5s管理和安全工作关系范文
时间：2024-01-10 17:29:12
5s管理和安全工作关系篇1
起源于日本的5S管理是一种现场管理方法，无数企业成功推行5S管理后所带来的显著改善效果表明它能够塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人赏心悦目的工作现场等。较早以前便有一些中国企业试图采用这种管理方法，但是取得成功的却很少。大多数企业的实施过程到了最后都陷入了“虎头蛇尾”甚至“不了了之”的尴尬境地，为什么在日本等国家取得了巨大成功的被称为“企业管理基础”的5S管理方法在中国的土地上就不能开花结果呢？本文采用企业调查研究的方法结合企业实践，就如何运用5S管理理论，提高企业现场管理水平，进行了详尽探讨。
本文通过对温州市华联印业有限公司的实施5S管理的研究，学习运用5S管理方法，提高其公司的管理水平。针对印刷行业所遇到的问题，积极并适当的推行5S管理内容。在清晰而透彻的5S理论阐述的基础上，全景式的展示了华联印业开展5S管理的具体工作、在实施过程中所遇到的问题和取得的实际成效，并提出了改进措施。5S管理是一项理论上非常浅显易懂而实际操作上又非常注重技巧的现场管理方法，本文的介绍主要关注的是对实际做法的展现，希望能给有关的企业和管理人员以实际操作上的借鉴和帮助。
关键词：5S管理 、 印刷 、现场管理
ABSTRACT
55 are coming from Japan and a working-spot management method. Many successful experiences indicate that it can bring finer image, lower cost, less delivery time, safer working, higher standardization, more comfortable Working place in an organization. Some Chinese enterprises adopted this management method years ago. Most of them were anticlimactic or ended up with nothing definite. Why this effective and successful management method cannot be used in China? In this thesis, the writer took their company as a practice and explained in detail for how to use the 5S to get the spot management improved.
Based on the intensive expatiation of 5S, the writer showed the whole picture of all the concrete work the Hualian Printing Company did and the harvest they acquired. The problems in the executing process and the actual achievements of Hualian Printing Company are overall view. Then provide the improve methods. 5S is an easy understanding theory but request many technique during the practice. This paper pays more attention to the way of practice. The author hopes this paper can be very useful for the other company in their management.
KEYWORDS：5S management，Printing，spot management
正文目录
第一章 引言 1
第一节 课题研究的背景 1
第二节 课题研究的意义 1
第三节 论文的研究内容 2
第二章 5S管理的理论背景 3
第一节 5S的来源与发展 3
第二节 5S的含义及之间的关系 4
第三节 5S管理推行的目的 6
第四节 5S活动是企业的管理基础 6
第五节 5S管理与其他管理活动的关系 8
第三章 温州华联印业有限公司的现状分析 11
第一节 温州华联印业有限公司的概述 11
第二节 温州华联印业针对这些特点采取的5S工作改进方向 12
第四章 温州华联印业有限公司实施5S后的状况 20
第一节 温州华联印业有限公司实施5S后的效果 20
第二节 温州华联印业有限公司实施5S存在问题的分析 22
第五章 总结与展望 24
【参考文献】 25
致 谢 26
第一章 引言
第一节 课题研究的背景
随着我国融入全球经济的步伐加快，企业在获得更加广阔市场的同时，也面临竞争加剧、成本增加、边际赢利下降、市场需求个性化和多样化等诸多挑战。开放的市场使企业感到巨大的压力，对企业来说，这是一场全世界范围内的生存竞争。
目前，世界加工制造业在全球激烈竞争的局势下，正处于从大规模生产和大批量生产方式向多品种小批量生产方式、甚至大规模定制生产方式转变的重大结构调整阶段。我国企业的硬件条件一点都不比日本、欧美企业差，有的甚至比日本、欧美企业更好，但为什么许多国内企业的生产效率、生产成本、交货周期等与日本、欧美企业相比就存在那么大的差异？中国的制造行业与国际一流企业的差距究竟有多大？为什么在国内这么低的劳动力成本之下，外国产品价格仍然低于国内产品呢？为什么经常会出现延迟交货期的现象呢？面对先进的国际加工制造业，国内现今的企业，面临着“管理差距”或“管理落后”的严峻挑战，企业如果还只注重短期利益，竞争力只会越来越弱，所以企业应将眼光放在长期利益上，才能永续经营，也就是必须始终以质量为中心进行经营，才能达此目标。
所谓以质量为中心的经营，不止是做好产品的质量，还包括对公司有关的工作质量、业务质量、服务质量、环境质量以及员工的生活质量等都必须用心经营，使得整体的质量和成本都能达到最佳的境界，而5S是一个改变我国企业现行状况的有效途径之一。借助5S活动，通过“整理、整顿、清扫、清洁、素养”，为企业创造一个整洁、舒适、安全的工作环境，为企业提供一个低消耗、高效率、高素质的员工队伍，是实施精益生产、追求持续改进的基础所在，使质量与成本都达到最佳的境界。
第二节 课题研究的意义
企业在落实生产计划面时，需要将各种资源有效的利用到实际生产当中。这些资源利用的效率决定了企业存在的价值。企业也是在资源利用率上来显示自己的实力。那么，如何来提高资源的有效利用率就是每个企业组织生产时所进行的管理。为了做好我们的管理工作，各个企业都在探讨和实行自己独特的方法。同时，面对市场和客户的需求，如何从计划面落实到执行面，从满足具体客户的要求出发，来完成我们的产品出产过程。低成本和高品质是企业生存之道，这两个理念一直贯彻在我们从计划面到执行过程中。我们的生产方式从原始手工作坊式到福特汽车的流水线生产，直至今天的丰田生产方式。各种方式都在一定的时期内表现出了其优势。但我们的资源毕竟是有限的，任何一种方式都只是在一定时期和形式上在特定的环境下才发挥其科学性。究竟那一种方式适合我们自己的企业，需要经过深 入的探讨。
5S管理经日本企业界的创立和运用，在生产现场管理方面产生了很好的效果。它的优越性在与其实行起来简单、实际，具体融入在日常的点点滴滴的但是又是十分重要的小事当中。它不像其他的管理理论需要实行者具有高深的知识底蕴，对我们的员工也没有过高的文化层次要求。本文就是在实际的生产现场的研究的基础来进一步的探讨这一管理方法，学习如何将所学的理论具体放到实际生产现场当中去。
第三节 论文的研究内容
5S整理、整顿、清扫、清洁、素养是起源于日本的一种现场管理方法，无数经验表明它的成功应用将给企业各方面绩效带来显著的改善塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人赏心悦目的工作场所等。本文通过对温州市华联印业有限公司在推行5S方面的展现，使人们对5S管理有一个全面而深刻的了解。本文通过介绍5S管理方式内容，重点分析了5S管理的应用特点，以华联印业作为对象进行分析研究，引出开展课题研究的意义和目的。通过引进5S管理模式和华联印业生产车间运用5S管理的实际情况，说明5S管理对生产过程中消除浪费和不必要劳动，提高部门生产效率，降低成本，提高质量的作用，并提出自己的建议。这些先进的管理方法对于提高我国企业整体管理水平,尤其是私营企业的管理水平，增强其竞争力有着十分重大而现实的意义。
第二章 5S管理的理论背景
第一节 5S的来源与发展
5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、设备、材料、方法等生产要素进行有效的管理。它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。5S是日式企业独特的一种管理方法。1950 年，日本劳动安全协会提出“安全始于整理整顿，而终于整理整顿”的宣传口号，当时只推行了5S中的整理、整顿，目的在于确保生产安全和作业空间，后来因生产管理的需求及水准的提升，才继续增加了其余3S，即“清扫、清洁、素养”从而形成目前广泛推行的5S架构，也使其重点由环境品质扩及至人的行为品质，在安全、卫生、效率、品质及成本方面得到较大改善。日本企业将5S活动作为工厂管理的基础，推行各种质量管理手法，使“二战”后产品质量得以迅速提高，从而奠定了经济大国的地位。而在日本最有名的就是丰田公司倡导推行的5S管理，由于5S对于塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度当标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善的巨大作用。
20世纪90年代后期，东南亚发生了波及整个世界的严重金融危机，世界经济萧条，国际贸易剧减，依靠对外出口的生产企业普遍开工不足，导致大批企业破产。但日本企业却在这一段时间里苦修内功，通过培训员工，系统导入5S大的生命力。5S管理手法也随着日本企业大成功得到了全世界的关注和研究，并被当作日本企业的成功经验为世界各国所大力推广。5S现已成为工厂管理的一股新潮流。根据企业进一步发展的需要，有的企业在推行5S的基础上增加了安全（Safety）一项，形成6S。也有的企业加上节约（Save）、习惯化（Shiukanka）、服务（Service）及坚持（Shikoku），形成10S，其内容隐含了 ISO9001、ISO14001和 OSAHS18001 的范畴，国内不少企业在推行质量、环境、职业健康安全管理体系时导入5S管理，取得了事半功倍的效果。但是万变不离其宗，所谓的6S、10S都是从5S里延伸出来的。
第二节 5S的含义及之间的关系
5S指的是日文整理（Seiri）、整顿（Seiton ) 、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu)、 素养（Shitsuke）这五个单词，因为这五个单词日文的罗马拼音第一个字母都是 S，所以被统称为5S。
一、整理（Seiri）
整理是彻底把需要与不需要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理。需对“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破，必须挑战“好不容易才做出来的”、“丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。整理是改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人生活用品等，要坚决清理出现场。在生产现场摆放不必要的物品其实就是一种浪费。日本有的公司提出口号：效率和安全始于整理。
二、整顿（Seiton)
整顿是把需要的人、事、物加以定量和定位，对生产现场需要留下的物品进行科学合理地布置和摆放，以便在最快速的情况下取得所要之物，在最简洁有效的规章、制度、流程下完成事务。简言之，整顿就是人和物放置方法的标准化。整顿的关键是要做到定位、定品、定量。抓住了上述三个要点，就可以制作看板，做到目视管理，从而提炼出适合本企业的物品的放置方法，进而使该方法标准化。
三、清扫（Seiso）
清扫是把工作场所打扫干净，对出现异常的设备立刻进行修理，使之恢复正常。清扫过程是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除掉，或者标示出来放在仓库之中。清扫活动的重点是必须按照企业具体情况决定清扫对象，清扫人员，清扫方法，准备清扫器具，实施清扫的步骤，方能真正起到效果。现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变得脏乱。脏乱会使设备精度丧失、故障多发，从而影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏乱的现场更会影响人们的工作情绪。因此，必须通过清扫活动来清除那些杂物，创建一个明快、舒畅的工作环境，以保证安全、优质、高效率地工作。
四、清洁（Seiketsu)
清洁指的是靠标准化、制度化来维持以上“整理、整顿、清扫”的成果。清洁是对前三项活动的坚持与深入，整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。这对企业提高生产效率，改善整体的绩效有很大帮助。
五、素养（Shitsuke）
素养是5S管理的核心。素养是指养成良好的工作习惯，遵守纪律，努力提高人员的素质，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，营造团队精神。这是5S 活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，也不能持续下去。因此，实施5S要始终着 眼于提高人的素质。
5S不是各自独立、互不相关的，它们之间是相辅相成、缺一不可的关系。整理是整顿的基础，整顿是整理的巩固，清扫显现整理、整顿的效果，而通过清洁和素养在企业形成整体的改善氛围。而且5S活动在推进过程中是逐一推进的。以整理为基础然后推进整顿，在做好整顿后在进行清扫，清洁就建立在完成好清扫的基础上，最后在前四个 S 完成后自然就推进到了第五个 S，也就是5S的最高境界及最终目标。它们之间的管理正如下图所示：
图2-1 5S之间关系图
第三节 5S管理推行的目的
5S倡导优雅的工作环境，良好的工作次序，严明的工作纪律，它是提高工作效率、生产高质量产品、减少浪费、节约成本以及确保安全生产的基本要求，推行5S管理主要有以下目的，如下图：
图2-2 5S活动的目的图
第四节 5S活动是企业的管理基础
作为企业，实行优质管理，创造最大的利润和社会效益是一个永恒的目标。
而优质管理具体说来，就是在 Q(quality)、C(cost)、D(delivery)、S(service)、T(technology)、M(management)方面有独到之处。而通过推进5S活动，可以有效达成 Q、C、D、S、T、M 六大要素的最佳状态，实现企业的经营方针和目标，
所以说5S是现代企业管理的基础。5S管理与六大要素和企业战略目标之间的关系如下图：
图2-3 5S是企业的管理基础
一、Q（品质）
指产品的性能价格比的高低，是产品固有的特性。好的品质是顾客信赖的基础，5S能确保生产过程的程序化、规范化，为好品质打下坚实的基础。
二、C（成本）
随着产品的成熟，成本趋向稳定。相同的品质下，谁的成本低，谁的产品竞争力就越强，谁就有生存下去的空间。通过5S可以减低各种“浪费、勉强、不均衡”，提高效率，从而达到成本最优化。
三、D（交期）
为适应社会需要，大批量生产已转为个性化生产（多品种少批量生产），只有弹性、机动灵活的生产方式才能适应交期需要。交期体现公司的适应能力高低，5S是一种行之有效地预防方法，能够及时发现异常，减少问题的发生，保证准时交货。
四、S（服务）
众所周知，服务是赢得客源的重要手段。通过5S可以提高员工的敬业精神和工作乐趣，使他们更乐意为顾客提供优质服务。并且通过5S可以提高行政效率，减少无谓的确认业务，可以让顾客感到快捷和方便，提高顾客满意度。
五、T（技术）
未来的竞争是科技的竞争，谁掌握了高新技术，谁就更具备竞争力。5S通过标准化来优化技术，积累技术，减少开发成本，加快开发速度。
六、M（管理）
管理是一个广义的范畴，狭义可分为队人员的管理、对设备的管理、对材料的管理、对作业方法的管理四种。只有通过科学化、效能化管理，才能达到人员、设备、材料、方法的最优化，取得综合利润最大化。综上所述：5S是科学管理最基本的要求。
第五节 5S管理与其他管理活动的关系
一、将5S作为实施 ISO9000 的辅助方法
5S管理作为实施 ISO9000 的辅助方法，在实施 ISO9000 的企业中推行，既可以充分利用 ISO9000 的原有资源及过程，又可以对 ISO9000 实施起到良好的促进作用
（一）带动企业整体氛围
实施 ISO9000，需要营造一种“人人积极参与，实施遵守标准”的良好氛围。推行5S可以起到上述作用。这是因为，5S各要素所提出的要求都与员工的日常行为息息相关，相对来说比较容易获得共鸣，而且执行起来难度也不大，有利于调动员工的参与感及成就感，从而更容易带动企业的整体氛围。
（二）体现效果，增强信心
事实 ISO9000 的效果是长期性的，其效果得以体现需要有一定的潜伏期。而现场管理的效果是立竿见影的。在推行 ISO9000 的过程中导入5S，可以通过在短期内获得良好的现场管理效果来增强企业上下的信心。
（三）落实5S精神是提升品质的必要途径
5S倡导从小事做起，做每件事情都要讲究质量，而产品质量正是与产品相关各项工作的总和，如果每位员工都能养成做事讲究质量的习惯，产品质量没有不好的道理。反之，即使 ISO9000 的制度再好，没有好的做事风格作保障，产品也不一定能够得到很大的提升。
5S与ISO9000之间的关系如下图：
图2-4 5S管理与ISO9000的关系
二、5S与 TQM 的关系
TQM 实质上是一种全过程的质量管理、全企业的质量管理、全员的质量管理。企业产品质量和服务质量的提高是一个系统的操作过程，是一个企业整体协调和运作的结果。5S是通向TQM整个过程的第一步。TQM 的本质是：必须长期坚持并且把质量管理活动结合到组织的日常运作中。5S就是贯穿于组织的日常工作中，日复一日，长期坚持。只有首先搞好了5S才能继续进行TQM，没有5S的持续进行就没有的持久性，TQM 活动必然也会面临失败。
三、5S与 TPM 的关系
TPM是以追求生产系统效率（综合的效率）的极限为目标。从一丝改变到使用各种有效的手段，构筑能未然防止所有灾害、不良、浪费的体系（最终达成：“0”灾害、“0”不良、“0”浪费的体系）。从生产部门开始、到研发、营销、管理等所有部门，从最高领导到第一线作业员工参与。TPM所追求的是整个生产系统的综合效率的极限，排除一切灾害、不良、浪费的挑战极限的企业革新活动。TPM与日常的5S活动是不能孤立开来的，做好TPM就是搞好自主保全，可以减少设备故障：做好5S就是注重基本，能够维持现场良好的生产次序，把影响品质的因素将到极限，这是每个企业正常生产期待的目标。TPM是一种挑战自我、挑战极限的企业管理全方面的改善活动，是建立在5S管理活动的基础上的，5S管理活动的基本意识都不具备的话，是无法推行TPM的。
第三章 温州华联印业有限公司的现状分析
第一节 温州华联印业有限公司的概述
温州市华联印业有限公司是专业从事印刷生产和相关服务的实力型企业，拥有固定资产6千多万元，主营包装装潢、年画、挂历、书刊印刷，被列为省级印刷定点企业。
公司一贯致力于提升民族产品包装形象和企业形象，印刷产品覆盖面广，包括高档彩色画册、海报、书刊、彩箱、彩盒、手提袋、瓶贴（酒标、罐头标、酱标等）、纸卡、刮刮卡、不干胶标贴制品，瓦楞制品以及特种纸质系列印制品。公司长期稳定为国内多家知名集团公司配套印刷包装、商标及广告宣传品，部分彩色包装盒、手提袋、商标配套商品出口海外，品质受到国内和欧美客商一致好评 。
今日的公司已走过近三十多年的印刷发展之路，全面发展完善了各类高新工艺技术设备：印刷设备引进全新海德堡CD-102型五色胶印机、全新小森超级丽色龙S40型四色胶印机，海德堡SM74型四开四色胶印机，及单色、双色等配套印刷设备；印后的波拉切纸机、双用复膜盖光机、上光压光机、自动模压设备、高速自动糊盒机、异型商标模切设备、全自动折页装订机、自动瓦楞机组、自动裱纸覆面机；印前创艺电脑设计、网屏输出设备、网屏晒版机、网屏打样机。这些高精尖设备为充分发挥人才的主观能动性提供了强有力的保证，我们为您的印刷品策划全面的解决方案更加得心应手。
印刷行业由于其产品的特殊性和车间作业的要求，因此在生产作业方面有着自身的特点，本文结合温州华联印业有限公司归纳总结出其主要特点如下：
1.印刷产品品种、规格繁杂，可以说是五花八门。一个企业全年品种达数百个的不在少数，在线品种经常保持数个甚至数十个也是家常便饭。近年来，随着市场的不断发展和个性化趋势，产品更趋向“多品种、小批量”化发展。印刷业产品的这一性状，决定了现场管理的复杂性和重要性。
2.正由于印刷品种繁多、工艺流程复杂 ，造成了印刷企业技术、设备门类繁多。每一印品必须按其工艺设计正确选择不同的技术设备及材料，才能以最快的速度、最高的质量、最低的成本满足客户最高的要求。如果对技术设备、材料选择不当，或者信息传递有误 ，其后果是可想而知的。
3.印刷产品工艺流程长而复杂。印刷的的每一个产品都要经过制版、印刷 、装订三大阶段，实际上每一阶段还要分许多工序。也就是说，每一产品从投入到产出要经过多次转换。 不仅如此 ，一个品种还常常要求有不同的制版、印刷和装订要求，如要分精装与简装、彩印与黑白印之不同。
4.印刷技术是一门综合技术，科技含量很高；印刷产品很多都为精神产品或宣传品，文化品位很高，因此印刷生产对环境要求很高。难以想象在一个脏乱差的环境里能印制出一流的产品来。
5.近年印刷产品中精装、豪华装，以及特种产品呈发展趋势，而这类产品往往需要大量的手工劳作。这种特种手工劳作更需要用严格的目视管理去协调，才能生产出好的产品，才能保持较高的劳动生产率。
由于以上特点，因此对于该企业必须实行5S管理，它可以为企业提高工作效率、生产高质量产品、减少浪费、节约成本以及确保安全生产。
第二节 温州华联印业针对这些特点采取的5S工作改进方向
针对印刷行业的现场特点，可以从以下几个方面展开了现场管理的改善与提升:
1.用IE(工业工程)的手法以专项改善的形式从区域的布置、资源原料的控制、环境的改善等方面分区域展开现场5S活动:
区域布置主要从以下几个方面展开：（见表3-1 区域布置表）通过合理的区域布置使油墨、墨铲、润版液、破布、校版调机工具、白料、半成品、成品、纸台等生产用原材料、辅助材料、生产工具都应按规定存放指定地点。不同区域按规定放置不同生产物品，通道上不得放置任何纸张，杂物，形成定点管理制度。消除了乱扔纸毛、纸屑、废纸及水、油、油墨弄到地面上或机台上等不规范现象，地面上的废纸及机台下的废纸要及时清除，并经常保持现场干净、整洁。从而使生产现场有了明显的改善，达到物有其位，秩序井然的效果。
表3-1 区域布置表
项目名称 改善内容 改善分解 设置
区域布置 1.校版纸区 确定堆垒的限高线（或数量） 标示牌
2.不合格品区 标示原因部位，在规定的时间有规定的人员确认 图表标示牌
3.废品区 明确在什么时间由谁清楚 提示标示牌
4.油墨区 需加防护设置 提示标示牌
5.余墨区 标示单号，时间，数量（规定超期需退仓） 物卡标示牌
6.杂物区 里面等单项需要标示 物卡标示牌
7.碎布区 尽量隐藏放置 标示牌
8.光油区 改用密封装置 标示牌
9.清洗剂区 安全防护措施及醒目警示 分界标示牌
10.PS版区 规定限放数量，定时清理 标示牌
11.橡胶步区 规定限放数量，定时清理 标示牌
12.工具箱 箱内分布，摆放规范（同一方向）
13.资料柜 按上班人员分放 分界标示牌
14.消防设施 便于取放，安全美观 标示
如下图的工具箱：
图3-1 工具箱实施5S前后
其具体措施是：
（1）生产运作中的纸张、产品或废次品以及随产品流动的纸台、捆书板、压书扳等都要在地面上划出明确的标记定位存放，谁的区域谁负责，不得越界放置。
（2）地面标记、生产现场、地面用不同颜色的油漆划线。如通道使用黄色，在制品加工区使用绿色，原材料区使用兰色， 次品处理区使用红白色， 废品区使用红色等这些颜色的使用要全厂统一，并制订实施细则。 特别注意应明确标示参观者及与生产无关者通道，设置“ 请参现者及与生产无关人员走专用通道， 未经许可不得走入加工区”之类的警示牌，以保证现场生产不受干扰。
（3）生产活动中所需的墨桶、水桶、拖把、辅料以及工具等都要定位存放，尽量放在鞍隐蔽处。
（4）工具柜、工作台、桌椅等都要从适用、美观角度出发摆放，不准随意挪动。
以上各类物品存放位置划定后，不得随意变动，遇生产旺季产品流动不开需临时调整，要经车间主任协调，尤其要注意随时整理，不能乱铺摊子，不能占用不属于本区域的现场、空间。
2.通过资源原料（纸、油墨、印刷版）的控制，减少了搬运的时间，减少原料的浪费，降低成本，提高效率。
（1）治纸：做到生产运作中纸张、半成品、废页、废纸不落地。
其具体措施是：
1）生产运作过程中，所有的大页、书帖，成书的毛本等，成捆的每捆尺寸一致，单本的每把数字准确，码台整齐，数量一致，遇有零头要夹条标明， 不准无规则地散放，更不准散落在地上，一律做到用草板纸下垫上盖，脏污、破损的草板纸不得继续使用。
2）生产过程中退下的废纸、烂页，全部封闭在废纸箱或废纸筐内，废纸不外露。
3）胶订铣背纸毛管道畅通、无破损，修书废封面铲下的纸屑随手放人废纸桶中，不得随地乱扔，工作现场散落的纸屑顶活或换活时要予以清扫人桶。大刀裁下的纸毛随手推人筐内，满一筐，倒一筐，不准堆在地上集中清理。三面刀传输带上的纸毛要随手推人纸毛坑内，工作现场散落的纸毛换刀时要指定专人彻底清扫一次，不准堆积到下班再清理。每周擦机时要清理纸毛房纸毛坑，以确保纸毛管道无堵塞，坑内传输带运行正常。
4）查大页抽出的废页 ，不准随意扔在地上，长版活以台计，短版活以版次计， 查完后及时整理码台，按造成废次的原因分类过数．填写大页查码单，还印刷者一个明白。
5）胶轮遇下的挑散纸和筒芯，要计数夹条码在纸台上，清一台退库一台，暂在车间现场存放的，也要遮盖放在不显眼的位置。
6 )印刷过程中抽出的废页 要指定一名助手做到版版清，并及时交到指定的地方收存。生产现场除了留存少量过版纸外，一律不准堆放废次大页。
（2）油墨、黄油、机油、汽油等除随机使用外，全部封闭存在。
其具体措施是：
1）生产现场除了必备随时使用的之外，一律不得随意摆放油类和各种油墨。生产过程中所使用的墨桶、油桶等器具要擦拭干净，无油污、墨迹。
2）适量加墨，墨槽内油墨不外溢，墨铲把干净。
3）注黄油顶出的旧油、注机油滴落在机器上的机油和擦版滴落的汽油都要随手用布擦净。
4）对漏油的设备要及时修理，一时修不好的也要用容器接上回收，尤其是溢落滴漏在机器周围地面或踏板上的油和油墨要随时擦净。
（3）压书板、捆书板（绳）、PS版要定位使用，流而有序。
其具体措施是：
1）各种捆书板（绳）不得在生产现场随意乱扔、乱放胶轮捆书夹板、绳，只限彩印、书刊胶轮捆页处使用。配页工序开捆后随手码齐，捆书绳100根一捆，头尾理顺码放，拉页时及返回胶轮。精装用的捆书板只限精装班用，用后由精装
班码齐存放以备再用。折页用的捆书板（绳）只限折页用，流向配页后，由配页工序码齐存放，集中返回。
2）压书板使用中要轻拿轻放，不得随处乱扔。
3）PS版要每版活一清，废版要及时交供版中心回收存放。封版备用的PS版，也要集中存放在存版架上，并标明名称、版别等。以便查找，不得随意顺势立在机器周围或者乱扔到地上。
3.通过对生产车间环境的改善，使5S活动在生产现场变的直观、可操作性强，扩大了参与面。
（1）做到设备、纸张、半成品上不淋水，地面无积水。
具体措施是 ：
1 )上水管不跑冒滴漏，下水道畅通无堵塞。水池全部改造为磁砖贴面，并安装放拖布和搭毛巾处，配备毛巾、肥皂等供操作者随时洗手。
2 )所有车间地面划分责任区，指定专人用水拖地，不准用水泼地或用扫帚干扫，便脏污搬家，落在产品、工作台和设备上。水池用后要随时清洗，周围无积水，池面要干净。
3 )在指定地点放置饮用水暖瓶，由送水者在指定时间负责装水，不准将水溢流在地面上。
4)机器用的润版液要勤换，以清澈见底为准，擦版时不准将水淋在设备上。
（2）最大限度地减少尘土进人生产现场。生产现场经常保持四壁无尘， 窗明地净，设备、窗台、工作台案，存放的的白纸、辅料、产成品，均要做到手摸无灰尘。
其具体措施是：
1）车间四周除种植花草树木外全部硬化，减少尘土污染源；进人车间送纸的铲车也要擦拭干净；纸卷和纸台表面的尘土擦净方可送入车间。
2）主要大型设备的厂房天窗全部用玻璃封闭，印装现场窗台以下墙壁全部油漆，所有门窗玻璃划分责任区，每月擦拭一次。
3）窗台、工作台、工具柜、桌椅等每天都要擦试一次，责任到人，不留死角。 4）所有设备都要配备盖机布。存放的纸张和产品分车间制作耐用的盖纸 ( 纤维板、裱糊的瓦楞纸、复膜的牛皮纸等) 。谁用的设备谁负责，谁保管的纸张、产成品谁负责。每周清理一次上面的浮土。
5 )车间所有的门窗要定期修护，保证无坏损门窗、无烂玻璃 ，除夏季外．尽量不开窗户。
（3）现场与生产无关的物品要及时清除，相关配置整齐划一，适用美观。
其具体措施是：
1）具备条件的班组部要隔断出更衣室，内设衣服挂勾和鞋架、餐具、饮具
存放架等。
2）统一配置多功能的工作台和工具柜等，需坐着工作的岗位配备椅子，清除长期闲置的工具柜和破烂桌凳等杂物。
3）大型印刷机的操作者上班一律穿全套工作腋，配备胶鞋，以保证上机安全。
4）车间内灯具安装高低整齐划一，确保生产采光亮度，不得随处安置。
5）生产现场墙上或顶部悬挂的标语、锦旗、标示牌等要定位合理，布局适用美观。
图3-2 标示牌的应用
4.加强制度化建设，注重督导落实，形成规范持续的活动体系。
（1）高层参与，成立以公司董事长为委员长的5S推进委员会，分级落实5S岗位责任制。
（2）完善5S推行制度，制定相关的推行标准、考核方案、激励政策，形成5S活动开展的文件规范。
（3）建立问题点的跟踪改善机制，对突发问题进行原因分析，制定改善预防措施并进行效果验收。华联印业推行5S管理由总经理挂帅，负责并制定 5S的整体时间表，对每一阶段5S的执行情况进行考核评审。行政部经理为项目总负责人，负责5S的培训、宣传、召集会议，总结、评比，策划5S相关活动等。各部门经理为各单位5S具体执行负责人，负责领导下属员工实施5S，发现问题解决问题，总结好的经验，循序渐进达到部门5S目标及各阶段目标。各部门制定有专人作为5S推进协调员，协调上下级5S实施过程中遇到的问题，传达5S各阶段的精神，汇报本部门5S实施情况。如下图：
图3-3 温州华联印业推行5S管理
5.在整理、整顿、清扫、清洁、素养的基础上，延伸5S内涵，提升活动的层次导入安全、教育培训等活动。华联印业有限公司一方面在每个阶段实施后都作总结评比，专门制作5S管理精美证书颁发给第一批通过验收的各个部门，以示奖励。并要求在工作现场合适而醒目的位置悬挂。另一方面，用展板定期公示各部门5S管理验收通过情况，并实施红牌战略，所谓红牌作战，指的是在公司内找到问题点并悬挂红牌，让大家一眼就能看明白从而积极去改善，以达到整理整顿的目的，这样各个阶段5S管理的推进情况就可以一目了然。红牌表单如下图：
部门： 日期：
品名： 型号：
类别：
原因：
设备 工具 材料 部件
半成品 成品 事物用品 其他
老化 订单取消 设计变更 失去用途
加工不良 生产预定估计错误 其他
处理方法：
判定者： 审核： 核准：
表3-2 红牌表
在实施红牌战略时，需要注意几点：
①向全员说明被挂红牌是为了把工作做得更好，要以正确的态度对待，不可置之不理或认为是奇耻大辱。
②什么样是好的，什么样不好，每个人都可以正确判断。
③挂红牌时理由要充分，事实要确凿。
④区分严重程度，已是存在的问题的，挂红牌；仅仅是提醒注意的，可挂黄牌。
⑤频率不宜太多，一般为一个 月一次，最多为一周一次
（1）安全(safety)
搞好员工安全教育，注重生产过程中的消防、设备操作、劳动防护等职业安全，重视预防，降低劳动强度，改善工作环境。目的:减少生产过程中各种人身和设备事故的发生，保证员工的身心健康和企业财产的安全。
图3-4 安全教育牌
（2）教育培训活动(activity)
5S 的教育培训主要采用领导以身作则，活用各种培训工具并开展适当的活
动来开展的。
1)领导的表率作用：以身作则，行动胜于说教，领导认真执行了，大家才会心悦诚服地服从和跟随。
2)运用的培训教育工具和活动有：利用企业内部刊物宣传 5S 知识；用征文、
海报、比赛等活动宣传 SS 理念和实施的感受；奖优罚劣，发表优秀案例，表扬
先进集体和个人等。
3)进行 5S 教育训练：消除每个人意识上的障碍；让每个员工各司其职，掌握独立解决问题的方法；自己制定方案自己实施；必要的现场指导。
同时，正如企业实施 ISO9000 一样，在推行5S管理时也需要编制相应的文件。如：《华联印业5S推行手册》、《华联印业公司员工行为规范手册》以及各种具体名确的推行标准和检查表格等等，这些都以文件的形式保存，并在每次的考核中作为考核依据使用。
第四章 温州华联印业有限公司实施5S后的状况
第一节 温州华联印业有限公司实施5S后的效果
随着5S活动的开展和不断深入，华联印业体会到如下的几个效果:
一、保证质量
通过实施5S管理，公司明显看出优良的品质来自优良的工作环境、优良的员工素质。工作环境只有通过经常性的清扫、点检和检查，不断地净化工作现场的环境，才能有效避免污损的东西或损坏的机械，维持设备的高效率，提高生产品质。员工素质特别是一线工人的素质一直是企业的软肋，也是企业长期效率低下、质量不高的根本制约原因，5S管理倡导的人员素质提高，使提高质量的核心基础。
华联印业在没有实施5S管理前，员工对产品的质量意识不高。从原材料的入库到产品的出库，都没有严格的质量控制的机制。原材料的入库时，没有专门的人对原材料的质量进行检验就直接入库，所以经常在生产的现场中发现有不良品混入。特别是纸张，在印刷机上进行印刷的时候才发现不良。在生产的过程中又缺乏严格的质量检验程序，整个工厂只印刷车间配置了两名 QC人员，对印刷好的半成品进行检验。公司实施5S管理后，严格检查原材料的入库，在生产过程中时刻对半成品的质量检验，明显减低了不良产品比率，有效提高了一次作业合格率。生产现场各种成品、半成品、待检验品、废品等放置区域明显，使各个班组形成了自觉的对比竞赛，生产质量明显提高。
二、减少浪费
公司通过推行5S管理，极大的减少了人员、设备、场地、时间、能源等方面的浪费，从而降低了生产成本。
开展5S管理可以创造出丰厚的利润，大大减少不必要的浪费。华联印业高层领导作为企业管理者或者是现场管理者，常常忽略了隐含在管理中的成本，在企业中经常看到的浪费现象有很多，如：不必要的会议，开会的空谈；信息错误造成的浪费，信息来源错误，可能造成的不可估量的损失；等待的浪费，停工待料；操作不当，导致设备故障造成的浪费；意外事故造成的浪费，轻则财产损失，重则人员伤亡，造成不可挽回的损失；生产过量或不足造成的浪费；原材料库存量过多或过少的浪费，过多将造成一系列成本及管理费用的增加，过少则造成停工待料，影响工期等；检查和返工的浪费；文件缺乏和记录管理不善造成的浪费等等。
三、改善和提高企业形象
形象良好的企业具有较强的竞争优势。整齐、整洁的工作环境，井然有序的作业流程，较高素养的工作员工，可以得到公众和客户的信赖，为企业的产品和服务创造出一种良好的消费心理；优质的质量，良好的安全生产，可以扩大企业的知名度，增加投资或合作者的好感和信心，可以吸引更多人才加入，激发职工的敬业精神，创造更高的效率，从而能大大提高企业的威望。
华联印业推行5S管理后，使公司形象得到了显著的提高，公司办公及生产环境有了极大的改善。荣获了当年市内颁发的“先进企业”称号，先后接待了多次市县委市政府安排的外宾参观等，公司原材料堆放处设置了安全高度和安全围栏，使空间得到了充分利用，也增加了原料矿石的堆放安全系数，管理更加合理化。通过我们在公司内部实施的5S管理，工公司内部环境获得的极大的改变，以下就是我在改进前后拍摄下来的效果图，从这个效果图，我们可以看出，在实施5S管理前后，公司的各个区域获得了极大的改善。
图3-5 5S管理前后对比图
四、改善员工精神面貌，使组织活力化
5S管理可以明显改善员工精神面貌，使组织焕发一种强大的活力。员工都有尊严和成就感，对自己的工作尽心尽力，并带动改善意识形态。精神面貌的改善就能使企业的形象得到提升，就会形成一种自主改善的机制。
5S管理的实施促使每位员工的素质得到相应的提高。素养提高了，就会产生尊严，从而产生一种优越感和成就感，也就必然对公司产生一种凝聚力，归属感。当企业出现问题时，他们会主动地指出问题并积极寻找问题的起因和解决办法，会主动、积极、自发、负责地为本企业的不断发展壮大付出自己的心血和精力，使组织充满活力。
第二节 温州华联印业有限公司实施5S存在问题的分析
推行5S管理是一种管理制度的变革和创新公司推行管理进程中，存在这样或那样的问题，这些原因若没有得到解决会导致管理的失败。在推行过程中我们发现存在以下问题思想认识问题。华联印业在推行5S管理后的确明显感受到了改善带来的效益与成果，取得了一些成绩，但是相对于5S管理实施成功并坚持下来的企业仍有一定的差距，具体表现在以下几个方面：
一、高层领导重视程度不够
虽然说华联印业推行5S管理的确是由总经理牵头自上而下的推行实施，但总的来说公司的上层主管多数时间都忙于其他公务，外出开会等，对于5S的每个阶段的具体实施过程并没有全程跟踪。各部门在期间所取得的成绩和尚存在的问题都只能得到时候信息。那么从上层所做出的反应也相应滞后。虽然华联印业的5S推行小组及各部门中层领导都很重视5S管理推进的整个工作，但是上级的滞后反映往往会在一定程度上打击这些人的积极性。高层领导的决心也能显示出活动的权威性，给5S管理的顺利推行创造条件，在活动贯彻的始终 ，都会遇到来自各方面的阻力，没有高层领导的重视5S管理推行很难成功。
建议华联印业高层领导每次参加5S周例会，对于各界段各部门上报的闪光点要及时予以肯定，发现不良现象立刻叫停。并在有限的时间里对现场进行不定期的检查。这样无形当中就可以大大提高整个公司对5S管理推进工作的重视程度。
二、激励机制欠佳
5S管理活动中激励机制是推行成功的强心针。华联印业在5S管理推进的每个阶段都会组织评比打分，然后给通过的部门统一颁发阶段性通过证书。这的确起到了一定的激励作用。但单单只靠这种单一的激励方式是远远不够的。
（1）通过的部门中还有优、良、合格各个不同的水平。光凭一个证书是表面看起来大家都一样没有什么分别。而没有证书的部门也并不会引起他人的重视，没有得到应有的惩罚。
（2）对于忙于生产一线的员工来说有没有这个证书对他们没有什么太大的差别。他们会觉得为了得到这么一个证书而花费人力、物力去搞5S不值得。
（3）对于5S管理的某个阶段某部门没有通过，没有什么惩罚措施。我们说激励制度本身就应该是有奖有罚，不能只奖不罚，只奖不罚等于没奖。这样会大大挫伤员工的积极性，会产生搞5S管理与不搞没有什么分别的错误结论。
针对以上问题，建议可以在5S管理推进过程中补充一些激励手段。如在每次评比打分后用看板的方式公布出来。这样各个部门的推行结果的水平高低就会一目了然。提高大家的竞争意识。还可以设立其他的奖励措施，比如给推行完成好的部门工段和班组颁发小奖品，或设立小额5S管理基金，让未通过验收的部门付出罚金，以示惩罚。将罚金奖励给5S实施优秀的部门。这样可以提高各部门员工的集体荣誉感，将5S管理的推行和坚持视为己任。
三、推行手段及活动单一
公司在推行5S管理的过程中的确实下了一番功夫。但手段也仅限于：培训、开会、检查、打分、征文等方式。推行结束后，到了保持阶段就没有什么活动来保持或突破原有的方法，使员工对5S管理的兴趣越来越低。因此，在推行5S管理的过程中，或推行过后为了让大家能够更好的坚持和维持5S的成果，应该采用更多的手段宣传以及推行5S活动。
（1）公司已经采用的摄影作战的推行技巧，应该将摄影进行到底。将推行以来各阶段的精彩照片制作成一个图片展，使每个员工都能看到身边现场管理的点点滴滴的变化。
（2）大量制作并展出看板。采用图表的方式让员工看到推行5S的成绩以及差距。
（3）举行5S管理知识竞赛、5S管理演讲比赛等各种活动，这样可以提高员工对5S管理的关注度。
（4）在公司月报中开辟5S管理专栏。各部门轮流投稿，写发生在自己身边的5S的故事。
第五章 总结与展望
随着温州市华联印业有限公司推行5S管理的深入，员工们深刻体验到了工作仅有认真、努力是远远不够的，正确的工作方法非常重要。通过研究也发现了该公司实施5S管理过程中存在的问题。正是因为每个企业的现场环境千差万别，各有特点，管理情境也各有不同，没有哪个现场管理方法可以确保适用于任何企业。日本企业实施5S管理成功并不代表我们可以全部照搬他的管理方法。因此，本人对华联印业有限公司实施5S管理进行研究分析，对华联印业的5S现场管理进行了实地深入地研究。由华联印业实施5S管理的实践我们可以看到，要将现场管理提高到一定水平关键在于所推行的管理方法是否适合企业生产现场的特点，与企业管理情境相结合，与企业文化相结合，与企业的管理制度相结合，制定切实具体可行的实施方案，以及相关的维护与推进措施才能达到最佳的效果。
本文所做的具体工作主要有一下几个方面：
1）全景式的展现了5S管理的理论。
2）温州华联印业实施5S管理的实施情况调查。
3）分析温州华联印业实施5S管理后所取得的效果。
4）研究也发现了温州华联印业实施5S管理过程中存在的问题和建议。
5）制作的温州华联印业有限公司5S活动调查表。附件一：5S活动检查表
可以说，在实施5S管理的道路上我们应该提炼各类5S管理模式的精华、理念，结合自身的资源以及工作特点进行科学的整合，建立出一套适合自身独特的现场管理方法，进一步提升企业产品品质，减少浪费，降低成本，提高效率从而提高自身的核心竞争力，不但要站稳同行业的领先位置还要向中国一流水平的企业看齐。
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5s管理和安全工作关系篇2
关键词：施工企业；现场管理；5S管理；作用
Abstract: 5S management method as the standard business management important method, in the enterprises and institutions, factories and other places have been widely promoted and applied. In this paper, combining with the working practice, analyzes the 5S management in optimizing the construction site management of enterprises use and effect.
Key words: construction enterprise; site management; 5S management; role
中图分类号：TU991.05文献标识码：文章编号：
一、施工企业5S管理的基本内容
施工企业的现场管理包含非常丰富的内容，例如施工环境、安全、水电、消防、机械、仓库管理等等。5S管理是经过实践检验的、高效的现场管理方法。其主要内容是指对现场的人员、设备、材料、工序等进行有效管理。在施工企业的现场管理应用中，其基本内容有：1）整理。对施工现场以及预制区域的设备、物料进行整理，废物及时清除或者放入仓库，合理科学布置施工总体平面布置，将物料、设备、人员与工序有机结合，保证施工现场的整齐、安全以及施工的方便等。2）整顿。对应各自的施工阶段，配备相应的人员、设备、物料，使得施工有序、高效开展，整顿的关键是要做到“三定”，即定位（例如清楚每一件物料、机械的放置位置等）、定品（例如不同施工阶段对物料性能、设备功能的不同需求等）、定量（例如不同工序对物料的使用量等），并形成标准。3）清扫。清扫的对象不仅包括施工场所的地面清洁，还包括对施工设备、机械的日常清扫保养，发现问题要及时上报、处理等。4）清洁。清洁既是整理、整顿、清扫的坚持和深入，也是三者标准化、规范化的具体体现，清洁是随时随地的日常化工作。赏心悦目的工作环境、形象得体的员工、一丝不苟的工作态度，这些都是现场管理清洁的具体表现。5）素养。要做到前面提及的“4S”，还需要提升现场工作人员的素质，例如团队精神等，并要严守标准，坚决贯彻、执行5S管理。素养是5S管理的核心，只有所有人员素质的提升，5S管理才能得到严格执行并长期坚持下去。
二、5S管理在施工现场管理中的重要作用
1、有效提升施工现场的生产效率。施工的过程其实就是人员、设备、机械以及物料的合理调配及利用。5S管理能将施工的各个要素综合安排，减少各个工序之间衔接的时间，提升施工现场的良好氛围，再加上施工人员团队协调能力较强，施工效率明显增强。
2、多方面保障施工质量。建筑施工是多工种、多机械、多物料的交叉作业，如果5S管理工作不到位，很容易出现施工不畅、工序相互矛盾的问题，导致质量方面的瑕疵。良好的工作环境、高素质的施工人员是施工高质量的保障。脏乱差的环境以及一线施工人员素质低下一直是我国施工企业的通病。通过严格的5S管理，一是可以为施工提供一个优良的环境，二是能及时保养施工机械设备，保障施工按质按量完成，三是通过严格的规范管理，制定相应的施工标准，加强内部人员的培训等措施，提升施工人员素质，从多方面保障施工质量。
3、极大降低工程成本，增加施工企业利润。5S管理实际上是成本控制方法的一种。例如，通过对施工环境的优化，减少了物料的浪费、机械或设备带病工作的情形，有效提升施工质量，降低返工率，节约成本。同时通过井然有序的工作环境，良好的团队协作，减少人员沟通和信息传达的成本，等待物料的时间成本，减少不必要的浪费，真正体现了管理出效益的原则。
4、杜绝施工事故，保障施工安全。施工安全是建筑施工企业的生命，作为事故高发的行业之一，在施工现场管理中推行5S管理是建立零事故、无意外施工环境必要条件。在施工企业的现场管理制度中，5S管理是其中的重要组成部分。例如现场布置明确、物料摆放规则、人员责任清晰等，都是保障施工安全、减少意外事故的重要措施。
5、提升企业形象，提高市场竞争力。严格推行5S管理，优化施工现场管理，不但对内可以规范流程，还可以在外树立专业、安全、高效的形象，提升企业知名度，争取更多施工合同，吸引一流人才加入，为企业的可持续发展提供基础。建筑施工是充分市场化的行业，竞争非常激烈，要在竞争中生存并发展壮大，必须要有强大的综合实力做后盾，其中良好的企业形象是一个重要方面，每一项优质工程都是企业最好的推广名片。
6、 激发员工积极性，使得施工现场充满活力。员工是企业最宝贵的财富，5S管理对员工责任的明确以及对团队精神的培养，使得相互之间配合默契，有效减少工作时的摩擦，并增强员工之间的信任感，使得整个组织的精神面貌得到实质改善，员工往往能从企业这个角度思考问题，主动积极、尽职尽责地完成施工任务，为企业排忧解难，成为企业真正意义上的主人翁。
三、施工企业5S管理的推行
现场管理是施工企业管理的出发点和终结点，是管理的重中之重。5S管理对于施工企业优化现场管理具有重要意义，是施工企业现场管理的基础，积极推行5S管理是企业管理水平提高和实现企业目标的关键。
1、积极推进现场管理的标准化建设。企业的竞争力最终体现在企业标准化的产品和服务上，5S管理和标准化建设是相互促进的关系。5S管理的推行就是施工现场管理标准化的过程，而企业通过质量管理、制度建设等方面的标准化，融合5S管理基本内容，成为推行5S管理的基本途径。
2、加强员工现场5S管理的培训。素养是5S管理的核心，没有所有员工的积极参与，5S管理的推行必将是徒劳无功，所以，做好员工的5S管理培训具有重要的现实意义。一是经常性的组织5S管理基础知识的培训。二是建立施工过程中随时、随地、随人的培训机制，强化员工的5S管理意识、行为。三是做好5S管理的宣传，知识点和行为规范的宣传也是进行全员培训的方法之一。
3、建立5S管理推行的奖惩、监督制度。明确规范的奖惩制度能有效约束员工行为，严格区分能做与不能做，奖惩与监督制度相结合，使得员工推行5S管理成为长期的日常行为，成为习惯。通过监督检查，可以发现现场5S管理中出现的问题，及时进行调整和改进。
结束语：
施工企业要在市场竞争中脱颖而出，除了要有过硬的施工技术之外，还需要拥有较强的综合实力，5S管理作为企业现场管理的基础，对于企业的施工效率、质量、安全、成本等都具有积极影响，施工企业可以采取必要的措施，推行5S管理，使之成为企业的基本管理制度，为企业的可持续发展提供坚实的保障。
参考文献：
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雷鸣。浅析5S管理方法。管理与财富，2009年
5s管理和安全工作关系篇3
关键词：5S-TPM；安全；管理
中图分类号：F426.72 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）08-0073-02
公司于2012年推行5S-TPM管理，经过一年多的5S-TPM实践活动，取得了阶段性成果，下面结合本部门试点实际和同行业推行5S-TPM的经验做法，浅谈一下5S-TPM在促进安全管理方面的作用。
1 5S-TPM起源与内容
5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，最先这是日本企业独特的一种管理办法。1955年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整顿”。当时只推行了前两个S，也即整理与整顿，其目的是为了确保作业空间及其安全。后因生产和品质控制的需要而逐步提出了后三个S，也就是清扫、清洁、素养。
TPM（Total Productive Maintenance）即“全员生产维修”，同样起源于日本，其主要特点是全员和全效率。TPM着眼点是为生产服务，其工作内容就是对设备进行清扫、点检、加油、紧固。其中清扫是基础，点检是核心。如果企业设备维护搞不好，就会影响生产进度、产品质量、人员安全、生产成本等。
5S是现场管理的基础，是TPM的前提，制约着TPM活动能否顺利、有效地推行。TPM是5S在设备维护方面的延伸。5S-TPM合在一起推进，为安全生产创造了良好的外部环境和硬件条件，夯实了安全生产工作的基础。
2 安全管理中推行5S-TPM的意义
众所周知，事故发生的主要原因有人的不安全行为和物的不安全状态、环境的不良，以及管理上的缺陷，要预防事故发生，就应该从人、物、环境方面着手。在日常安全巡检和隐患排查中，在人、物、环境方面主要存在的问题有：
①人的不安全行为。精神不集中，作业马虎粗心，不拘小节，安全、隐患全不放在心上。作业时麻痹大意，造成误操作、误指挥、误衔接、监管不到位、反应滞后等。自我安全保护意识差，走扶梯、过路或在路上行走时不注意安全。在岗位上打闹、嬉笑、玩手机、看无关资料、闲谈等，注意力不集中。仪容不整，进入生产和施工检维修现场不按规定佩戴和使用劳动保护用品、用具。
②物的不安全状态。生产现场脏乱差，原辅料、成品、废品等随意堆放，现场秩序混乱。工器具摆放杂乱，取用耗时、耗力，易对工器具造成损坏。设备不清洁，维护保养不力，有跑冒滴漏现象。生产库存物资堵塞消防通道、安全通道。
③环境的不良。作业场所过强的噪声使人烦躁和易于疲劳。过强或过弱的光线是影响安全操作。作业环境中的有毒有害气体、蒸气和粉尘等各种物质对人体产生不良的生理效应，引起精神不快，感官受刺激。
以上的不安全因素增大了作业场所发生事故的几率，人的安全得不到保障，生产安全得不到有效维护，必定会使效率下降，成本升高，效益堪忧。
3 5S-TPM实施对安全管理的促进作用
5S-TPM其实就是按制度办事，像5S中的定置管理，TPM中的设备点检，就是基础东西，基础好了，安全也就搞好了。安全，就是通过5S-TPM的落实，在每一个细节上做好。通过5S-TPM的推行，实现了安全管理工作创新和发展，提高了生产保障力。
3.1 “有感领导”作用逐渐显现
领导的重视程度直接决定企业安全管理工作的好坏，在5S-TPM活动中，通过每月举行的“改善之旅”，各级领导亲自带队深入现场，查看环境变化和安全措施落实情况，在这种近距离的交流，各级领导了解到基层现状，倾听到员工心声，改进了工作作风，促进了管理人性化，进一步完善了领导自身的安全理念，继而营造企业的安全文化氛围，保证了安全工作方向，发挥出领导在安全管理中核心作用，使安全管理工作更具有好的效果。
3.2 全员参与的积极性调动起来
在5S-TPM推行方案中，向每一个人分配了明确的任务和职责，由员工自主下功夫想办法去落实职责和任务。在整理阶段，全员一起实施整理，清除废物，创造舒适的工作环境。在整顿阶段，使区域布局、物品定位趋于合理，方便取用和归还，排除了寻找浪费的时间和寻找过程中的焦虑情绪。在清扫阶段，全体员工进行彻底的清扫，力求现场整洁明亮，创造无垃圾、无污染的清洁车间。在过程中，通过企业内部刊物、OA网络和板报、标语大力开展宣传，召开动员会、报告会，征集提案，表彰活动，竞赛和检查评比活动激活了员工的参与热情。定期实施5S-TPM提案评比奖励，引导员工结合实际岗位操作，亲自动手，自主创造舒适漂亮的现场环境，优化设备操作维护手段。在2012年度中共计提出改进提案243个，在降低生产成本110万元的同时，改变了参与者的意识，特别是通过改善前后的对比，让参与的员工体会到现场改变、效能提高后的成就感，使工作更加顺心。
3.3 属地安全责任意识进一步增强
安全责任是安全生产的灵魂，责任筑起安全坚实的壁垒。开展样板区示范引领，制定样板区5S-TPM考核细则，设置现场展板，记录着样板区创建历程，逐步向非样板区推进，逐渐将员工的工作规范化。5S-TPM将工作区域划分到个人，把责任落实到每一个人，让每个员工清楚地知道自己的工作内容，知道该干什么，怎么干，干到什么程度。在大量的劳动实践中，使员工的意识形态发生潜移默化的变化，员工的行为向自主主动型转变，员工的工作习惯、工作作风、精神面貌和素养有所提高，工作中通过与设备的零距离接触，不断发现问题、运用5W2H的方法创造性地解决问题，增强了员工 “我的区域我负责”的属地安全意识。
3.4 环境得到进一步改善
通过整理、整顿、清洁，设备点检、管道巡视，创造出一个一目了然的现场环境。物品一尘不染、定置摆放整齐、现场干净整洁、物流畅通有序。异常情况便于迅速发现并得到及时处理，使之恢复正常，促进了隐患排查和治理工作，真正将预防为主落到了实处。5S-TPM制度化的坚持，促进及时清除生产过程中产生的灰尘、油污、垃圾等，5S-TPM深入现场的管理改善，更进一步消除了事故潜在苗头，像积尘的清扫作业作为粮食储运、加工企业安全生产和粉尘防爆的重要内容，在5S-TPM推进中，从人、机、料、法、环等因素考虑粉尘控制措施和方法，坚持预防和管理并重，通过污染源、泄漏源的治理，实施定期清扫，消除了粉尘爆炸的条件，实现了安全生产。环境育人，创造出以人为本的工作环境，使员工安全舒适地工作的同时促进其素养的养成，可以有效避免破窗效应对安全生产的不利影响。
3.5 安全培训更贴近岗位、生产实际，效果提升
在5S-TPM开展过程中，我们认为不断进行培训是进行5S-TPM 推广时的重点。针对培训，生产部重点开展OPL 一点课活动。各车间自主建了“班组活动室”，内置TPM 活动板等学习用具，是车间内各小组学习与交流的场所和平台，在此平台上，各车间在本车间生产装置范围内积极开展各种技术讲座，内容涉及工艺、安全、设备等，在2012年度中共计制作OPL374个，有效改进了操作培训方法。
一点课就是针对某一个技术问题或者难点故障由能够较好的解决问题、处理故障的人员编写教材，号召相关人员进行讲解，传授自己的独到经验和技能，从而达到信息资源的共享。将每一个5S-TPM小组都建成为教育型团队，让全员人人都是教师，形成一点课程培训体系，进行广泛的内部培训。OPL取材包括：设备操作、维护技巧、故障诊断及处理方法；某种产品缺陷的防止；如何防止设备跑、冒、滴、漏；设备的方法和工具；生产操作工艺的改进；节能降耗小举措等。OPL课件制作与分享实践，使得班组人员的能力得到提高，发现设备故障的能力不断提升，现场处理设备故障过程中，不同专业的点检人员能够快速响应，处理问题快捷迅速。
3.6 进一步促进安全合格班组建设
创建安全合格班组，是安全基础工作之一。班组是企业的最基本、最基层的组织单元，“基础不牢、地动山摇”，在班组中开展5S-TPM活动，将现场要求、设备要求落到实处，有力遏制了习惯性违章现象，改变了现场作业中“低标准、老毛病、坏习惯”，让班组员工对本班组的安全生产动态变化做到了如指掌，切实解决安全生产中出现的问题，有力促进了企业安全目标的实现。在5S-TPM区域责任划分中推行“一岗双责”，使班组成员落实安全"岗位责任"，完成5S-TPM的任务，同时也是安全必须完成的任务。通过5S-TPM现场深入改善，不断实现一个个小目标，鼓舞了班组成员的干劲，使得安全无事故目标落实在每月、每日、每时的工作之中，培养了班组 “处处讲安全，时时做安全”的氛围。5S-TPM活动由班组长组织开展，极大地提高了班组长工作能力，使其业务专业，更好地控制生产过程和掌握设备运行，推动了安全合格班组创建工作，提高班组管理整体水平，实现了生产秩序稳定，促进了企业持续健康发展。
4 结 语
安全生产是企业永恒的主题，5S-TPM 这一全新的管理手段。通过5S-TPM活动，在操作改善、管理改善和系统改善的三个层面都树立一个标准，使用一种手段，形成一种氛围，让全体员工在实际工作中不断积累着正能量，积跬步、至千里，实现“自我运行、自我完善、自我管理”，坚定了抓好安全工作的信心，保证了公司在今后发展中的安全和稳定。
参考文献：
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[2] 权国顺.浅谈结合安全生产标准化岗位达标做好班组安全管理[J].化工安全与环境，2012，（34）.
5s管理和安全工作关系篇4
【关键词】建筑企业；5S管理；提高；现场管理
近年来，我国建筑企业积极贯彻国家“走出去”的方针，在国外承包了大量的国际工程。截至当前，我国对外承包工程累计完成营业额1357.9亿美元，合同额1859.1亿美元。根据美国《工程新闻记录》的全球最大225家国际工程承包名录来看，我国建筑企业在国际工程承包市场的份额与发达国家的建筑企业相比差距较大，其中一个主要原因是我国建筑企业的管理水平有待进一步提高。而建筑企业实施“5S”管理，对提高企业的现场管理水平和整体竞争力具有重要作用。笔者拟对建筑企业实施“5S”管理，抓好施工现场管理，谈谈粗浅之见。
一、“5S”管理的概念及意义
“5S”管理起源于日本，主要是指在生产现场中对人员、机械、材料、方法等生产要素进行有效管理的一种管理方法。“5S”是日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKET
SU（清洁）、SHITSUKE（素养）这五个单词的统称。其具体含义如下：（1）整理（Organization）―将混乱的状态收拾成井然有序的状态；整理是为了改善企业的体质。（2）整顿（Neatness）―物品摆放地点要科学合理；能迅速取出，能立即使用；处于节约的状态；物品摆放目视化。（3）清扫（Cleaning）―谁使用谁负责清洁（管理）；对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养；清扫范围包括机工量模器具、环境等。（4）清洁（Stangardisation）―不要放置不用的东西，不要弄乱、不要弄脏；不仅物品、环境需要清洁，现场人员同样需要清洁；人员不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神的清洁。（5）素养（Discipline and training）―要求严守标准，强调的是团队精神；养成良好的5S管理的习惯。
二、“5S”管理对建筑企业加强施工现场管理的作用
“5S”管理对建筑企业加强施工现场管理有以下作用：（1）提高效率。5S管理就是对时间、空间、能源等方面合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效率的的工作场所。在良好的工作环境和氛围中，员工们可以集中精力，大大提高效率工作效率。“5S”管理可以有效减少库存量，降低设备故障发生率，减少工作的等待时间，降低成本，缩短工期。所以，推行“5S”管理是促成效率提高的有效途径之一。（2）保障质量施工现场很多情况下是多工种、多工序交叉作业，容易造成物流不畅、工序矛盾等问题，尤其是容易造成相互的质量干扰。“5S”管理就要求培养全体工作人员具有很强的品质意识，相互协调，共保质量。（3）降低生产成本。企业通过推行“5S”管理，能极大地减少人员、设备、场地、时间、能源等几个方面的浪费，从而降低生产成本。在工程企业中经常看到的浪费现象很多，比如：不必要的会议，开会的空谈；信息错误或信息来源的错误造成不可估量的损失；等待的浪费，如停工待料；操作不当，导致设备故障造成的浪费，意外事故造成的浪费等等。通过推行“5S”管理加强现场管理，可以明显地减少上述浪费现象，有效地降低成本，真正做到管理出效益。（4）缩短工期。推行“5S”管理，通过实施整理、整顿、清扫、清洁来实现标准化的管理，企业的管理就会一目了然，避免人员、设备、时间、能源等造成不必要的浪费。使企业生产作业保持顺畅，一次作业合格率提高，作业效率也得到提高，作业周期也就相应地缩短。（5）提高安全系数，保障安全生产。建筑业一直都是安全事故高发的行业，5S管理就是要创造一个零故障、无意外事故发生的工作场所。实施的要点是：建立健全各项安全管理制度，对操作人员的操作技能进行训练，排除隐患，重视预防。做到布置明确，工作器具、材料摆在固定位，用完后物归原位，现场内应保持宽敞、整洁和通道畅通，物流、人流、工序流有条不紊，意外事件的发生自然就会相应地大为减少。（6）改善和提高企业形象。形象良好的企业具有优越的竞争力。整齐、整洁的工作环境，井然有序的作业流程，较高素养的员工，可以得到公众的信赖；优质的工程质量、良好的安全生产，可以提高企业的知名度和形象。（7）改善员工的精神面貌，使组织活力化。“5S”管理可以明显地改善员工的精神面貌，使组织焕发出强大的活力。精神面貌的改善能使企业的形象得到提升，在企业内形成一种自主改善的机制。“5S”管理能使员工的素养得到相应的提高。素养提升了，当企业出现问题，他们会主动地指出问题并积极寻找问题的起因和解决办法，会主动、负责地为本企业的发展壮大贡献力量，使组织充满活力。（8）促进科学物流。物流是指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的过程。发展科学物流是提高效率和企业竞争力的重要手段。“5S”管理就是要打造科学的物流系统，实现优质服务、迅速及时、节约空间、规模适当、合理库存的管理目标，从而有效改善各种机械工具和材料的周转率。（9）推进标准化的建设。标准化的重要意义是改进产品、过程和服务的适用性，防止技术与贸易壁垒，促进技术合作。有“5S”管理做基础，通过整理、整顿、清扫、清洁、素养，结合标准化的统一原理、简化原理、协调原理和最优化原理的贯彻，能够促进企业在ISO9000、ISO14000、OHSAS18001和SA8000等几方面的标准化建设。
三、建筑企业构建“5S”管理体系的步骤
建筑企业可以按照以下步骤构建“5S”管理体系：（1）建立和培养员工的现场管理意识。通过现场区域的划定及功能的确定，确定现场物流走向和静态物体的摆放，杜绝混乱场面的现象。要求管理人员要深刻理解“5S”管理的方针及改善的要点，不断强化“5S”管理意识，养成良好的行为习惯，促进素养的逐步提升。（2）确定推行组织。这是成败的关键所在。成立和赋予有关机构推行“5S”管理恰当的职权，要求机构以及机构中的每个人都必须具备对问题有全面完善的认识分析及解决能力。对“5S”小组活动记录进行定期查看，通过查看、了解以及和员工的充分沟通，来对当前的工作进行指导。（3）制订激励措施。激励措施是推动工作的动力，制定相应的激励措施是非常重要的工作，企业应该制订适合自己的“5S”指导性文件。有了明确的书面文件，员工才知道哪些可以做，哪些不可以做。（4）培训、宣传。培训的对象是全体员工，主要内容是“5S”管理基本知识以及本企业的“5S”指导性文件。宣传的作用旨在从根本上提升员工的“5S”管理意识。企业应建立起随时、随地、随人的教育培训机制，使员工随时、随地接受教育。（5）全面执行5S。这是推行“5S”管理的实质性阶段。每位员工的不良习惯能否得到改变，能否在企业中建立良好的“5S”工作作风，在这个阶段得以体现。（6）监督检查。目的是通过不断监督，使本企业的“5S”执行文件最终形成员工个人做事的习惯；循环提升基本要求，达到素养及管理的良性提高。通过监督检查，定期将活动情况上报给上级主管，结合上级主管给予的意见和建议，改进工作方法，提高工作能力，从而达到全面提高。
四、结语
实践证明，建筑企业通过构建“5S”管理管理体系，有效开展“5S”现场管理，改变了建筑企业粗放型的生产经营模式，使施工现场管理水平得到质的提高，也提高了我国建筑企业与国外工程企业竞争能力。
参 考 文 献
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5s管理和安全工作关系篇5
关键词五常法;小儿康复病房;规范化管理
五常法”是现代管理的重要新理论、新方法，是用来创造和维护良好工作环境的有效技术，它起源于日本，简译为“5S管理”。包括常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律［1］，其在工作中注重细节部分，取决于常常整顿及常整理活动，是一种提高临床护理重要保障的科学的管理方式［2］。主要用于改善工作场所的环境、提高工作效率、改善品质、确保安全、提升形象［3］。自2014年5月以来，在院领导及各机关部门的积极带领下，我们康复医院病房开展“五常法”管理活动，全面贯彻实施“5S”管理法，对医院环境设施、病房物品、医护人员工作流程、患儿各个康复治疗室等进行了规范化管理，我们先后对120名康复患儿的病房进行了护理质量比较，取得了显著的成效，现总结报告如下。
1“5S”管理方法的实施
(1)树立“5S”管理理念让全体工作人员明确推行“5S”管理的目的及意义。通过多媒体形式培训授课，医院外请高级管理人员每月一次的培训讲课，运用不同的学习方式来学习“5S”管理知识、管理理念、管理方式，并有护理部主任在每次护士长例会上积极引导护士长正确使用“5S”管理方法，争取工作效率达到事半功倍的目的，护理部主任为了让大家潜移默化、耳濡目染了解“5S”管理，简单举例自己对“5S”管理法的日常运用，比如:平时自己用的手提包，提包里面有多个不同大小的夹层，运用“5S”管理可以对不同夹层的物品进行分类放置，进行分层管理的方法，使自己随身携带的物品在包里的存放整齐有序，便于取出并更好的利用提包的空间，以多种形式营造浓厚的“5S”管理活动气氛，促使全科工作人员更新观念，提高思想认识和环境品质管理的意识［4］。(2)“5S”管理的内容①常组织。将物品分类。康复病房的患儿大多为脑瘫患儿，因此安全问题更为突出，为保证护理安全，将患儿物品分类整齐摆放于患儿病房内的床头柜子里，并告知患儿家长，以便于随时用时迅速取出来。②常整顿。方便患儿病房围绕患儿的康复护理，要求护士切实做好“以病人为中心”的服务宗旨疗效果进行评价，及时有效的沟通，物品及矫形器等做到安全有序的取放。③常清洁。保持干净整洁的医疗环境。良好的病房环境是促进患儿身心康复的重要条件［5］。④常规范。视觉管理和透明管理是常规范的管理技巧，达到目视管理和透明管理的标准，病房门上统一装有观察窗，并在不同患儿的床头悬挂有防坠床、防跌倒的安全警示标志，时常提醒患儿家长注意患儿的安全问题，病房内并以颜色区分识别各种物品的标示，对病房所有开关分别进行电源指示标志。⑤常自律。常自律是“5S”管理实施的重点和难点，使其养成按规章制度办事儿的好习惯［6］。(3)科室成立“5S”规范化管理质控小组。护理部拟定“5S”管理标准及检查评分细则，科室按照管理标准执行，并根据科室自身管理情况进行细化实施。科室指定专职人员与高年职护士和护士长共同组成检查小组。(4)检查方法。管床护士运用“5S”规范化管理对分管病房进行全面管理，每天由专门护理人员和保洁人员对病房进行整理，组长每天不定时抽查，护士长每周全面检查，护理部定时到病房对各项护理工作进行质量检查，每周院办公会上进行科室评选，对考评结果好的提出表扬并给予一定的奖励。(4)评价指标比较“5S”规范化管理实施前后，小儿康复病房护理质量，包括医患沟通满意率、病房各种物品完好率、医护技配合满意率、患儿家属满意率、病房环境干净整洁率、病人投诉率等变化。统计学分析采用SPSS15.0统计学软件包进行数据分析，数据以百分比的形式表示，计数资料比较采用卡方检验，P＜0.05表示差异有统计学意义。
2结果
实施“5S”管理后，医护人员的工作环境及患儿住院治疗环境得到较大的改善，医护技团队合作精神、患儿家长满意度、物品完好率等均得到了明显提高(P＜0.05)，护理部对科室护理人员服务患儿的爱心、细心、耐心、责任心也给予了较高的评价，护理人员对“5S”规范化管理病房及工作环境大大改善非常满意，在康复病房工作的信心也得到了进一步提高。
3讨论
(1)郑州市儿童医院有着50多年的历史，医院有深厚的文化底蕴，其中“以人为本、以心换心”的服务理念始终是医院发展服务病人的宗旨，为进一步规范临床护理工作，改善护理服务，提高护理质量，努力为人民群众提供安全、优质、满意的护理服务，卫生部于2010年在全国卫生系统开展“优质护理服务示范工程”活动［7］。是护理质量规范管理的重要组成部分［8］。有利于提高患儿的舒适度和满意度［9］。(2)营造积极和谐的内涵提升文化理念“5S”规范化管理的实施，为现代康复护理管理工作带来了新的理念，医护人员具有了优良的工作作风，护士对病房康复患儿实施了精细化护理管理，服务质量的精细化是现代管理的必然要求［10］。(3)提高科室综合满意度患者家属满意度由实施前的90%提高到99.5%。同时护士的工作得到了患儿家长的肯定，护士自身价值得到了进一步体现，护理工作的积极性的提高，实现了患者、护士双满意［11］。
参考文献
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5s管理和安全工作关系篇6
[关键词]班组管理；“5S”管理；实践
[中图分类号]G71 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）33-0048-04
杭州前进齿轮箱集团股份有限公司（以下简称“杭齿”）是一家集传动产品研发、设计、制造于一体的国有控股企业，产品遍及船用齿轮箱及可调螺旋桨、工程机械变速箱及驱动轿、汽车变速器及特种车辆变速器、工业齿轮箱、风电增速箱、农业机械变速箱、摩擦材料及摩擦片和大型精密齿轮等领域。2010年，公司完成了新一轮的技术改造，现代化的装备技术及硬件基础向企业管理等软件提出了新的要求，为了使员工适应新的变化，公司提出在班组中开展“5S”现场管理活动，强化学习，提升员工素养，为全面开展精益管理打下基础。为此，公司明确了“以‘5S’管理为突破，以班组为单位全面开展精益管理”的总体思路。并逐步建立起适应杭齿长远发展的精益管理长效机制。以下是笔者的实践体会和经验，供同行借鉴。
1 班组管理与“5S”管理相结合的内涵
“5S”管理（整理、整顿、清扫、清洁和素养）是一种先进的现场管理方法，主要是通过采用定置管理和目视管理等现场管理方法，造就一个安全、舒适、明亮的工作环境，从而提高员工的素质、提升工作效率和工作质量的方法，并通过持续有效的改善活动，增强班组成员的凝聚力，激发全员参与的改善力，实现节约挖潜、提升品质、提高效率，提高现场管理水平的班组管理，为公司开展精益管理奠定基础。
2 班组管理与“5S”管理相结合的具体实践
2.1 加强组织领导，建立完善“5S”管理考核机制
2.1.1 建立“5S”组织保障体系
2011年年初，公司成立了党政主要领导挂帅的“5S”领导小组及工作小组，明确企业管理部作为推进此项工作的专门机构，负责设定“5S”的方针和目标、制订“5S”推进的工作计划并监督实施、指导及考评工作。十个分厂根据企业管理部的总体计划，成立二级“5S”推进工作小组，以班组建设负责人为第一责任人，结合分厂实际情况，制订具体的推进计划，将责任落实到各个班组，各班组长负责按标准做好区域的定置定位管理、职工行为规范的具体化，同时建立班组管理自查、巡查、督查的检查考核机制。由于分工清晰，责任明确，形成了有力的组织保障体系。
2.1.2 查改并进，提升现场管理能力
公司实行三级检查和考核，第一级即公司级的“5S”工作小组，由企业管理部负责组织该项工作的日常督查、不定期抽查及半年度检查评比和年度验收；第二级为分厂“5S”工作小组进行日常督查，每周对班组进行检查，并将检查结果在信息板中体现，每季度验收；第三级则是班组长每天班前会结束后对组员的执行情况进行检查，让员工逐步养成良好的工作习惯。公司检查组将日常抽查发现的问题点以图片的形式记录下来，反馈给相关分厂，并要求限期整改。在每季度召开的“5S”活动展示会上通过PPT演示存在的问题、改善前后的效果对比，推广好的做法，促进管理水平的提升，确保“5S”工作有序进行。
2.1.3 建立考核奖惩机制
为了使“5S”管理落到实处，加大推进力度，公司制定了《“5S”活动评比奖励办法》，确定了评比流程（见图1），制定了生产现场“5S”评定标准表（见下表）以班组为单位，全员参加考核，实行月督查、季评比、年总结，以季度汇报会形式进行通报并颁奖，并将评比结果作为班组年度验收评优的重要依据。
2.2 加强对“5S”管理要求和标准的宣贯，确定推行思路
开展“5S”工作，宣贯很重要，若没有有效的宣贯，很难得到有效的执行，尤其在一线班组，由于受知识结构的限制，许多员工将“ 5S”理解为大扫除，认为打扫干净后贴上标签即可，因此有效宣贯十分必要。杭齿在具体的推行过程中，自上而下学习，组织公司领导、中层干部、班组长、班组成员逐级学习；组织召开“5S”管理启动会、现场观摩会、专题会、论坛等多种形式会议，借助公司的电视网、OA网、内部报刊等媒介营造氛围。认真抓好“5S”理念的导入，制定《“5S”管理手册》和《可视化管理手册》，印成小册，分发到每位班组成员，以此为标准组织学习，加强指导和检查。同时，通过邀请专家进厂授课、组织员工外出参观学习“请进来、走出去”的方式确保员工理论上弄懂、方法上学通、运用中掌握。
公司现有班组180个，其中一线班组达112个，班组有相似性，也有不同点。在“5S”管理与班组管理的有效结合初期，确定了“以点带面，循序渐进”的推行原则。先确定荣获上年度“标杆班组”“先进班组”荣誉称号的班组为试点，以现场的整理、整顿及定置定位为切入点，不断摸索，不断完善，形成企业的班组管理模式，再加以经验推广，定期组织班组长召开“5S”管理交流会，互相沟通，彼此借鉴，形成比、学、赶、超、帮的互动氛围和争优的引导力量，为企业的发展奠定了基础。2013年，有两个班组荣获区级“工人先锋号”称号。
2.3 建立常态化的学习培训机制，促进班组成员素养的提升
为了提升班组成员的整体素养，公司建有完善的培训体系，公司职能部门根据公司的发展及“5S”管理、班组管理的各项要求，每年编制培训计划，组织开展自学与培训相结合，内培与外培相结合的职工培训。为了便于员工自学，设立图书阅览室，开辟了杭齿网络学习平台，便于员工的自主学习，同时组建以技师为主的内部培训师队伍，提升内培质量，并对培训成果进行评定。两年累计完成职工技能培训、学历培训、质量培训、安全培训、“5S”知识培训、继续教育等各类培训项目160余项，参加培训人数达到22200余人次。
2.3.1 建立现场培训工作站
为配合班组“5S”管理的开展，创新培训模式，使培训内容更紧密地与实践相结合，凡是“5S”管理推广之处均设置了现场培训工作站。工作站有专项管理制度和考核机制，提出班组成员“人人进站培训、人人交流体会、人人有所提高”的目标。运行两年来，全公司共建培训站15个，1000余人进站接受了培训，收到了显著的效果。为班组管理和“5S”管理的开展提供了素质保障。
2.3.2 广泛开展岗位练兵、技能比武
各班组员工在进站培训后，立足岗位技能，开展广泛的练兵。同时积极组织参加市区、公司级各类技术比武8场次，参加人数达226人。2人取得了高级工证书，2人获市级经济技术创新能手称号，2人获区级“行行出状元”电视擂台赛第一名，1人获区级“行行出状元”电视擂台赛第二名。通过持之以恒，形式多样的培训，规范了作业人员的不良习惯，提高了员工的技能素质，为产品质量的稳定提高奠定了基础。
2.3.3 开展合理化提案活动，持续开展有效改善
“5S”管理离不开改善。班组作为企业的细胞，是企业生产经营活动的最基层组织，班组成员是生产的实践者，公司要求员工以做好本岗位的基础工作为己任，逐渐树立起每天进步一点点的改善与持续改进理念，从而避免浪费和无效劳动，提高工作效率。为了激发员工的积极性，公司制定了《提案改善管理办法》，凡对公司生产经营（技术类、生产类、质量类、设备类、物流类、安全类等）有益的改善意见、构想都可作为提案内容。第一步由各分厂、部门自行组织开展提案管理，每季末，各分厂根据改善提案的实施完成效果，填制“改善提案评审表”上报到公司改善提案工作小组；公司改善提案工作小组将组织专业人员对提案项目进行验收并予以评定奖励，2012年仅提案管理创造效益（降本）上千万元，取得了较好的效果。公司建立的提案管理制度实施成效如图2所示。
2.4 建立评价机制，开展创建标杆班组活动
通过制订《班组达标升级实施办法》，将日常的“5S”管理纳入班组升级达标的考核评价体系。具体设置“5S”管理、员工技能管理、质量管理、设备管理、安全管理、劳动纪律管理、能耗管理等考核项目，另设加分项目。这一办法的实施极大地激发员工提升素质的热情，凡班组成员在参加公司及上级不同等级比武中取得成绩的，按每人次分别给予2～9分的加分。班组成员合理化建议被采纳的，每人次加5分；参加各类考试及评定取得证书的，每人次加4分。所有加分项在公司年终验收时直接体现，对获得达标班组以上荣誉的标杆班组、先进班组公司则通过年度大会给予表彰奖励。对不达标的班组予以扣款，班组长取消年底先进个人评选的资格。
3 取得的成效
3.1 现场环境得以改善，效率得以提高
通过近两年的运作，一线班组在“5S”管理及改善方面取得了很大的成效。作业环境得到了改善，实现生产现场清洁、办公场所整洁、现场标识清晰。政府团队、行业来宾都给予了高度的评价。
3.2 员工观念得以改变，素养得以提高
随着“5S”管理的深入，班组在“软实力”上有了很大的提升。“软实力”表现在员工的思想发生了很大的变化，由原来的被动接受发展到主动参与，由“要我改进”变为“我要改进”。并积极寻找身边可以改进的问题点，提出合理化建议并进行解决。
3.3 班组管理得以加强，员工技能得以提升
“5S”管理营造安全、优质、低耗、向上的良好氛围，提高了班组管理的标准化建设，初步实现了班组基础管理上台阶，现场管理上规范的目标。通过各种评比及可视化的管理，增强了班组的竞争意识和团队意识，激励班组成员持续学习提高技能，促进班组管理工作的全面提升，形成争先创优的良好氛围。
参考文献：
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5s管理和安全工作关系篇7
关键词:施工企业;水利水电;“5S”管理;现场管理
中图分类号: F275文献标识码:A文章编号:1009-2374(2009)23-0136-02
“5S”管理模式是一种科学的管理思想,源自日本的一种家庭作业方式,后被应用到企业内部管理运作,是企业实施现场管理的有效方法。所谓“5S”活动是指对生产现场各生产要素(主要是物的要素)所处状态坚持不断地进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的活动。中国水利水电第一工程局(简称中水一局)推行“5S”管理,做到了生产施工整洁有序,提高了效率,促进了安全,初步达到了推行“5S”管理的预期目的。
一、中水一局推行“5S”管理的经验
(一)理论导入
2006年初,从中水一局高层领导到普通员工,开展“5S”管理活动组织动员,所有人员都要参加。为了全国提升中水一局管理人员的管控能力和执行能力,推动“5S”管理的贯彻实施,确保培训质量和整体运行效率,中水一局举办了项目部副科级以上干部“5S”管理制度闭卷考试。参考率达100%,平均分数90分以上。凡考试不及格人员要进行补考,补考不及格者要予以降职或撤职。通过此次考试,激发了中水一局管理干部学习的积极性,提高了对推行“5S”管理的重视程序,为下一步扎实推动“5S”计划打下了坚实的基础。
(二)成立推行组织
任何重大事项开展,都需要有专人负责开展,成立有关机构,推行“5S”管理更不例外。为此,中水一局成立了由总经理挂帅的“5S推进领导委员会”;委员会下设办公室,为“5S”具体执行机构。办公室由行政部经理出任主任,为项目具体负责人,负责“5S”的宣传、培训、召集会议,总结、评比,策划“5S”相关活动等。各分局、项目部、部门经理为各单位“5S”管理推行负责人。各部门有专人协调“5S”推进工作,负责传达上级精神,协调各单位各部门之间的关系,督促检查,总结经验和实施过程中遇到的问题,汇报本部门“5S”实施情况。
(三)制订激励措施
推进“5S”管理要实行必要的激励措施,不仅仅是物质激励,非物质激励也非常重要。通过不断鼓励他们参与到改善中,他们就会找到乐趣,就会喜欢这份工作,员工的素质就自然得到了提高。中水一局在每个阶段实施后及时进行总结评比,定期公布验收通过情况;专门制作“流动红旗”奖给各个阶段表现先进的部门或班组,在工作现场悬挂,给先进个人颁发“5S”管理证书。成功的经验告诉我们:不要去问员工的学历有多高,如果你坚持采取各种方式,不断地鼓励他们参与到改善中,他们就会找到乐趣,就会喜欢这份工作,员工的素质就自然得到了提高。当员工慢慢形成了通过自己思考并着手改善的文化,于是施工就会爆发出一股强大的力量,使现场管理大幅地得到提高。
(四)培训、宣传
中水一局要求全体员工轮流参与培训,除了“5S”基本知识、本企业指导性文件,还有其它大量鲜活的培训宣传资料。在培训过程中,员工均能看到下面一段录象:一个员工离开岗位去寻找一根用于施工的钢绳,结果寻找了将近半个小时才找到。为此,项目经理提出:“为什么我们就不能把这个钢绳固定在一个地方放置,大家用完了归还原处,这样在需要的时候就用不着到处询问,甚至向人家借。”通过观察一些岗位在作业过程中遇到的一些“小事”的录像,大家发现,以前大家对“5S”整理整顿没什么感觉,通过录像一看,发现以前困扰施工效率和安全的因素很多,积累起来“小事不小”、“细节就是大事”。参训人员提高了思想认识,于是一个个积极投身到“5S”活动中来。
(五)坚持检查督促总结
为把“5S”融入生产经营实践中,中水一局把“5S”管理纳入安全生产标准化模范班组的考核范畴,严格按照检查细则每月检查一次,定期公布扣分原因、当月得分及累计扣分,以积分的形式作为年底创优争先的有效依据。有的项目员工每月结合本岗、本班组、本专业的工作上交一份工作总结,总结中包括员工对项目管理思路、管理方法以及规章制度执行情况的反馈意见。
二、水利水电行业推行“5S”管理存在的问题
据笔者调查了解,水利水电施工全行业总体上推行“5S”管理效果并不理想,查找原因,主要表现在以下几个方面:
(一)认识肤浅
本人认为推行“5S”管理首先是要提高思想认识。俗话说:“思想支配行动,态度决定一切。”只有思想认识到位了,“5S”管理推行工作才能好做。有的单位在方案形成后,通常是以发文的方式公布并同时推行,员工在思想上并没有真正转过弯来,实施起来十分被动,抵触情绪大,这容易把“5S”管理搞成一场走走过场的活动。搞“5S”管理一定要耐心细致,做好培训,抓好宣传,让全体员工在思想上高度重视。
(二)脱离实际
搞“5S”管理不是搞花架子,要从实际出发,注重实效。“5S”管理方案必须建立在企业的实际情况之上才能有生命力。由于经营利润来源于施工项目,工程施工企业除了要在办公室开展“5S”活动,更要在施工现场进行,这就注定了实施方案有别于工厂和其他性质的企业。施工企业在导入“5S”管理过程中,不论是否聘请外部咨询机构,都必须根据自身的工作特点和重点来制定方案,要紧贴制造项目现场管理情况。另外,在制定实施方案过程中,还要考虑企业的历史背景和文化传统,在企业内部进行广泛调研,征求不同层次员工的意见,才能达到量身定做的效果。如果与施工企业的具体情况差距较大,实施起来困难较多,甚至越到后面执行下去越困难。
(三)流于形式
云南某知名水利工程施工队多次向上级汇报“5S”管理经验,做了许多规章制度,制订了不少操作标准。我们看了材料后以为这个施工队做的不错,领导想抓个典型,就派一个工作组前往了解情况。事先没打招呼我们就过去了,结果发现该施工队制订的“5S”管理条条框框确实很多,但都是写在纸上,挂在墙上;开始时一个个信心满满,最终“虎头蛇尾”。这是为什么?我们调查发现,这样条条框框写起来简单,挂起来容易,但执行起来难,难就难在实施过程中费事、费时、费神,检查考核起来时容易得罪人。因为受懒惰思想、侥幸心理和怕得罪人的心态所左右,“5S”推行最重要的一环――检查督促,自然是被束之高阁,高高挂起。
(四)重视不够
有的公司在“5S”实施过程中,当进行了培训后,5S计划也做出来,于是经理们就认为这是员工和班组长的事情了,自己置之不理。他们口头上喊得很凶,但行动上却显得不够重视。他们不亲自去各施工岗位上观察,不亲自帮助员工做工具架,不亲自帮助组长设计标识。这些都没有亲自参与过。只是不停地要求施工队长、班组长,当他们不能按时把标准之类拿出来,就开始责备他们。现场管理要求我们遵循“三现”的原则,采用持续改善的思想,不断追求现场的提升。现场管理包含了很多内容,但现场管理中,很重要的一条就是管理人员必须亲自到现场去巡视,去看、去听、去了解,然后亲自动手进行改善,或者亲自帮助他们改善。
参考文献
[1]程鹏.将“5S”作为实施ISO14000的辅助方法[J].环境保护科学,2007,(6).
5s管理和安全工作关系篇8
去年以来，我公司按照集团公司的统一安排、部署，积极推进5s管理，本着“统筹兼顾、分步推进”的原则，在确保生产、扩建、技改和其它各项工作顺利进展的基础上，5s现场管理也取得了一定效果，受到集团公司、上级领导和国内外客户的一致好评。在具体工作中，我们主要从几个方面做起：
一、领导重视，组织到位
我公司按照集团公司的合理部署，将推动5s管理作为一项重要的工作来抓，积极行动，周密安排。以各车间、部门、各岗位为点，公司决策层为面，成立以常务副总经理**为组长，副总经理**为副组长的5s管理领导小组，负责公司5s管理的宣传、落实、整改，为了进一步把5s管理落实到各车间、部门和各岗位员工的实际工作中，多次召开会议，定措施、定制度，经过以点促面的管理、以点带面的监督，公司的厂区环境、作业场所有所改观。为公司的可持续发展打下扎实的基础。
二、做到四个结合
1、与iso9002质量管理工作相结合
在推行5s现场管理过程中,我公司紧密结合iso9002质量工作,寻找两者的相同点、结合点，以iso9002质量工作为基础，在健全制度规范管理、完善资料等方面开展5s管理工作。先后规范了各车间、部门的台帐、报表、记录、档案等资料，要求按照实用的、节俭的原则，按照集团公司的视觉识别系统制作了统一的报表格式，资料盒，标识牌，要求记录报表统一采用仿宋体书写，相继出台整理了岗位职责、安全操作规程等多个文件汇编，真正做到了四个“凡事”。
2、与成本管理相结合
通过实施5s管理，不仅改善了厂容、厂貌，也有效地促进节能降耗工作与成本管理，使料耗、电耗逐月下降，成本相应也较上半年有明显降低，在5s管理过程中，我们按照整理、整顿的步骤，先后对原辅材料进行实行分类堆放，插牌管理，要求所有原辅材料必须按照产地、品位进行分类堆放，要求先进先出，此项措施的实施使原料现场面貌焕然一新，所有原料堆竖成行、横成排，整齐、有序原料“方阵”受到了各级领导和来宾的一致好评，省委书记、省人大主任田成平对我公司的管理给予充分的肯定。在万吨料棚投运之后，我们以适应生产需要为目的，先后为五个冶炼车间堆放、储存适应炉型生产的原料，以节省燃油、降低维修费用为目的，在各车间上料口附近堆放辅材料，收到良好效果。这些措施不仅推进5s管理，也有效地降低了生产成本，四季度较上半年电耗平均降低150kwh，料耗降低0.07t\t左右。
另外，我们还以5s管理为基础，对成品加工库、备品备件库进了行了整理、整顿，采取了多项措施，收到了明显的效果。XX年随着生产规模的扩大、物料消耗的增加，成品、备品备件的库存相应增加，因此我们给备品备件库焊制了物料架，将每一种备件分门别类进行放置，并建立了电子档案，使所有的备品备件都能做到帐帐相符、帐物相符，为物资采购、仓库管理等提供了方便，减少了库存、盘活了资金。
3、与文明生产相结合
我公司始终把5s管理理念贯穿到企业文明生产的全过程，贯穿到不断提高员工素质、学习和工作的各个环节当中，坚持培养文明礼貌习惯，养成良好工作习惯，让全体员工全心投入完成公司、车间、部门下达的各项工作任务上来。5s现场管理正式启动以来，我们按照要与不要的标准、“三定”原则相继对办公室、作业现场、车间、原料场地进行了整理、整顿，正确区分生产中必须品和无用品，把不要的东西及时进行处理，之后又将所有物品定置、定位管理，要求每一件工具、用品、设备、设施都有固定的地点、位置，并以冶五车间为样本，在各车间、部门中推广实施，改善了物品乱放乱堆，机器油渍遍布的现象，在原料场地实行插牌管理，标明产品的产地、成份、数量、保管人；在各种机械设备上实行挂牌管理，标明了维修负责人，运行负责人，确保冶炼生产、设备的正常运行。
XX年5月,扩建工程开工之后,我们及时导入5s现场管理理念,对设备制作现场、施工现场等进行严格管理，提出了“工完料尽场地清”、“5s—速度、安全、质量的助推器”的口号，要求所有施工单位、制作部门全面推行5s管理，每天早上例会由5s办公室对存在的缺陷进行通报，提出整改议案。在200多天的扩建过程中，我公司共有4家施工单位、5支安装队交叉作业、互相配合，面对施工场地小、时间紧、任务量大的情况，没有发生一起安全事故，没有发生一起安装质量事故。在对部分设备进行更改的前提下，我们的扩建工程走到了五台矿热炉之首，成为了“文明工程”、“造价最低工程”。
4、与精神文明相结合
5s管理中明确提出了素养、修养这一词语，我们紧扣提高员工素养、提升全员品质这一环节开展5s管理，推进精神文明建设。我们先后修订了《员工行为规范》，出台了《员工礼貌用语》，形成了开会、上岗、着装等多项标准，要求员工争当文明员工，规定了干部没有节假日，不准流动吸烟，开会不准响手机，上班着工装多种不成文的规定，通过这些制度的约束，严格的监督，员工的精神面貌有了明显地改善，文明礼貌慰然成风。XX年，
三、推行十项措施
5s管理启动之后，我公司按照5s现场管理活动的要求、步骤，借鉴海尔等成功企业5s管理经验，制定了工作目标，实行分步推进，要求在扩建、生产、技改、节能降耗、精神文明等任务较为艰巨的情况下，全面试运行5s现场管理，为XX年高质量、高标准的开展5s现场管理奠定良好的基础。在具体实施过程中，采取了如下措施：
1、印刷、发放了300多本《5s活动手册》，公司达到了2人一本资料，为全员学习了解5s、实践5s提供了条件。
2、组织召开了两次5s现场动员大会。
3、每周一下午召开一次5s活动分析会，安排部署下周5s的具体工作，总结上周工作经验。
4、组织有关人员参加集团公司及其它机构的5s培训，党委书记、常务副总经理**亲自带队前往**公司等兄弟单位进行参观、学习。
5、每周五定期由5s办公室牵头，督查监察部配合进行5s检查。新晨
6、开展了5s标语大赛，发动全体员工对5s管理的认识，营造浓厚的5s管理气氛。
7、为全体员工配置了统一的工装、夏装，要求上岗必须穿戴，按照集团公司统一标识，印制了水杯、手提袋、资料盒、信纸、信封，油刷了车间内部的标语牌、栏杆。
8、将冶五车间确定为“样本车间”，在地面进行划线管理。
9、以安全为目的，限定了公司车辆及外部车辆的行驶路线和速度。
10、将5s管理步骤进行“再造”，把素养前置，以提高员工素养来促进整理、整顿、清扫、清洁工作，打破常规对5s管理实行“被环”管理。