工程管理考核制度范文

工程管理考核制度篇1

关键词：绩效考核制度；人力资源管理；现状；对策

随着我国市场经济不断走向成熟，企业现代化发展进程加快，企业管理也向着现代管理模式推进，越来越规范化，越来越科学化。绩效考核作为企业管理的一种有效方式，已经成为人力资源管理的重要内涵，并成为激发人力资源价值的重要手段，在企业人力资源管理中发挥着积极的作用。笔者基于绩效考核在企业人力资源管理中的应用价值，从现状出发，寻求提高绩效考核制度在企业人力资源管理中应用价值的有效路径。

一、绩效考核制度在企业人力资源管理中应用价值

绩效考核是指企业基于发展目标、通过相应的指标约束员工行为、提高员工工作业绩的一种奖惩行为，这就决定了绩效考核在企业人力资源管理中的多重作用。

1.提高目标达成度。绩效考核制度的制定紧紧围绕企业工作目标，采取有效的措施促进工作目标的达成。因此，企业在制定绩效考核制度、实施绩效考核时，工作目标意识将得到有效的增加，从而有助于提高企业工作目标的达成度，使绩效考核和企业管理紧紧围绕工作目标，强化企业员工的目标意识。

2.为员工树立学习榜样。绩效考核制度体现出企业的发展理念和发展思想，也体现出企业的价值导向，它打破传统平均主义做法，改变大锅饭做法。通过绩效考核，无形中传达出企业对员工的要求，即企业赞同什么，肯定什么。因此，绩效考核制度在企业人力资源管理中，将无形中为企业员工树立起榜样，在企业员工之间掀起“比学赶帮”的热潮，营造积极的氛围，从而激活企业员工工作热情。

3.提高员工自我约束力。制度对行为具有约束作用，它规定着企业员工该做什么，不该做什么，让企业员工意识到自己的行为将会产生怎样的后果。因此，绩效考核制度将有助于提高企业员工的约束力，企业员工根据奖惩机制，将进一步提高自身行为规范意识，从而根据企业绩效考核制度规范行为，以实现最佳的经济效益，在约束自我中为自己谋求最好的收益。

4.扩大企业经济效益。企业实施绩效管理的最终目的是为了实现企业的可持续发展，实现最佳的经济效应。绩效考核制度的应用，将基于企业发展目标和企业员工发展的需要，进一步优化薪酬制度，规范企业员工行为，从而将企业管理中人力资源浪费现象降低到最小程度，提高企业管理效率，最大程度上发挥人力资源价值，从而扩大企业经济效益，确保企业可持续发展，使企业占据更好的发展和生存空间。

二、绩效考核制度在企业人力资源管理中应用现状

企业绩效考核制度经过一段时期的完善，科学性和有效性得到较大幅度的提升，但是与时代的发展和企业的实际需求相比，还存在一些突出的问题。

1.绩效考核制度滞后性。绩效考核制度要发挥在企业人力资源管理中的作用，必须要着眼于制度本身建设。然而，一些企业绩效考核制度许多年来保持不变，没有根据企业的发展和企业发展的外部环境做出相应的调整，也没有根据新的企业管理思想、理念等，做出及时的调整，这就导致企业绩效考核制度滞后性，难以发挥绩效考核制度在激活人力资源价值中的积极作用，绩效考核效应低。

2.绩效考核流程不规范。绩效考核制度作用的实现，除了与绩效考核制度自身的完善性和科学性有关外，还与绩效考核制度执行情况有关。一些企业在实施绩效考核时，考核流程存在不规范现象，制度的强制约束力没有得到较好的体现，一些管理人员在实施绩效考核时，个人主义和情感主义思想较为浓厚，绩效考核中形式主义、人情考核现象在一定程度上存在，也制约了绩效考核制度在人力资源管理中作用实现。

3.企业管理人员素质低。企业管理人员是企业管理、企业绩效考核的直接实施者，他们的素质直接关系着企业管理效率和企业绩效制度价值的实现。企业部门管理人员素质较为低下，在实施绩效考核的过程中，存在一定的经验主义思想，不能根据时代发展和企业的实际情况，及时地调整管理思想，管理人员专业化素养亟待提高。

4.绩效考核方法不科学。绩效考核的方法也至关重要，只有采用科学的绩效考核方法才能达到较好的考核效果。然而，一些企业绩效考核方法存在单一化现象，过于教条化，相对死板，不能根据实际情况进行灵活的调整，这样也制约了绩效考核制度在企业人力资源管理中的作用，没有较好地达到激活企业员工工作热情、激发员工潜能的应有价值。

5.绩效考核结果作用小。绩效考核制度制定和实施的目的在于体现企业员工的工作业绩和实际工作能力，如果失去了这些评判作用，绩效考核也就失去了价值和意义。然而，在一些企业中绩效考核结果的实际作用效果并不显著，一些企业并没有按照绩效考核制度的规定对企业员工进行划分，对员工的实际触动较少，在经济收益层面拉开的差距也比较小。

三、绩效考核制度在企业人力资源管理中应用对策

当前绩效考核制度在企业人力资源管理中存在的问题，制约了绩效考核制度实际效应的发挥，需要及时采取应对措施，从而发挥绩效考核制度在企业人力资源管理中的应有作用。

1.完善绩效考核制度。新时期，企业要根据自身发展实际，以及企业面临的外部发展环境，进一步完善企业绩效考核制度。首先，完善绩效考核制度内容。时代在发展，企业人力资源情况也更加复杂化，现代管理思想也发生了重要的变化，因此绩效考核制度要做出及时的调整，使绩效考核制度的内容既要体现出制度刚性的一面，又要体现人文关怀。例如，根据员工的实际工作岗位实施差异化绩效考核；其次，完善绩效考核标准。企业绩效考核标准不能一成不变，需要根据时代的发展，进行及时的调整，使绩效考核标准更加科学化，更加具有可操作性。同时，绩效考核标准要与行业标准对接，从而确保绩效考核标准的前瞻性和可持续性。

2.规范绩效考核流程。绩效考核流程直接体现出企业人力资源管理的效率，这就需要基于现状进一步规范绩效考核流程，从而做到规范考核。首先，强化绩效考核规范意识。企业在实施绩效考核时，要严格按照绩效考核制度实施。企业要加强对绩效考核人员教育，避免绩效考核过程中一些人员感情用事现象的出现。此外，要严格落实绩效考核责任，对违反绩效考核制度的人员追究相关的责任，确保绩效考核规范性。其次，建立公开的考核体系。为了进一步规范绩效考核操作流程，企业要基于绩效考核的需要，建立起公开的考核体系，努力使绩效考核做到阳光、透明。绩效考核制度要公开，让员工公平竞争；绩效考核流程要公开，让员工获得知晓权，绩效考核结果要公开，让员工能够了解实际存在的不足等。

3.优化管理人员素质。企业人力资源管理人员的素质直接与绩效考核实施有关，这就需要企业根据人力资源管理和绩效考核的需要，进一步优化企业管理人员素质，强化管理人员队伍建设。首先，提高管理人员的专业素养。企业正步入现代化发展，这就需要建立起与企业现代化发展步伐相一致的管理体系。因此，企业要进一步提高管理人员的专业素养，通过传统学习培训平台，并利用互联网学习平台等，构建立体化的管理人员培训机制，从而全面提高管理人员的专业素养，不断提高绩效考核制度的完善性和科学性。其次，优化管理人员的综合素质。新时期，企业人力资源管理和企业绩效管理进入新的时期，面临着更加复杂的形势。这就需要企业进一步优化管理队伍建设，在提高管理人员专业素养的同时，优化管理人员的综合素质，管理人员不仅要精通管理学知识，还要精通心理学知识，具备人际交往和沟通能力等，从而胜任企业新时期绩效考核的需要。

4.完善绩效考核方法。绩效考核的方法影响着考核的科学性和效能，这就需要企业改变单一化的绩效考核方法，进一步完善绩效考核方法，根据绩效考核的实际情况灵活地采取科学的考核方法。首先，拓展考核主体。目前，企业绩效考核主要以管理人员考核为主，单一化的考核主体必然容易导致绩效考核的不合理。这就需要管理人员能够优化考核方法，建立起多主体的绩效考核方法。企业除了管理人员实施绩效考核外，还要综合考虑员工的自我评价，强化员工自我评价和自我反思；引入客户评价和同事评价，通过客户评价，强化员工的服务意识，通过同事评价，促进员工之间的互相监督、互相教育，从而提高绩效考核的科学性。其次，丰富考核方法。目前，企业绩效考核的方法得到了进一步的完善，主要形成了目标管理绩效考核方法、关键绩效指标考核方法和平衡记分卡绩效考核方法等。这些绩效考核方法各自具有自身的优势，又存在自身的不足之处。企业管理人员要进一步丰富绩效考核方法，根据绩效考核的实际与岗位、员工个人实际等，灵活地选择绩效考核方法。

5.合理调整考核权重。新时期，企业要进一步强化绩效考核制度在企业人力资源管理中的积极作用，并基于人力资源管理的需要，合理调整绩效考核结果在企业人力资源管理中的权重。对于弱化绩效考核结果的企业，要进一步加大绩效考核结果的作用力，将绩效考核结果和企业员工的经济效益、个人成长和事业发展有机结合起来，让员工意识到绩效考核产生的作用力，从而提高企业员工的自我约束力，释放企业员工潜能。

四、结语

工程管理考核制度篇2

1.1企业的基本绩效考核管理

企业在发展过程中根据其经营管理模式进行战略调整，制定合理的评价规划标准，对企业员工进行内部情况评价，制定多层次、细致的评估明细内容，通过绩效考核完成对企业员工的有效分析。制定企业生产运营发展规划管理，使企业员工和部门可顺利完成自身任务。深化企业的评价规划管理制度标准，在绩效考核规划中完成绩效考核计划、辅助管理、标准设计以及考核绩效反馈等各项内容，将各个环节相互联系，发挥企业绩效考核的作用，逐步提高企业的员工管理水平，保证企业内部各部门之间的组织规划管理有序进行，提高其整体发展水平。

1.2企业绩效考核和管理之间的联系

按照企业的发展过程，将绩效考核和管理两者联系起来，分析企业绩效考核规划设计的主要内容。企业的人力资源在绩效考核过程中，能促进企业快速发展。企业可采用战略考核管理实施方案，不短提升企业考核目标。总结企业的绩效考核内容，回顾考核的数据，组织完成企业内部的工作内容、计划效率。组织开展多种具有前瞻性、战略性的企业绩效考核管理活动，从企业绩效考核管理中寻求适宜企业组织发展的管理方法。

2绩效考核管理的实效性

2.1加强人力资源管理的实际效用

企业在发展过程中，要根据员工的绩效考核规划过程制定实际管理标准，逐步激发企业员工的工作积极性，提高其工作热情。企业管理者要在企业员工的组织规划中逐步了解企业内部每一个部门、每一个员工的具体工作责任，发挥自身实际工作效用，提高绩效考核规划管理的实用效果，保证考核的明确性、有效性和准确性，提高各部门的工作效率，保证企业人力资源快速有效发展。

2.2促进企业员工的全面快速管理

按照企业的生产运维规划过程，对企业员工进行制度考核管理，最大限度地提高企业员工的工作效率，清楚认识员工在企业发展中的效用，提高企业员工的工作主动性和积极性。只有实现员工的工作效益发展，才能逐步提高企业效益。开展企业员工学习培训活动，完善企业员工的新知识学习过程，提高员工的综合素质，从企业发展规划目标中完成企业价值的快速发展，逐步实现企业员工的综合性规划发展建设，增强企业向心力。

3逐步开展企业的绩效考核管理工作

3.1制定合理的科学化的管理规划标准

企业通过制定科学化的考核管理标准，可在有限时间范围内，对企业内部的工作流程和步骤进行业绩考核。设定科学化标准，分析考核标准职责，根据相关考核标准完成企业科学化运营规划管理。通过制定合理的生产运营发展流程，保证工作考核管理的可行性，实现企业员工对绩效考核的准确效果认定。在考核过程中，对企业进行快速标准考核，制定奖惩方案，实现对企业绩效规划的有效考核管理，提升企业内部的有效监测和评判，实现科学化管理。

3.2逐步减少外部因素影响考核效果

根据企业的绩效考核标准对外界的各类因素进行干扰防御，提早制定考核规划管理过程，防止出现客观问题影响考核绩效内容。加强企业的工作积极性考核，针对外部考核因素对企业考核结构的影响程度，进行系统分析，完成最大效果的真实绩效考核管理。落实平时绩效考核规划沟通管理，逐步加强企业员工之间的沟通和联系，防止因企业员工的消极怠工造成的效率低下，影响企业的正常发展。通过企业的快速发展，提高企业员工的工作积极性，实现高效有序的快速运营规划管理。

3.3建立良好的企业绩效考核监督检查管理过程

根据企业的员工考核绩效规划管理，对企业发展中的外界因素、干扰问题以及影响条件等内容进行系统分析，分析企业员工的绩效考核结构，提高绩效考核的真实性和准确性，确保企业在实际经营发展过程中，建立良好的绩效考核体系，使企业经济快速发展。逐步完善企业的员工考核规划管理制度，提高企业相关考核规划的处理能力，制定合理的、有影响力的、高标准的员工考核投诉管理流程，保证有效的监督和检查管理，合理分析绩效考核中存在的问题，及时纠正处理系统内容，调整企业绩效考核管理制度。

4结语

通过合理分析企业员工的绩效考核标准，制定系统的、合理的管理工作规划流程，完善绩效考核系统，提高企业员工对于实际考核标准、考核奖惩、考核内容以及考核实效等内容的总结能力，保证企业在实际的绩效考核规划过程中，完成企业内部员工的公平竞争考核，促进企业的良好发展，提高企业员工自身的规划管理能力，实现企业和员工同时进步，促进企业健康可持续发展。

工程管理考核制度篇3

［关键词］石油化工企业；目标管理；绩效考核

绩效考核是企业人力资源管理的重要工作内容，其结果常常被用来作为员工升职调薪、核发资金、安排培训等工作的依据。石油化工企业运用目标管理法开展绩效考核工作，能最大限度消除体制机制上的种种弊端，充分激发员工的积极性、主动性和创造性，从而顺利实现企业经营总目标。

1目标管理法的含义及其在企业绩效考核工作中的意义

目标管理法是指围绕企业一定时期的总目标，由企业各部门管理人员和全体职工各自制订自己的分目标，经过调整、平衡，使它们成为一个相互联系的目标系统，同时确定相应的责任和权利，进行严格考核，促使每一位员工自觉实现各自目标，进而实现企业经营总目标的一种管理方法。运用目标管理法进行绩效考核，具有重大的现实意义。1．1评价较客观，能体现公平原则。绩效考核以目标管理的指标为考核标准，这些指标能直接反映部门和员工工作任务完成情况，评价较客观，能体现绩效考核的公平、公正、公开原则，同时也适合考核人员对被考核人员提出建议，进行反馈和辅导。1．2能激发员工的团队合作精神。由于目标管理体系中各管理目标具有连锁性，制订出的企业总目标须各个部门和全体员工通力合作才能完成。因此，能使员工产生休戚与共的感觉，形成团队合作精神，并汇集力量完成整体目标。1．3能增强员工的工作责任心目标管理法强调员工全程参与，要求员工自己制订或参与制订目标。在制订目标的过程中，尽量考虑员工的意见，这样做既使目标制订符合实际，也有利于增强员工的责任心，激发员工工作的积极性、主动性和创造性，促进企业目标的实现。

2目标管理法在石油化工企业绩效考核中的应用

石油化工企业绩效考核指标分为组织绩效考核指标体系和全员绩效考核指标体系。在企业管理实践过程中，利用目标管理法进行绩效考核，通过确定企业年度目标任务，层层分解下达任务，再进行月度、季度、年度绩效考核，从而实现企业年度管理目标。

2．1组织绩效考核的主要流程

组织绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果做出的概括性评价。通过有效的评价可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向。主要有以下几个工作步骤。2．1．1制订和分解企业绩效考核指标。1）确定企业年度管理目标。年初，企业职能部门结合上年度生产经营管理完成情况，根据持续改进原则提出新年度企业管理目标，决策层结合上级下达的生产经营管理任务情况以及企业战略发展的需要，审核和确定企业年度管理目标，并在年度职代会上以行政工作报告方式经职工代表大会审议，充分沟通，达成共识。2）职能部门建立企业绩效考核指标体系。职能部门对年度管理目标进行量化、分解，形成部门考核办法。首先由财务部门根据年度管理目标，组织相关职能部门对年度管理目标的利润、成本、技术经济指标等量化指标展开分解，形成全面预算管理指标体系。其次由企管部门根据全面预算管理指标对年度管理目标的重要程度，确定纳入企业绩效考核指标体系的指标及其考核权重，形成对重点考核单位的指标体系考核办法；未纳入企业绩效指标体系考核的全面预算管理的其他指标，以及各专业部门根据目标管理而细化分解的其他专业指标以及重要管理过程控制要求，由各部门在绩效考核办法的专业管理考核条款里体现其管理和考核内容，并辅以相应的考核评价标准，形成专业管理考核办法。对企业生产经营、管理和发展方面，与企业生产经营业绩提升紧密相关，难以纳入绩效考核体系量化考核的重要工作和重大项目的管理目标，分解为专项考核办法进行目标的跟踪和管理。3）基层单位和部门进一步细化考核指标。各基层单位、各部门对绩效考核指标进行分解，依据企业考核办法，结合本单位实际，按照“下级目标保上级目标”“逐级展开”的原则，相应制订完成本单位绩效考核办法，并组织细化岗位工作标准。2．1．2对企业绩效考核指标进行评价和改进。1）对绩效考核指标进行评价。目标归口管理部门要定期对管理目标的进展情况进行评价，由职能部门在专题会议上讲评，并对下月重点管理工作进行布置，次月专题会议召开前跟踪完成情况并评价，形成闭环管理。企管部门也要按规定审核管理目标、考核指标完成情况、评价管理目标、考核指标完成的进度和程度，对未完成目标、指标的情况，组织有关单位分析原因，制订对策措施，并复查整改情况，做到闭环管理。2）对绩效考核指标进行持续改进。企管部门对企业各个指标年度完成情况进行分析，分析结果作为修订下年度企业绩效考核管理办法的参考依据。必要时，还要根据评审结果对管理目标、考核指标进行修改，以实现绩效考核指标的持续改进。2．1．3组织绩效考核的具体实施。1）月度绩效考核的实施。企业对管理目标的完成情况和过程管理情况进行考核。分两个层面，首先是专业部门对各单位的考核，包括指标考核完成情况、专业管理考核情况，对各单位上月的指标考核完成情况和专业管理考核情况简要分析。其次是对专业部门的考核，包括生产经营重点考核部门每月自考核，其他部门季度自考核，企管部门对各专业部门自考核结果审核，与各单位对接考核情况，收集反馈意见，核实、协调有关考核问题，形成月度考核结果并通报。2）年终绩效考核的实施。年底，企管部门根据年度绩效考核预考核完成情况，形成各单位年度考核结果，根据考核结果及已兑现情况，计算出各单位的年度绩效兑现结果；根据各单位年度生产经营情况，提出加减分建议，并入各单位的年度考核结果及年终兑现结果。

2．2全员绩效考核的主要流程

全员绩效考核是指对经营管理、专业技术、技能操作等三支队伍的绩效考核，坚持全员覆盖、分级分类、业绩导向、客观公正、闭环管理和激励约束原则，突出对员工工作绩效、工作能力和工作作风三个方面考核，并根据三支队伍的特点，以及员工的岗位性质，不同层次、不同岗位员工的考核内容和权重有所不同。主要有以下几个工作步骤。2．2．1确定员工绩效考核目标。主要确定关键绩效指标和阶段性工作目标。关键绩效指标的确定，是以企业年度绩效考核指标明确的责任为基础，采取自上而下逐级分解，结合岗位说明书形成员工岗位的关键绩效指标。阶段性工作目标的确定，是指为了完成关键绩效指标所采取的具体策略及工作计划，包括专项考核方案中任务的逐级分解和落实以及员工职业生涯规划的阶段性要求。考核初期，被考核对象的直接上级要在和被考核对象充分沟通交流的基础上，确定考核目标和考核标准，被考核对象根据绩效考核目标，提出切实可行的绩效工作计划。2．2．2对绩效考核过程进行跟踪与辅导。各级考核主管全程跟踪绩效目标进行情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻求影响绩效的问题与原因，对员工进行必要的辅导，促进绩效目标的实现。2．2．3员工绩效考核的具体实施。各级考核主管根据月度绩效考核指标的分解和落实，以及岗位工作标准的执行情况，对员工的工作绩效进行考核和测评。按照员工对应的工作能力和工作作风量化考核指标及评价要点和考核周期，进行工作行为、工作态度的评价。员工年度绩效考核结果，按照个人年度绩效考核最终得分高低，在合理排序的基础上，分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职等五个档次。为体现绩效差别，增强激励约束效果，按三支队伍不同序列，年度绩效考核结果为优秀的员工原则控制在本序列员工总数的5％～10％，良好的员工原则控制在本序列员工总数的20％～30％，基本称职的员工原则控制在本序列员工总数的5％～10％。2．2．4考核结果的信息反馈。从绩效目标的确定、执行、考核评价的整个过程，直接主管都要注重与员工的沟通。绩效考核评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者，肯定成绩，指出问题，交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施，帮助提高工作绩效。

3结束语

总而言之，运用目标管理法对企业部门和员工进行绩效考核，能客观公正地评价企业的组织绩效与员工个人绩效，还能激发员工的团队合作精神，增强员工的工作责任心，为达成企业年度生产经营任务的目标提供了保障，是一种行之有效的绩效考核办法。

作者:白海江 单位:中国石油化工集团公司监察局

［参考文献］

［1］吕燕．企业绩效考核管理工作的探讨［J］．江南论坛，2008（10）：27－28．

［2］万顺福．目标管理评析［J］．全国商情：经济理论研究，2007（5）：37－39．

［3］邓玉辉，仇立军．企业目标管理和绩效考核的研究与探讨［J］．商场现代化，2008（10）：65－66．

［4］俞亚．企业人力资源绩效考核工作管理探讨［J］．科研，2016（11）：00110－00111．

［5］叶庆，吴文慧．浅议新形势下如何加强企业绩效考核［J］．中小企业管理与科技旬刊，2015（33）：10－11．

工程管理考核制度篇4

关键词：过程与结果考核 绩效管理 温氏集团

一、公司基本情况

1.公司简介

广东温氏食品集团成立于1983年，是一家以养鸡、养猪业为主，养鸭、养牛业为辅，兼营食品加工、动物保健、农牧设备、有机肥业、粮食贸易、房地产项目等的跨行业、跨地区发展的大型畜牧企业集团，目前已在全国23个省（市、自治区）建成160多家一体化公司，是全国农业产业化重点龙头企业之一。

2007年，温氏集团成功跨入广东省首家销售值百亿元级规模的农业龙头企业，同年，集团公司正式进入安徽地区投资发展畜牧业，共新建10家全资子公司。2011年，温氏集团上市肉鸡7.77亿只、肉猪663.56万头，实现销售收入309.93亿元。在公司十大业务体系中，养殖业一直是公司的主营业务，其业务份额超过90%，是企业发展的核心，能否做好养殖单位的经营管理成为整个温氏集团发展的重中之重。

2.公司绩效管理的发展

在2000年之前公司并没有全面引入绩效考核的管理理念，但在工作中已经初步摸索出绩效管理的雏形。公司提出对管理者及经营单位开展经济目标责任制的考核，也就是目标考核，每一年三月对各经营单位上一年的经营业绩进行综合考评和排名，考评结果将直接应用到经营单位的年终奖金额度及管理者年终奖金上。以经营业绩为目标的考核成为公司绩效考核的主体，伴随着干部考评体系、生产量化考核管理体系、经济目标责任体系的相继建立、应用，绩效管理逐步成为公司经营的重要手段之一。

绩效考核的推行在公司不同发展阶段起到了不同程度的作用，例如，2007到2009年，养猪业高速发展，市场行情较好，养猪公司生产单位实行的量化目标考核在提高生产业绩方面起到推动作用，基层员工考核收益较为丰厚；但在同一期间，养鸡业市场行情不被看好，部分单位根据市场需求相应减产，从而造成设定好的经济目标无法实现，导致目标管理法在养鸡公司的激励作用没有得到相应的发挥，员工收益起伏较大。可见，绩效管理制度的建立和应用并不能一刀切，特别是在跨业务、跨区域的大型公司上。那么，如何建立一套符合温氏集团生产管理需要，基层员工接受、管理者认同、对员工收益有保障的考核激励办法呢？经过多年的探索，公司提出过程激励机制与结果考核机制并行的考核办法。

二、过程考核与结果考核在绩效管理中的应用

1.关注过程与关注结果

关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它有利于营造一种比较感性、和谐的工作和企业文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果，从而获得相应的过程考核奖励。关注过程的绩效考核更加能够体现出一个公司的企业文化是否倾向于“以人文本”。

关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出，如企业中的利润考核、客户开发数量考核等。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。

公司具体绩效考核中是更关注过程，还是更关注结果，应该因公司所要营造、强化的核心价值观和公司的具体情况而定。只要是更有利于核心价值观的营造和传递，更有利于促进战略目标的达成，就是适合的绩效考核方式。

2.管理者与普通员工的考核标准不同

考核奖惩制度不单只是针对员工的，同时也对管理者起作用。但有一点需要明确，那就是对管理者的考核标准与一般员工的考核标准是不一样的。因此，公司将现行的管理者、生产者都按利润计算发放绩效奖金的政策，调整为管理者按年度利润计算和发放奖金、生产者在生产过程中考核和发放奖金。这也是温氏公司奖金激励分配政策的未来方向。

3.过程与结果激励机制的建立及应用

（1）试点并推广

2012年1月公司正式在养鸡业部分分公司、生产单位开始试点，试点单位重点在于建立各专业线符合自身发展要求的考核指标，并在试点过程中不断改进考核方案。经过一年的试行，总结得到生产单位员工通过参加过程激励个人月度奖金收益平均为900元/人，较原有的结果考核激励，员工平均收益提高了7.91%，生产成绩也更加稳定。

2012年7月，集团公司总结试点单位的考核过程和内容，形成指导文件正式在整个养鸡业务公司推行过程与结果考核激励机制。各分公司根据自身实际情况和生产能力及目标，建立考核领导小组、设定考核项目、建立考核方案。

（2）各区域公司建立符合自身需求的考核方案

各公司以各生产专业线为单位，成立相应的工作小组，负责建立考核指标，设计考核和分配方案。以安徽区域分公司为例，经过三个月的考核指标调研及研讨，最终在安徽区域建立起既具有实际考核价值又能体现竞争性的考核方案，考核项目组在正式执行前至各生产单位进行过程考核的宣传和引导，为考核执行打好基础。2012年10月，安徽区域考核文件正式颁布，考核部门包括：种鸡场、孵化厂、饲料厂、服务部、销售部等部门，其中具体划分了考核岗位、考核对象、考核标准。

（3）全面推行及结果应用

考核领导小组对每月生产数据进行汇总后整理出考核数据，并计算得到考核分数，根据部门所得分数及员工个人完成相应工作的行为过程得到的考核成绩综合得出员工个人的考核成绩，其中涉及到“过程行为考核”、“量化考核”、“内容型激励”等多个考核理念。员工在完成工作中所有的行为、态度都可以直接关联到员工的绩效奖金当中，使员工更能够体会到工作的实际价值，不仅增强了工作积极性，还大大降低了员工的流失率。2012年安徽区域的过程激励考核共有386人参加，考核奖金总额为3523200元，其中考核月最高奖励金额为4000元，扣罚金额最多个人每月不超过400元。经营方面，根据2012年经济目标考核数据显示，福建、稔村、广西、江苏、安徽等分公司过程激励都取得了较好的成果，生产成绩方面都得到不同程度的提升，经济目标考核也位居养鸡业务单位前几位。可见，好的行为过程、标准的流程管理都有利于带来一个好的结果。

作为过程与结果激励的另一个应用结果就是给企业生产过程管理和企业执行力的培养提出了更高的要求。加强过程考核，就是考核企业制度、流程和技术的执行力，检查制度、流程和技术在运行中还存在什么问题，企业如何更进一步去坚持它、完善它、改进它，把我们好的结果用制度、流程和技术更进一步固定下来，使企业更好地去坚持好的成果、巩固好的成果、发展好的成果。

4.过程与结果激励机制的影响和效果

过程与结果激励机制的考核结果直接与员工、管理者的考核奖金关联，员工在完成工作过程中的行为、态度等决定了员工的考评结果，员工不再根据企业的经营利润情况获得奖金，而是将实际工作过程中达到的经济和技术指标价值化。管理者的结果考核更加能够反映出一个企业管理团队的组织经营能力。

过程考核激励打破了“大锅饭”的分配机制，更加贴近温氏公司“各尽所能、精诚合作，齐创美满生活”的企业文化理念。那就是必须在这个团队当中贡献自己最大的力量，才能够获得更加多的回报，为实现美满生活奠定良好的物质基础。

只要基层一线员工凭借自身的努力，做好负责的过程环节工作，达到公司设定的经济、技术指标，就可以分享到较为理想的过程激励奖金。而市场行情难以由企业掌控，管理者必须要更用心抓好管理，争创效益，才能获得较好的结果激励奖金。

三、应用中存在的问题与改进

1.企业制度的完善与否直接影响考核的执行

过程考核是以考核普通员工能够在工作过程中完成相应的经济、技术指标为出发点的，实际上，它也在考核一个企业的管理制度、技术体系、标准化管理、企业执行力等多方面工作。因此，要想做好过程与结果激励的推行，首先要完善公司的体系化建设，标准化管理，以科学量化的技术指标做为考核标准。

2.考核结果应当有奖有罚

考核是同奖励、惩罚紧密联系在一起的。考核的目的之一就是奖励优秀的员工，惩罚差的员工。由于考核牵涉到许多人的切身利益，因此考核奖罚的问题一直是管理者非常头疼的事。各级管理者和所有员工的工作好坏，是一个单位能否发展的重大问题，而怎样去评估、考核一个管理者或一个员工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率效益。在推行过程与结果考核中，就出现了多次平均分配、基层管理者当“老好人”的情况，这一现象大大降低了考核的影响力，产生了较多的负面影响。为此，我们提出要在现有的管理者考核中增加以下评判标准：一是准确地测评出每个员工的工作业绩和行为；二是明确识别一个员工的缺点和不足；三是能够有效地激励员工去发扬好的、纠正错的、改进差的；四是及时地给予员工以测评结果的反馈，让他们知道自己的问题所在；五是有一个连续性的、跟踪性的记录，以便于员工今后的发展、晋升和调动等。这些叙述性考核指标虽然暂时无法量化，但我们仍可以根据这些指标对管理者进行进一步的考评，还可以引入员工的评价，不定期进行抽样调查。

过程与结果激励机制的应用不能仅仅停留在考核层面，要通过考核来激励员工、发觉员工潜力，通过考核来检验公司的企业文化、企业制度、技术体系等等，所以说绩效考核不仅考的是公司的人，也考核公司的制度和管理。抓好过程和结果相结合的考核机制，有利于企业内部的和谐管理，更大层面地创造价值。

参考文献

[1]黄其坤.浅谈企业管理中的激励原则和激励措施[J].时代经贸，2008（7）

[2]胡亚聪.行为激励理论在电力企业班组安全生产中的应用及模式研究[J].科学时代，2012（3）

[3]张宁.过程型激励理论在高校教师管理中的应用[J].徐州师范大学学报（哲学社会科学版），2012（4）

工程管理考核制度篇5

【关键词】项目；全面预算；管理

0.引言

全面预算管理是实施精细化管理，扩大企业盈利能的一个重要手段，也是企业业绩评价的基础和比较对象。本文就全面预算管理在建筑工程企业管理中的有关问题进行浅析。

1.项目全面预算管理的目的及意义

全面预算管理是集计划、控制、评价、激励为一体的全员、全过程、全方位的系统管理过程，是对成本管理的各个环节和方面进行全过程的控制，包括成本预测、成本计划、成本日常控制、成本分析和考核等一系列环节。全面预算管理是企业预算管理的需要，也是项目管理的重要手段。

2.全面预算管理的基本要求及保障措施

全面预算管理是对整个企业内部各项资源要素的最优整合。首先要建立和完善企业内部预算管理体系，成立公司本部及项目部两级预算管理机构，按照上下结合的原则，分别负责公司预算及项目预算的管理工作，为全面预算提供组织保证。其次要制定预算管理实施细则以明确企业的高层、各业务部门及各施工项目部门在预算管理中各自的作用和应履行的具体职责，预算的编制要求和程序。为了确保预算管理落到实处，还必须建立健全对预算执行情况进行科学合理的考核评价体制以及赏罚分明的激励机制。

3.项目预算编制基本流程

工程项目预算管理是推行全面预算管理的基础和关键，项目预算一般要遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

3.1 编制依据及准备工作

工程项目预算编制是以项目中标后施工图，各种人材机价格信息及施工组织设计为依据进行编制。编制前公司预算部门应对预算及核算的各类表格进行统一规范设计或编制相关应用软件，以有利于项目核算和公司审核，减轻工作强度，提高预算准确性。

3.2 划分核算单元

准确合理划分成本核算对象是实行预算管理的基础。成本核算对象是为确定成本归集及分配，确定成本费用承担主体，也为便于经济承包责任考评工作。成本核算对象的确定主要是依据项目作业层配置情况，以作业层对应的工作内容来划分成本核算对象。

3.3 预算的编制和指标的分解

预算编制需要各部门分工协作对项目收入、工程直接成本、间接成本等进行分门别类编制，形成本项目的预计合同总收入和总成本，最终形成项目总预算；并编写预算编制情况说明书，形成项目预算初稿，经项目预算管理小组审议通过后上报公司审批；同时。根据公司批复后的总预算，并结合年度、季度和月度施工生产计划将各项总预算进行分解，分别编制年度、季度和月度预算。在进行项目预算指标分解时要遵循收入和成本配比原则，凡是当期有收入的项目，对应的成本不得遗漏，成本计划制定后就是全体工作人员共同奋斗的目标。

月度预算计划是成本过程控制的重点，在月末要结合下月完成产值，需要消耗的人、材、机、措施费、现场管理费等进行详细分解，并逐级落实到责任部门和岗位，使每位员工认识到成本管理的重要性及自己在成本管理中的义务和责任。

3.4 制定成本控制及核算办法，进行预算交底及任务分解

成本控制能对成本计划的实施进行监督，保证成本计划的实现，成本控制的重心应放在项目部。项目部要在公司预算管理体系下制定适合自己项目管理习惯和施工特点的内部管控办法，如班组核算办法、单机考核办法、收方与计量管理办法等。

4.预算过程控制中的几个关键成本要素

4.1分包成本控制

分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响。选择分包方可进行模拟招标，对分包方的履约能力进行认真评估，对分包合同进行认真评审，规范签订分包合同，加强分包过程控制，规避分合同纠纷。

4.2材料成本控制

制定班组考核制度，实行限额领料，责任到班组或个人，通过节超奖罚，降低材料损耗。其次加强技术性研究，通过优化混凝土配合比和施工工艺等措施节约费用。根据施工进度计划和市场价格波动，合理控制材料库存，降低资金成本。还可以通过成立专门的采购公司，对公司各项目的物资实行集中采购，项目定时进行材料询价，形成相互监督机制，降低材料采购成本。

4.3机械成本控制

实行单机考核制度，提高设备生产效率。对设备实行定人、定机、定岗管理，确保设备的完好率；合理制定施工计划，均衡安排施工生产任务，根据施工进度计划安排设备进退场时间，减少设备闲置。

4.4间接费用控制

实行定员定岗，根据项目绩效考核等核定岗位工资标准，还可以尝试部分采取承包制以提高职工工作积极性和工作效率。

4.5安全质量控制

不能为盲目追求利润，而忽视了工程安全质量成本。质量事故的重置成本非常高，要高度重视试验、测量、质检等环节，实行严格的工作过程程序控制。确保安全费用投入，实行安全监督和巡查制度，减少安全事故的发生。

4.6进度效益控制

没有进度就没有效益，要树立进度大成本意识。合理配置施工资源，下达施工生产计划，实行进度考核制度。

5.强化预算分析与考核

成本分析是揭示项目成本变化情况及其变化原因的过程，能为成本考核提供依据，也为未来的成本预算和计划指标指明方向。可通过实际成本与预算成本对比分析产量、工期、质量、“三材”节约率、机械利用率等对成本的影响，让成本分析更有针对性和时效性。

成本考核是实现成本目标责任制的保证和手段。公司层面要建立严格的项目考核细则，为保证考核的时效性，成本考核要分月度成本考核、阶段成本考核、竣工成本考核；对达不到考核目标的，实行责任追究、降职或调离该岗位，把成本管理与经营者的利益挂钩。项目层面也要采用建立考核和激励机制，提高每位员工参与成本管理的积极性。

全面预算管理是一个系统性管理的工作过程，如何真正实现全员，全过程、全方位参与到此工作中是确保项目全面预算实施成功的根本保证。项目班组是成本实施的主体，项目管理人员是项目成本管控的关键，公司是项目成本考核的督促机构，各个环节的人员既要责任分工明确又要紧密配合。其次每月要按时开展成本预算、成本分解和成本分析，使成本管控真正做到事前分析、事中控制、事后考核的全过程控制。项目成本预算一旦确定以后要对预算指标进行层层分解，从横向纵向落实到各个岗位和专人，采取相应的奖罚办法，做到责权利相结合，使降低成本成为每一个人的自觉行动，这样就能形成一个全方位的预算执行体系。

参考文献：

[1]史学民.全面预算管理[M].上海：立信会计出版社，2003.

[2]陈晓红.全面预算管理与实务[M].湖南：湖南人民出版社，2001.

工程管理考核制度篇6

1、建立健全考核制度，全员参与。

绩效考核是企业的大事，绩效管理体系能否获得成功，制度是保障，从绩效考核的准备开始，制定一套完备的考核、沟通、反馈和考核结果申述机制。绩效考核的管理应该是一个闭合的管理过程，在这个过程中的每一个环节，都应该有得到管理层、考核人员、员工认可的完备管理制度，随着绩效考核的逐年开展，根据实际情况逐步完善和提高。当考核员工对考核结果不满，认为考核者在评价标准的掌握上不公正或者员工认为考核者对考核标准运用不当有失公平时，都可以通过一定的申述程序，从制度上处理绩效考核出现的各种问题，确保绩效考核全过程的公平公正

2、明确职责权限，遵循严格的考核制度。

打破考核既是为了给员工增加工作负担的陈观，考核是为了更好的达成企业的目标与提高员工素质以及促进企业规划与员工自我实现的良好机制。事实上考核增加了对上层管理者的责任与素质要求。管理者应依据员工的业绩和表现做出客观公正的评价，即“用事实说话”。对于选煤厂而言，对员工的考核首先要明确职责权限，总经理是绩效管理的支持者和推动者，总经理的角色贯彻于整个绩效管理的始终，推进、改善、提高都离不开总经理的关心，他的首要职责是确立体现企业价值观的绩效管理体系，监督、协调各个环节的工作。人力资源部门要负责构建公司绩效管理体系，组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标，组织实施绩效管理循环过程中绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价以及绩效结果应用等工作，。各考核单位负责人和员工就绩效考核而言，是一种彼此获益的双赢关系，任何一方的成绩都有对方的努力在里面，鉴于这个前提，单位负责人要与员工就工作任务、绩效目标进行沟通，在双方充分理解和认同企业远景规划与战略目标的基础上，对企业的年度经营目标进行分解，结合员工的岗位说明书与工作特点，共同制定员工的年度绩效目标，然后按照各自岗位的考核标准进行考核，做好绩效记录，精准细化。

二、绩效考核中的关键环节

1、培训

每个岗位都会面对绩效考核，所以必须保证员工与管理者皆认真参与。根据选煤流程中的各个岗位职责和企业目标，设定不同的指标业绩。企业人力资源部应该在考核开始前半年内对考评人员进行专业培训，确保考核的质量及公正，培训内容主要是使管理者和员工明白三个方面的内容：一是清楚认识绩效考核系统，帮助管理者和员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做；二是培养责任感，培养管理者和员工的责任感是绩效考核有效实施的必要条件；三是掌握绩效考核的技巧和方法，一个完整的绩效考核系统会涉许多评估方法和评估技巧，作为管理者和员工要会掌握和使用，才能使绩效考核达到理想的效果。

2、持续沟通

绩效沟通是绩效考核过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展，提升效果的环节，对管理者和考核者来说，通过沟通可以帮助下属提升能力，全面了解员工工作情况；对员工来说，通过沟通可以不断得到自己工作绩效的反馈信息，了解自己的不足之处，以便不断改进和调整。绩效沟通通常分为四个阶段：第一阶段为目标制定沟通，管理者和员工通过沟通要明确企业的目标是什么，部门的目标是什么，个人的目标是什么，怎么样做才能实现目标，让员工明明白白干工作；第二阶段为绩效实施沟通，沟通的主要内容应该是关键节点沟通，针对工作情况和工作进度适时进行，对员工提供必要的辅导和帮助；第三阶段为绩效反馈沟通，管理者将考核结果告知员工，清楚地说明沟通的目的和作用，同时共同制定工作改进计划和下期工作目标；第四阶段为绩效改进沟通，主要是针对改进计划进行跟进监督，对改进情况进行评估和沟通，以达到改进提高的目的。

3、有效的绩效考核方法

在众多的绩效考核方法中，工作分析法和目标管理法的结合比较适合选煤厂。首先由企业高层制定总目标，根据总目标结合部门职责，在各级管理阶层制定策略性目标、部门目标；在部门目标的框架下，由各级管理层和相关人员根据人员岗位职责，制定人员目标。目标分解中首要的是要突出关键性，向重点倾斜，并且要尽可能量化。比如可以将选煤厂的原煤入洗量、精煤产率、成本控制、安全等作为总目标并结合岗位职责按权重进行层层分解至每个职工，同时按照选煤流程为辅助来进行进行绩效考核。流程化是企业的必经之路，即依据员工在流程中所发挥的作用、承担的责任以及各环节的任务关系来设计。例如中层主管，他需要在高层制定的企业发展目标的基础上构建具体的实施方案，和员工一起制定出个人的工作目标，然后进行具体实施，他所发挥的是承上启下作用，考核即是针对此来进行的。

三、建立健全绩效考核审计，让考核真正发挥实效

绩效审计即是对企业绩效管理体系的运行有效与否的考核，即由企业高级管理人员选任人员组成绩效审计委员会，对绩效考核的过程和结果进行监督与审计，是绩效管理体系的一个延续。通过绩效审计，能在一定程度上增加考核者和员工的信任，督促考核者和员工更加充分地履行职责，完成工作，更好地遵行绩效管理制度，使企业的绩效考核管理体系不断得到改进和提升。

四、发展支持绩效管理的特色文化

工程管理考核制度篇7

第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。

绩效管理与绩效考核的宗旨在于：

1、考察员工的工作绩效；

2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；

3、了解、评估员工工作态度与能力；

4、作为员工培训与发展的参考；

5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。

第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。

第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。

第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。

第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。

第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。

第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：

1、员工的业绩就是管理者的业绩；

2、各级管理者是员工责任的最终承担者；

3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；

4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。

第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：

第二条：制定绩效目标：

1、根据当月（或考核周期）公司各部门的要求和期望，确定当月（或考核周期）工作目标；

2、部门负责人的考核内容包括：

2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；（此项权重为40%）

2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；（此项权重为15%）

2.3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（此项权重为15%）

2.4.部门管理与改进状况的考核；（此项权重为10%）

2.5.培训管理的考核。（此项权重为10%）

2.6.现场管理的考核。（此项权重为5%）

2.7.其他任务的考核。（此项权重为5%）

2.8.责任事故的考核：实行总分否决制。分重大责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。

2.9.假期的考核：按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。

3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准，呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施。各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行，部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施。

4、各部门考核表见附后。

第三条：建立工作期望：

1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级部门负责人和上级主管领导，在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；

2、沟通的基本内容包括：

2.1.期望员工达到的业绩标准；

2.2.衡量业绩的方法和手段；

2.3.实现业绩的主要控制点；

2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；

2.5.出现意外情况的处理方式；

2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。

3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。

第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。

第五条：各级主管领导在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。

第六条：在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：

1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；

2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月（或考核周期）的绩效改进目标；

3、在面谈交流互动过程中，确定下月（或考核周期）的各项工作目标

第七条：考核的结果，采用个人自评，上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。

第八条：绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后（如需要），呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。

第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。

第十条：任何员工对自己的考核结果不满，可以在一周内向上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。

第三章 考核结果的应用

第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。

第二条：月度考核总分100分，划分为四个等级

a级绩效工资：优秀（称职） 考核得分90分以上

b级绩效工资：良好（比较称职） 考核得分75---90分

c级绩效工资：中 （基本称职） 考核得分60—75分

d级绩效工资：差 （不称职） 考核得分60分以下

注：月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资

考核结果按以上等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。

第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：

1、月度绩效工资的确认；

2、年度奖金的分配；

3、晋职资格的确认；

4、培训资格的确认；

5、其他资格的确认。

第五条：月度考核成绩的关系为：

1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资；

2、连续三次考核不称职者，警告处理；

3、累积四次考核不称职者，降一级处理；

4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理；

5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》；

第六条：年度奖金的关系为：

1、 年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖；

2、 连续两年考核不称职者，辞退；

3、 其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。

第七条：晋职资格的关系为：

1、年度考核不称职者，免晋职；

2、年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，有晋职资格；

3、累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职；

第八条：培训资格的确认：

1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；

2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。

3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。

第九条：凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。

第四章 附则

第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。

第二条：本规定的解释权在人事管理部门。

第三条：本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。

绩效考核管理制度（二）

1、协助经理制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，督导相关人员执行。

2、协助绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程。

3、搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表。

4、定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作述职会的组织，及时向各部门经理汇报绩效考核工作进展情况。

5、协助相关部门/单位做好试用期人员的考核

6、汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 。

7、负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作，协助各部门经理做好试用期员工及在职员工的考评。

8、负责绩效考核结果的纵向传递及员工意见收集

9、协助绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作。

10、做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活动，及荣誉称号授予等相关工作。

11、完成上级交办的其它临时性工作。

绩效考核管理制度（三）

1、根据公司关于绩效考核的原则，制定全厂绩效考核总框架，为各部门制定具体考核细则提供技术支持。

2、督促各部门根据绩效考核总体框架制定出适合本部门的绩效考核细则。

3、收集各部门绩效方案进行评审，找出不合理项并与相关部门沟通解决，直至相关部门对考核细则做出合理修改。

4、指导部门负责人开展考核工作，为绩效管理 实施过程提供帮助，向员工 解释相关绩效考核制度 问题。

5、监督绩效考核实施过程，检查各部门在实际工作中对考核细则的执行情况，杜绝徇私舞弊等不正当现象发生。

6、月底收集各部门绩效考核汇总，并对各部门绩效考核汇总进行检查分析，指出其中不合理的考核项目令其及时改正，监督绩效工资的制定与执行。

7、将当月考核中出现的问题反馈到各部门，使其绩效考核汇总不断完善。

8、以月报的形式总结当月全厂绩效考核工作情况

工程管理考核制度篇8

任何一项制度的变革和组织的结构更新都会牵涉到利益的重新分配，都会引发各种新的矛盾和摩擦，尤其作为老企业，人员结构复杂，对于新型管理制度的认知程度和理解水平比较差，抵触情绪比较严重是在所难免的，迫切需要得到各级管理人员强有力的支持和用“心”推动。坚持从转变观念、提高认识入手，引导员工深刻理解绩效考核是企业发展的需要，是实现规范化管理的需要，是充分体现员工自身价值的需要，坚持运用竞争意识、市场意识、发展意识等对员工进行教育，进一步摒弃陈旧思想观念。重视对绩效考核意义的宣传，全员绩效考核是从根本上打破传统的群体承担责任、以部门为几何整体的考评机制，建立以每一位员工个人为考核主体的业绩考评办法，考评结果不仅应用于薪酬发放，同时应用于个人职务晋升、长期激励等方面，必须要赢得每一位员工的认可和理解。通过各种途径有效宣贯，在企业范围内营造人人讲绩效、处处抓绩效、事事创绩效的浓厚氛围，统一起广大员工的思想认识，形成推动绩效考核的强大合力。企业各级管理人员一定要有推行制度变革并确保制度变革成功的坚强信念，没有管理者的重视，就没有员工的重视。管理者对绩效考核的思想认识一方面要在管理者之间达成共识，而后通过有效的途径，将绩效考核的重要性与必要性转化为企业决策层的集体共识。

二、人力资源从业人员的职业化程度是确保全员绩效考核推行的技术保障

从专业化管理的角度分析，全员绩效考核是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。对人力资源管理工作提出了一定的技术要求：即需要从业人员具有较强的学习能力、沟通能力、信息处理能力、分析综合能力和团队合作能力。能为企业设计有效地绩效考核方法，归纳、评价绩效考核的结果，整理绩效考核数据，纠正绩效考核中存在的问题。但是，从传统的人事管理到现代的人力资源管理，人力资源从业人员所处的环境和职业现状却不容乐观，参与企业重大决策的机会和发言权很少；大多数基层发电企业，人力资源部绝大多数从业人员都是本企业内部其他岗位调配，属于“半路出家”，没有经过专业的人力资源知识、技能培训，其扮演的角色仍然停留在行政层级式管理模式下的人事事务操作工和政策的背诵者、制度变革的响应者，很难应用现代人力资源管理专业知识解决实际难题，这种职业现状给全员绩效考核的贯彻落实造成一定的技术障碍。这就要求相关从业人员必须加强相关专业知识的学习和训练，提高全员绩效管理理念的认知度和理解力，以便积极、主动地应对即将到来的全员绩效考核。

三、强化全体员工对绩效考核的参与度，夯实全员绩效考核的群众基础

现代企业管理就是要最大限度地调动和发挥每一位员工的主观能动性，激发全体员工的主人翁意识。健全管理者-员工、员工-员工之间的纵横沟通渠道，通过各项管理课题或技术改进实验等手段激发全员参与，促成自我价值实现，从根本上引导员工对绩效考核的认知度和参与欲。绩效考核具有未来导向性，它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样，更重要的是通过绩效考核，促使员工以后把工作做的更好，如果员工认识到绩效考核的最终目的是帮助他们改进绩效而不是单纯的奖罚，形成规范的反馈流程，使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道，从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。于是在实施绩效考核之前对员工进行相关政策理念、管理制度和考评标准的的宣贯和传达，使员工了解绩效考核的真实用意，夯实绩效考核的群众基础，消除员工的抵触情绪，动员全体员工必须积极的参与到绩效考核中来，最大限度地提高绩效考核的效度和信度，夯实全员绩效考核的基础。

四、完善绩效考核的各项管理制度，确保全员绩效考核有章可循