外部观点，强调不是去适应环境，而是期待和塑造组织的变迁。公共部门由于环境因素、交易因素、组织内部运作方式的不同，战略管理的作用与私营部门相比，更具有长远性和全局性的特点，因此就更有必要分析和指导政府采购这种涉及范围广、牵扯利益多、持续时间长的政府行为。

二、战略管理下的政府采购模式的探讨(一)政府采购的一般模式政府采购的模式作为实施政府采购的组织管理形式，根据我国《政府采购法》第七条的规定:政府采购实行集中采购和分散采购相结合的原则，集中采购的范围由省级以上人民政府公布的集中采购项目确定。[2]由此可以看出，政府采购模式有集中采购、分散采购与两者相结合这三种。集中采购模式是指本级政府的采购均由一个专门从事采购的部门负责，不允许单位自行采购。其采购的过程为:使用单位向财政主管部门上报采购计划，待采购计划被批准后由政府采购部门负责安排采购，采购项目结束后由使用单位进行验收，采购资金由财政部门直接向供应商、承包商支付[1]24。实行集中采购有助于形成政府采购的规模效应，减少采购的中间环节，提高政府采购资金的利用效率，便于政府采购政策的实施和政府采购目标的实现。目前国际上采用集中采购的国家有美国、阿根廷等。分散采购模式是指各使用单位自行进行的政府采购的模式。其过程是由使用单位向财政部门上报采购预算计划，获得批准后由使用单位按政府采购的原则自行采购。分散采购最大的优点是灵活，使用单位可以根据自己的要求确定采购的物品，尤其是适用于紧急状态下的政府采购，但是它有很多的不足之处。国际上只有英国、日本等少数国家在一定程度上采用这种模式。集中采购与分散采购相结合模式，是指一部分采购由一个部门统一负责，一部分采购由各个需求单位自行负责的采购模式。现在越来越多的国家采用这种模式，在大的方向上具有集中的趋势，是以公共投资为主，便于避免重复建设造成的浪费;而一般的小规模政府消费品的采购则是以分散采购的方式，便于发挥其灵活性。这种模式不是对集中采购和分散采购的简单折衷，而是集它们的优势于一身，但其本质还是集中采购。(二)战略管理思维下的政府采购模式在全球化、信息化和知识经济的大背景下，公共部门必须以战略眼光思考自己的职能、角色、地位、组织结构和与社会的关系，确定组织面临的环境和组织发展的长远目标，提高自身竞争力。而政府采购作为公共组织与外界环境进行物质交换的一种重要方式，在公共部门的整个运作过程中起着举足轻重的作用。战略管理视角下的政府采购要求将政府采购的长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级，认识到关于政府采购的战略计划不是自行贯彻的，在这个过程中需要多方面的努力，要有一种外部观点;对于政府采购不是被动地适应环境，而是要积极地塑造组织的变迁，在变化的环境中拥有主动权，同时由于公共部门的特殊性，还要充分考虑到政治权威的影响。战略管理有一个基本性的要求即给组织正确的定位，以面对未来日益增长的不确定性。具体到政府采购上，既要给政府采购一个战略定位，使其能够最大程度地发挥公共财政的效益，更好地服务社会，同时又要增强公共组织抵御社会不确定风险的能力。因此必须用战略的思维来考察政府采购的内外部环境，用系统的方法审视环境变化与组织的长期情况。综上所述，分散采购模式达不到政府采购战略思维的要求，因其没有统一的规划，采购单位分散，不能从战略上进行统一，但是完全集中的政府采购又不适合我国经济水平参差不齐、地区差异巨大的现实国情。因此采用集中采购与分散采购相结合，以集中采购为主，分散采购为辅，是一种比较理想的采购模式，既能够从战略管理思维下进行操作，又符合我国的具体国情。在实际操作中对于集中采购和分散采购相结合的这种模式，采购门槛的设定十分重要。所谓采购门槛，是指政府采购达到一定规模后，必须由政府进行统一招标采购的最低限额。在国际上，采用结合采购模式的国家根据各自的具体情况设定采购门槛，门槛高的分散采购的成分多一些，门槛低的集中采购的成分多一些。由于我国各地之间的财政状况及经济水平存在较大差异，加之我国的政府采购还处在起步阶段，现行的政府采购法没有对采购门槛作统一的要求。但是从战略管理的角度来看，对采购门槛的设定十分重要，因为它关系到国家通过政府采购对宏观经济运行的调控程度。采购门槛的恰当设定，能使得国家通过对政府采购·66·肖　伟 公共部门战略管理视角下政府采购模式的探讨这一公共资金的支出，对整个社会经济运行达到“四两拨千斤”的效果，而且还能够从全局宏观的角度来对国民经济进行战略调控，增强国家在经济领域抵御国内外不确定因素的能力，实现国民经济又好又快地发展。另外，也应该从各个行业长期的发展状况来对采购门槛进行划分，对于国民经济中新兴的、具有远大发展潜力的行业和对国民经济的发展起着至关重要的行业，在设置采购门槛时应该区别对待，有所偏差。同样地在采购过程中，高价值、高风险的采购项目由采购部门专业化、技术精湛的采购人员进行操作会更加经济有效;低价值、低风险的常规采购，通常可以由采购单位自行操作，这样既保证了高价值、高风险商品的质量，又能够保证其他商品的采购速度和灵活性。其实，“采购门槛”的设定，在本质上是对政府采购权力的划分。不同采购门槛的设定，在一定程度上体现着各级采购部门之间的权力界限，因此，从这个角度上来说，绝对的集中采购和绝对的分散采购都是不合适的。所以，恰当的采购门槛的设定，对于预防政府采购过程中的腐败和实现各级采购部门权力的划分，从而调动各个采购部门的积极性，实现公共财政的最大效益都有积极意义。

三、集中采购与分散采购相结合模式的优点一般情况下，集中和分散相结合的采购模式，通常可以获得集中采购和分散采购的双重效益，集中采购有利于制定和实施统一的采购政策，培养更多技能精湛、知识全面的采购人员;分散采购则灵活性更高，采购速度更快。以战略管理的思维分析这两种相结合的采购模式，其意义更为长远，具体表现如下:1.相结合采购模式的建立，有利于完善当前的财政政策，有效地节约财政资金，提高了财政资金的使用效益。在我国现行的财政制度中，对建设性支出和对资金消费使用的监督管理尚无明确规定，而政府采购制度的实施正好弥补了这一缺陷。采购门槛的科学设定，对财政中建设性支出和消费性支出能够在不同模式下进行操作，使之各自得益。通过实施政府采购制度，财政部门从资金的分配到消费，实行全方位的监督，增加了政府采购的透明度，保证质量，降低了行政成本，提高了财政资金的使用效益。2.建立恰当的政府采购制度是国家加强宏观调控的政策工具，能够调节社会供求总量，实现社会总供给的平衡，并且能够调整产业结构和产品结构，促进经济的协调、均衡发展，保护民族工业，支持国有经济的发展。政府采购制度实质上是一种行之有效的国家调控经济的政策工具，不仅作用于微观的经济领域，调节部分商品和劳务的供给和需求，而且作用于整个社会的经济生活领域，进而实现政府的宏观调控目标。同时，针对近年来许多单位部门分散采购时的短期行为造成我国许多商品盲目进口，从而对我国的民族工业造成很大冲击的现实问题，以集中为主的结合采购模式，能够有效地改变这一局面，促进国家民族经济的发展。3.建立相结合的采购模式，有利于我国经济走向世界，进一步适应国际市场的需求，实现与国际接轨。我们和国际接轨的目的不是单纯地为了保护国内市场，更重要的是能够利用国际市场。我国已经加入了世界贸易组织，加快健全政府采购制度是我国经济融入世界贸易的迫切需要。政府在以集中采购为主的模式下，在采购的过程中能够协调统一，在以买方为主的对外经济中拥有较大的自主权，同时还能够激发国内企业和国外企业之间的竞争，从而促进国内企业的发展壮大，提高其竞争力，使之更好地融入世界经济之中。

[参考文献]

[1]王亚星.中国政府采购的市场化运作[M].北京:红旗出版社，2003.

[2]中华人民共和国政府采购法[N].人民日报，2002-07-10(11).

[3]周敬伟.战略管理学前沿研究[J].合作经济与科技，2005(12):12-13.

[4]张成福，党秀云.公共管理学[M].北京:中国人民大学出版社，2001.

[5]宗熠.政府采购概论[M].成都:电子科技大学出版社，2007.

采购战略制定篇6

目前我国企业集团内控管理常见的问题

企业战略不清晰，发展代价偏高。企业没有清晰的发展战略，盲目发展，只是过一天算一天，导致外人揣摩不定，员工陷入恐慌，不知所措、犹豫、沉默，使企业发展处于迷茫之中，或者战略流于形式，只是做一些表面文章，缺乏实际内容，在制定战略时缺少分析调研，特别是在对外部环境分析和产业定位决策上普遍认识不足，使得企业的发展战略不适应企业的发展，发展战略成了摆设，成了只是装装门面的“花瓶”。战略定位的不完善，导致企业不能正确把握时机，易于失去战略发展机遇，产生较高的发展成本。

组织架构不合理，管理内耗偏高。企业组织架构无法与时俱进，与发展阶段和市场变化不匹配。内部组织架构不符合现代企业制度建设的要求，不能成为战略落地的有效载体，不能适应企业发展现状。治理结构形同虚设，缺乏科学决策，部门职能、岗位职责、职权不明确，造成管理流程不畅或堵塞，导致相互推诿扯皮，效率低下。无形中增加管理成本。

资金使用效率低，财务成本过高。我国企业尤其是部分大型集团公司资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出。集团公司往往实行多级法人，虽然划小了核算单位，分散了投资风险，但出现企业多头开户、资金占用分散、沉淀严重、使用效率低下、管理失控的现象。有的集团内部一方面大量资金闲置、沉淀；另一方面银行贷款居高不下，财务费用有增无减。部分企业支付的银行贷款利息甚至超过了企业的净利润，严重削弱了企业的盈利能力。

采购管理不完善，原料成本偏高。很多集团企业没有根据不同装备物资、大宗商品及其他原料、各种零部件、日常用品及服务等采购需求的具体特点，建立起相应合理的采购管理体制。绝大多数企业在集团层面没有实行集中采购，甚至不少集团在直属企业层面也没有实行集中采购，采购工作多头领导、机构林立、分散采购、重复储备和渠道混乱等现象相当严重。与此同时，采购信息化程度较低，采购信息系统的建设相对滞后，缺乏统一的采购管理电子信息平台。导致企业采购流程不统一，过程不公开，采购工作不透明，缺乏横向和纵向制衡机制，造成原料采购成本偏高。

企业内控管理完善的途径

在高成本时代，企业集团要想拥有强大的竞争力，绝不是仅靠大规模投资和产能扩张就能实现的，要通过不断完善内控管理，降低企业内耗，提供物美价廉的产品和服务，才能在市场竞争中立于不败之地。

首先要强化企业战略管控能力，降低发展成本。企业要制定出切实可行的发展战略。企业外部环境、内部资源等因素，是影响发展战略制订的关键要素。只有对企业所处的外部环境和拥有的内部资源展开深入分析，才能制订出科学合理的发展战略。在此过程中，企业要综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、可利用的资源水平和自身优势劣势等影响因素。通过分析外部环境，发现机会和威胁，通过分析内部资源，识别优势和劣势。

要有强有力的措施保障战略有效落地，这是企业战略管理的重要能力之一。企业应当加强对发展战略实施的统一领导，做好战略宣贯工作，统一各层级认识，制订详细的年度工作计划，通过编制全面预算，将年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实现。

要加强持续优化企业的发展战略的能力。企业的战略环境是不断变化的，要与时俱进的不断优化企业发展战略。要抢抓机遇实现战略转型，当企业外部环境尤其是所从事行业的竞争状况发生重大变化时，或当企业步人新的发展阶段时，企业必须选择新的生存和发展模式，实施战略转型，有效避免企业发生战略性发展失误，降低企业发展成本。

其次要建立科学合理的组织架构。降低管理内耗。一是要进一步完善公司治理结构的制衡机制。企业可以通过完善内部股东会、董事会、监事会及经理层之间的契约关系以及外部资本市场、产品市场及经理人市场上的竞争关系实现公司治理结构的良性运行。二是组织架构应科学、精简、高效、透明，部门和岗位设置必须权责分明、并通过切实可行的制衡措施消除内部控制中的盲点。同时要根据战略发展需要和市场环境变化进行调整和完善。三是要提高经营信息在组织架构中的传递效率，依靠合理的机构设置、科学的业务流程、健全的报告沟通机制实现组织架构内部横向部门和纵向管理部门层级之间传递的畅通性、及时性和准确性。

第三是要加强资金管理提高使用效率。降低财务费用。要有先进的管理手段满足企业实际需要。利用信息化资金管控系统有效监控企业每天资金流向，构建资金事前、事中、事后的循环监督体系，实现时效性强、精细化程度高的资金集中管理，激活沉淀资金。要统一银行开户管理，要持续强化统一资金管理、统一对外投资管理、统一融资管理、统一保险和对外捐赠管理、统一税收管理、统一内外市场筹划管理等“六统一”，创造性地整合财务资源，拓宽融资渠道，降低融资成本。三是加强企业现金流管理。在企业内部构建科学合理的考核机制，提高企业对现金流管理的压力和动力，使子企业更加重视现金回收，重视发展质量和资金成本管理和运作效率，从而降低资金占用的成本。

采购战略制定篇7

1.1 要对总成本进行充分的考虑

就目前一个实际情况来讲，很多企业的管理者都会把成本的最优和价格的最低相混淆，认为成本最优实际上就是价格最低，只要购买的价格最低就是好的，而很少会有管理者对使用成本、管理成本以及其他的一些无形资产进行考虑。采购决策是会对后续的运输、调配、维护、调换以及产品的更新换代起到严重的影响，所以，企业的管理者必须要有对总体成本进行考虑这样的一种原件，必须要能够对整个采购流程中所有涉及关键成本环节以及其他的一些长期潜在成本进行评估。

1.2 要在事实以及数据信息的基础上来进行双方的协商

对于战略采购过程来讲，它不是对手之间的一种谈判，而更应该是一个商业协商的过程，并且双方协商的主要目的不是要盲目的进行比价和压价，更要建立在对市场有充分的了解以及企业自身长远规划的基础之上来实现双方之间的双赢沟通。

1.3 采购的最终目的是要在双方之间达到双赢的战略合作伙伴关系

在现有的采购理念当中，双赢理念通常都很少被采用，企业管理者更多的是对单赢比较关注，总喜欢在具体的采购当中形成一种我为刀俎人为鱼肉的思想。而事实上，双赢才是战略采购当中不可缺少的因素，诸多起步比较早的企业通常都会建立供应商评估与激励机制，他们是通过和供应商之间形成一种相互之间的长期的合作，并明确双赢合作的一个基准，从而能够取得较好的效果。

1.4 双方之间合作的基础是制衡

对于企业和供应商来讲，它们之间本身就存在着一个相互比较以及相互选择的过程，对于每一方来讲，都应该有一个议价的优势存在，如果企业对供应商所处的行业、供应商的业务战略、运作模式、竞争优势以及稳定长期经营状况等都能够有一个比较充分的了解和认识，那么，就能够为企业创造机会，从而在互赢的合作当中找到彼此间的一个平衡。

2 全球化供应链管理模式之下油气企业战略采购优化

2.1 传统的组织结构对全球一体化进程的影响

在全球化的大环境之下，传统的跨国油气企业的组织结构会对全球一体化进程起到严重的阻碍作用，主要表现在：一是传统的组织结构是职能制组织结构，而这一组织结构会使得各个地区的公司缺乏必要的及时性以及灵活性，不能够对本地的勘探以及生产作业需求起到相应的影响，从而规划和决策的过分集中就使得业务流程的效率十分低下。二是各个地区的企业职能的重复，使得资源浪费现象严重。三是在全面的内部运作模式之下，那些不是核心的业务也全部在公司的内部得到执行，这就使得没有办法对外部合作伙伴的专长以及服务进行充分的利用，也就没有办法实现业务运作的优化。四是采用的仍然是多层的汇报机制，从而对全球各个国家以及各个地区之间的有效沟通和协作起到了严重的阻碍。

2.2 全球化供应链管理模式之下国外油气企业战略采购优化为了和全球化战略采购的实施相适应，国外的油气企业对那些把事业部制作为基础的组织结构以及采购人员的职责进行了全面的优化，供应链团队对外要对采购部门和企业其他一些部门组织之间的关系进行正确的处理和对待，对内部需要结合采购的类别来进行原则的细分，从而来对采购分组进行一定的调整，这一措施所体现出来的原则就是效率、战略以及效能。

对于战略采购的整合来讲，这是采购管理当中的一项重要内容，而且也是战略采购得以实施的不可缺少的前提。在国外具有代表性的油气企业中，供应链在岗位设置当中主要对管理控制方面比较侧重，之后是采购交易，最后是物料管理，这里所说的管理控制主要包括了战略采购、供应商的发展。合同的管理和分析、采购技术以及总体管理与控制。而对于采购人员来讲，也不再只是和供应商之间进行询价、还价、进行合同的签订以及对琐碎业务进行检验等，转而把其主要的精力都集中于市场的分析以及需求规律的分析之上，关注对供应过程的控制。

3 国外油气企业所采取的战略采购模式

3.1 类别管理的差异化采购策略

对于油气行业来讲，其一大特征就是采购的服务和产品的种类比较繁多，每一个品种的市场特点以及对企业的重要性都是各不相同的，所以，战略采购的重点就变成了类别管理，也就是要对服务以及商品的消费进行一个整体的规划这样的业务管理，并致力于供应链TCO的最低，这是跨行业、跨地域以及职能的管理。国外的油气公司还提出了一套具体的类别管理的方法论，这一方法论是由13个关键的步骤组成的，这些步骤分别是业务的融合、业务类别分析、TCO评估、内部优势信息、供应商信息、一流公司信息、识别机会、对前50个类别机会进行明确、类别计划制定、团队计划合理化、同行评审、委员会批准以及实施监督改善。其中，对业务驱动因素进行熟悉对于整个类别计划的制定起到了至关重要的作用，国外油气企业开发并建立了波特五力分析模型工具，并通过一系列的问题来对行业的竞争性驱动因素进行确定，使用波特五力分析模型能够对波特五力要素进行估算，来对行业的基本竞争态势进行分析，这里所说的五力主要就是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在供应商进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现在的竞争力。

3.2 建立高级供应商关系以及战略联盟关系

对于战略供应商管理来讲，它直接把战略采购的最终以图进行充分的体现出来，一种良好的战略供应商关系是企业采购管理工作能够实现从内部管理一直到外部资源管理，那么，基于价值创造的潜力，国外的油气企业把供应商予以细分，主要分成4类，也就是战略性、核心性、被管理以及一揽子供应商。

战略联盟也就是两个或者两个以上的企业，为了对产品或者服务进行开发、制造以及销售等这些方面的共同利益，通过某种形式来把它们的部分资源以及部分能力进行一定的整合从而建立起一种伙伴的关系。对于战略联盟常见的定价模式来讲，主要有两种，一种是建立在全球批量折扣上的定价方法，也就是通过公司在全球市场累积起来的实际需求数量来获取综合总量折扣率；另一种是按照前一段时期的价格来实行加权定价的方法，其主要公式就是新价格=当前价格×（1+综合指数调整因素），这里所说的综合指数，它的设置是根据TCO模型中的各个构成成本的主要权重因素来进行的。

4 从国外油气企业来看中国油气企业战略采购管理措施

4.1 中国油气企业在借鉴国外先进经验中所取得的成果

中国油气企业在面临巨大的挑战的时候，通过对国外先进的采购管理经验进行不断地吸收和消化，自2004年的石油专用管以及2005年的消防车采购开始，到2006年和2007年和天钢以及宝钢所签订的战略合作协议，来开展信息、技术以及商务领域的合作，一直到2009年的集中采购、共同参与以及分散操作这一采购模式的全面推行，把集团采购的规模优势予以充分的发挥出来了，是市场的话语权得到了增强，并且获得了显著的经济效益。

4.2 中国油气企业战略采购管理措施

中国油气企业要想在十二五期间实现海外油气占整个企业的半壁江山这样的目标，就必须要把供应链整合也列为当下一个紧迫的问题，并且涉及了采购、仓储、物流以及质检等这一系列的环节。那么，中国企业需要从四个方面入手，第一，就是要把TCO最低思想作为主要思想来构建出合适的采购组织机构，建立起跨职能、跨部门的战略采购领导小组以及按照类别管理的战略采购研究中心和执行小组。对于战略采购人员来讲，要把主要的精力都集中在战略性的产品和服务采购的分析之上。第二，就是要建立起全球采购开发小组，并积极实行全球采购战略，开展全球性的市场调研，开发出更加具有优势的国际供应商；打造出一支和全球战略采购相适应的优秀队伍，并且确保每一个队伍中的成员都能够对国际贸易和国际法律有一个很好的了解，并且都具有了比较敏锐的市场洞察能力和商务谈判的能力。第三，要把传统的诸侯割据般的仓储以及运输模式予以彻底打破，把各个地区企业的仓储和运输设施以及人力资源等都进行有机的整合起来，来建立出一个整体的物流中心，并且这一物流中心是由跨国运输、通关、仓储、包装、搬运、配送以及废旧物回收等这些环节来组成的。第四，就是要充分对各个地区企业现有的资源进行利用，来建立起一个统一的质量检测重心，来为其提供比较全面的质量保障服务，专家质量控制服务、现场检测的服务以及全球工厂检验的服务等，当然，也可以适当的把第三方的公司引入进来，来提供全面的质量控制的服务。

采购战略制定篇8

关键词：战略采购；军队采购能力；建设 

战略采购主要通过供应市场调节、优化节点分布、固化网络联接和整合网络能力四个环节来推动军队采购部门和市场向网络变迁，以获取交易成本和交易效益持续动态优势，最大限度提高军队采购的军事经济效益。在具体实施层面上，战略采购过程主要是外包非核心能力、设计供应商群体、采购整合和发展长期合作交易关系，提高军队采购的竞争优势。

1 外包非核心能力

军队采购是一项较为复杂的系统工程，需要花费大量的人力、物力和财力，在现有资源的相对不足、发展不完善决定了我们不能走“大而全”的发展道路，而应该注重“精与细”的建设，将那些不太重要的业务外包出去，而集中去发展自己的核心能力。实施业务外包可以弥补军队物资采购部门的资源不足，进一步发挥和挖掘现有资源的潜力、有效降低成本、提高产品的服务和质量并降低军队物资采购风险。

从军队后勤保障活动来看，军队是执行作战任务的武装集团，其核心职能是作战，保障力量与作战力量的比例应该是越小越经济，保障效能与作战效能的比例应该是越高越好。后勤保障是为作战服务的，其核心业务应该是保障，即如何科学地确定军队物资的需求品种、需求数量、需求地点、需求时间，及时有效地安排物资补给任务和计划。其他具体的、服务于保障工作的业务，可以交给具有比较优势和效率的地方供应商来完成，实现社会化保障。因此，对于从市场到部队这一加工——流通——服务环节中发生的包装、运输、储存、装卸等物流业务，拣选、加工、分割、组配等配送业务，以及人员培训、技术服务、维护维修等业务，在不涉及军事秘密或者满足保密条件的情况下，可以充分利用供应商在这些方面的产品优势、渠道优势、成本优势、技术优势和规模优势，经过军队物资采购部门认证后实行外包，实现资源取得、物流配送、售后服务等社会化保障，解决军队后勤物资保障资源的集约化配置问题。

2 设计供应商群体

设计供应商群体是战略采购中最为薄弱的环节。设计供应商群体包括供应商数量的减少和供应商群体结构的优化。

现代采购管理中供应商选择的目标不是寻求最低成本、最短交货期的供应商，而是从全面质量管理角度出发，注重选择在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的供应商，采购管理的趋势是减少供应商的数量，并与之建立互信、互利、互助的长期稳定的战略合作伙伴关系，以形成经济采购批量，简化采购计划、运输和库存管理，控制采购质量，降低采购成本。

要减少供应商数量，则需要军队采购部门进行供应商区分，提高管理效率。对军队采购部门来说，与之打交道的供应商较多，分清供应商主次，对供应商进行重点管理，有利于节约军事人力、物力，提高管理效率，这里首选abc分类方法对供应商进行分类管理。abc分类方法即对供应商进行abc分类，区分出主次，对关键供应商进行重点管理的一种管理方法。我们可以依据下列比例对供应商进行abc分类划分：a类供应商占总供应商数的10%，但供应商品的价值占军队采购物资价值的60%-70%；b类供应商占总供应商数的20%，其供应商品的价值占军队采购物资价值的20%；c类供应商占总供应商数的60%-70%，但其供应商品的价值占军队采购物资价值的10%-20%；这样划分出abc三类。a类供应商为军队提供大部分物资，并且厂家数量较少，对其重点管理是降低军队采购供应成本的潜力所在和主要方法，因而要投入主要精力进行重点管理。b、c类供应商，因其提供的物资比重少、数量多，则可以减少精力的投入作一般管理，它不是降低军队采购成本的重点。

对于大部分军兵种专用物资和军队特需物资的采购来说，不断改善和优化供购关系是供应商管理的重要手段。供应商的优化策略包括两个方面，一是加强与供应商的合作，与优秀供应商和强势供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，实现信息共享、资源共管、风险共担和利益共享，以显著降低采购总成本，实施有效的采购质量控制，提高军队保障采购效能；二是将部分保障环节，如流通环节、配送环节和服务环节，交给具有比较竞争优势的供应商实行外包。

3 发展长期交易合作关系

外包和和设计供应商群体是发展长期合作交易关系的前提，网络交易认为：（1）供应商是买方企业的延伸部分；（2）与主要供应商的关系必须持久；（3）双方不仅应着眼于当前的交易，也应重视以后的合作。在这种观点的指导下，买方企业和供应商致力于发展一种长期合作、双赢的交易关系。采购部门改变一般采购多家比较和短期契约的采购手段，减少供应商的数量，向同一供应商增加定货数量和种类，使供应商取得规模效应，节约成本；并和供应商签订长期契约，使其不必卷入消极的市场竞争中，获得资源更高效的利用。在这种长期合作的交易关系中，供应商对买方企业有相应的回报：（1）供应商对买方企业的定单要求作出快速的反应；（2）供应商有强烈的忠诚于买方企业的意识；（3）愿意尽其所能满足买方企业的要求；（4）运用其知识和技术，参与买方企业产品的设计过程。

军用物资采购也是一种交易行为。交易是指一种价值形式的让渡和另一种价值形式的获取的过程，其目的是通过这种交换活动将相关的企业外部资源导向企业的任务。在交换的过程中，采供双方均追求标的物的成本效用超过让渡标的物成本的目标，力争取得交换者剩余。由于不同价值形式对不同主体的效用不同，在交换中交易双方都有可能获得交换者剩余，因此，军用物资采购不是一种“零和博弈”，存在着“双赢”和建立战略合作伙伴关系的可能。二十世纪八十年代后，威廉姆斯为交易成本经济学的研究奠定了基础，使得越来越多的学者对供应链采购方与供应方之间的关系进行深入研究，逐步提高了战略采购(strategic purchasing)这一概念。战略采购指宏观范围内确立采购资源，建立最优的供应体系及战略合作伙伴关系的过程，它使企业重新定义如何与供应商交易，永久降低成本，提高供应商的价值供献。战略采购的意图之一就是与关键供应商(key supplier)建立良好的关系(buyer-supplier-relationship bsr)。bsr的好坏，直接关系到战略采购的成功实施。据此，军用物资供应商战略合作伙伴关系可定义为，为实现战略采购目标，军用物资采供双方立足军用物资供应链为实现财务状况、质量、数量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高而建立的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

建立军队采购部门与供应商的长期稳定、互惠互利的合作伙伴关系，还要求双方信息高度共享，包括公开成本结构等敏感的信息。前提是彼此间的高度信任，而要形成这种信任关系，必须加强经常性交流，及时处理合同中出现的有关问题，特别是要处理好利益共享和风险共担的问题。首先，供需双方可不定期召开座谈会，经常就成本、质量控制、市场动态等方面信息进行交流与沟通，以保持信息的一致性和准确性，便于价格的确定和质量的把关。其次，军队采购部门应及时将部队所需物资在质量、数量和供货等方面的新要求以及意见建议告知供应商，以利于供应商能够及时调整生产满足部队要求。第三，供需双方应该经常互访，相互沟通及时发现和解决在合作过程中出现的问题和困难，形成良好的合作氛围。

4 采购整合

通过融合采购部门与供应商之间边界，交易双方的动态能力因专有信息和知识实现高度共享而得到共同的提升。采购部门不仅可以引进供应商动态能力，还可以从双方的动态能力提升中获益。信息和知识传递是采购整合的核心内容。整合网络能力有两个产出：一是提高引进的供应商核心能力与采购部门自有能力的兼容性，二是创造新的能力。整合网络能力的决策称为采购整合。

战略采购强调供应商和采购部门、采购部门和其它职能部门(如后勤财务部门、军队审计部门等)之间的整合。采购整合有三个方面：供应商和采购部门采购战略目标整合；采购部门和竞争战略及其它职能部门战略整合；供应商、采购部门、其它职能部门间努力最优化。（1）军队采购部门和供应商沟通机制。在对抗性的交易关系中，交易双方的沟通大都由买方主导，信息流基本是单向的，双方都不愿意共享信息。在合作性的交易关系中，双向信息交流非常频繁，双方经常就产品质量控制、成本控制、技术可行性等交换意见，并针对意见进行不断改进。（2）早期供应商参与产品设计。军队采购部门和供应商之间沟通的增加促成了供应商参与军队物资开发。军队可以利用供应商的先进技术和创新理念，在军队科研机构的指导与协调下不断改进军队物资的品质。（3）供应商发展紧密的交易关系的另一成果就是军队帮助供应商发展能力。军队采购部门应着眼于长期的军事经济效益，去改进供应商技术、质量、配送和成本方面的能力和业绩。（4）军队采购部门与军队后勤保障战略决策过程相整合。采购整合包括：采购部门参与战略采购计划过的整个过程，为战略决策提供建议；战略选择时贯穿采购和供应链管理的思想；采购部门有获取战略信息的渠道；重要的采购决策与军队后勤保障的其它战略决策相协调。

参考文献

［1］蒂莫西 .m.拉塞特，战略采购管理——与供应商的合作与竞争［m］.北京：经济日报出版社，2003.

［2］徐金发，卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式［j］.中国工业经济，2006，(3).

［3］卢蓉.企业战略采购的机理及应用研究［j］.浙江大学博士学位论文2006.