工程安全策划范文

工程安全策划篇1

Abstract： Combined with the practice of constructing environment-protection engineering of Chongqing Shizhu Power Plant， this paper puts forward the idea of planning environment-protection engineering， and summarizes the plan and implementation based on the experience of power engineering construction project management， providing reference for other thermal power project construction.

关键词： 火电项目；环保精品示范工程；管理策划

Key words： thermal power project；environment-protection demonstration project；management and plan

中图分类号：TM612 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）11-0079-02

1 创精品策划的必要性

电力工程在投产后能否持续稳定地运行与工程建设质量直接相关，工程建设质量又与其建设过程中的策划、实施状态有关。为强化基建全过程质量管理，规范工程建设管理行为，提高参建单位创精品意识，重庆石柱发电厂新建工程项目（以下简称石柱项目）将管理关口提前，于项目开工前对工程建设各项内容进行策划，提出管理思路、确定管理目标、制定管理措施。

2 创精品策划的模式

创精品目标通常以质量指标、进度指标、安健环指标、经济指标、环保指标、档案管理指标、考核指标、综合管理指标等进行描述，石柱项目按照上述目标进行分解，制定不同的创精品管理措施。通过整合工程建设资源和管理力量对各分解目标、措施进行统筹融合，以达到局部创精品向整体创精品过渡的目的。

创精品策划模式通常包括以下几个方面：分析工程特点，确定创精品目标；建立组织机构，成立创精品领导小组；成立创精品考核小组；建立和完善工程创精品管理机制；实施过程监控和持续改进；坚持全过程创精品。

3 创精品实施的主要内容

3.1 创精品实施总则 工程概况：项目所处地，机组型式与容量，项目基本情况介绍，厂区总平面图等。

工程建设目标：对工程的基本定位，即建设一个什么样的工程，明确争创国内或者行业奖项；细化工程建设的质量目标、安全目标、环保目标、形象目标。

工程建设总思路：确定工程管理总体思路，细化设计管理思路、质量管理思路、工期管理思路、工程造价管理思路、安健环管理思路等。

创精品机构组织机构及职责：成立以项目公司基建领导为组长，以项目公司总工、监理总监、设计院设总及各参建单位项目经理为副组长，以项目公司各部门主任为成员的创精品领导小组，全面统筹、负责创精品工作。成立以安全管理、建安质量、调整试验、技术指标、档案管理、综合管理为内容的六项考核小组，通过量化、细化各项管理内容指标，对工程建设全过程进行管理考核。成立以外聘专家为主要成员的创精品顾问小组，发挥专家人才库的优势。

3.2 安健环管理 安全管理总体目标：根据国家、行业、集团的安健环方针，结合工程实际制定安健环管理总体目标，分解为安全管理目标与文明施工管理目标。

建立健全安全保证体系和安全文明施工监督管理体系。明确总经理、总工、总监、各项目经理的安全生产责任。成立由项目公司总经理为主任、各参建单位项目经理为副主任、其余相关人员为成员的施工安全委员会。监督完善项目工程安全教育工作流程、安全会议工作流程、安全监察工作流程，并保证其正常运转。

制定危险源辨识及控制体系，做好重大危险源评估和登记，制定应急预案，成立重大危险源监督管理小组和技术指导小组。制定规则制度及实施细则，严格管理安全培训、现场消防、紧急联络、安全防护、高处作业、放射源作业、有毒害作业、三废处理、粉尘作业、密闭容器作业等要点，制定安全文明施工奖惩、考核体系。

3.3 设计管理 完善设计管理体系，由总工负责总体设计管理，明确各参建单位设计管理职责：监理单位组织图纸会审，提出设计优化意见；施工单位参加会审，完成二次设计；设计单位做好设计配合、出图及设计交底；工程部做好提资、设计配合、图纸催交、参加会审等工作。

3.4 工期管理 建立进度控制体系，明确各部门职责，协调解决影响工程进度的重大问题；制定工期管理保障措施及管理流程图，规范管理工期进计划的审批；严格过程控制，制定图纸、设备、资金、人力、机具的保证措施，完善提高风险管控能力的应对措施。

3.5 质量管理 质量管理以集团公司精品示范工程及集团公司基建工程质量标准及工艺要求为样板，打造集团公司同类型机组的标杆。制定各类工艺质量标准，并要求施工单位制定实施细则，充分开展二次设计，以达到工艺质量创精品的要求。明确工程总体质量目标，明确争创国内、行业奖项。对比国内同类型机组先进生产指标，制定重点指标控制措施。

3.6 物资管理 根据工程建设实际，项目公司各部门、各参建单位、监造单位明确责任，制定设备招标管理、乙控甲供物资招投标管理、甲供乙委物资招投标管理、设备监造催交管理、设备物资现场管理相关控制措施。

3.7 档案管理 依据《档案法》和国家、地方、行业有关规定、标准，结合本工程实际，制定档案管理制度。明确档案管理责任，落实档案管理职责，重视档案的过程管理，制定档案流转流程。制定档案的形成、归档，竣工文件的验收和移交的保障措施。

3.8 综合管理 对工程管理所涉及的合同管理、技经管理、财务管理、监察审计管理、人力资源管理、党群管理也进行相应的策划，全方位保障工程建设。

4 创精品策划与实施编制路线

通过对石柱项目创精品策划与实施工作进行总结，归纳整理出创精品策划与实施编制路线，为火电项目创精品提供有价值的参考。

创精品策划与实施编制路线：分析工程特点，确定创优目标建立组织机构，成立创精品领导小组立足工程实际，突出工程亮点，编制创精品策划初稿与参建单位共同审查，宣贯创精品理念，完善策划报上级单位审核批复（N立足工程实际，突出工程亮点，编制创精品策划初稿）Y印刷出版，下发执行由施工单位根据创精品策划，制定工艺质量保证措施，开展二次设计，坚持样板引路，编制创精品实施细则坚持全过程创精品，实施过程监控和持续改进，检验细则是否适应工程实际（N由施工单位根据创精品策划，制定工艺质量保证措施，开展二次设计，坚持样板引路，编制创精品实施细则）Y通过全过程持续改进，达到全过程控制的效果，达到创精品策划对工程建设的指导、推进作用。

5 结束语

创精品是电力行业发展的需要，也是缩小与国际水平差距的重要举措，石柱项目通过创精品的策划与实施，策划于前期、贯穿于过程、着眼于细节，不断优化提升，打造出12项“人无我有，人有我新，人新我特”的工程亮点，在行业内处于领先水平。

参考文献：

[1]黄文锋.创建火电厂精品工程档案探析[J].中国档案，2010，（11）.

[2]潘龙华.大型火力发电建设项目创精品工程管理模式的研究[D].西安建筑科技大学硕士学位论文，2008.

工程安全策划篇2

【关键词】城乡建设；工程管理；项目策划；研究

随着我国经济社会的飞速发展，城市化进程日渐加深，城乡建设进程也随之得到了相应的发展和进步，引起了政府和社会的广泛关注。但是值得注意的是，城乡建设快速发展带来了一些管理不当造成的质量问题，城乡建设中的安全事故发生几率也居高不下，并随着年限的增加呈现出逐年增多的趋势，不仅威胁到当地居民的生命财产安全，也对我国社会主义现代化建设的发展起到了一定的阻碍作用。所以在城乡建设工程的具体施工实践中，项目管理人员应该在施工前期做好项目策划，全面考虑施工可能遇到的各项问题，并在策划中最大限度的规避这些问题，保证城乡项目工程的质量和安全。

一.城乡建设过程中工程管理项目策划的涵盖内容

在城乡建设中工程管理项目策划作为大型综合性项目管理中的重要组成部分之一，能够对工程施工起到针对性的指导作用，并且通过较为具体的项目管理控制不仅能够增强策划的时效性，还能及时明确各个项目管理人员的相关职责，最大限度的在前期预算中合理降低工程成本，切实保证工程的施工进度和工程既定的质量目标。

（一）确立工程管理项目的组织结构构架

管理项目组织结构的构架是工程管理项目策划中最重要的环节之一，是整个城乡建设项目的主体，对建设工程建设的全体活动起到全局性的掌控作用。及时确立组织结构的构架不仅可以明确具体施工过程中各部门之间的相关权责关系，还可以有效的避免施工操作中指令矛盾事件的发生。

（二）解析城乡建设中工程管理项目目标

在城乡建设中任何一项项目管理都具有明确的管理完成目标，对这些项目管理中的总体任务目标从项目投资成本、项目资金的管理控制、施工实际进度、项目施工工程安全等方面进行细化的分离与解析，逐个分化成单方面的具体操作执行目标，再通过有效的分化管理与技术资金支持等手段对各个分化目标加以实现，从而最终完成工程项目管理的整体目标。

（三）解析城乡建设中工程项目管理合同

由于城乡建设工程一般较为庞大，其项目管理的具体内容也相对繁杂，所以在项目规划中必须对管理合同进行分解与逐步解析，具体可以将合同管理解析为合同的制定、监督合同的履行与实施、配合相关项目落实合同条款以及处理合同变更所产生的一系列问题等主要环节。

（四）工程管理项目中的主要内容

城乡建设中的工程管理项目主要包括对申报审批、工程设计、采购、施工过程、资金控制、进度控制以及协调沟通等方面的管理，下面本文就选取其中较为重要的几点进行细化分析。

1.申报审批管理

申报审批管理是工程管理项目策划中的开篇之作，对整个策划的质量有着重要的影响，其具体申报审批内容包括参与策划的编写项目可操作性研究报告、对项目规划进行具体分析以及对项目编制报建进行构思的报告、已经确定下来的报批计划等。

2.施工过程管理

在城乡建设工程的具体施工过程中，项目规划主要需要对工程施工进度、技术、资金和人力等投入状况、物料质量的审核检测状况、工程施工规划的落实状况、生产施工安全等问题进行全面的监管。

3.工程资金控制管理

工程资金投入是整个工程项目管理中的重点内容，在具体施工过程中，相关管理人员必须注意对项目资金的流动情况、资金投入的具体风险、总投资目标的实现等问题进行严格的管理控制，最大限度的避免资金重复投入，降低工程建设成本，进而对工程建设总成本进行合理控制。

4.进度控制管理

在城乡建设的大型工程项目策划中，施工进度的控制一直存在一定的管理矛盾。项目进度控制方面的具体规划必须与项目管理总体策划中的进度总控相符合，以保证科学合理的完成项目总体的预期目标。

二.探究城乡建设中工程管理项目策划

城乡建设工程的相关管理项目策划对于整个工程管理来说是较为宏观的管理概念，但在工程各个阶段的细化管理则属于微观管理实践的范畴，下面本文就从微观管理实践中工程管理策划入手分析其在各个方面的管理要点。

（一）施工管理要点

工程管理的项目策划在具体施工管理方面是工程施工管理的重要理论依据，工程施工管理应该按照项目策划中的具体管理步骤，将施工项目作为管理的具体目标，将主管责任制作为管理的核心内容，通过对合同条款的落实对项目资金进行优化配置，从而有计划、有组织的控制施工管理最终目标的顺利达成。

（二）质量管理要点

对于质量管理来说，由于不同类型的城乡建设工程存在不同的质量要求，所以每一个相关建设单位都应该根据工程建设的实际需要设立相应的规划目标，并在目标实现过程中严格按照甲方要求进行工程管理项目的策划制定，确保工程建设项目施工的质量和安全。

（三）技术程序管理要点

技术程序管理在城乡建设的项目规划中占有重要的地位，对工程质量、安全以及施工效率都有着较为直接的影响。在工程管理中切实落实施工现场的负责人管理工作制度不仅能够增强施工人员的岗位责任心，还能保证工程项目施工的权责明确，促进施工顺利进行。所以在组织工程项目开始之前相关人员就应该对技术程序中的组织设计内容进行提前策划，及时报送相关政府机构审核，并在后期施工实践中国严格控制策划的落实，最大限度的避免技术事故的发生。

（四）安全管理要点

安全施工是每一项城乡建设工程都应该重点关注的问题，对于和谐社会的建设和国计民生都有着一定的影响。所以城乡建设工程管理中的项目策划必须将安全施工生产作为策划的首要目标，并在此目标得以顺利实现的基础上逐步促进施工各项效益的实现。在具体的策划构建过程中，策划人员应该在策划中明确项目安全管理监督部门的管理范畴，落实监督成员之间的相互责任关系，并制定符合实际情况的管理周期和相关管理制度，尽量保证施工安全。

（五）成本管理要点

城乡建设工程一般较为庞大，能够对工程成本产生一定影响的因素也复杂多变，所以应该在项目前期的策划中对这些影响因素加以控制，通过减少成本影响因素来限制成本扩散。在实际策划设计中可以制定较为科学的预期成本计划，确保在工程的实施过程中能够按照策划的预计成本与实际成本进行对比，对发生偏差的地方进行二次核算审查并及时进行校正，真正控制好项目成本支出，保证建设过程的资金流畅，避免透支现象的发生。

总结：

综上所述，城乡建设中工程管理项目本身是一个庞大复杂具有一定系统性的施工工程，需要从全局着手对工程成本控制、安全管理、质量管理等问题进行多元化的把握，因此本文对城乡建设管理项目策划的研究具有十分重要的现实意义。

参考文献：

[1] 王军德.城乡建设中工程管理项目的策划及研究[J].美与时代・城市，2013（7）.

[2] 吴利科，杜建钢.浅谈建设工程项目的施工前期策划[J].中国港湾建设，2011（6）.

[3] 杨建生.火电厂项目建设工程管理分析及策划[J].能源与节能，2013（11）.

[4] 畅佳佳，费世俊.房地产工程管理与工程项目策划[J].城市建设理论研究，2012（22）.

工程安全策划篇3

关键词　地铁工程，进度控制，项目管理

广州地铁2 号线首期工程全长23. 265 km ， 设有20 座车站，1 个车辆段，2 个110 kV 主变电站。远期设计运输能力为5. 58 万人次/ 单向小时，高峰期间最小行车间隔为2 min ， 旅行速度为35 km/ h 。

广州地铁2 号线首期工程于1999 年10 月10 日正式动工。经过科学筹划、精心组织，2 号线项目管理取得了丰硕成果。除4 座车站受白云机场迁建影响需2004 年后实施外，2003 年6 月28 日琶洲站至三元里站16 个站建成开通试运营，建设工期仅3 年8 个月，建设周期大大缩短。为了确保2 号线建设目标的实现，广州地铁总公司大胆改革项目管理模式，精心做好工程策划， 统筹安排，从组织上、经济上、技术上确保了工期目标的实现。

1 　锐意改革项目管理模式

按照企业改革的总体部署，广州地铁总公司于1999 年底对工程项目管理组织机构进行了改革， 撤消了原来分别负责工程管理的多个部门，成立了以项目管理原则为核心的建设事业总部。建设事业总部代表总公司全面负责地铁建设，对地铁设计、设备采购和监造、土建与安装工程施工、工程验收等全过程进行全面的业主管理。同时负责工程建设项目在国家验收前的工程整改和收尾工作，按照投资节省、质量满意、进度合理等管理要求进行建设管理。建设事业总部的概预算人员、合同管理人员和会计实行派驻制，由总公司财务总部和企业管理总部派出，形成对建设事业总部的专业支持和监督制约。

通过改革，实现了工程及相关业务的归口管理，促进了设计与施工过程的更好协调，保持了对工程项目进度计划的总体控制。先进的项目管理成为确保工期的坚实后盾，具体体现在以下两方面:

(1) 公开、公正、公平的招标原则选出合格的队伍

广州地铁在工程总策划时就分别对设计、设计咨询、监理、土建工程、设备采购、安装工程等进行合理的标段划分，确保满足工期要求。地铁的工程项目全部采用公开招标方式，通过公平竞争选择有实力、资质好、有地铁建设经验的承包商。公开招标不仅降低了工程造价，也确保了各项工程目标。

(2) 强化设计管理、杜绝返工延误工期的现象

广州地铁总公司在2 号线首次采用了设计咨询管理，履行了设计监理的职责，全面审核各个设计阶段的工作，保证了设计工作的质量。同时，还制定了《广州地铁2 号线设计变更管理办法》，根据设计方案变化程度和变更金额对设计变更进行分类，对设计变更制定了严格的审批流程，严格控制Ⅰ 、Ⅱ 类设计变更的数量和金额。设计变更的减少保证了计划的严肃性，杜绝了因返工而耽误工期的现象。

2 　创建完备的计划管理体系

经过不断积累经验，广州地铁形成了一套全面的计划目标体系，并依靠系统的进度控制措施保证各项工作有条不紊地进行，确保按期实现工期目标。

广州地铁2 号线的计划和进度管理核心是以工程总策划编制为主线，以严格执行总策划的工期目标作为进度控制的依据。

(1) 落实组织机构、健全管理制度

广州地铁总公司严格落实计划和统计管理组织机构及人员，由各承包商、监理单位、设计单位、设计咨询单位组成强大的计划和统计组织机构，保证信息逐层上报反馈。公司制定下发的《广州地铁2 号线工程计划管理办法》，确立了广州地铁2 号线的目标体系，制定了详细的计划管理工作制度和严格的工期变更管理制度，规范了计划和统计报表的审批流程，制定了统一的统计报表。

在机电系统安装开始前，广州地铁总公司又制定下达了《广州地铁2 号线工程车运输管理办法》， 确定进行线路区间施工、检查和行走时应遵守的安全规定、调度指挥原则和工程车运输管理规程，保证机电安装阶段隧道内作业的正常秩序和安全。

(2) 建立完备的计划目标体系

广州地铁2 号线的计划目标体系由工程总策划、各工点总体计划、年度计划、季度计划、月计划、调度计划组成，是一个从宏观到微观、从总体到局部的综合计划管理体系。

① 工程总策划:制定总的工期目标，包含合同标段策划、招标计划、施工场地和临时水电计划、设计计划、土建工程计划、设备采购计划、安装工程计划、调试计划、验收计划等。工程总策划是新线建设的指导性文件。

② 工点总体计划: 承包商进场现场条件稳定后，按照合同工期、投标文件精神和施工组织的安排编制工点总体计划，根据工序之间的逻辑关系、人力投入、资源配备情况合理组织，均衡生产，以网络计划的形式上报工点总体计划。它是各个承包商上报的最重要的计划文件。根据各工点的总体计划，可细化工程总策划，形成业主的总体控制计划，并每月定期进行跟踪，检查监督合同工期执行情况，监督对总策划工期目标的影响。

③ 年度计划、季度计划、月计划:分别将工程总策划、工点总体计划分解细化为年度计划、季度计划、月计划，包括投资计划、资金计划、形象进度目标等。广州地铁项目部、监理、承包商各个环节分解落实总工期目标。

④ 轨行区调度计划:地铁工程在系统设备和车站设备安装阶段，隧道内轨道、供电、通信、信号和区间冷冻水管等工作共同展开，为了确保轨行区作业安全和协调各单位的进场作业时间，每周下达调度计划，每日实施24 小时调度作业，安排轨行区的施工重点、施工进度指标。

⑤ 反馈机制:计划目标体系建立后，为了保证各项计划的贯彻实施，公司建立了及时的信息反馈制度，利用现代管理手段，以计划目标体系为标准进行及时的监控，对目标有潜在危险的项目进行预先警告并采取相应的措施。在执行中，主要以合同为界面分层次进行管理，合同内的作业项目以承包商控制为主，业主全面掌握各承包商总体计划执行情况的信息，监督协调各个合同执行中出现的偏差对其合同的影响，协调关键接口工期，根据工程推进的实际进展调整工程总策划。

3 　精心策划，大幅度提前工期目标

(1) 科学决策，制定高标准的工期目标

广州地铁2 号线是广州市地铁十字形线网规划中的第2 条线路，所行经的新港路、江南大道、起义路、解放北路、人民北路、环市西路是广州市的南北向交通动脉。广州市政府根据可持续发展战略， 希望尽早形成路网雏形，尽早发挥投资效益。为此，2 号线首期工程采取“ 分期建设、分段运营、建成一段、运营一段”的建设方式。根据1 号线的建设经验和2 号线的工程特点，《广州地铁二号线预可行性研究报告》和《广州地铁二号线首期工程可行性研究报告》制定的2 号线总工期目标为6 年， 其中江南西站至三元里站首段工期为4 年。2 号线试验段海珠广场站自1998 年7 月开始建设，拉开了2 号线建设的序幕。自2 号线首期工程1999 年10 月正式动工后，总公司在建立一系列制度的基础上，制定了高标准的总策划工期目标:

“2002 年底先期开通江南西站至广州火车站，列车在晓港站和三元里站折返;2004 年6 月28 日琶洲站至三元里站开通”。这一目标与可行性研究阶段相比， 分别提前了9 个月和15 个月。

(2) 建设过程两次大幅度提前工期

到2000 年底，土建车站及区间全部开工，3 座车站主体结构完成，10 座车站进入主体施工，暗挖区间全部进入正线施工，明挖区间进行围护结构施工，江南西至海珠广场盾构区间右线已到达市二宫站，车辆、供电、信号、AFC 、轨道、通信等主要设备采购合同已经签订。在此良好的形势下，2001 年初将工程总策划调整为“2002 年底先期开通晓港站至三元里站、2003 年底开通琶洲站至三元里站”。与原工程总策划相比，首通段增加了2 座车站，二期开通段提前了半年。

到2001 年底，全线土建累计完成了90 % ，16 座车站结构封顶，正在进行出入口和风亭附属工程施工;首通段除三元里折返线、越秀公园至三元里盾构区间外全部贯通，4 个区间已移交轨道施工， 全线盾构段掘进已完成65 % 。为此，2002 年初工程总策划目标再次提前为“2002 年底先期开通晓港站至三元里站、2003 年6 月28 日琶洲站至三元里站开通”，与原工程总策划相比，二期开通段提前了整整1 年。

(3) 施工场地统一规划，土建向机电顺利移交

除了工程总策划外，还分别对首通段和二期通车段制定了场地、吊装口、用水用电规划，保证土建承包商有计划地退场。在满足机电安装和装修场地使用的条件下，归还了公园前、中山纪念堂、中国大酒店附近的部分场地，恢复了广花路、新港路通车，尽量减少对公共场地和交通的影响。

(4) 制定验收计划，实现按期开通

公司提前制定了验收计划，并积极与政府有关行政主管部门沟通，落实质量、人防、消防、卫生防疫、环保等的验收组织工作，确保验交工作顺利实施，按期完成了各项验收工作，保证了6 月28 日开通试运营的目标。

4 　项目管理成果

(1) 充分应用信息技术实现进度控制动态管理

进度控制系统是企业管理信息系统的一个重要组成部分。广州地铁2 号线利用进度管理软件(Primavera Project Management ， 简称P3) 建立了工程进度管理系统，利用P3 软件的功能和管理理念提高进度控制的管理效率。

转贴于

公司根据承包商上报的总体网络计划，将各工点的总体计划汇总成业主的总体控制工程计划，作为衡量每个工点项目进展的基础。在P3 软件中将总体控制计划定为目标工程，并建立了主/ 子工程关系。广州地铁2 号线工程总体计划目标作为主工程共有近6000 条作业。P3 软件可以汇总各工点的开工时间、完工时间、关键线路的作业时间等，方便对全线进行统一管理;同时将该目标工程复制成为一个现行进度工程，每月进行进度更新， 并与目标工程进行对比分析，及时发现存在的偏差，并采取积极有效的措施进行调整。

(2) 进度指标大大提高

广州地铁2 号线的建设中，一些主要的工程进度指标都比1 号线大幅度提高(见表1) 。

表1 　广州地铁1 、2 号线主要工程进度比较

(3) 超额完成高强度的工作量 装工程等分项控制目标，并建立完整的工程投资统

公司每年都制定详细的工程建设投资工作量 计台帐，及时监督跟踪，保证每年超额完成投资任计划，分别明确征地拆迁、设备采购、土建工程、安 务，最高2001 年完成投资超过26. 4 亿元。2 号线分年投资情况见图1 。投资强度的加大，使工程建的灵活性，有效地节省了轨道和隧道内机电安装的设提前完成，如:广州火车站地铁站工程9 个月完施工工期，保证了总策划工期目标。成主体结构，越秀公园站至三元里站盾构隧道提前(5) 组织到位、车站装修和机电设备安装效率近3 个月。高设备采购工作按工程总策划分批组织实施，并于2000 年完成了主要设备的采购合同签订。公司根据工程总策划的几次调整，积极与生产厂家协调到货周期，确保设备到货满足安装工期要求。

在车站装修和机电安装阶段，十几个专业在有限的空间同时展开作业面，通过加强组织协调，各专业安装调试工作紧张而有序地进行，4 个多月完

图1 　广州地铁2 号线分年投资工作量完成直方图成了设备房的砌筑和综合管线布设，并在设备安装

(4) 大胆创新轨道施工工艺，实现工期优化就位后立即开始元器件的调试，不到1 年就完成了轨道施工中结合实际大胆创新，采用了一系列安装和调试工作。新技术。首先改进了以往的铺轨方法，取消工具轨(6) 轨行区调度计划周密细致铺设，采用直接敷设短轨，然后用焊轨机在洞内一在轨道施工开始以后，每周制定轨行区调度计次焊接成无缝线路。长轨洞内一次焊接既节省了划，安排本阶段轨行区的施工重点、施工进度指标、工具轨，而且焊接中只有接触焊接头，没有了铝热分区段轨行区负责人、业主主要负责人、施工作业焊接头，质量明显提高。此外，在全国城市轨道交计划等。2 号线轨行区施工调度按照施工单位工通建设中首次采用了弹性短轨枕减振道床，噪声降调、联合办公室行调和工程运输领导小组三级管理低到12 dB(A) 。还应用了新型加长浮置板道床， 统筹安排。由工调根据总体计划和人工、材料提出减振效果明显优于1 号线。本单位的施工计划，由联合办公室行调根据周计划轨道质量明显提高的同时，也为工期优化创造重点和各单位计划，安排施工进入，确保“人车施工了条件。在洞内一次焊接长轨，不需要利用1 号线不交叉、车车施工不交叉”，保证地铁施工安全。车辆段设置长轨焊接基地，也不需要利用1 号线隧2 号线首期工程的提前建成开通，增加了1 号道运输长钢轨，确保了轨道施工的工期;并且减少线的换乘客流，也为广州市大规模的路网建设奠定了2 号线隧道的占用时间，提高了轨行区调度组织了基础。

参　考　文　献

工程安全策划篇4

关键词施工总承包管理体系策划管理

引言

我国自上世纪80年代开始推广鲁布革项目管理经验以来，经过20余年的不断研究和探索，已经形成了一套完整的、符合我国国情的施工总承包管理体系和理论体系。施工总承包管理模式已经为我国大多数建筑施工企业所认同和接受。    1、 施工总承包管理概述     施工总承包管理是这样一种项目管理方式：建设单位将一项工程的施工安装任务全部发包给符合资质要求的施工单位，通过签订施工总承包合同明确双方的责任、义务。施工总承包单位在法律规定许可的范围内，将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包商，施工总承包单位对工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 施工总承包管理的主要特征是：动态管理、优化配置、目标控制、节点考核。

2、健全施工总承包组织管理体系是项目管理的前提

施工总承包的两级组织体系：一是建设单位成立施工总承包管理部，负责对项目实施方案的策划、承包合同的签订、成本核算及财务管理；二是项目部成立以项目经理为首的施工管理班子，设总工程师、生产副经理、经营副经理各一名，下设技术质量部、生产安全部、材料设备部、经营管理部及综合办公室等“五部一室”。明确上下级及部门之间管理流程几个部门、各岗位责任制，实现直线职能式管理体系。

材料供应由材料设备部统一采购供应，并负责各供应商的管理，大宗材料必须通过招标，择优选取。并签订材料设备合同，合同订立后交总承包管理部备案。

总工程师负责整个施工项目的质量技术、文明施工策划制定与贯彻落实，制定各项管理制度及岗位责任制的制定，负责日常的技术质量管理工作；生产副经理负责工程总体工期计划的制定与实施，负责施工的安全及文明施工管理，负责人材物的合理调配及与生产安全有关的日常管理工作；经营副经理负责与劳务公司、专业分包公司及材料供应合同的审定，负责与合同方的结算及日常的经营核算。

3、做好施工策划是项目管理工作的灵魂

项目施工前，总承包管理部与项目部主要负责人针对工程的规模及要求，制定各种策划，做好工程管理预控工作，用以指导项目施工按预期目标完成。

3.1、质量策划

根据项目合同要求和公司战略要求，依据国家建设施工标准和企业标准，在吸取以往同类工程优缺点和参观先进施工企业创优工程的基础上，明确质量控制目标，由项目总工程师组织编写工程施工质量策划书。

3.2、安全、文明施工策划

安全文明施工的策划应根据工程不同施工阶段编制相应的措施，同时对安全文明施工管理制度、措施、检查等内业资料进行策划，做到规范、统一。

根据工程性质、规模和施工现场的条件，对小区的用电、用水线路进行统一布置，各能配电箱（柜）按标准统一制作，供电线路按“三相五线制”统一架设（或埋地）；场地设置钢筋集中加工配送中心和集中混凝土搅拌站；楼本体统一设置标准施工通道、悬挂统一楼号、宣传牌、安全防护统一使用落地式双排脚手架并外挂密目网；小区施工大门设置统一的企业标识、企业简介、企业文化、醒目处设置大型小区效果图和企业简介牌；设置企业安全文化长廊；统一悬挂各种安全标志等。

3.3、成本策划

根据工程合同和总承包管理部对项目部的合同要求，确定项目施工成本总额，运用项目管理WBS工作分解结构图，细分到各单位工程、分部工程、分项工程及各施工工序，分析出各工序的成本组成，制定出各阶层的目标成本和控制成本要求，最后责任分配至各施工班组，通过合同的形式确定各班组的施工成本。

成本策划的内容主要包括：工程简介、工程项目目标成本和控制成本、成本控制措施及年季月成本分析和成本考核制度等。

3.4、生产进度策划

依据合同对工程的供求要求，编制总施工进度网络计划、单位工程进度网络计划。计划的编制要考虑划片管理、流水作业的要求，合理组织施工队伍、材料、设备按需投入。编制工期控制措施，将工期计划细化并分解到分部工程、分项工程及每个施工工序，并以计划任务书和施工合同形式保证各工序按期完成。制定生产进度考核制度，搞好劳动竞赛，制作评比宣传牌板，实行奖优罚劣。

生产进度策划内容：目标工期、总进度计划、单位工程及分部分项工程施工计划、施工段及流水段的划分，拟投入的劳动力计划和材料设备计划、生产的组织管理制度、计划的纠编措施，劳动竞赛制度和工期考核制度等。

当然还有工程风险策划、合同策划、物资设备策划等其它内容，各项策划必须统一在整个施工目标上，不能互相冲突，策划是指导项目施工的总纲，是一切工作的灵魂，所有资源统一按策划要求实施，是保证整个项目实现各项目标的关键。

4、制定各项管理制度是各项目目标实现的保证

为了保证各项目标的实现，项目部制定了各项管理制度：

4.1工程例会制度

由于大型小区工程人多，需协调的事情也多，会议制度是解决各种问题和传达上级部门要求和项目部指示的最好渠道。工地有日例会制度，项目部有周例会制度，项目管理部有月例会制度等。参加会议的包括所有参建方代表和相关管理人员，会议首先由各方代变汇报本日（或本周、本月）工程进度情况、存在问题及下一步计划，然后由项目部相关管理人员通报本日（或本周、本月）生产完成、质量及安全文明施工管理、承办经营情况等存在问题、传达上级及项目部对工程的要求，协调解决各参建方所提出的问题并形成决议，以会议纪要形式下发给各参建方，以期统一要求。

4.2、工程检查制度

包括质量、进度、工期、安全文明施工及成本检查制度。比如质量和安全方面有日检查制度（由各片质量、安全检查员负责）、周检查制度（由项目部组织）、月检查制度（由公司项目总承包管理部组织），每月的综合大检查还要形成文件，将每一个单位工程当月质量、安全文明施工、工期和成本管理情况进行通报，并对检查中存在问题提出限期整改措施，最后找出综合或单项表现突出的队伍和较差的队伍分别进行表扬和批评，并将每期检查文件下发到各个施工班组手中。

4.3、综合评比制度、

为了激发各施工班组的积极性，项目部建立“综合评比制度”即将施工班组的名字、评比的内容（如质量、工期、安全、文明施工、成本）按“百分制”分项进行打分，并计算综合得分，每月月底评比一次，工地显著位置设置大型综合评比牌，对得分前几名贴上红旗，以示表扬，得分后几名贴上黄旗，以示警告，并根据得分情况分别进行奖罚。对连续三个月综合评比后三名的施工队伍，项目部及时对其进行更换，公司不得对淘汰下来的队伍进行使用。

4.4、绩效考核制度

各项制度落实的好坏，关键是各级管理人员的责任心是否到位，绩效考核制度就是对各级管理人员工作成效的考核，绩效考核的部门是公司总承包管理部，考核根据管理人员的不同岗位职责以及分阶段目标和总体目标完成情况进行考核，对较好完成目标任务的管理人员进行奖励通报表扬，对完不成目标任务的管理人员进行处罚并批评，连续三个月完不成任务、权利与义务及奖罚细则，绩效考核制激发了管理人员责任心，有效地保证了组织体系的健康运作。

5、技术创新、管理创新是提升项目管理的动力

一个施工项目如何做到与众不同，如何能体现一个施工企业的管理水平，展现公司的优势和实力，经项目部集体研究，认为只有通过不断的技术创新和管理创新，才能打造一支有技术、善经营、会管理的强有力的施工团队，只有实行“精细化管理”，拉高标杆，制定较高的施工目标，通过不断学习和提高，才能达到或超过合同目标，打造企业的品牌。

一是组织参观学习，通过对外地先进施工企业和施工项目的考察学习，可以开阔管理人员的视野，激发管理人员的创新积极性；二是开办“大讲堂”学习室，定期邀请专家进行讲座，使管理人员在此平台上能相互学习，共同提高；三是充分发挥管理人员的创新积极性，博众所长，在别人先进经验基础上有所创新，为我所用。四是在工地建立职工及农民工业余学校，定期对职工进行培训，使员工的素质不断提高，这样，通过以上渠道，制定详细的技术措施和管理措施，不断学习，不断提高，使工程创新点不断翻新。

通过技术创新和管理创新，不仅激发的广大管理人员和施工班组的创新积极性，形成了良好的创新争优的氛围，而且锻造了一支施工素质过硬的管理团队，整个项目顺利实现了质量、安全、工期、成本等各项目标；在2008年6月份，全市“建设工程质量安全现场观摩会”在平煤股份四矿平安家园召开，各界人士，对本群体工程的管理给予了极高的评价，整个小区分别被河南省和平顶山市评为“河南省结构中州杯”“顶山鹰城杯”和省市级文明工地的荣誉。

6、结束语

工程安全策划篇5

1 安全卫生施工计划书的编制过程 (1) 对三菱所提供的有关文件逐条逐项理解其 内容及含义，领会文件的思路及总体设计的内涵。 (2) 组织有关人员观看三菱提供的录像带，对三菱的实际做法有一个感性认识。同时也通过到日本参观学习的人员讲解日本现场施工的一些过程及照片，尽可能加深对其具体做法的感性认识，并对关键内容认真进行分析。 (3) 分析公司现有的安全管理文件及国家有关 安全方面的规定、规范、规程及规章制度，寻找与三菱管理方法的共同点和不同之处，提出三菱管理方法的可取之处及如何与现有安全管理文件有机结合的问题。 (4) 正式编写工作。经过三易其稿，形成了交付全公司安全会议的讨论稿，交全体安全管理人员认真讨论分析，提出修改意见，使计划书更加完善。 (5) 定稿。向全公司推出安全管理的纲要性文件??施工安全卫生计划书，并首先在珠海工程推广使用。规定全公司范围内工程项目统一参照珠海工程的计划书，形成各项目自己的计划书。 2 安全卫生计划书的内容 从施工管理上看，安全卫生计划书是事先为保证施工没有危险，不出事，不造成危害及损失，并进行文明施工，对员工进行保护而形成的具体行动方案、方法、步骤等具有指导性、纲要性的文件。共分7个部分。 (1) 基本事项 包括：基本方针，标语与口号，目标，基本要求，确保安全的着重点及对策。 (2) 机构及职责 包括： 珠海工程安全管理一级安全机构， 珠海工程施工管理二级组织机构，紧急联络组织机构，安全岗位职责，安全岗位责任保证书。 (3) 每日安全活动要领 包括：每日安全活动推进要领图，管理者早会，站班会，作业前交底及检查，作业中的指导监督和巡视，作业结束确认，每天安全施工管理时间表。 (4) 安全管理要素实施要领 包括：安全教育及培训，安全例会，安全检查和巡视，班组安全管理，事故报告及处理。 (5) 事故防止对策 包括：坠落事故防止对策，高空落物事故防止对策，倒崩事故防止对策，孔洞及开口事故防止对策，吊装、起重事故防止对策，火灾及爆炸事故防止对策，触电事故防止对策，缺氧事故防止对策，容器作业事故防止对策，高空吊挂物事故防止对策。 (6) 安全设施 包括：防护用品的合格使用，安全设施的布设要求，安全标识的使用要求。 (7) 附件 包括：个人安全卫生保证书，岗位安全责任状，分公司安全文件目录，每日安全活动循环实施细则。 3 每日安全活动要领简介 每日安全活动的宗旨是：安全工作从“零”开始，确保每天以“零”事故结束，才能保证零目标的实现，这是安全管理的最基本工作。 具体内容如下： (1) 管理者早会 时间：上班工作前15 min。 参加者：经理、主管、项目工程师、技术员、安全员。 内容：① 当天的重点工作及安全对策； ② 各项目之间的协调联络。 程序：① 经理、主管、安全主管先列队集合； ② 施工经理主持，说明当天安全重点； ③ 5～8 min交流，各主管汇报当天主要工作及对策； ④ 安全主管交底； ⑤ 结束。 (2) 站班会 时间：上班后开始，时间约10～15 min。 参加者：班组长、工人、项目工程师、技术员。 内容：安全对策、作业交底、各项检查、口号。 程序：① 班长主持； ② 各项检查(精神、服装、用品用具)； ③ 总结及布置安全工作； ④ 安全注意事项交底； ⑤ 喊口号“我要安全”或“今天也安全”或“安全第一”； ⑥ 结束。 (3) 作业前安全技术交底 ① 根据每天的作业计划进行分组交底； ② 使每个员工都清楚当天的工作以及应注意的安全事项。 (4) 作业前安全检查 原则：谁施工、谁检查、谁落实。 ① 作业前应检查所使用的机具、器具的安全情况； ② 作业前应检查作业区域的环境是否安全，并先采取措施，后进行施工。 (5) 作业中安全巡视各自的施工区域，由项目主管、技术人员、班长、安全总监、安全员负责巡视。 ① 在巡查中重点检查施工环境是否存在隐患，对所发现的问题应发整改通知书，并及时组织整改。现场隐患整改不过夜，否则应采取临时措施确保环境安全； ② 对违章人员发出“违章通知书”并进行特别教育，安全考试合格后方能复岗； ③ 检查特殊作业人员是否持证上岗； ④ 按责任区域进行严格的区域安全管理； ⑤ 注意安全标语是否足够，形成良好的安全施工环境； ⑥ 在作业过程中，安全员、班长、项目工程师、主管应经常对作业点进行巡视，及时纠正环境的不安全状况和人的不安全行为。 (6) 次日安全对策策划 ① 班组技术员、班长根据当日安全巡查中存在的问题及第二天作业项目的特点，提出安全注意事项和措施； ② 注意作业环境的特殊性和危险性，对脚手架上及高处作业、大件吊装作业、金属容器内作业，潮湿环境中的焊接作业、电动工具的使用、高温气候作业、交叉作业等，做出次日的安全对策。 (7) 作业结束前的检查 原则：谁施工、谁检查、谁负责。 ① 施工人员对自己的施工区域在下班前作一次检查、清理； ② 检查、清理内容：场地清理，电源、气源关闭，残余火种消除，材料堆放整理； ③ 确认无危险情况才能离开现场。 (8) 作业结束后的安全确认专、兼职安全员每日应对作业结束前的安全情况进行确认，安全总监每周应组织一次确认。确认情况应向各自的安全主管汇报，发现问题应追究施工人员的责任。 4 安全管理要素简述 影响安全的主要因素：一个是人，一个是环境。这两方面缺一不可，但人是主导因素。不安全的环境往往是人为的，即使是客观存在的，也可以通过人去改善。因此必须以人为本，实实在在地抓好人的各种行为规范。 施工人员数量多，流动性大，他们的素质因年龄、经验、技术水平、操作熟练程度、性格、习惯的差异而参差不齐，因此要采取相应的对策。 (1) 加强个体管理，组织安全和技术培训，确保员工素质的不断提高； (2) 加强班组管理，组织和指导班组施工人员的教育培训工作，这是对团体的管理； (3) 开展项目和班组危险预测，做好预防工作，提高员工的安全意识和自我保护能力； (4) 做好员工的劳动卫生、健康管理工作； (5) 加强交通车辆的使用管理和安全行车的教育管理； (6) 提高安全管理者及安全员的管理水平和业务能力。

工程安全策划篇6

关键词：施工组织设计；策划；管理

Abstract: The construction design is coordinating construction of a global, guide and manages the whole construction process framework document. From the content of the construction phase and the construction organization design, does a detailed planning in the construction design content creation, proposed to deal with the construction design in the construction process in phases to check the construction organization design phases, put forwards the implementation of dynamic management.Key words: construction of organizational design; planning; management

中图分类号：U655.2 文献标识码：A 文章编号：

前言

施工阶段施工组织设计是施工企业为指导单位工程施工准备和施工活动而全面策划和编制的技术、经济和管理的综合性文件。它是施工企业组织和管理水平的集中体现，也是保证安全、按期、优质、高效地完成工程施工任务的关键。目前，我国工程建设领域普遍推行招投标制度，为提升竞争力和中标率，施工企业对工程招投标阶段的施工组织设计的策划和编制工作都非常重视，尤其在内容上追求多多益善；但在施工技术、质量标准上脱离本企业实际施工水平追求高新；且在版面上力求精美。而一旦中标之后，对工程施工阶段实施性施工组织设计策划和编制工作则一般重视不够。为应付开工，有的企业就照搬招投标阶段的施工组织设计或同类工程的已有文件，但缺乏对在建工程的针对性、脱离了实际，所以也就失去了施工组织设计的指导作用。有的工程在实际开工后则由项目经理部成员各自凭借着自己的经验来管理，想到哪就做到哪，没有全盘的策划和统筹，这种没有科学组织管理和成效、可靠的施工技术做支持的盲目施工状况，必然会加大工程质量和安全的事故风险。为科学指导施工，保证施工合同目标的顺利完成，必须高度重视施工阶段实施性施工组织设计策划与管理工作。

1施工组织设计的任务和内容

1.1施工组织设计的任务

施工组织设计根据编制目的、内容、深度和广度上的不同，通常分为工程招投标阶段的竞争性施工组织设计和施工阶段的实施性施工组织设计两种。其中，工程招投标阶段的竞争性施工组织设计以充分展示企业的竞争力获得中标为目的，着重阐述企业组织管理的主导思想和管理理念，内容上突出科学的施工组织管理和采用的先进施工技术、工法；而施工阶段的实施性施工组织设计则以指导具体的单位工程施工为目的，内容上重点突出施工全过程的统筹部署和各专业施工技术方案的针对性和可操作性，具体需完成以下任务：

1）确定工程开工的施工准备工作，包括技术准备、组织准备、设备材料准备，以及施工临时设施准备等；

2）根据工程管理模式，确定项目组织机构、岗位及职责、人员配备等；

3）统计计算工程量，据此确定劳动力及施工机械的组织安排；

4）根据工程特点，确定技术先进、操作可靠、经济合理的各专业施工技术方案及季节性施工技术方案；

5）根据确定的施工技术方案及施工资源，统筹编制施工总体进度计划；

6）调查研究施工现场环境，规划施工总平面布置图，包括施工临时设施布置、施工用水、施工用电，经及机械运输临时道路等；

7）根据施工合同目标，对施工活动进行技术经济分析确定合理的技术经济指标。

1.2施工组织设计的内容

施工阶段的实施性施工组织设计通常以单位工程为编制对象，一份科学的施工组织设计应包括以下具体内容[1]：

1）编制说明和依据；

2）工程概况，包括工程情况描述、主要工程量，以及工程特点、重点及难点分析；

3）项目组织机构图、岗位职责、人员配备及法定资格证书；

4）施工部署，包括施工管理策略、施工原则及主要工作安排；

5）主要施工技术方案；

6）施工进度计划网络图及进度保证措施，包括劳动力需求计划、施工机械需求计划、设备材料供应计划等；

7）施工技术管理措施，包括质量管理体系及质量保证措施、项目分包管理措施、季节性施工保证措施等；

8）HSE管理体系图及安全、文明施工、环境保护的保证措施；

9）项目信息管理措施，包括协调、沟通，以及信息形成、整理及归档保存等；

10）施工总平面布置；

11）工程成本管理措施。

2施工组织设计的策划

施工组织设计策划是编制施工组织设计的前期工作，要想编制完成一份科学、操作性强的施工组织设计，前期策划工作至关重要。施工组织设计策划是组织企业相关技术人员对企业组织管理和技术综合实力与完成工程施工合同目标二者结合起来，反复分析论证、反复策划调整的一个过程。施工组织设计策划工作的重点与施工组织设计的主要内容相一致，即：施工部署、项目组织机构、施工准备工作计划、施工技术方案、施工进度计划等。

2.1施工部署

施工部署是施工组织设计的核心内容，是对完成工程施工的全部施工活动所需的劳动力组织、设备材料、施工机械等全部资源及管理活动在时间和空间上的总体安排，重点解决施工中的战略性问题，主要策划内容有：

1）结合工程特点，阐述施工的总体指导思想，从全局上规划安排全部施工活动；

2）合理进行施工区域划分、施工阶段划分，统筹安排各区域和各阶段的施工计划，保证重点并兼顾均衡；

3）对施工合同目标进行风险分析，分解细化合同目标使之具有可测量、可考核；

4）结合企业施工组织管理和技术的综合实力，选择先进可靠的施工方法以实现施工合同目标；

5）根据工程规模及工程量，从时间和数量上综合考虑劳动力、施工机械的配备，尤其是大型机械应重点部署，减少机械拆卸、倒运的施工成本。

2.2项目组织机构

项目法施工是目前工程施工推行的最成熟的管理模式，即由项目组织机构对工程施工全过程的安全、质量、进度、成本及文明施工等全面负责。因此，项目组织机构的组建是成功实施工程施工的关键，项目组织机构以实施工程施工管理为核心，组建以精干、高效、岗位职责明确为原则。组建项目机构的策划工作内容：一是根据工程特点选择项目组织机构形式，项目组织机构形式应能最大限度地使项目经理拥有获取资源和支配资源的权力。目前，工程上最有效的项目组织机构形式是直线职能制，其优点是项目经理集中领导，职能部门实行专业分工管理，有利于提高管理效率。二是根据工程施工合同范围确定工程项目管理工作内容，设置工作岗位及职责、考核标准、配备专业技术人员等。

2.3施工准备工作计划

施工准备工作贯穿于施工全过程，是顺利开展工程施工的基础，是施工程序的一个重要环节。由于工程施工具有各工种劳动力数量多、施工机械多、设备材料数量大，以及施工环境复杂、不可遇见因素多等特点，只有认真做好施工准备工作才能取得工程施工的主动权，保证工程施工顺利开工并连续均衡地进行。施工准备工作主要内容包括技术准备、物资组织、劳动力准备，以及施工现场准备等。

2.4施工技术方案

施工技术方案是施工组织设计的核心内容，施工技术方案是否先进、经济合理直接影响着工程进度、工程质量和工程成本。施工技术方案的策划和制定以工程施工合同目标入手，以符合国家或行业现行施工标准规范为前提，结合工程特点、施工现场环境条件、企业管理和技术实力，重点在施工顺序安排、施工组织形式、施工方法等三个方面从组织、技术、经济等方面进行综合分析，尽可能选择先进的施工技术和施工工艺。

2.5施工进度计划

施工进度计划是施工组织设计的重要组成部分，施工进度计划的目的是合理安排工程施工进度。施工进度计划的策划和编制以确定的施工技术方案为依据，以劳动力需求计划、设备材料供应计划、施工机械需求计划为依托，对工程施工开工、竣工及总工期做出统筹安排，符合工程施工的客观规律，重点考虑工程施工顺序、主要工序及持续时间、工序间的平行、搭接、流水等衔接关系等。

3施工组织设计的管理

施工组织设计应从编制审核、实施检查、修改调整等三个环节加强管理。施工组织设计由公司相关技术和造价人员共同编制，由企业技术负责人审批，并在工程施工前对项目组织机构成员逐级交底。在工程施工过程中对施工组织设计进行动态管理，分阶段对施工组织设计的执行情况进行检查，对检查结果进行分析评审，一旦发现其对工程进度、质量和安全有重大不利影响应及时修改调整。同时，在工程施工中发生以下情况之一时，应及时对施工组织设计进行修改或补充[2]。

1）工程设计有重大修改；

2）有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止；

3）主要施工方法有重大调整；

4）主要施工资源配置有重大调整；

5）施工环境有重大改变。

4结束语

实践证明，采用施工组织设计的形式来组织安排各项工程施工活动是一种卓有成效的管理方法。应根据工程特点和施工条件来策划编制施工组织设计文件，并在工程施工中实行动态管理，随着工程设计、施工及管理等客观条件的变化不断地修改或调整，以实现施工组织设计文件指导和管理施工的目的。

参考文献：

[1]吴小莎、程同庆主著,安装工程施工组织设计实例应用手册[M],中国建筑工业出版社,北京.1994.

[2]GB/T50502-2009,建筑施工组织设计规范[S].

作者简介：

工程安全策划篇7

Abstract： With the expansion of the scale of enterprises， more and more enterprise production and management contract has gone beyond the original field. Taking No.3 Engineering Company Ltd. of CCCC First Harbor Engineering Company Ltd. as an example which has gradually gone from the traditional water industry market to the road and railway construction， whose contract works have gone across the country， "the overlapping of levels， redundant personnel abuse， organization inefficient operation" is gradually revealed. How to use flat management to effectively reduce the management level， increase the scope of management for the direct transmission of security management to the grassroots level， has become the top priority of the current work. In this paper， based on the implementation of the flat management measures in the security management， to further study the application of flat management in security management

P键词： 扁平化管理；安全管理；风险

Key words： flat management；safety management；risk

中图分类号：TU714 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）21-0036-02

0 引言

在说扁平化管理之前，先跟大家介绍一下笔者所在部门安全监督部主要工作职能。按照上级的相关要求，安全监督部的工作主要是“管两头”：一头是安全体系和安全责任制的建立，组织编制安全管理制度，一头是做好事故处理，归结一句话就是安全监督部是发挥监督作用，而各业务部门是安全生产的责任主体，对业务范围内的安全生产承担管理责任。笔者认为这句话有些片面。安全监督部作为公司的一个职能部门，首要的工作是执行监督职能，监督不应只监督项目的安全生产工作，还应该监督公司各平行部门业务范围安全生产主体责任的落实情况。除此之外，安全部还应该发挥“补位”作用。如何解释“补位”，就是当主管部门未能发现在分管领域出现问题时，而安全监督部部门在现场发现了此类问题，也需要监督完成整改。当然，“补位”不能简单地认为“谁发现谁负责”，还是需要贯彻“谁主管谁负责”的理念。既然安全监督部是公司的管理部门之一，在新扁平化管理模式大行其道的现阶段，我们应该如何着手呢？笔者认为应该从以下五方面入手。

1 策划的扁平化

按照我公司传统的策划管理要求，需要在工程交接10天内，实施策划书报至公司工程管理部，由工程管理部在接到策划书7天内完成审查，并向汇总意见反馈给项目。这样做策划审查从程序上没有问题，但是实际执行中，由于安全监督部缺乏对现场的认识，对项目的实际情况特别是安全、环保风险仅能从策划书上认识，造成的结果是只能按照策划分析的风险进行目标设置，对待现场风险的管控可能存在“小而大、大而小”的情况。我们来看两个例子。

例子一：公司某抢险项目。在其报批的施工方案中，对人工挖孔桩有害气体的检测使用活鸡、活兔。在审批方案时，部门给出的意见是采取此类有害气体检测缺乏可操作性，现场难以执行。但实际情况是现场人工挖孔桩开孔较大，且护壁施工是按照一米一段进行，为有害气体的扩散带来了空间和时间的便利，整体是可控的。

例子二：公司某铁路项目。临建策划中对临时便道、大小临建周边环境没有任何介绍，单纯把此方案报公司审批，根本无法给予任何意见。后期部门对该项目现场考察时发现便道靠山侧存在土体松散处，需要对其进行加固；施工地区多为富水区，极易产生泥石流等自然灾害。在施工前期，安全监督部应将此类风险作为重大风险点进行监控，而不是把注意力更多地集中在消防、临时用电方面。

但是，策划的扁平化并不是指所有的方案都要去现场进行，而是在项目开工前，项目进行总体策划或分阶段策划时，安全管理部门需要到现场对其情况进行把握。

2 过程管理的扁平化

工程安全策划篇8

关键词：施工承包合同；前期策划；办法；流程；编排

中图分类号：TU723.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-00-01

项目合同管理工作贯穿整个项目周期，是一项系统工程，涉及工程技术、质量、商务、财务、设备物资、人力资源、公共对外等多个专业和部门，所以必须树立全员、全过程、全方位的全面合同管理思想，使合同管理工作渗透到每个管理环节和管理层面，落实合同管理责任到每一个部门、岗位。而项目合同策划，是项目合同管理的前瞻性文件，编制的目的是通过对项目合同条款、施工图纸、施工所处区域进行前期详细、周密的分析，根据项目特点确定项目的总目标，实施方案和框架流程，将项目的长期目标和短期目标相结合，使项目合同管理实现事前计划、事中控制和事后总结的有机统一。

施工承包合同，因受招投标阶段的局限性和外部设计限定，可操作空间相对受限。如何在有限的空间里，合理安排组织机构、进度计划、配置资源、拓展合同空间，实现按时履约前提下的利益最大化，施工单位的管理部门在合同具体实施前应组织本单位的相关部门进行全面的分析并形成书面报告后上报公司组织评审，这就是合同的前期策划。

一、合同策划的意义

1.合同的策划决定着项目的组织结构及管理体制，明确了施工单位各部门各方面责任、权力和工作的划分，做到了责权利的统一，使内部管理和控制的流程顺畅、管理效率极大提高。

2.合同策划确定了对外各方面的重大关系（包括重大危险因素）及处理方式方法，提前克服了关系的不协调，减少矛盾和争议，有利于工程项目总目标的顺利实现。

二、合同策划的依据

1.业主方面：业主的资信、资金供应能力、管理水平和具有的管理力量，业主的目标以及目标的确定性，期望对工程管理的介入深度，业主对工程师和承包商的信任程度，业主的管理风格，业主对工程的质量和工期要求等。

2.承包商方面：承包商的能力、资信、企业规模、管理风格和水平、在本项目中的目标与动机、目前经营状况、过去同类工程经验、企业经营战略、长期动机、承受和抗御风险的能力等。

3.工程方面：工程的类型、规模、特点，技术复杂程度、工程技术设计准确程度、工程质量要求和工程范围的确定性、计划程度，招标时间和工期的限制，项目的盈利性，工程风险程序，工程资源（如资金、材料、设备等）供应及限制条件等。

4.外部环境方面：工程所处的法律环境，建筑市场竞争激烈程度，物价的稳定性，地质、气候、自然、现场条件的确定性，资源供应的保证程度，获得额外资源的可能性。

三、合同策划的机构

应由公司的工程管理部门负责，其他主要部门（市场开发、技术、质量与安全、设备物资、人力资源等）和项目管理层配合，评审小组评审。

四、合同策划的职责分工

1.公司工程管理部。（1）主持并组织各部门、相关人员进行合同策划工作；（2）收集各方面的分析、组织内部预审后，整理并汇总成书面报告，上报评审小组；（3）对评审小组反馈的意见，对策划报告进行修改；（4）将通过评审后的合同策划向公司各负责部门、项目管理层进行交底；（5）合同实施过程中的信息反馈收集、合同完工后的对比评估。

2.项目管理层。（1）根据公司的任命，组建项目管理机构；（2）对工程外部环境的了解、分析，提供相关数据；（3）组织工程技术人员研读施工图纸和合同技术要求，制定工程整体和专项组织措施；（4）根据施工图纸和合同技术要求，分析重大质量和安全风险点，制定专项的风险防范措施；（5）根据项目施工特点、工期、工程量分布情况，合理划分各施工分部的工程量及对应资源配置，通过合理划分施工分部的施工区段，使施工分部合理有序开展施工，通过降低施工分部的成本和资源综合利用降低整个项目的成本。

3.公司其他负责部门。（1）分析合同工程清单的合理与否并根据物资部门调查的材料价格，对投标单价进行分解，确定哪些分项工程预计存在较大利润，哪些分项工程预计会发生较大亏损。确定将上述项目作为今后变更的主攻项目，进行积极策划、收集资料、加强沟通，力争获得更大的利润空间。（2）根据项目特点、施工组织模式等，初步拟定分包范围及分包价格，利用社会专业资源确保合同履行和成本控制。（3）根据公司的实际情况，分析并提供最优的资料配置组合（主要是人材机方面）。（4）组织公司及外部的专业人士，分析合同（包括澄清函、会议内容、补充合同等）的法律风险点，并提出解决措施。

4.合同策划评审小组：对公司工程管理部门形成的项目前期策划综合分析报告书进行评审，并提出切实的修改意见，最终审定。

五、合同策划的程序及流程图

合同策划的程序。（1）研究企业战略和项目战略，确定企业及项目对合同的总体要求。（2）确定合同的总体原则和目标、经营指导方针和根本利益。（3）分层次、分对象对合同的一些重大问题（尤其是重大危险因素，包括经济和安全方面）进行研究，列出各种可能的选择，按照上述策划的依据，综合分析各种选择的利弊得失。（4）对合同的各个重大问题作出决策和安排，提出履行合同的措施。（5）工程管理部门综合分析意见，形成书面报告。（6）公司成立评审小组（由内部专业人士、各部门负责人、外聘专家）进行评审，并提出修改意见。（7）合同实施过程中的反馈；（8）合同完成后的项目策划计划与实际完成的最终评估。

六、合同策划的期限要求

合同策划，在项目进场前的1至3个月内完成，以便项目管理层有充足的时间来全面熟悉合同，并在项目内部进行宣讲，真正实现全员参与合同管理。

七、小结

要实现对合同的全面、全员、全过程的控制与管理，只有执行了合同前期策划，让每个参与合同管理的人员对合同有了全面、深入的了解和分析并在公司内部形成一致结论后，内部分工明确、管理流程清晰和畅，合同全面全员全过程管理才能落实到位、成本控制到位；对合同重要风险作了提前的预防和应对措施，才能避免重大危险因素的发生，共同确保在合同按时履约的前提下，实现效益最大化。

参考文献：

[1]胡烈任.工程造价管理和成本控制的若干问题探讨[J].广东科技，2010（10）.