供应链管理策划范文

供应链管理策划篇1

关键词：iso9000；供应链；质量管理

abstract:

this paper explains the necessity of implementing supply chain quality management by drawing on the definition of quality management in iso9000. the scheme include four parts, i.e.supply chain quality planning, supply chain quality control, supply chain quality improvement and supply chain quality assurance. it presents the measures and quality management tools which can be used in a core enterprise in supply chain quality management.

key words:

美国著名的质量管理专家朱兰博士曾经说过：20世纪是生产率的世纪，21世纪将是质量的世纪。由此可见，在现阶段质量管理对一个企业来说是至关重要的。传统的质量管理立足于企业内部，其弊端已逐渐显现：2001年世界手机第三大生产商爱立信由于一重要原件供应商的产品质量出现差错被迫停产，最终导致其与sony公司联合生产手机[5]。2005年肯德基的苏丹红事件，最终调查出含有苏丹红的是调料中的辣椒粉，其辣椒粉全部购于河南驻马店一个小调味品公司，据统计由此给肯德基带来的直接损失仅4天就2600万，间接损失更是不可估量。如此类似的事故在企业运营中不胜枚举，可见今日的市场竞争已不是单一企业的质量竞争，而是其所属供应链的质量竞争。实行供应链质量管理是大势所趋。否则由于供应链成员产品或者服务的质量问题造成本企业产品返工、滞销、客户投诉、维修等将造成极大的损失。

一、iso9000族标准中质量管理四大基石

iso9000族标准作为质量管理的国际标准在全球已经得到广泛推广，在2000版iso9000族标准中对质量管理有如下定义[3]：

质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。所谓指挥和控制组织的协调活动，通常包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。

质量策划：质量管理的一部分，致力于设定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现其质量目标。质量策划的内容主要包括：产品策划、管理和作业策划和编制质量计划三项内容。

质量控制：质量管理的一部分, 致力于满足质量要求的。通过一系列作业技术和活动对全过程影响质量的人、机、料、法、测量、环境诸因素来进行控制, 并排除会使产品质量受到损害而不能满足质量要求的各项原因, 以减少经济损失, 取得经济效益。

质量保证：质量管理的一部分, 致力于提供质量要求会得到满足的信任。由目的出发, 企业的质量保证分为内部质量保证和外部质量保证两类。

质量改进：质量管理的一部分, 致力于增强满足质量要求的能力。企业应确保质量管理实施框架能推动和促进持续的质量改进, 使其质量管理工作的有效性和效率能使顾客满意, 并为企业带来持久的效益。

质量策划、质量控制、质量改进和质量保证涵盖了质量管理的全部内容。朱兰曾经将质量策划、质量控制和质量改进称为质量管理三部曲。iso9000族标准中又加入了质量保证。可以说上述四个方面构成了质量管理的四大基石。

笔者认为这四大基石的关系为：企业首先要制定符合本企业的质量策划，其中要制定要达到的质量目标，然后进行各项活动时要对全过程影响质量的因素进行质量控制，测量实际的质量结果，与质量目标进行对比，如果没有达到质量目标，则需要分析原因进行质量改进，从而在更高的层次上进行以上活动。如果达到目标则设立更高的质量目标重新进行以上活动。随着不断地这样递升，企业的质量保证才会不断地提高，获得更多的信任。因此，质量管理的四大基石关系可用图1表示： 

二、供应链质量管理

自从20世纪60年代供应链的概念出现以来，有关供应链的理论和实践发展迅速。供应链是由企业间相互提供原材料、零部件、产品、服务的供应商、制造商、分销商和顾客等组成的经营网络。图2展示了典型的基于核心企业的供应链结构图。由图2可以看出核心企业和物流企业在供应链中起着重要的作用。

核心企业是供应链的组织者和发起者，其在供应链中的地位也决定了核心企业担任起供应链质量管理的主体。应重点研究核心企业在实施供应链质量管理时，需要采取的措施和可以利用的质量管理工具和技术。

物流企业也在供应链质量管理中起着重要的作用，供应链中每一个运输环节都会涉及到物流企业，如果没有一个信誉好、服务质量高的物流企业，对整个供应链的质量都会造成极大的影响。

供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。在供应链环境下，产品的生产、销售、售后服务需要有供应链成员企业共同完成，产品质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的，但产品质量的形成和实现过程实际上分布在整个供应链范围内。从图2来看，产品制造质量是由原材料供应商、元器件供应商、装配企业、物流企业和核心企业共同保证的；产品分销质量是由分销商、零售商和物流企业共同保证的；售后服务质量是由售后服务提供者保证的。可见，供应链质量管理十分强调企业间的协同质量保证。并且应重点从核心企业分析供应链质量管理的实施。

三、基于iso9000族标准的供应链质量管理实施框架

笔者提出的基于iso9000族标准的供应链质量管理实施框架是受iso9000族标准质量管理的定义启发，从质量管理四大基石出发分别从供应链质量策划、供应链质量控制、供应链质量改进和供应链质量保证四个方面系统地阐述了作为供应链主体的核心企业如何从这四个方面进行供应链质量管理，每一个方面都给出了具体的理论、措施方法、可利用的工具。 

（一）供应链质量管理实施框架之质量策划

1．从理论上讲

作为核心企业在进行供应链质量策划时，应遵循以下原则：

(1) 针对整个供应链进行质量策划。

(2) 选择优良的供应商和物流企业，少而精。

(3) 建立统一、明确的质量标准规范。

2．对企业而言

作为核心企业在进行供应链质量策划时，可实施以下措施：

(1) 设定整个供应链的质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现其质量目标。重点要编制供应链质量管理计划。

(2) 核心企业应该建立起对供应商和物流企业全面、准确、动态的绩效评价指标体系。根据以往企业的绩效表现进行评价，对于绩效表现好的供应商应给予激励措施，对于绩效表现不好的供应商应根据具体情况采取具体措施。对企业的绩效评价应该为动态的，根据所供应产品的重要度不同，可以设定不同的绩效评价周期[3]。

(3) 供应链质量策划中需要审核供应链所有结点企业的存留必要性。供应链并不是规模越大越好。结点越多，出现问题的可能性就越多，对于核心企业而言，质量管理的难度也就越大。

(4) 核心企业应该对供应商的原材料质量和生产过程质量提出要求。在描述商品质量标准的时候要尽量做到准确，要有一个统一的标准格式以便能够消除和供应商之间因为对商品要求的理解不同而造成商品质量下降[1]。

在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量策划时，能采用以下技术和工具：

决策支持系统；ahp方法；动态博弈；nash均衡；树图；甘特图。

（二）供应链质量管理实施框架之质量控制

1．从理论上讲

作为核心企业在进行供应链质量控制时，应遵循以下原则：

(1) 供应链结点企业间应实行事前质量控制。

(2) 核心企业应加强对供应链结点企业质量的监督作用。 

(3) 核心企业和其他结点企业应加强合作关系。

(4) 建立实时的质量信息反馈协调平台。

2．对企业而言

作为核心企业在进行供应链质量控制时，可实施以下措施：

(1) 打破企业围墙，与重要元件供应商和物流企业建立长期的战略合作伙伴关系，除了用契约的形式书面约束，更要在企业双方建立起相互信任的氛围和思想。

(2) 核心企业在得到其他结点企业信任后，可以派相关人员进入企业质量监测与检验部门，这样可以消除送货后抽样检验，发现供应产品合格率不符合标准返回造成的损失。或者可以专门设立一个组织可以协调质量任务、分布质量计划以及监督企业间质量体系运行有效性。

(3) 在相互信任的基础上，建立先进的管理信息系统，以实现整个供应链范围内的质量信息共享、质量信息反馈和质量优化。

(4) 运用各种统计方法和质量统计分析工具分析供应链质量问题环节，并进行质量预测。

(5) 核心企业应对分销商进行严格管理，产品交给分销商但是销售权不能同时转移。应对其销售价格、最终用户、跨区销售进行严格的登记，防止出现恶意竞争。

(6) 选择先进的物流企业，争取对物品的流动情况可以实时追踪。

在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量控制时，能采用以下技术和工具：

管理信息系统；条形码技术；直方图；控制图；散点图。

（三）供应链质量管理实施框架之质量改进

1．从理论上讲

作为核心企业在进行供应链质量改进时，应遵循以下原则：

(1) 核心企业应从整个供应链角度出发在成本控制下进行合理质量改进。

(2) 依据木桶原理，重点改进供应链薄弱环节[2]。

2．对企业而言

作为核心企业在进行供应链质量改进时，可实施以下措施：

(1) 在供应链管理中建立专门负责持续改进的管理机构。其主要职责是：制定供应链质

量改进的目标和策略，进行企业间项目策划及利益冲突协调，对供应链质量改进成果进行监督及评估、奖励。

(2) 企业可以尝试使用价值分析法或者应用系统分析技术分析整个系统的构成因素，来确定整个供应链系统是否在最优状态下运作。

(3) 通过数据挖掘或者统计分析技术发现供应链的薄弱环节，核心企业可以通过提供资金、技术、人员、设备或培训帮助改进薄弱环节，确保质量系统融合。

在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量改进时，能采用以下技术和工具：

数据挖掘技术；因果图；亲和图；关联图；优先级判定矩阵；pdpc法；雷达图。

（四）供应链质量管理实施框架之质量保证

1．从理论上讲

作为核心企业在进行供应链质量保证时，应遵循以下原则：

(1) 出现质量问题，应以正确、诚恳态度回应企业高层管理人员和社会。

(2) 争取全球知名质量认证机构认可。

2．对企业而言

作为核心企业在进行供应链质量保证时，可实施以下措施：

(1) 要求供应链结点企业向核心企业出具质量保证计划书。同时一级供应商有责任保证由二级供应商提供的产品得到同样的保证。

(2) 核心企业最好在产品的设计中就让专业的国际测试机构或全球知名的认证机构参与。及时申请目的市场的认证，将极大地帮助核心企业确保高效的产品生产流程，节约成本，从而让整个供应链中的每一个环节都满意[4]。

(3) 重要产品以及服务应争取得到中国检验认证集团的认可。

在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量保证时，能采用以下技术和工具：haccp；kcds；lint。

四、结论

传统企业质量管理重点集中在企业内部过程，而对外部过程关注较少，上下游结点质检是一种纯粹基于定单约束和验收约束的质量关系，结点之间相对封闭和缺乏合作。于是越来越多的企业开始实施供应链质量管理，在众多研究质量管理的文献中，给出供应链质量管理措施的文献并不少见，但是并不系统，笔者在本文中重点提出了基于iso9000的供应链质量管理实施框架。

本实施框架包括四个板块：核心企业供应链质量策划，核心企业供应链质量控制，核心企业供应链质量改进，核心企业供应链质量保证。

每个板块都包含以下三部分：

第一，核心企业在进行供应链质量管理时应遵循的原则。具体地给出了每个板块应该遵循哪些原则，从理论高度对供应链质量管理进行指导。

第二，核心企业在进行供应链质量管理时可实施的措施。具体地给出了每个板块可以实施哪些措施，从实践方面对供应链质量管理进行指导。

第三，核心企业在进行供应链质量管理时能采用的技术和工具。所谓工欲善其事，必先利其器。有了好的质量管理工具，可以大大提高供应链质量管理的效率。

以上内容将对企业从传统质量管理模式转变为供应链质量管理模式提供全面的指导，对其具体实施有借鉴意义。

参考文献：

[1]carol j. robinson,manoj k. malhotra. defining the concept of supply chain quality management and its relevance to academic and industrial practice[j] .international journal of production economics, 2005(96):315-337 .

[2]athanassios krystallis, george chryssochoi-dis, joachim scholderer. consumer-perceived quality in 'traditional' food chains:the cases of the greek meat supply chain[j] .appeti te,. 2007(48):54-68 .

[3]麻书城, 唐晓青. 供应链质量管理特点及策略[j]. 计算机集成制造系统, 2001(9): 32-33.

[4]钱莹. 基于scor的供应链质量过程管理及激励机制[j]. 商业经济, 2007(27): 28-29.

供应链管理策划篇2

关键词　供应链管理；会计；会计信息及系统

一、引言

目前，许多企业在竞争激烈的环境中。逐渐关注企业经营的外部环境。并开始与相关的供应商、销售商、用户建立起相互协作的战略伙伴关系。全球制造、虚拟企业、横向联合、战略联盟、跨国企业经营等管理思想和组织形式也应运而生。可以说，企业的国际化和全球化制造是企业组织形式的一种发展趋势。供应链管理(supply chainmanagement，简称scm)是顺应这种潮流的一种新的管理思想。供应链上主要有五种“流”：信息流、物流、资金流、价值流和工作流，它们相互依存、相互影响。这五种“流”与企业会计信息都存在着密切的联系。由于会计信息的综合性、全面性和连续性特征，规定了它在各种“流”中扮演极其重要的角色，如果基于供应链思想的企业管理仍沿用传统的会计信息，它将呈现诸多方面的缺陷和不适。随着供应链管理思想的日趋成熟，研究基于供应链的会计信息系统的架构已成为迫切需要解决的课题。

二、供应链管理的兴起

随着经济全球化和知识经济时代的到来。无国界化企业经营的趋势越来越明显。产品寿命周期越来越短。产品品种数飞速增长，客户需求越来越突出个性化，对交货期的要求和对产品、售后服务的期望越来越高，需求的不确定性不断增加。在这种严峻的竞争环境下，人们逐步认识到，仅仅靠优化企业内部资源配置是难以适应市场的快速变化的。因此，很多企业为了增强处理环境变化和由环境引起的需求不确定性的能力，开始寻求与上下游企业的合作，并逐步与供应商、销售商和客户建立起相互合作的战略伙伴关系。形成了一种适应时代潮流的新的管理思想——供应链管理(scm)。

供应链是指一个企业与其供应商、供应商的供应商，以此向前直到最初的供应商。以及与其销售商、销售商的销售商，按此向后直到最终用户之间的关系网链。供应链管理是市场渠道各层次之间的一个连接，是控制供应链中从原材料到最终用户的一种管理思想和技术。供应链管理也是一种新的管理策略，它强调供应链管理上各参与成员及其活动的整体集成，它把不同企业的目标集成起来，以增加整个企业供应链的效率。供应链管理的出发点是：通过协调供应链上各成员之间的关系，高效优化资源配置。有效控制供应链上的物流、资金流、价值流、工作流和信息流，既保持稳定灵活的供需关系，又从整体上加快产品的影响。正如著名管理学大师德鲁克所说；21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

三、供应链管理环境下传统会计信息系统的局限性

虽然会计信息系统随着经济和技术的发展，逐步转变为面向跨企业的信息系统，但由于其自身固有的局限，使其不能真正支持供应链环境下的企业集成。其主要局限体现在以下几个方面：

(一)基于传统的劳动分工思想的信息处理流程

会计信息系统建立之初，完全是为了提高劳动效率，将会计信息系统分为多个子系统，如工资、制造、固定资产、应收应付等，各系统间的联系由最初的缺乏联系到系统地传递部分会计信息。但这仍然是简单模仿和照搬手工的流程，将一项项相对独立的工作搬到计算机中。虽然it的应用已经提高了会计数据的处理速度和准确性。并将部分财务流程与业务处理流程相结合，使财务人员从繁重的工作中解脱出来，但是财务会计的自动化仅仅是手工财务的翻版。各个核算系统仍是“孤岛”，缺乏会计信息传输的实时性、一致性和系统性。没有改变会计信息系统的本质。

在供应链管理的环境下，由于企业的类型不同、行业位置不同，会计信息的标准也不同。并且，由于会计信息的秘密性。导致供应链下会计信息的标准不一致。各个企业的财务子系统与其他企业财务子系统之间存在结构和数据的不兼容。这些均影响了对供应链成员和整体的绩效衡量。

(二)传统会计信息系统难以满足供应链管理战略决策的需要

目前，会计信息系统主要分为财务会计和管理会计两大部分。管理会计主要为内部管理提供服务和决策支持；财务会计按照通用会计准则为外部使用者提供支持。但是，管理会计不像财务会计那样有明确的规则和标准，信息范围大，需求种类多；财务会计的部分信息来自管理会计，部分来自业务数据。结果，同一经济业务相关数据被分别保存在财务人员和非财务人员手中，财务会计采集的数据是组织经济业务数据的一个子集。忽略了大量的管理会计信息和业务信息，这往往造成财务会计信息与管理会计信息的不一致，给管理决策带来很大困难。

供应链管理需要供应链上的物流和资金流的相互匹配，以便快速、准确和高效地进行决策。跨企业的数据和信息的集成范围更广、内容更多、难度更大，需要建立标准的多层数据结构，实现供应链上业务与信息的一体化，为供应链决策提供多层次、多角度的决策支持。而传统会计信息系统数据来源复杂，格式、内容不统一，在跨企业环境应用中更显得无力。

(三)传统的会计信息系统难以满足供应链上的计划、预算和控制

在传统的会计信息系统中。虽然原始凭证包含了经济业务活动的详细数据。但是经过记账凭证、日记账、明细账和总账，数据被一次次过滤、汇总，同时同一数据被多次重复存储，区别在于其汇总的程度不同。数据被汇总记入日记账或类账。难以反映经济业务的本来面目。

传统的会计信息系统的计划和控制能力本身就很薄弱，应用于供应链环境之后，难以自动编制跨企业的计划、预算，不能从全局进行计划，编制方法比较落后，基本上只是各成员计划的汇总，供应链上的预算就更不用提了。因此，其事前预测和计划能力已不能满足跨企业的要求。

供应链管理涉及的企业很多。面向最终用户的需求并编制各自的计划。要保证其高效和正确运行，必须满足对供应链流程的实时监控，当出现异常情况时要能及时通知各个企业并反映异常情况所造成的影响，帮助企业及时调整计划和预算。传统会计信息系统已经不能满足对供应链流程进行控制的能力要求了。

四、基于供应链管理的会计信息系统设想

为了实现价值管理的理念，支持供应链环境下的企业集成。笔者认为，一个高效和自适应的会计信息系统应该能够提供基于多目标成本的成本核算，如客户、产品、服务、过程或活动；更多地集中于供应链关键业务决策。包括采购、定价、投资、效率和生产率衡量、产品评估、新产品研发等。

为了实现这些功能，会计信息系统应包括四个主要特征：

(一)跨企业过程集成

会计信息系统不仅能够与企业内部的业务执行紧密结合，而且能够与企业外部进行信息交换和处理。例如，企业内部会计信息系统生成的采购订单直接进入供应商的会计信息系统中得到处理，采购订单的确认、交货日期安排等信息能够直接返回本企业的会计信息系统。并修改自己的运营计划和资源计划。供应链上不同企业的会计信息系统尽管物理上分布于不同的位置，但逻辑上已经构成了一个无缝链接的整体。在这种情况下，供应链上的企业面向最终客户的需求，共同编制运营计划，可以有效地进行事前预测和计划。

(二)动态会计信息系统

激烈的竞争要求企业对自身和供应链流程进行持续改进。供应链的应用将使得企业间的过程发生改变。一些过程将会消失，并出现一些新的过程。因此，需要会计信息系统具有一定的可扩展性和开放性，支持企业间的动态建模，灵活定义和维护业务流程、业务对象和软件组成之间的映射关系，从而支持流程的持续改进。

(三)利用数据仓库、数据挖掘和olap技术dss

早期的决策支持系统主要以模型系统为主体，通过定量分析进行辅助决策。经数据仓库和olap相结合建立的辅助决策系统是决策支持系统的新形式。其中，数据仓库综合存储决策主题数据，olap进行多维数据分析，数据挖掘技术获取数据库和数据仓库中的知识，模型库组合多个模型进行辅助决策，专家系统利用知识推理进行定性分析。它们集成的综合决策支持系统，相互补充、相互信赖，发挥各自优势，可以有效地实现辅助决策。

(四)利用b／s结构，向asp方向发展

以b／s结构的广泛应用为开端。传统的管理系统软件提供商不仅提供集成软件包，而且为客户提供集成、开放的e-business平台，不断向asp转变。企业集成应用软件为供应商、客户、运输商和管理人员提供了各种各样的企业门户(enterprise porta1)。用户可以从单一的企业门户访问授权的信息，利用商业智能(businessintelligent)工具来监督、分析、报告业务执行、计划和预算执行中心，实现供应链合作伙伴的实时控制、计划和预算的编制，从而实现收入增加、成本降低的愿望。

五、结论

跨入21世纪后。由现代信息技术，特别是网络技术引发的全球信息化浪潮冲击着传统社会生产的每一个角落，网络化、数据化、知识化已成为时代的主旋律。网络时代改变了整个社会经济的生产结构和劳动结构，打破了传统的企业管理模式和会计模式。由此，也动摇了传统会计信息系统的框架。

供应链管理策划篇3

[关键词] VMI策略 供应链 应用层面 必备条件

一、传统库存策略在供应链环境下暴露的弊端

传统库存控制策略虽然在企业管理中发挥了重要作用，但它是从本企业自身的角度进行库存成本最低的优化管理，每个企业都独自运行，只负责自己的库存、生产、分销和采购等活动，成员之间的相互作用就是以订单或现金形式反馈物流和信息流。图1为传统库存控制模式下供应链的运作状态，包括原材料供应商、制造商、仓库、分销商、零售商、顾客六个节点，共五个层次。

而在如今供应链的环境下，企业之间的竞争已经演变为供应链整体之间的竞争。由于供应链上存在的不确定性，企业为了自身利益，不惜将库存成本的负担转嫁给供应链中上游或下游的其它企业，增加了供应链体系中的整体库存，给供应链节点企业带来了许多不必要的成本负担。在供应链环境下，传统库存管理策略暴露的问题主要包括三大类：供应链运作问题、信息问题、供应链战略规划问题。

因此，如何突破传统库存控制策略的束缚，建立适合供应链管理思想的有效的库存控制方法，是供应链库存管理的重要内容之一。

二、VMI策略的提出

供应链上存在着由各种不确定因素形成的库存，供应链管理模式下的库存策略也应随不确定性的来源而发生变化。

供应链管理的目标是通过成员之间的密切合作和信息共享，以最小的成本提供最大的客户价值，这就要求供应链上各节点企业的活动同步进行，对库存管理职能进行必要的整合，以集中管理整个供应链系统的库存，从而降低整个供应链的库存成本。在此背景下，一些新型的库存管理模式便应运而生，供应商管理库存(Vendor Managed Inventory, VMI)便是其中一种。

VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获得性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。在VMI策略下，各节点企业共同帮助供应商制定库存计划，要求供应商来参与管理客户的库存，供应商拥有和管理库存控制权，本质上是将多级供应链问题变为单级库存管理问题。

三、VMI策略的两个典型应用层面

以制造型企业为核心的供应链有两个典型的 VMI 应用层面：一个应用于供应链上游层面，即制造商与其供应商之间，被称为前端 VMI，与制造商的采购物流体系有关；另一个应用于供应链下游层面，即制造商（供应商）与分销商之间，被称为后端VMI，与制造商的销售物流体系有关(如图2所示)。

四、实施VMI策略的必备条件

1.目标的一致性

供应链管理策划篇4

关键词 供应链管理 供应商管理 成本控制 精益生产

中图分类号：F425 文献标识码：C 文章编号：1006-1533（2013）13-0038-03

Building up lean supply chain management

LIAN Meihua

（Shanghai New Asia Pharmaceutical Co.， Ltd.， Shanghai 201209， China）

ABSTRACT Supply chain management， as a new theory， has been recognized by more and more companies， especially its budget control theory. In many western developed countries， supply chain management can reduce costs of all the links in the whole supply chain. This article aims at the primary discussion on several key links of supply chain management in pharmaceutical companies， such as planning， purchasing and supplier management. And some suggestions are proposed to enrich pharmaceutical supply chain management. We hope it would be helpful to our readers.

KEY WORDS supply chain management； supplier management； budget control； lean production

现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。目前，中国普药市场已变成价格的竞争、成本的竞争，如何通过各种措施降低成本，挖潜增效，获得新的竞争优势是暂避危机的当务之急。目前很多医药企业已从内部着手，通过“5s”管理，“精益生产”、“6σ”管理等管理手段，实行降本增效，并取得了一定的成效，精益企业生产领域的生产成本已经被尽可能地降低，几乎没有再降低的余地，这一切迫切需要企业寻找新的突破口，需要在外部资源上寻求突破口。实施供应链管理成为现代企业的发展趋势。

根据制药企业特点，实施供应链管理可以实现以下几个目标： ①减少库存资金，提高库存周转率； ②降低库存的仓储管理持有成本，降低库存报废、折价费用；③在低库位下，提高整体供应链的运营效率；④缩短制造周期、时间，降低供应链的成本；⑤减少流通费用，实现规模效益。

在整个供应链管理中，计划和采购是非常重要的两部分。

计划是SCM的策略性部分。供应链企业需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。供应链的生产计划与控制跟传统的生产计划与控制相比，其制定十分复杂。

在供应链环境下，一个企业的生产计划和控制涉及位于供应链中的多家企业，不仅要考虑某企业内部，更要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理界限，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，以面向客户的需求驱动面向客户的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。

SCM环境下生产计划与控制的特征主要表现在以下两个方面：

1）协同合作。

供应链管理基于“竞争-合作-协调”机制，以分布式企业集成合作和协调为保证。企业的决策不再局限于个别的企业框架中，各个企业相互独立又相互依存，正如上文所言，在供应链环境下，企业的决策必然要相互协商。而供应链上企业生产计划决策信息的来源不再限于一个企业内部，还来自供应链上不同的企业，在这样一个开放的环境中，各企业围绕客户需求这个主线，彼此之间进行信息交换和数据共享，保证彼此计划之间的一致性，使同一供应链上的企业间有效地协同合作与控制。通过供应链上的信息共享平台，使各企业能够进行信息实时沟通，对各个企业的生产计划进行合作式调整，并围绕客户需求实时变动，企业可以根据这个信息平台不断更新自己的生产计划。协调供应链的目的在于使信息在供应链中的传递更加快捷有效，减少因信息失真而导致生产与实际需求不符现象的发生，使整个供应链能以顾客的需求为中心，而保持步调一致，能够快速响应市场需求变化。

随着环境的转变、时代的进步，供应链上企业的角色也不断在变化，企业不再只是单一的角色，一个企业往往担任多种身份，因此企业彼此之间能够相互理解，在考虑共同利益的基础上更快、更好地合作，以达到共赢的局面，提高整个供应链的竞争优势。

2）信息实时反馈。

通过对企业生产计划和控制中的实时跟踪，保证了上下游企业所需要的实时计划信息，并保持生产计划的有效性。生产控制系统必须建立信息实时反馈机制，才能实现面向客户的数据搜集，生产计划才能够获得必要的信息以实现面向用户的实时计划。

自2005年7月1日以后，无菌检验周期已由原来的7d变为14d，这就使得对企业供应链管理提出了更高的要求。我们需要对现有采购流程（图1）进行改进。

根据供应链管理下的采购要求，首先要在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短用户响应时间，实现供应链的同步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。其次也是为了能有效降低整个采购过程中的时间周期，由于药品的特殊性，化验期特别长，而客户的要货期又很紧，可能很多药品是救命的，所以对于采购中的中间环节要尽量缩短。通过改进后，能有效解决许多非增值环节对提前期的影响（图2）。

对于制造型企业来说，最终产品60%～80%的成本来自于外部采购材料的成本。供应商所提品的价格在很大程度上决定着企业最终产品的成本，对企业利润水平影响显著，材料成本的降低和物流成本的降低都是企业利润的源泉。所以，在供应链管理中，供应商管理显得尤为重要，通过供应商管理，企业与供应商双方都能获取合理的利润。另外，企业交货的柔性在很大程度上取决于其供应商的订货提前期和交货柔性。供应链管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢机制。只有加强供应商管理，与供应商建立合作伙伴关系，企业才能提高对客户需求反应的敏捷性。

国有制药企业要在当前残酷的竞争环境下生存下去，必须在成本控制上下功夫，而打造精益的供应链将是企业降低成本的一个有利的工具。制药企业要根据自己的实际情况，打造属于自己的供应链。

供应链管理策划篇5

供应链管理是一种集成的管理方法，执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理主要涉及四个主要领域：供应、计划、物流、需求。本文通过对中国光大银行济南分行的全面调查以及对某些资深专业人士的请教咨询，深入细致地了解分行供应链管理的现状，分析研究分行在供应链管理中存在的问题及其原因，联系当今银行业内外环境，在更进一步分析的基础上提出可行性建议。

1供应链总体计划及其作用分析

总体计划，顾名思义就是有关全局性的决策，而不是关于保有库存水平的决策。总体计划的目的在于满足需求并使利润最大化。它主要解决两方面的问题：其一，为计划期内的每一个时期制定需求预测；其二，为计划期内的每一个时期确定生产水平、库存水平和生产能力水平，以使公司利润最大化。总体计划为生产运营提供蓝图，为制定短期生产和分配决策提供依据。它使供应链可以改变资源配置，改变供应合同。总体计划的质量对公司的赢利有很大影响。如果现有库存和生产能力不能满足需求，一个较差的总体计划将会导致销售和利润的下降。较差的总体计划也会导致库存和生产能力的过多从而增加成本。所以，总体计划是公司实现利润最大化的最有力工具。

2信息技术在供应链中的作用

物流信息技术的发展和应用使得供应链中大量的事务处理已完全信息化、自动化，供应链中的任何人员在任何时间、任何地点都有可能获得所需要的信息，大大降低了信息的获得成本，拓宽了信息传播渠道。目前，世界上广泛使用的EDI技术，用于供应链管理中的商业数据交换，这不仅可以将供应商、制造企业、零售企业、顾客和银行连接起来，可以在供应链范围内实现无纸化贸易，还可以提高供应链系统的效率，降低行政管理成本和物流成本，确保了信息获得的准确性和及时性。供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的将供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点。在整个供应链管理中往往需要置备大规模的仓库设施，因此，为了保证及时、准确、安全、经济地将商品送达需求者，需要对现有那些服务水平低的物流设施进行合理规划和技术改造。应用物流信息技术，物流企业就可以根据商品的需求特点与供应特点将散置的分属不同系统的物流设施资源连接起来，经过科学规划和重组，发挥物流设施和服务的最大化优势，提高服务水平，优化供应链管理。供应链管理有助于企业在全球范围内与供应商和销售商建立合作伙伴关系，形成长期的战略联盟。物流信息技术在供应链管理中的应用，可以对企业的业务信息和知识进行集成与共享，在完善的供应链网络环境下，实现供应链整体的效益最优。当所有供应链参与方都朝着相同的目标努力，那么它们对最终市场的影响会达到最大，而较大的影响会导致较大的收益，所有的供应链参与方都可以通过合作而不仅仅是竞争得益。合作伙伴之间的协作，在共同的供应链目标指引下.也会使得供应链管理变得更简洁、高效。

3供应链绩效评价

供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节（尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的运营关系等）所进行的事前、事中和事后分析评价。评价供应链的绩效，是对整个供应链的整体运行绩效、供应链节点企业、供应链上的节点企业之间的合作关系所做出的评价。因此，供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。

供应链企业绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系。评价供应链运行绩效的指标，要综合考虑节点企业的运营绩效及其对其上层节点企业和整个供应链的影响。

4中国光大银行供应链建设管理中存在的问题

资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程.在介绍资源整合内涵的基础上， 提出了企业资源整合过程模型，分析了企业资源整合能力，旨在为企业提供如何提升资源整合能力，进而增强企业竞争优势提供建设性建议。光大银行的岗位分工也是明确而细致，各岗位严守制度，各司其职。正是因为分工的复杂，所以难免会出现延误工作的情况发生。一笔简单的贷款就需要客户经理、柜台、支行行长以及分行诸多相关人员的审批。一旦有一个环节出现延期，整个项目就会被搁置。工作时间有限再加上客户的行程问题，业务流程的改善迫在眉睫。很多研究的注意力放在供应链绩效的单维度评价上（如财务评价），很少有考虑把供应链绩效作为一个跨企业的、复杂的、多维的、综合性系统来评价。缺乏供应链整体绩效与各成员绩效关系的研究。目前，光大银行对供应链绩效评价所使用的方法和手段比较少，有些还很不完善，如层次分析法有其局限性，主要表现在：它在很大程度上依赖于人们的经验，主观因素的影响很大。

5中国光大银行供应链建设管理的对策分析

目前监管机构鼓励私人银行业务发展，银行应该考虑金融服务如何和实业资本结合，着力创新。优先审核我行核心客户的授信；放宽对我行优良客户再授信的要求，加快审批速度；提高工作效率。这第三条正是解决问题的关键。公司可以通过奖惩甚至施压的方式来促使员工提高工作效率。只有工作效率提高了，授信审批时间才能真正缩短。

【参考文献】

[1]森尼尔・乔普瑞，彼得・梅因德尔.供应链管理-战略、规划与运营.

供应链管理策划篇6

［关键词］房地产；供应链；供应链管理；核心竞争力

1 商业房地产开发流程

在国内的一般性教科书上，根据中国的国情和实际情况，将房地产开发分为可行性研究、前期工作、建设实施、营销和服务等4个阶段。按照国际上传统的经典房地产着作，一般将房地产开发分为以下8个阶段：提出投资设想、投资设想细化、可行性研究、合同谈判、签署正式协议、工程建设、竣工投入与资产管理。

2 房地产项目供应链管理研究

依照上述两个房地产开发模型并基于对其的分析，结合供应链管理理论，建立如下图所示房地产项目供应链管理模型。

房地产项目供应链管理模型 1 模型基本说明

该模型不是直线供应链，而是横向和纵向交叉的网络供应链模型，决策、计划和营销不仅是供应链中的一个环节或流程，而且这个流程对其他3个流程始终产生影响。4个流程在职能内容上是紧密相关的，不仅互为补充，而且在一些情况下甚至是互相渗透的。所以，4个流程虽处在供应链上的不同位置，但是它们之间互相“牵引”，形成了一个有机的管理创造系统，从而生产出符合市场需要的有价值的房地产产品。 2 模型的四个基本流程

模型包括4个基本流程模块：决策、计划和营销，土地和资金的获取，工程建设管理和运营管理，其中，土地和资金的获取，工程建设管理和运营管理这3个流程通过决策、计划和营销这个流程进行协调和统一。

决策、计划和营销：指的是商业房地产项目开发的整体决策和营销管理活动，包含开发方式的决策，产品创意，开发流程与合作伙伴的确定，销售策略的制定等，其中也包含支持性的运作管理，如：确定商业房地产房型结构，布置方式和数量，具体开发计划进度，销售方式等。

土地和资金的获取：指的是土地和资金的获取方式。土地的获取主要是根据土地出让方的要求来决定；资金的融通更加复杂，随着我国金融市场的完善，资金来源渠道的多样化，采用何种方式获取资金是房地产企业亟待研究的问题。土地和资金可以看做是房地产产品的“原材料”，如何“采购”至为关键。

工程建设管理：指的是项目的勘察、规划设计和工程施工管理。勘察包括地形测量、工程地质和水文勘察；规划设计包括项目的整体布局，造型选择，与周边配套设施的结合，施工图设计等；施工包括施工单位、监理单位的选择，质量、进度和资金的控制，竣工验收和移交等。相对来说这个流程技术性最强，也比较容易控制。

运营管理：可以用四个统一来概括，就是统一招商、统一营销、统一服务监督和统一物业管理。这个流程处于整个流程的末端，但远不意味着结束。商业房地产开发的价值不仅体现在房地产产品的制造上，而且很大一部分体现在对项目的管理经营上，所以运营管理流程是非常重要的。

3 房地产企业供应链管理研究

随着市场的成熟、资源的紧缺和竞争的加剧，开发商若想可持续发展则必须根据企业和环境的特点，去发现、挖掘、整合内部资源和外部资源，运用供应链管理理论培育自己的核心竞争力，通过建立战略联盟的方式处理好合作伙伴相关行业关系，使得整个房地产开发流程的系统优化以达到控制和降低成本的目的，成功获取核心竞争力。 1 建立房地产企业供应链管理成本控制系统

按照房地产开发流程从商品房的形成到向用户交付使用商品房需经过商品房生产准备、商品房生产和商品房销售三个阶段，通过供应链进行成本管理，开发商在不同的阶段成本控制侧重点应有所不同。为了便于成本分析，简单地把商品房建造前后作为划分界限，将整个房地产供应链划分为上游、开发商核心企业和下游，成本也相应划分为上游成本、开发商内部成本和下游成本，进一步细化得出房地产开发企业的供应链成本控制模型。 转贴于

供应链成本控制的最终目标就是控制用户成本，使其尽可能最小化来获取最大利润，以较低的成本向用户提供同等的价值或以同样的成本向用户提供更多的价值，特别是有助于实现用户所看重的核心价值。最有竞争力的房地产企业供应链不仅应使项目总成本优化，而且使房地产企业核心竞争力的特征体现在用户看重的核心价值上，还要体现在商品房保值、增值和对用户新需求的预测、识别和满足上，从而使房地产企业获取持续竞争优势基础的核心竞争力。

2 做全程供应链的管理者

全程供应链管理的实质就是为了快速响应客户的快速变化，有效缩短客户到供应商的响应周期，从而迅速并准确的满足客户的个性化需求。全程供应链管理重新进行了供应链的分工，合作、风险分担、利益共享的经营模式，企业的工作重心转移到整合供应链内部资源，判定供应链的内部分工标准，分配价值活动，传递需求信息，制定供应链管理的整体战略。

开发商主要是通过土地取得、市场分析等措施而取得投资收益。在市场竞争环境中开发商必须通过与房地产供应链的各组成部分进行讨价还价，从而取得本身利益的最大化。随着土地供应的市场化、房地产市场竞争的激烈化，市场逐步向买方转化，房地产企业在继续依靠供应链内部的优势地位获得利润的基础上，需要向满足消费者日益变化的个性化需求转移来保证既得利益不受损害。这就要求房地产开发企业转变思维和经营方式，站在全程供应链管理者的角度，从房地产供应链的内部竞争转向与其他房地产供应链的竞争，与设计商、承建商、供应商以及通往最终客户的下游环节结成伙伴关系。

:

［1］马士华，林勇，陈志祥.供应链管理［M］.北京：机械工业出版社，2000.

［2］霍佳震.集成化供应链及其研究现状［J］.工业工程与管理，2002(1)：20-24.

供应链管理策划篇7

[关键词] VMI 牛鞭效应 供应链管理

在传统的流通领域中,用户和供应商各自管理自己的库存,都有各自不同的库存管理策略,因此不可避免地产生需求的扭曲现象,即牛鞭效应。

国内外学者对牛鞭效应的研究已有60多年的历史。20世纪50年代Forrester教授首先指出,季节性商品制造商察觉到的需求变化程度远远超过顾客的需求变化,并且这种效应在供应链每一级都会放大。Towill和McCullen利用模拟形式对造纸、尿布市场和发动机市场的供应链进行了关于牛鞭效应问题的研究,得出降低这种需求放大的主要手段就是降低分销商数量、缩短供应链的结论。Lee、Padmanabhan和Whang对需求放大现象进行了深入分析,认为这种现象是理性的供应链成员战略互动的结果。2003年以Dejonckheere、Disney、Lambrecht和Towill为代表提出了系统控制理论(Engineering Approach)。国内学者傅烨、达庆利、张钦、李刚等人对牛鞭效应的研究做了较全面的总结。傅烨等从经济学的角度对牛鞭效应作出了解释。达庆利、张钦等将Lee的模型扩展后结果表明信息共享能给供应商带来减轻牛鞭效应、减少现有平均库存等好处。李刚等将Lee的模型扩展到一般ARIMA需求模式并对生产平滑模型的有效性进行了研究,提出反牛鞭效应及提前期悖论。综上,从研究内容来看,有三个方面:牛鞭效应存在性证明,成因,以及量化分析,削弱理论研究。

本文没有采用建立量化模型的理论去削弱牛鞭效应,而是以前人研究成果作为理论指导,尝试采用一种可实践的供应链优化模式,为有效削弱牛鞭效应提供可行的策略。于是针对当今供应链在库存管理这一方面的不足,提出了可用于实际操作的供应链仓库运营模式――VMI,从优化库存出发,解析其对牛鞭效应的削弱作用,并且对企业在实际运营时,从战略层、管理层和运作层三个层面提供了策略参考。

一、牛鞭效应及成因

Lee认为牛鞭效应产生的原因源自4个方面,许多中外学者对其进行了补充,可概括为6个方面:

信息封闭。当供应链成员企业之间没有畅通的信息共享方式时,除零售商之外的成员方都很难获知真实的消费者需求,从而倾向于根据来自下游企业的历史需求变动和近期需求变动做出理性的市场预测。

需求预测和库存管理方法。在传统的供应链中,各成员企业总是以其直接下游的需求资讯作为自己需求预测的依据,产生了需求虚增。

价格波动。零售商和分销商面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况,往往会采取加大库存量的做法,订货量远大于实际需求。

批量订货。销售商为了尽早得到货物或全额得到货物会人为提高订货量。

预期性订货。企业由于对交货的准确时间心中无数,往往希望对交货日期留有一定的余地,因而持有较长的提前期。

供应链多级结构。供应链成员企业为避免缺货都会设置一定安全库存级别,安全库存又逐级放大并累积。

二、VMI对牛鞭效应的削弱作用

VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进的合作性策略。

为了避免由于对VMI削弱牛鞭效应缺乏整体性和系统性研究,而造成理论与企业操作不对口,或无法使企业系统有序地实施VMI。本文通过对VMI削弱牛鞭效应的不同导致因素作整合分析,认为VMI可从三个层面上,即战略层、管理层和运作层对牛鞭效应产生削弱作用;各个层面上又通过多种手段消除牛鞭效应的成因,最终削弱牛鞭效应(如图所示)。这样,分为三个层次的模型,不仅是对VMI削弱牛鞭效应策略的归纳总结,也使企业有章可循、有据可依,系统全面地实施VMI,从而解决牛鞭效应。

VMI在战略层上削弱牛鞭效应,是指VMI的实施要求供应链中成员企业建立合作共赢战略,一旦战略制定,信息的有效流动使得供应链运营更高效而削弱牛鞭效应。

VMI在管理层上削弱牛鞭效应,是指随着供应链合作共赢战略的制定,必然要求企业内部为适应信息交流而变革管理,一方面单个企业需要采取与整条供应链上企业相适应的管理体系;另一方面,企业必须调整内部各部门架构、协调各部门关系,避免部门间信息不对称。

VMI在运作层上削弱牛鞭效应,是指VMI在实际运作过程中,通过各成员企业间的衔接,达到信息交流和共享;同时,在最优价格策略、EDI、CRP等的支持下,能减小需求预测的不确定性、缩短提前期和交货时间、提高供货可靠性、消除价格波动。

1.VMI从战略层削弱牛鞭效应

真正的竞争不是企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争。VMI 策略就是坚持合作互助的原则,提高了企业在供应链战略层上的合作共赢觉悟,具体表现在提高供应链竞争力和消除短缺博弈上。

(1)VMI要求建立战略联盟可实现数据集中管理。供应商、制造商、分销商和终端客户之间的战略合作形成了供应链网络,供应链网络信息系统可实现数据集中管理,提高供应链在预测和计划等方面的能力和水平。一方面,对于制造商内部的订货预测信息、库存水平、生产计划、交货计划和供应链库存等关键数据进行集中管理;另一方面,供应商、制造商和分销商等之间实现信息集成和共享。

(2)削弱短缺博弈行为。在VMI中,当供应链各节点成员能够相互合作、共享信息时,由于供应商直接对库存进行管理,故需求用户不必担心供应商的缺货和供货延迟,可以减少需求方的短缺博弈行为,从而可以削弱由于短缺博弈所造成的牛鞭效应。

2.VMI从管理层削弱牛鞭效应

VMI模式在管理层上削弱牛鞭效应具体可通过两个方面实现:从大局来看,企业高层管理者应采用集中管理模式;从分部门来看,各部门应实现协作管理。

(1)集中管理。在供应链战略基础上,企业必然需要在文化和管理思想上采取相适应的策略。在一个企业内部,高级管理层完全有能力控制基层单位作业流程和紧密程度,实施集中管理。集中管理的基础是信息集中,实现集团信息的集中监控,达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。集中管理根本上是信息的集中,处理权仍在不同的利益团体。这样一方面使得信息管理有效集中,可避免因信息管理不善而产生的信息偏差;另一方面,各部门的独立处理权使其充分发挥部门专业优势,同时使得部门协作更加顺利可行。

(2)部门协作。集中管理模式下必须要有部门协作。由于信息集中管理的需要,各部门信息流通增多的同时,必然要求信息流通的及时与精确性提高,随着就要求企业部门的协作。从供货上讲,企业内部不同部门之间的合作,可保证按时供货。比如销售部和生产部之间合作,及时知晓销售量及销售预测之后,生产部调节生产进度,可有效缩短生产提前期,降低在产品库存等。

3.VMI从运作层削弱牛鞭效应

供应链最简单的描述就是多个成员企业之间互相衔接,往往由于衔接的不确定性导致了信息传递失真,从而出现牛鞭效应。衔接的不确定性集中表现在供应链上企业之间的信息共享程度差,产生信息孤岛现象,企业各部门之间和企业之间缺乏足够的交流和沟通。

(1)VMI减少了需求预测次数,降低了需求预测不确定性。VMI模式建立之后,上游供应商掌握了下游销售点数据,供应商在制定未来的生产计划和存货策略的时候,能够不受所在供应链中的位置的局限,放眼实际市场需求,从整条供应链的角度出发,制定更合理的策略,这样就能避免需求不合实际的过度波动,缓解了牛鞭效应。从实际操作来看,VMI运用了EDI技术使其成为可能,供应链各节点通过建立EDI 系统,可以统一整个链上所交换的需求数据,避免需求数据因预测、统计部门不一致而出现逐级放大的现象,从而削弱“牛鞭效应”。

(2)CRP增强了供货可靠性,缩短了交货时间和提前期。CRP(连续补货计划)是实现VMI的主要手段和工具,供应商通过和用户建立合作伙伴关系,使供应商主动为用户分担补充库存的责任。供应商能够随时跟踪和检查到零售商的销售情况和库存情况,从而更有效地计划,更快速地对市场变化做出反应,对企业的生产计划、销售计划和运输计划做出相应的调整,由于反应的及时,无疑增强了供货的可靠性,缩短了交货时间,同时也使需求累积不存在,也就消除了批量订货中的需求波动因素,减弱了牛鞭效应。

(3)VMI消除价格波动对牛鞭效应的影响。制造商和分销商经常采用特殊促销方式导致客户的预先购买行为,结果造成客户的购买模式无法反映实际的需求情况,产生很大的订货量波动。所以,企业应该尽量减少不必要价格优惠,通过制定稳定的价格策略以减少对顾客提前购买的激励。当产品价格比较稳定时,其下游企业才会在真正需要时订货和购买,这显然有利于企业安排生产和控制库存。VMI能够通过供应链成员企业协商与决策,制定最优价格策略来控制价格的波动,可以避免需求虚长;制定分期供货合同策略来约束供应量,避免因供需不平衡导致的价格波动。所以,VMI可以通过限制促销等引起价格波动的行为来削弱牛鞭效应,通过给顾客提供一个固定的价格,而不是周期性的促销价,可以减少需求的变化,产生相对稳定的顾客需求。

三、结束语

VMI之所以能削弱牛鞭效应,根本上是解决了供应链成员之间信息流通和共享问题,或者说由于信息共享,成员企业之间衔接更紧密,供应链运行更高效。但是,VMI在解决牛鞭效应问题上还存在局限性。第一,VMI模式的应用范围受到了产业、企业和产品等方面的局限;第二,由于在供应链中存在核心企业主导非核心企业制定目标框架协议的现象,导致了利益的难以协调和分配不均,制约整个VMI系统运行;第三,VMI实施时,ID代码、条形码等技术存在设备、系统平台的购买或开发,以及数据传送格式兼容等问题。

总之,信息共享使得VMI削弱牛鞭效应成为可能,同样因为信息共享而产生的新问题使牛鞭效应的解决、供应链效率的提高成为进一步的研究方向。

参考文献:

[1]赵林度:供应链与物流管理理论与实务[M].北京:机械工业出版社,2003

[2]孙明贵:库存物流管理[M].北京:中国社会科学出版社,2005

[3]王忠诚:电子商务物流[M].大连:大连理工大学出版社,2003

[4]达庆利 张 钦 沈厚才:供应链中牛鞭效应问题研究[J].管理科学学报,2003,7(1):1～18

[5]张 钦 达庆利 沈厚才.在ARIMA(0,1,1)需求下的牛鞭效应与信息共享的评价[J].中国管理科学,2001,9(6):1～6

供应链管理策划篇8

关键词：柔性能力；应急管理；供应链柔性；随机能力规划

中图分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2014）04-0127-04

Abstract： Disruption risks management based on capacity flexibility is associated with the following literatures： disruption risks management in supply chain， supply chain flexibility and stochastic capacity planning. First， relevant definitions of flexibility are reviewed. Then， disruption risks management based on capacity flexibility and its relationship with literatures are analyzed. Finally， further research directions are suggested： researching capacity flexibility from a supply chain perspective； applying robust optimization； adjusting objective function； analyzing the relationship between different types of flexibility in disruption risks management.

Key words： capacity flexibility； disruption risk management； supply chain flexibility； stochastic capacity planning

1引言

随着供应链长度和复杂度的增加，供应链面对突发事件更加脆弱[1]。事实也表明供应链越来越多地受到突发事件干扰：1997年，丰田的一个刹车供应商工厂发生火灾，直接导致丰田在日本的18家工厂关闭两周；2012年日本地震和海啸导致日本众多企业停止运营数周甚至数月，致使这些企业的上游供应商订单锐减，下游制造商的生产也受到干扰。

突发事件给供应链造成的损失不容忽视。Hendricks和Singhal基于827个中断公告分析了供应链中断风险的影响，结果表明企业的股票收益低于行业基准33%～40%[2]。巨大的损失激发了对此类风险的管理，即应急管理。吴军等指出近些年，特别是“9·11”事件之后，供应链应急管理引起了企业和学术界的广泛关注[3]。应急管理研究涵盖多个视角，有些研究构建综合的应急管理概念框架及管理机制，有些研究关注鲁棒供应链结构设计，有些研究则侧重于具体的应急管理战略。

在众多应急管理战略中，柔性能力是减缓和控制供应链中断风险的一项重要战略[1]。Sheffi和Rice指出为了应对突发事件带来的中断风险，需要弹性供应链，而柔性是构建弹性供应链的方式之一[4]。虽然柔性能力对于供应链应急管理极其重要，但相对于供应链应急管理研究的丰富程度而言，从柔性能力角度进行应急管理的研究比较缺乏和分散。本文的目的是对基于柔性能力的应急管理研究进行分析，理清该问题的研究和相关文献的关系，并找出进一步研究的方向。

2柔性能力相关概念界定

2.1制造柔性

在运营管理领域中，柔性的概念始于制造柔性。Slack较早对制造柔性的概念进行分析，将柔性定义为系统拥有多种状态的能力。这里的状态具体指产品种类、产量水平、质量水平、产品交付时间等。从而将柔性分为5类：新产品柔性、产品组合柔性、质量柔性、数量柔性和交付柔性[5]。Sethi和Sethi进一步将柔性定义为系统通过改变自身状态来适应环境变化的能力，即对环境的适应性。并且将柔性种类扩展到三个层级（组件级、制造系统级、综合级）共11个种类[6]。

制造柔性将柔性的概念局限在企业内部及生产环境中，关注的是运作层面的柔性。随着企业外包的发展，管理和协调整个供应链的必要性越来越显著，关于柔性的研究随之从企业层面扩展到供应链层面，从运作层面扩展到战略层面。

2.2供应链柔性

关于供应链柔性，最初的研究是基于制造柔性，将企业层面的柔性元素扩展到供应链层面。比如将制造柔性中的路径柔性扩展到供应链中，相当于双源或多源采购的概念。而有些研究脱离制造柔性，将重点放在合作关系耐久性上。例如Das和Abdel-Malek将供应链柔性定义为买卖双方关系在供应条件变化情况下所具有的弹性[7]。这类概念主要基于现有的供应链结构而言，不考虑条件发生变化时供应链重组问题。而实际上，面对环境变化时，供应链是可以通过重组来应对的，比如，诺基亚公司在供应商Philips发生火灾后，迅速寻找其他供应商来替代，这就是重组供应链的一个实例，于是Lummus等提出了一个供应链柔性概念模型，该模型包括5个元素：运作系统柔性、物流过程柔性、供应网络柔性、组织设计柔性、信息系统柔性。其中供应网络柔性就是指重组供应链的能力[8]。

2.3柔性能力

供应链柔性内涵丰富且所含要素众多，本文将聚焦于能力方面的柔性，即供应链基于能力的灵活运作来适应变化的环境。这里的能力不单单指狭隘意义上的生产能力，而是泛指供应链为最终顾客提品和服务的能力。

在供应链环境下，能力可以通过两种方式获得柔性：一种方式是能力本身不具备柔性，但是可以通过供应链运作战略（如采购战略、库存战略）赋予柔性；另一种方式是能力本身的柔性。本文关注的主要是能力本身的柔性。能力本身的柔性主要有两种表现形式：数量柔性（volume flexibility）和组合柔性（mix flexibility）。如果一种能力可以用来生产或提供多种产品和服务，从而在环境发生变化时，可以将这种能力在多种产品和服务间进行分配，这样的能力具有组合柔性。数量柔性不同于组合柔性，具有数量柔性的能力只能用来生产或提供一种产品和服务，但是它生产或提品和服务的数量可以超过或低于本身的能力水平[9]。

3柔性能力应急研究及与相关研究的关系

基于柔性能力对供应链突发事件进行应急管理，即通过供应链成员相互合作对柔性能力进行获取和分配，从而减缓和应对突发事件造成的中断风险。它与三方面的研究密切相关：供应链突发事件应急管理、供应链柔性和随机能力规划。柔性能力应急问题是这三方面研究的交叉点。

3.1柔性能力应急与供应链突发事件应急管理

供应链突发事件应急管理是一个系统的过程。笼统地讲，突发事件应急管理过程包括事前中断风险管理和事后应急恢复两个部分。Kleinforfer和Saad给出了中断风险管理的SAM分析框架，即：识别风险源及脆弱点、评估风险、减缓风险[10]。基于该框架，本文将供应链突发事件应急管理过程分为4个部分：风险识别、风险评估、风险减缓和应急恢复（如图2所示）。

柔性能力应急问题属于风险减缓和应急恢复的范畴。风险减缓，即降低中断风险发生的概率以及减弱风险发生可能造成的损失；而应急恢复，即对突发事件导致的供应链中断进行积极应对，减少损害并尽快恢复[11]。

Tang和Tomlin从降低风险事件发生概率和减弱风险负面影响两个角度提出风险减缓策略。在减弱风险负面影响方面，提出增加供应链柔性的策略：多供应商策略、柔性合同策略、柔性流程策略、柔性产品策略、柔性定价策略。其中的柔性流程策略与本文的柔性能力概念是一致的[1]。Goyal和Netessine关注需求风险的减缓，分析能力组合柔性和数量柔性对减缓需求风险的作用，并研究如何在不同柔性种类间进行选择[9]。Sheffi和Rice将供应链迅速从中断风险恢复的能力视作供应链弹性，而柔性是构建供应链弹性的方式之一，考虑到供应链必要元素，主要柔性种类有供应及采购柔性、转换柔性、分配及面向顾客柔性、控制系统柔性、企业文化柔性。其中的转换柔性与本文的柔性能力概念是一致的[4]。Tomlin分析了风险减缓和应急恢复两种应急管理战略，研究结果表明：企业采用何种应急管理战略，受到成本、供应商特点以及企业风险态度的影响。其中，供应商能力起到最重要作用，能力数量柔性使得采用应急采购策略成为可能[12]。

柔性已被视作供应链风险减缓和应急恢复的重要元素。一些重要的研究已经对柔性在供应链应急管理中的应用进行了定性和定量分析，尤其是定性研究比较丰富。但是，具体到柔性能力，相关研究并不丰富，现有的研究也大都从企业视角出发，从供应链角度分析柔性能力在应急管理中的应用则相对较少。

3.2柔性能力应急与供应链柔性

柔性能力是供应链柔性的重要组成部分，所以柔性能力应急的研究与供应链柔性研究也密切相关。Jack和Raturi研究了数量柔性对企业绩效的影响，其中的数量柔性不仅来源于企业内部，如冗余能力、缓冲库存、劳工柔性等，也来源于企业外部，而外部来源就是指企业利用供应链战略来获取数量柔性，如外包、供应和配送网络、战略联盟等[13]。Sánchez和Pérez进一步研究了供应链柔性与企业绩效的关系，他们将供应链柔性分为三个层面：车间层面、企业层面和供应链层面。研究结果表明三个层面的柔性与企业绩效之间都是正相关关系，其中供应链层面的柔性与企业绩效之间的正相关性更强[14]。Graves和Tomlin研究了供应链中的工艺流程柔性。工艺流程柔性是指一个生产设施可以生产多种产品的能力，与本文中的组合柔性概念是一致的。研究指出当工艺流程柔性从一个企业扩展到供应链时，会产生两种低效性，即流动性低效和阶段跨越性低效，为了克服两种低效，并不需要完全柔性结构，链式柔性结构可以实现与完全柔性结构近似的效果[15]。

上述关于供应链柔性的研究对于研究柔性能力在供应链应急管理中的应用具有重要的启示意义，为如何将柔性能力从企业层面扩展到供应链层面，从整个供应链的角度研究柔性能力在应急管理中的应用提供了思路。

3.3柔性能力应急与随机能力规划

柔性能力应急与随机能力规划的共同点是都需要考虑不确定条件下能力投资及分配问题。随机能力规划文献中有一部分仅研究专用能力，也有一部分考虑到柔性能力。考虑柔性能力的随机能力规划问题比较有代表性的研究如表1所示。

4总结与展望

柔性能力作为供应链应急管理的一项重要战略，虽逐渐受到企业和研究人员的重视，但相关研究还有待深入。基于柔性能力的供应链应急管理研究是供应链突发事件应急管理、供应链柔性和随机能力规划三方面研究的交叉点。通过对柔性能力应急研究及与上述三种研究之间关系的分析，总结出柔性能力应急问题需要进一步研究的方向：

（1）从供应链视角出发的柔性能力应急研究。目前柔性能力应急研究大部分是从企业视角出发，而供应链应急管理需要整个供应链的运作协调，因而需要将柔性能力问题的研究视角从企业内部扩展到供应链，相应也会产生新的问题，比如，柔性能力构建在供应链哪些节点上，不同节点之间的利益如何协调，柔性能力规划决策如何受到供应链参数的影响，企业内部的柔性能力规划决策在供应链范围内是否依然成立等。

（2）鲁棒优化方法在柔性能力应急研究中的应用。供应链突发事件的主要特点是概率小危害性大，不同于日常风险。关于柔性能力应对日常风险的研究相对较多，其中优化方法主要是随机规划方法，这种方法在处理日常风险时是适用的。但当考虑突发事件风险时，随机规划的优化结果波动会较大，这种情况下，鲁棒优化方法是一种比较适用的方法，因此可尝试鲁棒优化方法在柔性能力应急问题中的应用。

（3）柔性能力应急问题优化目标的调整。目前关于柔性能力在风险应对中的应用，大部分针对的是日常风险，常以成本或利润作为优化目标。在突发事件的应急管理中，成本和利润将不再是首要考虑目标，首要考虑的因素可能是中断损失、恢复时间、偏离成本、缺货率等，可以综合考虑上述因素，对柔性能力应急问题的优化目标进行调整。

（4）不同类型柔性在应急管理中的作用和关系研究。关于柔性能力的研究中，组合柔性占据大部分。而除了组合柔性，数量柔性也是柔性能力的一种重要表现形式，数量柔性在应急管理中的应用也应得到重视。此外，关于供应链柔性的研究已经将供应链柔性维度做了较全面的划分，那么，这些不同类型的柔性在供应链应急管理中各起到什么样的作用，在应急管理中柔性能力与这些不同类型柔性之间的关系又是怎么样的，这些都是值得探讨的问题。

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