5s管理汇报范文
时间：2023-03-06 14:33:43
5s管理汇报范文第1篇
论文摘要：广东岭南现代技工学校在艺术设计专业建设中，坚持以市场需求为导向，以服务就业为宗旨，积极推行5s管理，形成培养良好行为习惯的艺术专业特色；深化教学改革，凸显艺术设计专业教学特色；多样化举办学生成果展，强化展示交流、互动的艺术特色。在此过程中，激励学生参与各种实践活动，学技能、学沟通、学合作、学服务、学奉献，提高学生综合素质。
广东岭南现代技工学校从市场需要出发，结合学校实际，积极探索艺术设计特色专业建设之路。
一、推行5s管理。形成培养良好职业习惯的艺术专业特色
5s管理就是整理、整顿、清扫、清洁、素养五个项目，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯。学校模拟企业文化，推行5s管理，将企业文化融人到校园文化中来，把企业精神融入到学生思想中，让学生养成良好的职业态度和团队协作精神。
艺术设计专业具有灵活性和特殊性，实训场容易脏乱，如画室地板粘着颜料、胶袋、废纸片等，画架摆放凌乱无序。针对艺术设计专业教学特点，把5s管理作为教学的硬要求，如在所有实训室悬挂《实训室管理规定》，制订《实训管理细则》，督促学生按照作业指导书要求严格执行五分钟5s活动的所有内容，即单元课程结束后把画室打扫干净，地面无积水，把作业台、画架、画板、椅子整理归类，并存放在画室四周，作业上墙贴整齐，供师生点评，观摩交流。同时，注重学生职业态度、沟通能力、团队协作精神的培养，将学生的品德发展、潜能开发与美的意识养成，以及掌握基础知识、基本技能有机结合起来。
二、深化教学改革，凸显艺术设计专业教学特色
(一)专业设置贴近市场需求
一是组织教师深入市场调查研究，紧紧围绕就业市场需求，及时调整专业方向，制订相应的教学计划，主动适应市场经济新形势，完善课程体系和教学环节，走产学研结合之路。如近年动漫人才需求处于严重紧缺状态，学校针对人才市场需求增设动漫设计与制作专业，并在广告设计与制作专业中增添flash、3d动画制作课程，突出本专业的职业核心技能，拓展学生的就业渠道。
二是建立有企业和行业专家参加的专业建设指导委员会，帮助学校制订更加贴近市场的人才培养计划。以“实践”和“应用”为主线构建课程，规划教学内容，培育高素质的技术应用型人才。
三是建立毕业生信息反馈机制。坚持做好“人才需求调查报告”、“毕业生跟踪调查报告”及“用人单位意见的调查”等工作，检验培养目标和人才培养规格是否适应社会对人才的需求，哪些教学内容要增加，哪些能力要加强，为教学改革提供依据。
(二)围绕职业能力培养改革课程内容
适当压缩基础课，加快从绘画基础到设计基础的转化进程。在素描、色彩等专业基础课中，改革教学内容，加大设计素描和设计色彩内容的比例，加快学生设计能力的形成。实训项目，把校内成绩考核与企业实践考核相结合，使专业基础课、专业技能课符合职业技术人才的培养要求。
针对电脑制作员需求量大的情况，加强电脑设计课程群的建设，涵盖艺术设计中最通用、最实用的设计软件系列，并根据市场岗位需求特点，确立本专业的职业核心技能——电脑设计能力。围绕职业核心能力的形成，构建符合培养目标的理论教学和实践教学体系，让软件教学与专业技能课紧密结合。调整教学计划中各类课程安排的顺序，把考证课程作为精品课程进行开发，在保证考证通过率的同时更注重学生软件运用能力的提升。
(三)实行工学交替、任务驱动、项目导向的教学模式
推行“双证书”制度，改革教学方法和手段，融“教、学、做”为一体，强化职业技能训练。指定专人负责组织学生参加校内外的高水平专业竞赛，与合作企业联合举办专业设计大赛，增强学生的学习兴趣，提高学生的社会竞争力。
重点加强校内专业实训基地建设，实现从传统的课堂教学模式转向学习工场模式，突出“基础训练扎实、电脑设计运用能力强、具有创新精神”的特点。深化教学改革，融“教、学、做”为一体，培养学生的创新思维能力、市场知识与行业活动能力。
(四)建立“校企互动”人才培养模式
彻底打破传统教学模式，构建新的课程体系，增加实践时间和动手机会。实施“校企互动”人才培养方案的改革，建设优质核心课程，探讨生产性实训方式，重构教学、管理及评价体系。紧密结合地方经济和社会发展需求，本着“合理互惠、合作双赢”的基本原则，采取“走出去”与“请进来”的基本途径寻找合作企业。通过校企合作，引进企业行业设施、技术、师资，共建专业实训基地，让企业行业以办学者的身份直接参与办学全过程，实现办学经费的有效投入和教育资源的优化配置，达到优势互补、利益均沾、合作共赢的目的。
(五)制订切实可行的实习实训实施方案
一年级贴近市场、接近市场、了解和熟悉市场；二年级走进市场，到企业现场教学；三年级融入市场，到企业上岗实习突教学过程的实践性、开放性和职业性，把实践教学贯穿于整个教学过稃的始终。
(六)组建素质良好、专兼结合的双师型师资队伍
邀请用人单位的专业技术人员、管理人员来校讲座，聘请企业总裁及有经验的设计师或有成就的毕业生担任客率讲师；组织教师利用假期到企业学习和开展专业技术服务，同时鼓励教师积极参加校内外的科研、教改等工作，促进教师业务水平的提高。
三、多样化举办学生设计作品展。强化展示交流、互动的艺术特色
一是邀请毕业生回校举办艺术设计作品汇报展，让在校学牛参观、学习，鼓励更多的学生创作更好的作品，同时提供一个艺术设计与创作的交流平台，
5s管理汇报范文第2篇
论文摘要：广东岭南现代技工学校在艺术设计专业建设中，坚持以市场需求为导向，以服务就业为宗旨，积极推行5S管理，形成培养良好行为习惯的艺术专业特色；深化教学改革，凸显艺术设计专业教学特色；多样化举办学生成果展，强化展示交流、互动的艺术特色。在此过程中，激励学生参与各种实践活动，学技能、学沟通、学合作、学服务、学奉献，提高学生综合素质。
广东岭南现代技工学校从市场需要出发，结合学校实际，积极探索艺术设计特色专业建设之路。
一、推行5S管理。形成培养良好职业习惯的艺术专业特色
5s管理就是整理、整顿、清扫、清洁、素养五个项目，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯。学校模拟企业文化，推行5s管理，将企业文化融人到校园文化中来，把企业精神融入到学生思想中，让学生养成良好的职业态度和团队协作精神。
艺术设计专业具有灵活性和特殊性，实训场容易脏乱，如画室地板粘着颜料、胶袋、废纸片等，画架摆放凌乱无序。针对艺术设计专业教学特点，把5S管理作为教学的硬要求，如在所有实训室悬挂《实训室管理规定》，制订《实训管理细则》，督促学生按照作业指导书要求严格执行五分钟5s活动的所有内容，即单元课程结束后把画室打扫干净，地面无积水，把作业台、画架、画板、椅子整理归类，并存放在画室四周，作业上墙贴整齐，供师生点评，观摩交流。同时，注重学生职业态度、沟通能力、团队协作精神的培养，将学生的品德发展、潜能开发与美的意识养成，以及掌握基础知识、基本技能有机结合起来。
二、深化教学改革，凸显艺术设计专业教学特色
(一)专业设置贴近市场需求
一是组织教师深入市场调查研究，紧紧围绕就业市场需求，及时调整专业方向，制订相应的教学计划，主动适应市场经济新形势，完善课程体系和教学环节，走产学研结合之路。如近年动漫人才需求处于严重紧缺状态，学校针对人才市场需求增设动漫设计与制作专业，并在广告设计与制作专业中增添Flash、3D动画制作课程，突出本专业的职业核心技能，拓展学生的就业渠道。
二是建立有企业和行业专家参加的专业建设指导委员会，帮助学校制订更加贴近市场的人才培养计划。以“实践”和“应用”为主线构建课程，规划教学内容，培育高素质的技术应用型人才。
三是建立毕业生信息反馈机制。坚持做好“人才需求调查报告”、“毕业生跟踪调查报告”及“用人单位意见的调查”等工作，检验培养目标和人才培养规格是否适应社会对人才的需求，哪些教学内容要增加，哪些能力要加强，为教学改革提供依据。
(二)围绕职业能力培养改革课程内容
适当压缩基础课，加快从绘画基础到设计基础的转化进程。在素描、色彩等专业基础课中，改革教学内容，加大设计素描和设计色彩内容的比例，加快学生设计能力的形成。实训项目，把校内成绩考核与企业实践考核相结合，使专业基础课、专业技能课符合职业技术人才的培养要求。针对电脑制作员需求量大的情况，加强电脑设计课程群的建设，涵盖艺术设计中最通用、最实用的设计软件系列，并根据市场岗位需求特点，确立本专业的职业核心技能——电脑设计能力。围绕职业核心能力的形成，构建符合培养目标的理论教学和实践教学体系，让软件教学与专业技能课紧密结合。调整教学计划中各类课程安排的顺序，把考证课程作为精品课程进行开发，在保证考证通过率的同时更注重学生软件运用能力的提升。
(三)实行工学交替、任务驱动、项目导向的教学模式
推行“双证书”制度，改革教学方法和手段，融“教、学、做”为一体，强化职业技能训练。指定专人负责组织学生参加校内外的高水平专业竞赛，与合作企业联合举办专业设计大赛，增强学生的学习兴趣，提高学生的社会竞争力。
重点加强校内专业实训基地建设，实现从传统的课堂教学模式转向学习工场模式，突出“基础训练扎实、电脑设计运用能力强、具有创新精神”的特点。深化教学改革，融“教、学、做”为一体，培养学生的创新思维能力、市场知识与行业活动能力。
(四)建立“校企互动”人才培养模式
彻底打破传统教学模式，构建新的课程体系，增加实践时间和动手机会。实施“校企互动”人才培养方案的改革，建设优质核心课程，探讨生产性实训方式，重构教学、管理及评价体系。紧密结合地方经济和社会发展需求，本着“合理互惠、合作双赢”的基本原则，采取“走出去”与“请进来”的基本途径寻找合作企业。通过校企合作，引进企业行业设施、技术、师资，共建专业实训基地，让企业行业以办学者的身份直接参与办学全过程，实现办学经费的有效投入和教育资源的优化配置，达到优势互补、利益均沾、合作共赢的目的。
(五)制订切实可行的实习实训实施方案
一年级贴近市场、接近市场、了解和熟悉市场；二年级走进市场，到企业现场教学；三年级融入市场，到企业上岗实习突教学过程的实践性、开放性和职业性，把实践教学贯穿于整个教学过稃的始终。
(六)组建素质良好、专兼结合的双师型师资队伍
邀请用人单位的专业技术人员、管理人员来校讲座，聘请企业总裁及有经验的设计师或有成就的毕业生担任客率讲师；组织教师利用假期到企业学习和开展专业技术服务，同时鼓励教师积极参加校内外的科研、教改等工作，促进教师业务水平的提高。
三、多样化举办学生设计作品展。强化展示交流、互动的艺术特色
一是邀请毕业生回校举办艺术设计作品汇报展，让在校学牛参观、学习，鼓励更多的学生创作更好的作品，同时提供一个艺术设计与创作的交流平台，
5s管理汇报范文第3篇
关键词：艺术设计；专业建设；特色专业；技工学校
**岭南现代技工学校从市场需要出发，结合学校实际，积极探索艺术设计特色专业建设之路。
一、推行5S管理。形成培养良好职业习惯的艺术专业特色
5s管理就是整理、整顿、清扫、清洁、素养五个项目，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯。学校模拟企业文化，推行5s管理，将企业文化融人到校园文化中来，把企业精神融入到学生思想中，让学生养成良好的职业态度和团队协作精神。
艺术设计专业具有灵活性和特殊性，实训场容易脏乱，如画室地板粘着颜料、胶袋、废纸片等，画架摆放凌乱无序。针对艺术设计专业教学特点，把5S管理作为教学的硬要求，如在所有实训室悬挂《实训室管理规定》，制订《实训管理细则》，督促学生按照作业指导书要求严格执行五分钟5s活动的所有内容，即单元课程结束后把画室打扫干净，地面无积水，把作业台、画架、画板、椅子整理归类，并存放在画室四周，作业上墙贴整齐，供师生点评，观摩交流。同时，注重学生职业态度、沟通能力、团队协作精神的培养，将学生的品德发展、潜能开发与美的意识养成，以及掌握基础知识、基本技能有机结合起来。
二、深化教学改革，凸显艺术设计专业教学特色
(一)专业设置贴近市场需求
一是组织教师深入市场调查研究，紧紧围绕就业市场需求，及时调整专业方向，制订相应的教学计划，主动适应市场经济新形势，完善课程体系和教学环节，走产学研结合之路。如近年动漫人才需求处于严重紧缺状态，学校针对人才市场需求增设动漫设计与制作专业，并在广告设计与制作专业中增添Flash、3D动画制作课程，突出本专业的职业核心技能，拓展学生的就业渠道。
二是建立有企业和行业专家参加的专业建设指导委员会，帮助学校制订更加贴近市场的人才培养计划。以“实践”和“应用”为主线构建课程，规划教学内容，培育高素质的技术应用型人才。
三是建立毕业生信息反馈机制。坚持做好“人才需求调查报告”、“毕业生跟踪调查报告”及“用人单位意见的调查”等工作，检验培养目标和人才培养规格是否适应社会对人才的需求，哪些教学内容要增加，哪些能力要加强，为教学改革提供依据。
(二)围绕职业能力培养改革课程内容
适当压缩基础课，加快从绘画基础到设计基础的转化进程。在素描、色彩等专业基础课中，改革教学内容，加大设计素描和设计色彩内容的比例，加快学生设计能力的形成。实训项目，把校内成绩考核与企业实践考核相结合，使专业基础课、专业技能课符合职业技术人才的培养要求。
针对电脑制作员需求量大的情况，加强电脑设计课程群的建设，涵盖艺术设计中最通用、最实用的设计软件系列，并根据市场岗位需求特点，确立本专业的职业核心技能——电脑设计能力。围绕职业核心能力的形成，构建符合培养目标的理论教学和实践教学体系，让软件教学与专业技能课紧密结合。调整教学计划中各类课程安排的顺序，把考证课程作为精品课程进行开发，在保证考证通过率的同时更注重学生软件运用能力的提升。
(三)实行工学交替、任务驱动、项目导向的教学模式
推行“双证书”制度，改革教学方法和手段，融“教、学、做”为一体，强化职业技能训练。指定专人负责组织学生参加校内外的高水平专业竞赛，与合作企业联合举办专业设计大赛，增强学生的学习兴趣，提高学生的社会竞争力。
重点加强校内专业实训基地建设，实现从传统的课堂教学模式转向学习工场模式，突出“基础训练扎实、电脑设计运用能力强、具有创新精神”的特点。深化教学改革，融“教、学、做”为一体，培养学生的创新思维能力、市场知识与行业活动能力。
(四)建立“校企互动”人才培养模式
彻底打破传统教学模式，构建新的课程体系，增加实践时间和动手机会。实施“校企互动”人才培养方案的改革，建设优质核心课程，探讨生产性实训方式，重构教学、管理及评价体系。紧密结合地方经济和社会发展需求，本着“合理互惠、合作双赢”的基本原则，采取“走出去”与“请进来”的基本途径寻找合作企业。通过校企合作，引进企业行业设施、技术、师资，共建专业实训基地，让企业行业以办学者的身份直接参与办学全过程，实现办学经费的有效投入和教育资源的优化配置，达到优势互补、利益均沾、合作共赢的目的。
(五)制订切实可行的实习实训实施方案
一年级贴近市场、接近市场、了解和熟悉市场；二年级走进市场，到企业现场教学；三年级融入市场，到企业上岗实习突教学过程的实践性、开放性和职业性，把实践教学贯穿于整个教学过稃的始终。
(六)组建素质良好、专兼结合的双师型师资队伍
邀请用人单位的专业技术人员、管理人员来校讲座，聘请企业总裁及有经验的设计师或有成就的毕业生担任客率讲师；组织教师利用假期到企业学习和开展专业技术服务，同时鼓励教师积极参加校内外的科研、教改等工作，促进教师业务水平的提高。
三、多样化举办学生设计作品展。强化展示交流、互动的艺术特色
一是邀请毕业生回校举办艺术设计作品汇报展，让在校学牛参观、学习，鼓励更多的学生创作更好的作品，同时提供一个艺术设计与创作的交流平台，
5s管理汇报范文第4篇
关键词:施工企业;水利水电;“5S”管理;现场管理
中图分类号: F275文献标识码:A文章编号:1009-2374(2009)23-0136-02
“5S”管理模式是一种科学的管理思想,源自日本的一种家庭作业方式,后被应用到企业内部管理运作,是企业实施现场管理的有效方法。所谓“5S”活动是指对生产现场各生产要素(主要是物的要素)所处状态坚持不断地进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的活动。中国水利水电第一工程局(简称中水一局)推行“5S”管理,做到了生产施工整洁有序,提高了效率,促进了安全,初步达到了推行“5S”管理的预期目的。
一、中水一局推行“5S”管理的经验
(一)理论导入
2006年初,从中水一局高层领导到普通员工,开展“5S”管理活动组织动员,所有人员都要参加。为了全国提升中水一局管理人员的管控能力和执行能力,推动“5S”管理的贯彻实施,确保培训质量和整体运行效率,中水一局举办了项目部副科级以上干部“5S”管理制度闭卷考试。参考率达100%,平均分数90分以上。凡考试不及格人员要进行补考,补考不及格者要予以降职或撤职。通过此次考试,激发了中水一局管理干部学习的积极性,提高了对推行“5S”管理的重视程序,为下一步扎实推动“5S”计划打下了坚实的基础。
(二)成立推行组织
任何重大事项开展,都需要有专人负责开展,成立有关机构,推行“5S”管理更不例外。为此,中水一局成立了由总经理挂帅的“5S推进领导委员会”;委员会下设办公室,为“5S”具体执行机构。办公室由行政部经理出任主任,为项目具体负责人,负责“5S”的宣传、培训、召集会议,总结、评比,策划“5S”相关活动等。各分局、项目部、部门经理为各单位“5S”管理推行负责人。各部门有专人协调“5S”推进工作,负责传达上级精神,协调各单位各部门之间的关系,督促检查,总结经验和实施过程中遇到的问题,汇报本部门“5S”实施情况。
(三)制订激励措施
推进“5S”管理要实行必要的激励措施,不仅仅是物质激励,非物质激励也非常重要。通过不断鼓励他们参与到改善中,他们就会找到乐趣,就会喜欢这份工作,员工的素质就自然得到了提高。中水一局在每个阶段实施后及时进行总结评比,定期公布验收通过情况;专门制作“流动红旗”奖给各个阶段表现先进的部门或班组,在工作现场悬挂,给先进个人颁发“5S”管理证书。成功的经验告诉我们:不要去问员工的学历有多高,如果你坚持采取各种方式,不断地鼓励他们参与到改善中,他们就会找到乐趣,就会喜欢这份工作,员工的素质就自然得到了提高。当员工慢慢形成了通过自己思考并着手改善的文化,于是施工就会爆发出一股强大的力量,使现场管理大幅地得到提高。
(四)培训、宣传
中水一局要求全体员工轮流参与培训,除了“5S”基本知识、本企业指导性文件,还有其它大量鲜活的培训宣传资料。在培训过程中,员工均能看到下面一段录象:一个员工离开岗位去寻找一根用于施工的钢绳,结果寻找了将近半个小时才找到。为此,项目经理提出:“为什么我们就不能把这个钢绳固定在一个地方放置,大家用完了归还原处,这样在需要的时候就用不着到处询问,甚至向人家借。”通过观察一些岗位在作业过程中遇到的一些“小事”的录像,大家发现,以前大家对“5S”整理整顿没什么感觉,通过录像一看,发现以前困扰施工效率和安全的因素很多,积累起来“小事不小”、“细节就是大事”。参训人员提高了思想认识,于是一个个积极投身到“5S”活动中来。
(五)坚持检查督促总结
为把“5S”融入生产经营实践中,中水一局把“5S”管理纳入安全生产标准化模范班组的考核范畴,严格按照检查细则每月检查一次,定期公布扣分原因、当月得分及累计扣分,以积分的形式作为年底创优争先的有效依据。有的项目员工每月结合本岗、本班组、本专业的工作上交一份工作总结,总结中包括员工对项目管理思路、管理方法以及规章制度执行情况的反馈意见。
二、水利水电行业推行“5S”管理存在的问题
据笔者调查了解,水利水电施工全行业总体上推行“5S”管理效果并不理想,查找原因,主要表现在以下几个方面:
(一)认识肤浅
本人认为推行“5S”管理首先是要提高思想认识。俗话说:“思想支配行动,态度决定一切。”只有思想认识到位了,“5S”管理推行工作才能好做。有的单位在方案形成后,通常是以发文的方式公布并同时推行,员工在思想上并没有真正转过弯来,实施起来十分被动,抵触情绪大,这容易把“5S”管理搞成一场走走过场的活动。搞“5S”管理一定要耐心细致,做好培训,抓好宣传,让全体员工在思想上高度重视。
(二)脱离实际
搞“5S”管理不是搞花架子,要从实际出发,注重实效。“5S”管理方案必须建立在企业的实际情况之上才能有生命力。由于经营利润来源于施工项目,工程施工企业除了要在办公室开展“5S”活动,更要在施工现场进行,这就注定了实施方案有别于工厂和其他性质的企业。施工企业在导入“5S”管理过程中,不论是否聘请外部咨询机构,都必须根据自身的工作特点和重点来制定方案,要紧贴制造项目现场管理情况。另外,在制定实施方案过程中,还要考虑企业的历史背景和文化传统,在企业内部进行广泛调研,征求不同层次员工的意见,才能达到量身定做的效果。如果与施工企业的具体情况差距较大,实施起来困难较多,甚至越到后面执行下去越困难。
(三)流于形式
云南某知名水利工程施工队多次向上级汇报“5S”管理经验,做了许多规章制度,制订了不少操作标准。我们看了材料后以为这个施工队做的不错,领导想抓个典型,就派一个工作组前往了解情况。事先没打招呼我们就过去了,结果发现该施工队制订的“5S”管理条条框框确实很多,但都是写在纸上,挂在墙上;开始时一个个信心满满,最终“虎头蛇尾”。这是为什么?我们调查发现,这样条条框框写起来简单,挂起来容易,但执行起来难,难就难在实施过程中费事、费时、费神,检查考核起来时容易得罪人。因为受懒惰思想、侥幸心理和怕得罪人的心态所左右,“5S”推行最重要的一环――检查督促,自然是被束之高阁,高高挂起。
(四)重视不够
有的公司在“5S”实施过程中,当进行了培训后,5S计划也做出来,于是经理们就认为这是员工和班组长的事情了,自己置之不理。他们口头上喊得很凶,但行动上却显得不够重视。他们不亲自去各施工岗位上观察,不亲自帮助员工做工具架,不亲自帮助组长设计标识。这些都没有亲自参与过。只是不停地要求施工队长、班组长,当他们不能按时把标准之类拿出来,就开始责备他们。现场管理要求我们遵循“三现”的原则,采用持续改善的思想,不断追求现场的提升。现场管理包含了很多内容,但现场管理中,很重要的一条就是管理人员必须亲自到现场去巡视,去看、去听、去了解,然后亲自动手进行改善,或者亲自帮助他们改善。
参考文献
[1]程鹏.将“5S”作为实施ISO14000的辅助方法[J].环境保护科学,2007,(6).
5s管理汇报范文第5篇
吕晟(左)30岁，常州舅婆家餐饮管理有限公司董事长。
周靖(右)30岁，中国烹饪名师，高级职业经理人，现任常州舅婆家餐饮管理有限公司总经理兼行政总厨。
人物篇
《中国大厨》2011年8月13页曾以《为90后量身定做新规章》为题，详细介绍过舅婆家极具特色的90后厨师团队，而这个年轻团队的领军人――总经理周靖，也只是个80后。“80后小伙”、“成功餐饮企业家”，这两个看似相差很远的符号，却在周靖身上完美融合。
第三天
终于比师傅早到
1997年，17岁的周靖到常州百年老店德泰恒就业，开始了自己的厨师生涯。周靖每天的任务就是清洗所有部门的抹布，有时甚至要一人打扫整间厨房的卫生。虽然日子很辛苦，但一天5元的实习工资让他挺满足。
当年的餐饮界，小工的前途基本掌握在师傅手里。德泰恒的厨师长是常州首批特一级厨师，名叫潘建平。去市场买原料时，周靖经常会见到摊主主动给潘师傅递烟，点头哈腰地示好，在厨房里安排工作时，潘师傅“指点江山”的风光派头更是让周靖羡慕不已，他萌生了拜其为师的强烈愿望。
这时店中的其他小工也为得到潘师傅的注意做着各种努力，经常会帮潘师傅擦鞋、打饭。于是周靖决定采取“早来上班”的方式引起潘师傅的注意。厨房部规定员工九点半上班，第一天周靖九点就来了，却发现初加工师傅和厨师长都已经开始工作了；第二天，周靖又提前了半小时――八点半来到酒店，这次厨房里很安静，周靖转了一圈却发现潘师傅正在办公室看书。第三天，周靖干脆六点就来到酒店，在门口干坐了两个多小时，终于等到了潘师傅，由此也了解到潘师傅每天到店时间是八点二十分。此后周靖每天八点准时来酒店上班。
早到的周靖并没闲着，而是拿起菜刀练习。刀法娴熟后，周靖每天都会在砧板师傅上班之前将所有辅料切好，同时也继续干清扫的活。周靖的勤快被潘师傅看在了眼里，三个月后，潘师傅正式收周靖为徒。此后，周靖一路由砧板做到了炒锅。
经验：当你身无一技之长，唯有靠勤奋才能改变命运。
从威风八面
到无人敢聘
2000年，不到20岁的周靖当上了星级酒店的厨师长，后厨的事情无论大小都需经过他点头，这让他充分感受到了师傅当年的风光。然而过高的起点也让年轻的周靖有些飘飘然，很快他就从高处狠狠地摔了下来。
入店半年左右，周靖所带团队中的荷王因为私人恩怨与餐饮部的经理打了起来，还动手掌掴了经理。按酒店的制度，荷王理应被辞退。然而周靖为了哥儿们义气却选择了袒护荷王，威胁管理层“如果炒掉荷王，我也会一并离职”。但老板最终选择按制度办事，周靖一气之下带着荷王离开了酒店。当时周靖很自信，因为后厨63名员工中有50多名是自己亲自招来的，都是“铁哥儿们”，然而当自己离职时，手下的员工却没有一个随他出来。
辞职后的半年里周靖始终待业，其他酒店知道了周靖的“专横霸气”，都不敢委以重任。为了维持生计，周靖只好找了个炒锅的工作。他意识到，年少气盛让自己失去了一个非常好的发展平台。
2003年，周靖带着不得志的苦闷选择了去日本发展，谋求新的契机。
经验：在工作中，制度远大于感情，无论身处什么职位，都要保持谦卑、平和的心态。
小店是连锁的
员工是全能的
到日本后，周靖在一家中餐馆工作了5年，期间，他总结出日本餐馆的独特个性:首先面积都不大，比如周靖工作的中华楼只有700平方米，但这些小店都有自己的品牌，并以连锁为主，各家分店的装修风格和特色也很统一。另外，餐馆中的工作人员数量并不多，每位店员都需依次在各种岗位培养锻炼，以掌握全部技能，成为全能型选手。周靖还发现日本的餐饮管理制度很前卫，类似“五常”的4S管理法在这里早已普及。五年的光阴周靖没有虚度，他边干边看边琢磨，渐渐领悟了日本小型餐馆连锁管理的精髓。
人生岔路口
重新再定位
五年后，周靖重回常州，先是进入朋友管理的四星级酒店当一名炒锅，在这里重新学习国内这五年来蓬勃发展的餐饮技术。回国后周靖的收入落差比较大，因为技术不熟还经常被比自己年轻的主管训斥，但为了能够重新起步、成功转型，他一直忍辱负重。周靖买来了这5年国内发行过的所有餐饮杂志，只要一有时间就钻入杂志堆里，他在11个月内将这些杂志全部看完。平日里周靖还会去当地各类酒店转转，了解菜品的流行趋势。之后，周靖将自己在日本所学的连锁经营管理方法与当地餐饮具体情况相结合，整理出一份经营连锁餐馆的计划书，连锁餐馆的定位是：在小店做“星级菜”，保证食客能吃到卖相和口味都达到星级酒店水平的家常菜。
周靖带着计划书寻找投资者，终于与一位在日本相识的餐饮老板一拍即合。2009年，周靖从四星级酒店辞职，他一手筹备的“舅婆家”在常州著名的美食街开业了。此后两年，周靖陆续将自己以前所带团队中漂零在各处的几位兄弟找回来，合力将舅婆家扩张到6家分店，这一举动也了却了周靖多年来的愧疚之心。三年时间，舅婆家成为了常州地区著名的餐饮品牌。
管理篇
舅婆家的管理方法，既有系统的管理制度――“编号管理制”、“数人头、木夹统计绩效法”，也有很多独特的新规章――“游戏中学习5S”以及“拉练中促进团队精神”等。
管理法宝：
一排号码和两个本子
在实践中，周靖摸索出了一套简化版的连锁店管理模式――“编号管理制”， 只需要一排号码和两个本子，就能将店中各员工每日的工作内容系统化，安排和检查工作更省心省力，而且可以每日轮换员工工作内容，培养全能型员工。此管理方法条理清晰、成本低，非常适合人员众多的连锁小店。该管理制度分两块内容，首先将各分店员工进行编号，然后由责任人每日填写《店务本》和《每日汇报本》。
入职越早 编号越小
各分店员工按入职时间编号（每家分店为一组），员工入职越早、编号越小。为员工编号共有三个作用：
编号越小，福利越高
按入职时间先后为员工编号，可帮助管理层了解员工的忠诚度，编号靠前、在店中工作时间长的老员工将优先获得各项福利。
比如住同一宿舍的员工如果各方面条件都相同时，编号较小的员工可以获得床位的优先选择权。再比如，集团每年都有外出旅游的名额，当员工各方面条件相同时，可根据编号，让老员工获得优先旅游权。
迅速找到责任人
舅婆家集团的员工较多，去各分店检查工作时，管理层经常因为记不清人名，在检查工作时遗漏某项内容。以编号顺序检查员工店务则不会出现遗漏，管理层检查时更方便。
案例:施行编号制度前，总经理周靖有次去某分店检查，先是发现水台不干净，找出责任人批评了一番。过了一会，周靖发现牛扇骨改刀不规整，一找责任人还是该员工。周靖由此想到，如果给每位员工编个号，把酒店分给某人的任务（简称店务)全放在他的编号之下，若发现此人一项工作出了问题，调出他的编号，将其对应的各项任务逐条检查一遍，这样能使检查对准薄弱环节，突出重点，提高效率。实施编号制后，每人的店务进行清晰列表，周靖再没有遇见过此类麻烦。
屡教不改者 号码变最大
1、员工离职或调离该店时，则后面的人编号往前移。
2、某员工工作完成情况极差，犯错后屡教不改，则将排名挪至该店员工编号的最后一位。
3、每半年统计一次，如果某员工某项店务工作总分排第一，则编号往前进一位。
两个本子：
轮换店务 天天更新
每家分店的前厅、后厨各准备一个《店务本》和《每日汇报本》，分别由店长和厨师长负责。
后厨《店务本》
每月初厨师长需在《店务本》上填写两块内容:
一、列出该店所有员工的编号，并统计每位员工的入职时间、基本工资。
二、为每位员工安排当月的基本店务（即工作内容），主要内容是划分员工负责的卫生区。
每日收工后，厨师长需在《店务本》上填写两方面内容：
一、列表格统计店中需要采购的主要原料,第二日开餐前由接收人记录这几款原料的到店时间并签名。
二，将第二天的餐前工作内容分配给每位员工（此项内容主要针对炉灶、打荷、切配部门），保证责任到人。
注意事项：
1、 每家店要保证每位员工每月有四天休假。
2、每位员工每天的餐前工作都不同。一个月结束后，所有人的基本店务内容也要进行一次大调整。目的是打造全能型员工。
后厨《每日汇报本》
每月初，厨师长需在《每日汇报本》上填写上月员工考核结果：
《汇报本》第一页是一张表格，横栏数字表示当月的日期、竖栏数字表示员工编号，填写本月店中每人每天的基本店务完成情况。若当日该员工基本店务扣分在2分以内，则打半勾;如果扣分在2分以上则打叉号;如果没有扣分则不需填写。
案例：2011年9月1日，员工宋某，因个人问题没有打扫负责区域的卫生，属于恶意违规，扣罚3分，查找编号得知其为14号，因此在14号、9月1日这一栏被记“叉号”。
每日收工后，厨师长需在《每日汇报本》上填写两部分内容
一、厨师长跟店长碰头，了解“问题菜品”的具体情况，如退菜、投诉的原因，进行调查后将事情经过、责任人和处理结果汇总到《汇报本》上。
案例：
2011年9月10日，前厅反映一天内有两份油渣大青菜被退菜，原因是上桌太慢。后厨经调查得知，此菜是因切配漏单造成的。因为该切配是一位新来两天的学徒，所以厨师长决定不追究切配责任，两份菜品的成本由厨师长承担。
二，记录当天其他工作问题和扣罚情况。
每日开餐前，厨师长需在《每日汇报本》上填写三方面内容：
一、员工基本店务扣分明细
每日11点前检查员工的基本店务，即所负责卫生区状况，每日的扣分明细需统计在一起，以便日后对比。
三、员工餐前工作完成状况
每日11点前检查分给各员工的餐前工作完成情况，不合格者进行处罚，记录到本子上。
案例：
猪肚入味不足，查看《店务本》后找到烧制猪肚的责任人，决定减免其两个休息日，并在《汇报本》上写明事情经过和处罚结果。
二，记录当日出勤人数，记录员工请假、休息、旷工或迟到等各种情况。
基本店务决定员工底薪
员工底薪与基本店务扣分值挂钩。每月底，厨师长统计各员工基本店务扣分值，底薪计算公式为:实际底薪=标准底薪*（100-扣分总数）%。违反其他酒店规章制度，会根据轻重状况进行现金处罚或体力处罚，不影响员工底薪。
多端盘子多点菜
月月有奖还升职
服务员：按点餐人数发奖金
有些服务员会挑选客人少的桌服务以减少劳动量，针对这一现象，舅婆家推出了按点餐人数发奖金的制度。制度规定:点餐结束后，服务员在点菜单副联写上自己的名字上交吧台，营业结束后由前厅负责人统计，输入服务员名字、该桌就餐人数和消费金额。月底统计出每人本月所服务客人的总数，再减去各分店每月就餐人员基数，所得数值乘以2元即为该服务员当月的奖金。
每月就餐人员基数:以蓝天店为例，有85个餐位、17位服务员，每日平均翻台率为400%，则每日就餐人员基数为85*4*2/17=40人，再乘以当月天数即为每月就餐人员基数。
另外，服务员当月服务人员的消费总额也要统计出来，作为日后提拔的标准之一。当两位员工每月服务人数相同时，则对比当月所服务客人的消费额。消费额越高，则提拔机率越高。
传菜员：按木夹子发奖金
因为店中的木夹子经常丢失，舅婆家便推行了一条按木夹数量发奖金的制度。每天结束营业后，各传菜员将自己今天传菜所用的木夹子上交，以木夹子数统计传菜量。月底将每人传菜总数减去各店每月消费菜品基数，剩余数值乘以2元即为该传菜员当月的奖金。该制度既减少了木夹子丢失率，还可以提高传菜员的工作积极性。
每月消费菜品基数：各分店将前一年统计的各月消费菜品份数除以传菜员人数，结果即为今年每月消费菜品基数。
如果某服务员或传菜员的服务人数、传菜数连续半年低于标准基数，则基本工资减50元。反之，如果连续半年绩效为部门第一，则进入人才储备库，会优先得到提拔。
很多酒店施行5S时都会遇到执行难的问题，舅婆家目前也是以5S方法规范物品管理，从最初引进到之后顺利实施，经磨合后总结出了几条实用的管理方法。
三次测试 让店长服气
刚引进5S时，很多分店店长认为这是给自己添乱。店长们认为自己能记住各种东西的位置，并不需要用5S进一步“套牢”。于是周靖去各分店中做了个测试：让店长站在吧台里目视前方，然后询问他什么品牌的酒水摆在什么地方，每人被问三次，结果接受测试的店长只有一人答对了一次，其余全部答错。这个简单的小测试让店长们开始接受5S，并渐渐体会到该制度带来的便利。
每月一次5S游戏
5S最重要的一点就是各物归各位，舅婆家将每件东西摆好后都拍成照片，贴在厨房墙上方便员工记忆。同时舅婆家还推出“熟用5S大比拼”的游戏，每月搞一次，激发员工学习的积极性。
游戏内容:分档口比赛，每个档口将所有物品从摆架中取下混合，然后让该档口员工按照片提示或名字标记将物品归位，归位最迅速者为第一名，会得到物质奖励。
改善5S有奖
舅婆家还鼓励员工完善5S，推出“诸葛献计”活动，计策被采纳，员工就有奖。
比如，之前店里没有规定过纸巾盒的摆放位置，甚至出现两名服务员将两个纸巾盒放到同一张桌子上的混乱情况，很多纸巾盒也经常莫名丢失。
于是有员工想到在餐桌上用碳素笔描出纸巾盒的位置线，放上纸盒后就能盖住黑线，既规范了位置又不影响美观。
承诺书：
成功全体有奖
失败高层受罚
舅婆家各分店的店长和厨师长，每月初都要写份承诺书，承诺本月底酒店的营业额、毛利点要达到的指标。月底考核时，如果实际完成情况超出了承诺值，则该店本月被评定为优秀门店，所有员工都会有奖励。其中普通员工会得到福利奖（指给所有员工发放各种生活物品，如食用油、洗漱用品等），管理层将得到福利奖加500元奖金。
如果当月没完成指标，只有店长和厨师长受罚。总店的管理层会提出两三个惩罚项目让两人选择，包括罚款和体力拉练。
案例：
厨师长步行拉练
二十人自愿陪同
有一次，红梅店的店长、厨师长两人选择了步行三十公里的惩罚方式，却意外发现二十多个店员跟着自己一起步行。店员们觉得没完成指标也有自己的责任，这份愧疚之心让他们跟着管理层一同受罚。经历了这次“集体步行”，该店员工的团队精神和集体荣誉感跃升了一个台阶，这是罚款所达不到的效果。
营销篇
在日本期间，周靖有一次买了个MP3，走到门口时头顶的钟声突然敲响，然后服务员亲切地将他叫回去，说他是今天的第100位顾客，然后又送了一个MP3。还有一次周靖去吃饭，正赶上该店店庆，又因为选择的座位号跟店庆年数相同也被免单。在日本，类似的营销手段随处可见，花样多、力度大，给顾客带来很多惊喜。回国后的周靖在经营舅婆家时也施展了很多营销手段，第一家店开业时就是靠花样翻新的营销内容瞬间抓住了食客。
“吃满意送满意”
旗开得胜
开业一周内，客人每次就餐都会得到一张小卡片，消费后可在卡片上填写本次消费最满意的菜品，待该食客下次来消费时，可向服务员出示卡片,就可免费获赠这道菜品。
“双店齐开鸡不可失”
转危为安
营销背景:2010年底，舅婆家蓝天店开业半年后遇到了最大的竞争对手。
蓝天店的生意很火爆，每日等餐人数可达几十人，夏天时还出现了在店外搭台就餐的局面。但有部分食客因等待超过1小时最后会主动放弃就餐。于是舅婆家便在一街之隔新开了一家蓝天2号店分流等餐食客。但这时附近一家新开的江南菜馆却轰轰烈烈搞了一场“来就送鱼头”的活动:只要来就餐，就能得到酒店免费提供的一份售价39元的招牌菜“酱香鱼头”。此活动一出，立即分流了蓝天老店三成的食客。
营销手段：这种情况直接影响到蓝天2号店的盈利，于是舅婆家借2号店开张之际推出了更有力的“双店齐开鸡不可失”促销活动: 凡是在舅婆家点“黄山小土鸡”这道菜的食客，都可以免费获赠一只宰杀好的生鸡。
营销分析：舅婆家先在市场选择最合适的供货商，每只鸡的进价约比市场价格低一半（每只鸡市场售价约60元），烹制成菜后售价58元。点一道熟鸡再赠送一只生鸡后，这道菜的毛利为零。
营销结果：大幅度的促销让食客得到了真正的实惠，另外，食客在逛市场时会发现鸡的价格比“黄山小土鸡”这道菜的卖价还高，这也让食客充分感觉到舅婆家的饭菜是多么实惠。活动搞了一个月，将分流食客拉回的同时也为蓝天2号店创造了人气，还将部分新食客变成了老食客。
冬天爆米花
夏天碎炒冰
舅婆家除了搞一些菜品的促销外，还会现场制作一些特色小吃免费送给食客，比如最近在每家分店门口都会摆一个彩色的爆米花机，开餐前，服务员将大米和色拉油摆在机器旁边，如果有食客感兴趣就会爆上一“车”，现场制作干净卫生，食客自由取用。夏天时舅婆家就将爆米花机换为碎冰机制作刨冰。
“砂锅煲煨战”
正值冬季，舅婆家推出了一系列砂锅菜，宣传方式仍然极具舅婆家特色。将砂锅的两项特色：煲仔和煨制结合起来，组成“煲煨战”这个新新词汇，食客看了很容易明白其中的含义，还能会心一笑。
周靖观点：
5s管理汇报范文第6篇
为贯彻落实“单纯、集约、高效、清洁”的八字方针，严格按照整理、整顿、清扫、清洁、素养的5s管理标准，通过规范现场、现物营造一个和谐舒适的工作环境，培养职工的良好工作习惯，最终达到提高整体管理水平的目的。特制定现场管理标准如下：1、各班组在本班的卫生区域内有明确的标牌，标牌上标有“××班组，卫生责任人：×××”。没有标牌，扣2分。
2、垃圾箱按照属地管理原则，垃圾装满后要及时清理，垃圾箱内不能有废旧设备及金属物质。垃圾箱内废物装满，未及时清理一次，发现一次扣当值2分，垃圾箱内有废旧设备及金属一项次扣2分。
3、厂房外卫生：无坑洼、积水、杂草、垃圾、砖石瓦块、废旧设备、油污、烟头、残茶剩饭、食品袋等，否则每项次扣2分。
4、厂房内及室内卫生：室内无灰尘、油污痕迹、烟头、残茶剩饭、食品袋、地面积水等，否则每项次扣2分。
5、设备卫生：应保持设备整洁干净，无油污，见本色。手摸有灰尘，油污等，每项次扣2分。
6、门窗玻璃卫生：门窗玻璃及边框完好清洁，手摸有灰尘痕迹，每项次扣2分。窗子槽沟不允许有灰尘，每项次扣2分。
7、值班用具、各种记录、日志、书籍等按定置存放，茶杯摆放整齐。否则每项次扣2分。
8、值班室桌面、盘面（各种控制盘、操作盘）清洁无杂物、抽屉及盘面门子关闭严密，表面无乱写、乱画现象，否则每项次扣2分。
9、值班室吊扇、灯具、墙面、暖气等清洁，否则每项次扣2分。
10、凡在动力厂范围内动土动工的必须逐级汇报厂部领导，否则一次扣2分。因汇报不及时造成危害及事故的一次扣10分。
11、备品备件、拖把、扫帚、笤帚、垃圾撮子、垃圾桶等卫生用具必须定置管理，放至规定位置，否则每项次扣2分；各岗位不准有小凳子、小桌子等厂部配备以外的任何物品在工作现场，头盔、衣服、鞋子、帽子、手包等个人物品一律放置橱内否则每项次扣2分，并没收相应物品。
12、厂内所属现场所有公共财物要注意爱护，因看管不善等原因丢失或损坏根据实物价值进行相应扣分。
13、室内卫生每个班次都必须打扫并按标准保持清洁，室外卫生各班要按班次进行划分，检查时仅考核当班次区域。
14、公司有关部门检查现场及设备卫生出现一处不合格每项次扣5分，罚款责任到值到人。
15、未涉及到的不达标项目厂部将依照5S标准酌情处理。
5s管理汇报范文第7篇
供应商的评审、物料的及时采购、跟单员工作的安排与考核、与供应商对帐，并对分管的工作承担责任。 每日应到物料的及时跟进与确认、物料帐目的记录及核查、协助处理来料异常、并对分管的工作承担责任。负责本部门工作安排，督导其执行效果，本部以及与其相关部门的沟通协调工作，并对分管的工作承担责任。单据的收发、订单的接收及结果情况的跟进、文件资料的收发、管理。依相关部门的要求计划，确保生产用原材料、辅料的准时到料，并确保来料的质量符合公司的质量标准要求。协助公司进行采购成本控制，不定时的向厂部总监汇报采购工作的运作情况。
一、工作概要：
供应商的评审、物料的及时采购、跟单员工作的安排与考核、与供应商对帐，并对分管的工作承担责任。
二、主要职责：
1、 解所负责物料的规格型号，熟悉所负责物料的相关标准，并对采购订单的要求、交期进行掌控。
2、 熟悉所负责物料的市场价格，了解相关物料的市场来源，降低采购成本，每月提交《原材料价格跟踪情况表》及市场调查报告。
3、 遵循适价、适时、适量的采购原则，组织工程和品管人员对供应商进行评审和考核，并及时更新相关的《合格供应商一览表》。
4、 配合PMC部将原材料采购到位，确保生产顺利进行。并做好物料交货异常信息反馈日报表。
5、 对重点物料进行重点跟进并及时解决到料异常。
6、 追踪MRB会议决议的执行情况，积极跟踪供应商品质改善，将供应商回复的结果及时反馈到品管部。
7、 追踪外发加工产品全部回仓及跟进外发余料库存情况。
8、 跟催相关部门对样品的确认结果并在当日内回交供应商。
9、 跟进跟单员的日常事物，并做好每日的日清工作。
10、 协助财务中心做好对帐工作。
11、 定期或不定期向采购主管汇报工作。
12、 服从上级临时安排的其它工作。
采购跟单员工作岗位职责：
一、工作概要：
每日应到物料的及时跟进与确认、物料帐目的记录及核查、协助处理来料异常、并对分管的工作承担责任。
二、主要职责：
1、 所负责物料的规格型号，熟悉所负责物料的相关标准，并对采购订单的要求、交期进行掌控。
2、 及时更新相关材料的《合格供应商一览表》及相关资料。
3、 配合PMC部将原材料采购到位，确保生产顺利进行。并做好物料交货异常信息反馈日报表。
4、 追踪MRB会议决议的执行情况，积极跟踪供应商品质改善，将供应商回复的结果及时反馈到品管部。
5、 追踪外发加工产品全部回仓及跟进外发余料库存情况。
6、 跟催相关部门对样品的确认结果并在当日内回交供应商。
7、 服从采购员的日常工作安排，并每日做好日清工作。
8、 协助采购员做好对帐工作。
9、 服从上级临时安排的其它工作。
采购工程师工作岗位职责：
一、工作概要：
负责本部门工作安排，督导其执行效果，本部以及与其相关部门的沟通协调工作，并对分管的工作承担责任。
二、主要职责：
1、 统筹安排本部门的具体工作。
2、 规划本部门人员工作职责、拟定部门工作流程和规章制度，并督查其效果，确保部门工作的系统运作。
3、 组织工程开发、品保人员对供应商品质、价格、交期、配合度进行评审和考核，并从中评定合格供应商。
4、 掌握公司使用的原材料、辅料、工(治)具、仪器、设备的市场价格波动情况，降低采购成本。
5、 通过不同管道，收集与本公司有关的采购信息。
6、 管理和维护本公司与协力供应商友好合作关系。
7、 妥善处理本部门与相关部门的沟通协调工作，使其部门之间的工作有序进行。
8、 部门5S管理工作的PDCA循环运作。
9、 定期向总监汇报工作情况和改善方案
采购文员工作岗位职责：
一、工作概要：
单据的收发、订单的接收及结果情况的跟进、文件资料的收发、管理。
二、主要职责：
1、《入库单》的接收和签回。
2、《采购订单》的打印，分发和订单回传的跟催和整理，以及订单结案情况的跟进。
3、 供应商文件、资料的管理。
4、 每月不良品处理情况的跟进。
5、《厂商品质异常通知单》的传真，跟进回传，并复印分发。
6、 模具的建档和帐目的管理。
7、 文件、资料的接收及分类归类和本部门5S监督与维护。
8、 每月统计供应商的准时交货率及品质合格率。
9、 资料打印、各部门联络单的签收、办公用品领用、传真件领取。
10、主管交办的其它事项，向主管报备工作的处理结果
采购部门管理职责：
一、部门概要：
依相关部门的要求计划，确保生产用原材料、辅料的准时到料，并确保来料的质量符合公司的质量标准要求。协助公司进行采购成本控制，不定时的向厂部总监汇报采购工作的运作情况。
二、主要职责：
1、负责新产品原材料的供应商开发、评审及考核;
2、负责供应商的评审、考核及管理;
3、负责生产所需的原材料的准时到货，并保证原材料的质量符合公司质量标准要求。
4、负责来料品质异常的及时处理及预防措施的跟进;
5、配合公司进行原材料的采购成本控制;
6、负责公司与供应商之间的良好沟通与交流;
7、完成其它部门的临时采购需求;
8、完成上级交待的临时工作任务;
5s管理汇报范文第8篇
[关键词]班组管理；“5S”管理；实践
[中图分类号]G71 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）33-0048-04
杭州前进齿轮箱集团股份有限公司（以下简称“杭齿”）是一家集传动产品研发、设计、制造于一体的国有控股企业，产品遍及船用齿轮箱及可调螺旋桨、工程机械变速箱及驱动轿、汽车变速器及特种车辆变速器、工业齿轮箱、风电增速箱、农业机械变速箱、摩擦材料及摩擦片和大型精密齿轮等领域。2010年，公司完成了新一轮的技术改造，现代化的装备技术及硬件基础向企业管理等软件提出了新的要求，为了使员工适应新的变化，公司提出在班组中开展“5S”现场管理活动，强化学习，提升员工素养，为全面开展精益管理打下基础。为此，公司明确了“以‘5S’管理为突破，以班组为单位全面开展精益管理”的总体思路。并逐步建立起适应杭齿长远发展的精益管理长效机制。以下是笔者的实践体会和经验，供同行借鉴。
1 班组管理与“5S”管理相结合的内涵
“5S”管理（整理、整顿、清扫、清洁和素养）是一种先进的现场管理方法，主要是通过采用定置管理和目视管理等现场管理方法，造就一个安全、舒适、明亮的工作环境，从而提高员工的素质、提升工作效率和工作质量的方法，并通过持续有效的改善活动，增强班组成员的凝聚力，激发全员参与的改善力，实现节约挖潜、提升品质、提高效率，提高现场管理水平的班组管理，为公司开展精益管理奠定基础。
2 班组管理与“5S”管理相结合的具体实践
2.1 加强组织领导，建立完善“5S”管理考核机制
2.1.1 建立“5S”组织保障体系
2011年年初，公司成立了党政主要领导挂帅的“5S”领导小组及工作小组，明确企业管理部作为推进此项工作的专门机构，负责设定“5S”的方针和目标、制订“5S”推进的工作计划并监督实施、指导及考评工作。十个分厂根据企业管理部的总体计划，成立二级“5S”推进工作小组，以班组建设负责人为第一责任人，结合分厂实际情况，制订具体的推进计划，将责任落实到各个班组，各班组长负责按标准做好区域的定置定位管理、职工行为规范的具体化，同时建立班组管理自查、巡查、督查的检查考核机制。由于分工清晰，责任明确，形成了有力的组织保障体系。
2.1.2 查改并进，提升现场管理能力
公司实行三级检查和考核，第一级即公司级的“5S”工作小组，由企业管理部负责组织该项工作的日常督查、不定期抽查及半年度检查评比和年度验收；第二级为分厂“5S”工作小组进行日常督查，每周对班组进行检查，并将检查结果在信息板中体现，每季度验收；第三级则是班组长每天班前会结束后对组员的执行情况进行检查，让员工逐步养成良好的工作习惯。公司检查组将日常抽查发现的问题点以图片的形式记录下来，反馈给相关分厂，并要求限期整改。在每季度召开的“5S”活动展示会上通过PPT演示存在的问题、改善前后的效果对比，推广好的做法，促进管理水平的提升，确保“5S”工作有序进行。
2.1.3 建立考核奖惩机制
为了使“5S”管理落到实处，加大推进力度，公司制定了《“5S”活动评比奖励办法》，确定了评比流程（见图1），制定了生产现场“5S”评定标准表（见下表）以班组为单位，全员参加考核，实行月督查、季评比、年总结，以季度汇报会形式进行通报并颁奖，并将评比结果作为班组年度验收评优的重要依据。
2.2 加强对“5S”管理要求和标准的宣贯，确定推行思路
开展“5S”工作，宣贯很重要，若没有有效的宣贯，很难得到有效的执行，尤其在一线班组，由于受知识结构的限制，许多员工将“ 5S”理解为大扫除，认为打扫干净后贴上标签即可，因此有效宣贯十分必要。杭齿在具体的推行过程中，自上而下学习，组织公司领导、中层干部、班组长、班组成员逐级学习；组织召开“5S”管理启动会、现场观摩会、专题会、论坛等多种形式会议，借助公司的电视网、OA网、内部报刊等媒介营造氛围。认真抓好“5S”理念的导入，制定《“5S”管理手册》和《可视化管理手册》，印成小册，分发到每位班组成员，以此为标准组织学习，加强指导和检查。同时，通过邀请专家进厂授课、组织员工外出参观学习“请进来、走出去”的方式确保员工理论上弄懂、方法上学通、运用中掌握。
公司现有班组180个，其中一线班组达112个，班组有相似性，也有不同点。在“5S”管理与班组管理的有效结合初期，确定了“以点带面，循序渐进”的推行原则。先确定荣获上年度“标杆班组”“先进班组”荣誉称号的班组为试点，以现场的整理、整顿及定置定位为切入点，不断摸索，不断完善，形成企业的班组管理模式，再加以经验推广，定期组织班组长召开“5S”管理交流会，互相沟通，彼此借鉴，形成比、学、赶、超、帮的互动氛围和争优的引导力量，为企业的发展奠定了基础。2013年，有两个班组荣获区级“工人先锋号”称号。
2.3 建立常态化的学习培训机制，促进班组成员素养的提升
为了提升班组成员的整体素养，公司建有完善的培训体系，公司职能部门根据公司的发展及“5S”管理、班组管理的各项要求，每年编制培训计划，组织开展自学与培训相结合，内培与外培相结合的职工培训。为了便于员工自学，设立图书阅览室，开辟了杭齿网络学习平台，便于员工的自主学习，同时组建以技师为主的内部培训师队伍，提升内培质量，并对培训成果进行评定。两年累计完成职工技能培训、学历培训、质量培训、安全培训、“5S”知识培训、继续教育等各类培训项目160余项，参加培训人数达到22200余人次。
2.3.1 建立现场培训工作站
为配合班组“5S”管理的开展，创新培训模式，使培训内容更紧密地与实践相结合，凡是“5S”管理推广之处均设置了现场培训工作站。工作站有专项管理制度和考核机制，提出班组成员“人人进站培训、人人交流体会、人人有所提高”的目标。运行两年来，全公司共建培训站15个，1000余人进站接受了培训，收到了显著的效果。为班组管理和“5S”管理的开展提供了素质保障。
2.3.2 广泛开展岗位练兵、技能比武
各班组员工在进站培训后，立足岗位技能，开展广泛的练兵。同时积极组织参加市区、公司级各类技术比武8场次，参加人数达226人。2人取得了高级工证书，2人获市级经济技术创新能手称号，2人获区级“行行出状元”电视擂台赛第一名，1人获区级“行行出状元”电视擂台赛第二名。通过持之以恒，形式多样的培训，规范了作业人员的不良习惯，提高了员工的技能素质，为产品质量的稳定提高奠定了基础。
2.3.3 开展合理化提案活动，持续开展有效改善
“5S”管理离不开改善。班组作为企业的细胞，是企业生产经营活动的最基层组织，班组成员是生产的实践者，公司要求员工以做好本岗位的基础工作为己任，逐渐树立起每天进步一点点的改善与持续改进理念，从而避免浪费和无效劳动，提高工作效率。为了激发员工的积极性，公司制定了《提案改善管理办法》，凡对公司生产经营（技术类、生产类、质量类、设备类、物流类、安全类等）有益的改善意见、构想都可作为提案内容。第一步由各分厂、部门自行组织开展提案管理，每季末，各分厂根据改善提案的实施完成效果，填制“改善提案评审表”上报到公司改善提案工作小组；公司改善提案工作小组将组织专业人员对提案项目进行验收并予以评定奖励，2012年仅提案管理创造效益（降本）上千万元，取得了较好的效果。公司建立的提案管理制度实施成效如图2所示。
2.4 建立评价机制，开展创建标杆班组活动
通过制订《班组达标升级实施办法》，将日常的“5S”管理纳入班组升级达标的考核评价体系。具体设置“5S”管理、员工技能管理、质量管理、设备管理、安全管理、劳动纪律管理、能耗管理等考核项目，另设加分项目。这一办法的实施极大地激发员工提升素质的热情，凡班组成员在参加公司及上级不同等级比武中取得成绩的，按每人次分别给予2～9分的加分。班组成员合理化建议被采纳的，每人次加5分；参加各类考试及评定取得证书的，每人次加4分。所有加分项在公司年终验收时直接体现，对获得达标班组以上荣誉的标杆班组、先进班组公司则通过年度大会给予表彰奖励。对不达标的班组予以扣款，班组长取消年底先进个人评选的资格。
3 取得的成效
3.1 现场环境得以改善，效率得以提高
通过近两年的运作，一线班组在“5S”管理及改善方面取得了很大的成效。作业环境得到了改善，实现生产现场清洁、办公场所整洁、现场标识清晰。政府团队、行业来宾都给予了高度的评价。
3.2 员工观念得以改变，素养得以提高
随着“5S”管理的深入，班组在“软实力”上有了很大的提升。“软实力”表现在员工的思想发生了很大的变化，由原来的被动接受发展到主动参与，由“要我改进”变为“我要改进”。并积极寻找身边可以改进的问题点，提出合理化建议并进行解决。
3.3 班组管理得以加强，员工技能得以提升
“5S”管理营造安全、优质、低耗、向上的良好氛围，提高了班组管理的标准化建设，初步实现了班组基础管理上台阶，现场管理上规范的目标。通过各种评比及可视化的管理，增强了班组的竞争意识和团队意识，激励班组成员持续学习提高技能，促进班组管理工作的全面提升，形成争先创优的良好氛围。
参考文献：
[1]赵英.怎样当好班组长，让基层管理有效落地[M].西安：陕西师范大学出版总社有限公司，2011.
[2]江艳玲，涂高发.班组精细化管理[M].深圳：深圳出版集团海天出版社，2011.
[3]章旸.成本驱动精益生产[M].杭州：浙江大学出版社，2011.
5s管理汇报范文第9篇
5S是日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（修养）这五个单词的缩写，也是该管理工具的经典步骤。5S理念率先在日本企业推行，它的具体内容就是倒掉垃圾和仓库长期不要的东西，通过推动工厂现场管理的规范化，有效提高工作效率，在很多国家和行业被推而广之。5S是一种管理工具，更是一种方法和习惯，它同样也适用于文秘工作中的资料与信息管理。
1.SEIRI（整理）：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西。对文秘工作来讲，整理的范围应该包括两大方面：一方面是工作场所和空间环境，排列整齐、井然有序的工作环境能够让人感受到明朗愉快的气氛，从而满足人们的心理需要，达到提高效率的目的。另一方面，指的是对电子文档的整理和归档。随着时间的推移和积累，在工作中获得和产生的各方面素材（文字、图片、图表）越来越多，许多人习惯将材料存放在电脑桌面上，结果桌面上变得“乱花渐欲迷人眼”，资料查找起来费力费时费眼，极易引起烦躁情绪，因此对电子资料进行定期整理存档非常有必要。
那么如何区分“要”与“不要”呢？5S理念告诉我们，可以依据物品的使用频率和常用程度来区分。必要（有效）文件要及时进行存档；不要（过期无效）的，及时清理。
整理的过程是甄别的过程，同样也是材料收集的过程，因经常使用ppt进行汇报材料制作，因此我专门建立了ppt素材的文件夹，遇到有重大事项的宣传报道及照片，我会及时纳入囊中。就避免了在ppt制作时间紧张的情况下，四处收集图片，从而大大提高了工作效率。
2.SEITON（整顿）：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；其目的就是能在30秒内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零。办公区域同类的物品可进行集中摆放、区域摆放，根据使用习惯，将东西排在特定的、便利的位置上。电子版材料的整顿则更需要技巧。按照我的工作范围，素材基本上分为两大类：纯文字材料和PPT材料。两者从编写至最后定稿，均会产生多个中间版本，应用最多、传递最广的为终版文件，因此，我单独建立了终版材料的文件夹，将所有终版文件集中存放，查找起来准确、方便。
3.SEISO（清扫）：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态。应该说整理、整顿之后就可大刀阔斧进行清理了。办公区域有限，清扫对象相对明确，将无用的东西清理掉，体会到的就是简约美观、整齐舒适了。电子版材料则不尽相同，电子版材料占的内存空间相对小得多，所占外部空间亦可增大或转移，因此可视情况在一定程度上多保留一些。如综合性材料的编写需要各部门提供大量的素材，有些内容在终版材料中较少得到体现，但作为原始材料，也可以考虑予以保留。材料编辑的中间版本建议不要保留太多，当然有重要修改的中间版本可予以保留。在版本标识方面，外观上可在文件的命名上加以区分，中间版本最好标明修改日期，终版最好在文件名中注明“定稿”二字，区分起来便可一目了然；内容上，后一版本对于前一版本的文字改动，最好以字体颜色等加以标注。
4.SEIKETSU（清洁）：将整理、整顿、清扫进行到底，认真维护和保持最佳状态。清洁工作是对前面三项工作的深入，监督和制度化是维持成果的有效途径，为此，我们制定了部门《5S管理实施办法》，由专人对办公区域环境进行检查，及时督促整改。也根据《档案归档范围及保存期限》的要求，推动部门人员定期对文件进行及时整理、整顿，及时归档，推动了部门工作的流程化和执行力的提升。
5.SHITSUKE（修养）：通过进行上述4S的活动，养成良好的工作习惯。有人说，习惯是你最好的帮手，也可能成为你最大的负担。利用5S管理工具对资料和信息进行整理和分类，只是文秘工作基础工作的一部分，但如果能够成为我们的工作习惯，对于文秘工作效率的提升大有裨益。
5s管理汇报范文第10篇
质量信得过班组建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好班组基础质量管理，发挥职工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化、主要应做好以下几点：以制度建设为前提，强基固本，修章建制，完善规程，细化责任，使职工执行有标准，管理有内容，让工效与能力有机结合，全面激活职工工作力。基层班组管理关键是细、落点是实，唯有细才能实。在基础管理中，制度健全，职责明确，各项工作制度细、考核明，班组管理要在“细”上下大功夫，完善设备维护规程和工作流程，健全各种设备操作维护手册及设备管理、记录报表、台账等资料档案。使班组管理走向程序化、标准化、规范化、制度化。安排工作由面及点、由浅入深。布置任务要做到细致周密、严谨务实，既考虑日常的安全工作，更要着眼长远持续发展，构筑以人为本的安全体系。让每个职工在工作中具体落实安全责任，严格执行企业安全规程，实现“个人自保到团队联保”的过程控制，及时发现并纠正一些不安全因素，杜绝重大设备事故发生。隐患排查实行“讲、查、谈”的方法，即开展班前讲安全、班中查隐患、班后谈反思活动，把职工的行为限制在动作标准中，从根本上控制违章作业，把安全行为转化为一种习惯。将点检与抽检相结合，动检与静检相结合，并最终实现设备运转零故障，零缺陷，零纠纷目标。实行设备静态、动态和常态的“三态”检测法。静态检测是将点检与抽检相结合，将设备定期检查与周期性状态监测相结合，对三级巡检会诊项目逐项跟踪落实，既突出包机人对自检项目的自查自改，又充分掌握对设备性能的信息反馈，对造成事故者，严格按设备管理制度进行考核，使三级巡检项目真正落实到位。动态监测是以落实各级人员的岗位责任制为前提，切实抓好三级巡检，一级巡检是了解设备的基本性能及运转状况，二级巡检是对设备运行中的隐性问题能及时诊断探明病因，三级巡检是根据设备的运转周期和检修周期，对设备运转状况进行分析、整理。常态预测是针对设备易损部位，故障突发点、关键运行点进行状态检测、统计分析、诊断评价，形成日自查、旬分析、月总结、季评价的全过程预测管理。项目落实到组，由班组长负责，包机人跟踪监督，建立项目追踪记录表，追踪记录有项目负责人和进展情况，并严格按照日、周、旬月进行记录、分析、评价，实行“检修过后无事故，谁出事故谁负责”的考核理念。定期分析总结过程控制，形成日汇报、周检查、旬分析、月总结、季评价的管理模式。日汇报是对每天静态检修或动态巡检的工作情况进行汇报，使当天任何一项工作开展都有清晰的管理。周检查是对全部设备一周的运转、巡检、检修、维护情况进行汇总，查漏补缺，提高日常工作质量。旬分析是对每旬工作进行阶段性剖析。月总结是通过例会，全面总结当月职工思想动态，月检情况，以找出工作中的不足与差距，进行批评与反思，进而周密布置下月工作计划，形成良性循环。季评价是每季对包机小组工作进行点评，并绩效考核，时时鞭策，不断进步。以人为本，以情融人，明确班组文化的切入点，使职工有一个宽松、和谐、融洽的工作生活环境，全面激发职工凝聚力。注重文化建设对班组管理的内在驱动力和持久影响力，用班组文化引领职工思维模式和检修理念。同时按月召开民主生活会，鼓励职工为班组建言献策，营造和谐氛围。通过活动与交流使职工行动保持默契，思想达成共识。
班组业务技能建设
按照“重技能、重操作、讲实用、求实效”的原则，以提高现场操作人员的岗位技能为重点，创建学习型班组，运用技术学习交流和质量管理知识教育培训等手段，开展灵活有效的学习培训，在班组建立学习小组或开展“导师带徒”活动，使班组成员系统、全面地掌握质量管理方法和岗位技术技能，使班组成员不断自我改进和自我提升，最终达到能够根据实际情况分析、控制、解决问题的目标。同时，可以开展各种形式的“岗位练兵，技术比武、劳动竞赛”等活动，提高班组成员的实际操作水平，提升相互协作、开拓创新能力。
班组质量、健康、安全及环保建设
以人为本，在班组中形成关爱员工的良好工作氛围。开展健康、文明、安全、环保等活动，制订明确的安全、环保防范和应急措施。加强班组成员的质量意识，坚持“用户至上，质量第一”的思想，当数量与质量发生矛盾时，坚持“质量第一”的原则。鼓励员工善于发现问题，并积极参与班组的质量改进活动，做到不接受不合格、不制造不合格、不传递不合格。出现不合格产品时做到没查清原因不放过，没定出改进措施不放过，没总结经验教训不放过。广泛开展“5S”活动，将“5S”活动纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准，坚持PDCA循环，不断发现问题，解决问题。
班组质量改进和创新能力建设
坚持有效地运用质量管理方法开展质量改进活动，包括QC小组、现场管理、5S、精益生产、六西格玛、合理化建议等。根据企业总的方针、目标和班组的关键（包括管理）问题，按照PDCA循环程序，坚持以事实为依据，用数据说话的原则，明确工作的控制点、问题点和改进点，制定相应工作活动计划及战略分解目标，活动目标明确并可量化、可考核。运用质量改进工具方法对不良数据进行收集、分析和控制，增强技术改进及创新能力。最终实现经济、数量、质量指标均达到或超过目标要求。做到自己信得过，企业信得过，用户信得过，领导信得过。煤炭企业是我们国家的重要行业，应紧紧围绕企业生产实际和企业改革的新情况、新问题，不断研究新的管理方法，在管理水平上向新层次发展，管理方法上向科学化发展，吸收并借鉴相同企业在管理方面的先进做法和经验，从而拓宽管理领域，使管理出效益。只要煤炭企业与时俱进，深化改革和创新，给班组管理工作注入新的动力和生命力，提升企业内部竞争力，进而更好地服务于企业。