采购供应商管理流程范文

采购供应商管理流程篇1

关键词：采购；采购管理；采购流程

中图分类号：F270.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）013-0000-01

一、Q公司采购管理现状及问题分析

Q公司目前的采购方案是零部件外购。这是由企业长期战略规划、预备供应源潜力、总成本、内部制造优势以及核心竞争力所决定的。

1.采购流程

通过对其采购数据的整理分析，发现Q公司现有的一些问题：采购流程中具体操作规范不明晰；反应时间略长；采购流程有待进一步细化。

2.采购组织

此前，Q公司是按照地域区分公司，根据工厂，设置部门，制造、货物供应和货物调整部门等均为单独分散的部门，部分的分散造成了人员冗余，运营成本高。Q公司削减冗余，机构重组，简化运营势在必行。

3.采购管理信息系统

Q公司利用SAP软件进行订单的下达、处理。利用自行开发的SRM（供应链关系管理）系统进行订单的确认和管理，其订单管理内容包括新订单确认、订单查询、修改等。现有的系统并没有做到信息的无缝连接，而且与供应商的信息沟通不能及时反映到系统中来，有待于进一步优化。

二、Q公司采购管理对策建议

1.采购流程细化

针对Q公司现有的采购流程，对相关的实施细节进行规范，列出切实的操作细则。

（1）供货准备阶段

成为Q公司认可的合格供应商引入后，在开始批量供货之前，须与Q公司采购部门签订采购合同，协商关于价格、质量、服务等相关条款，确定采购价格标的等事务。具体流程细则和注意事项如下：

①签署协议

通过供应商引入，被纳入合格供方名单的供应商需由供方法定代表人或合法授权人与Q公司采购部授权人共同协商签订“采购协议”、“协议附件”、“相关协议”后方能进行正常合作。

②商定价格

供方应向Q公司采购部定期反馈即时市场价格、货期等真实的信息。供方的报价必须基于诚实原则，其对采购部门及其他部门的报价一致。同时，供应商应按Q公司要求提品分项报价表供其采购部作参考，并在报价发生变化时，将更新后的报价在3个工作日内通知Q公司采购部。

（2）正常供货流程

产品通过测试后即进入批量供货阶段，正常供货流程主要涉及到如下环节：

①订单确认

采购部根据物料使用计划和采购周期制定采购订单。订单需包含产品型号、数量、价格、交货期、交货地点等相关信息。供方在收到订单后，应在36小时内进行确认。确认后供应商须全面履行订单中所涵盖的全部要求。

②备货与交货

供方应按协议及其附件的要求提供订单中的产品和服务。供方不得擅自提前或延迟交货并于备妥待运后24小时内已书面形式通知Q公司，供应商根据指定的交货模式履行交货义务。

③收货及验收

供方或其指定的承运人应到交货现场同Q公司采购部一起清点产品，核对产品名称、数量、包装等，办理收货手续。检验合格后办理入库。

④付款

产品检验合格后Q公司应向供应商支付相应货款，具体的支付办法以生效订单中规定的为准。供应商必须在付款日前10天内将正本发票送达Q公司。

⑤DOA索赔

在检验、测试、组装过程中发现的个别不良品，Q公司对供应商的不良品进行判定，必要时请供应商一起确认责任归属。Q公司提出索赔申请，供应商反馈索赔信息，核对审批内容与申请内容一致后，供应商必须根据物料特性的索赔要求在规定的时间内将物料维修完好后全部返回或提供索赔款。

2.采购组织整合

针对目前Q公司各分公司分散管理采购的现状，应该将生产、供应链和采购部门合并为一个新的运营部门，集中负责Q公司的全国供应链和采购业务。采购中心的任务是管理和整合零配件供应商。

Q公司全国采购的资源被分成两类：一类是生产资料采购，直接用于生产；另外一类是通用型采购。在管理生产资料供应商方面，运营部门有三个战略性任务。一是保证供应商供应的连续性。二是保证供应商在生产成本方面有一定的领先性。三是要保证供应商产品的品质。

3.采购管理信息系统优化升级

对现有采购管理信息系统进行优化升级，建立基于供应链的采购管理信息系统。

系统应该包含以下模块：采购计划管理；采购合同管理；供应商管理；系统管理。该系统可以极大地提高了物资采购的效率， 保证了对采购活动全过程的管理与控制。通过对采购数据的高度共享， 促进企业采购活动网络化趋势发展， 为管理者科学决策提供信息平台支持。通过网络将企业和供应商联系在一起， 使企业的各部门、各单位能够明确采购流程、减少中间环节，达到降低采购成本和提高采购效率的目的。

参考文献：

[1]刘敏.我国中小企业采购管理中存在的问题及对策研究[J].物流工程与管理，2010.

采购供应商管理流程篇2

摘要：采购管理是连锁企业经营管理中的核心环节，贯穿了连锁企业经营的全过程，现阶段，我国连锁企业在采购管理中还存在诸多问题，制约了我国连锁企业的进一步发展，本文对连锁企业采购管理中出现的问题进行了理论分析，并有针对性地提出了相关对策，为我国连锁企业采购管理提供理论参考。

关键词：连锁；采购；管理；问题；对策

连锁商业自上世纪80年代引入我国，在短短的二三十年时间，呈现出强大的生命力和良好的发展态势，但是随着连锁业内竞争的激烈，各种问题也不断涌现，采购管理中的问题尤为突出，采购管理水平不高，成本居高不下已成为普遍现象，直接影响了连锁企业集中化采购优势的发挥，严重制约了连锁企业的进一步发展壮大，提高采购管理水平已成为现阶段我国连锁企业迫切需要解决的问题。

一、我国连锁企业采购管理中存在的主要问题

（一）采购管理理念落后

我国连锁商业的起步较晚，无论在理论还是实践方面与西方发达资本主义国家连锁企业还存在相当大的差距。从客观上来讲，国内连锁企业受资金、政策环境等因素影响，规模普遍偏小，管理的现代化、规范化程度不高。从主观方面而言，我国连锁企业采购管理的理念落后，主要表现为：采购管理的学术研究价值还没有得到人们的足够重视，相关的基础理论研究缺乏，不能为连锁企业的采购实践提供必需的理论指导，对供应商的地位及认识上还存在误区，目前，国内许多连锁企业仍将供应商视为企业的竞争者，连锁企业与供应商在采购价格的博弈中常常处于对立的状态之中，侵害供应商利益的行为多有发生，甚至直接导致供应商与连锁企业关系的恶化，也损害了企业自身利益，而大型外资连锁企业则非常注重对供应商的筛选，视供应商为长久的合作伙伴，引导供应商参与到企业商品销售管理过程中来，从而达到“互利互惠、合作双赢”的目的。

（二）供应商管理不到位

供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现连锁企业标准化采购中起重要作用。现阶段我国连锁企业对供应商的管理上存在诸多问题：企业未能通过网络等渠道有针对性地进行供应商选择，导致供应商资质及产品质量等一系列问题的出现，并使自身在日后的合作中遭受损失；与供应商的联系不紧密，连锁企业与供应商的沟通仅限于价格谈判及货物催交付，没有与供应商之间建立相互信任，合作双赢的良好关系；缺乏对供应商的考核、评价、激励，例如，很多连锁企业没有全面的供应商评价指标，即使采用招标制，评估标准也局限于价格，在采购过程中，连锁企业对供应商的合作状况没有记录和评估，对于供应商的不良行为未有相关的处理制度，对信誉好的供应商未建立相关的激励机制等，因而，国内连锁企业无法调动供应商的积极性，也加大了连锁企业采购过程中的风险。

（三）信息化程度不高

现代网络信息技术的应用与普及对企业管理水平的提升起到非常关键的作用，然而，连锁企业总部与门店职能的分工，在一定程度上实现了企业管理的现代化、专业化，但是也增加了企业内部信息沟通的难度，我国连锁企业受资金及技术等因素的制约，信息化程度普遍不高，一方面，企业内部信息平台建设落后，总部与门店及门店之间的信息沟通不畅通、不及时，门店销售情况难以及时反馈到总部的采购部门，往往造成产品品类、数量、质量等方面采购的不准确性，总部的采购不能真实地反映消费者需求，门店之间内部需求调济也不能及时有效进行，直接影响企业库存的合理化及资金的周转。另一方面，企业与外部的信息化平台建设滞后，企业无法及时获得产品及市场信息，在新产品的引进及优质供应商选择上显得十分被动，同时，企业与供应商之间没有建立信息沟通平台，也无法实现与供应商之间进行快速进货、补货、退货等采购流程操作，信息化程度不高已严重影响了我国连锁企业采购管理水平的提高。

（四）流程管理不规范

采购流程是一个庞大的系统，一般包括：收集信息，询价、比价、议价、评估、索样、决定、请购、订购、协调与沟通、催交、进货检收、整理付款等环节，每一个流程对企业来说都是非常重要，但是，采购流程管理也是连锁企业采购管理中最薄弱的一环，只有对采购各流程进行有效监控，才能实现采购的低成本运作。然而，连锁企业采购的大规模、集中化特点增加了采购环节的不可控性，也加大了采购流程管理的难度，目前，我国连锁企业采购流程监管理不力的现象普遍存在：一些企业没有制定采购各环节详细的操作手册及操作规范，加大了人为操作失误的可能，对采购人员的行为也缺乏全面的考核与监督，一些采购管理人员在在采购的过程中往往经不住外界的诱惑，与供应商进行暗箱操作，弄虚作假、收受回扣等，极大损害了企业的利益。

二、提高我国连锁企业采购管理水平的对策

（一）树立现代连锁企业采购管理理念

企业采购管理理念决定了其采购的形式与方法，积极转变自身经营管理理念是连锁企业提升采购管理水平的前提和基础。连锁企业应积极转变观念，从主观认识上重视采购管理，在此基础上不断提高采购执行能力，根据自身企业的特点和优点尽快建立起一支专业、高效的采购团队，通过对采购人员的岗位技能培训，学习国外连锁企业采购的先进理念及技术，促使采购人员不断提高专业化水平，注重建立由采购部门牵引、以组织需求为导向、各级管理者全部人员参与的采购管理组织体系，处理好采购管理部与总部各职能部门及与门店之间的关系，同时，充分认识到供应商管理在采购管理当中的作用，建立与供应商之间的良好合作氛围，加强信息沟通，吸引供应商参与到连锁企业库存控制、质量跟踪管理中来。

（二）加强对供应商的管理

连锁企业因多门店统一采购，商品的采购需求量较大，要在保证商品“量”的基础上保障商品的“质”，供应商的管理显得更为重要。一方面，企业应根据自身需要及产品特点来选择合适的供应商，在选择供应商时应对其相关经营情况进行详细地调查了解，包括经营资质、产品渠道、品类、质量等，建立相关的供应商管理档案，进行分类管理，定期收集、更新供应商的资料；另一方面，要加强对供应商的考核与评价，如供应商在供货过程中存在数量、质量、交货时间等方面的违约、欺诈行为，连锁企业应进行记录，及时处理，严重者终止其业务往来，并追究其法律责任，根据供应商的合作行为记录及产品销售情况等，对其进行综合考核与评价，促使供应商不断规范企业行为；再者，引入合理的供应商激励机制，促使供应商不断提升自身专业化水平，对于信誉良好的优质供应商，连锁企业可以在平等互利的基础上与其建立长期稳定的合作关系，如签订长期的、有信任保证的订货合同，给予供应商价格折扣和柔性合同，减少产品检查环节等，从而减少企业购过程中的风险，降低采购成本。

（三）提高采购管理信息化水平

连锁企业要实现采购的规模化与专业化，必须充分采用现代信息技术进行采购。通过内部信息化平台，加强连锁企业总部与门店之间及企业内部各门店之间的信息沟通，采购部门可以通过内部信息平台及时了解门店的销售及库存情况，及时调整理采购计划，减少不合理采购所造成的损耗；连锁企业应利用互联网，积极搭建企业外部电子商务平台，这也是现代连锁企业采购发展的必然趋势，通过电子商务平台，连锁企业可以采购信息，也能了解商品供给信息，包括产品供给的数量、质量、价格等相关信息，通过网上洽谈、比价、网上竞价实现网上订货，并网上支付货款，最后通过网上的物流过程进行货物的配送，完成整个交易过程，不仅提高了采购的速度和效率，也使得采购的流程更加规范透明，有利于采购过程的监管；加强与供应商之间信息平台的建设，通过企业间的信息平台及时传递产品采购信息，实现采购的快速、高效运作，达到双赢的目的。

（四）规范采购管理流程

目前，随着经济的不断进步和信息技术的发展，国内外买方市场已经形成，连锁企业采购部门对采购业务的各环节的内部控制就显得尤为重要。连锁企业要从自身的特点出发，建立严格的采购管理制度和采购信息库，采用一套科学、系统、有效的物流采购管理操作平台去指导、改善和实施物流采购运作，形成企业独有的物流采购优势：对于采购链上的各个环节，进行严格规范和约束，制定相关操作流程及标准；明确各部门的责、权、利，使采购人员在采购过程中做到有章可循；加强对请购、审批、签约、执行、检验等多种环节方面的管理；制定好采购计划，严格按照采购计划实施采购；加强对供应商的考核、分析和评价；建立供应商管理档案，定期收集相关的资料信息；建立规范的商品进货、验收、入库、退货、补货等操作规程；加强对企业采购人员采购行为的考核，把采购业绩作为考核部门人员的重要指标，减少暗箱操作，杜绝采购中的腐败现象的产生。（作者单位：长沙理工大学；湖南化工职业技术学院）

参考文献：

[1]司银霞.采购与供应管理实务[M]北京：人民邮电出版社，2011，（10）.

[2]邵铁柱，孙延丽.FLC公司采购管理中面临的问题和解决对策[J].科技与管理，2004，（1）.

采购供应商管理流程篇3

关键词;ERP;采购管理;变革

ERP是现代企业管理的重要手段之一,它的基木思想是将企业的业务流程视为建立在企业价值链上的供需链,将企业内部划分成多个相互协同作业的子系统(如计划、采购、销售、财务等),综合考虑制造商、供应商、分销商及客户等各方面的影响,合理优化企业的资源配置,形成面向个性企业的生产经营管理系统。

采购管理系统作为ERP系统中的一个重要子系统,是企业管理的重要组成部分,也是耗用企业资金最多的一个环节。物资采购成本的高低关系到企业生产经营的成败,己成为企业全面实施ERP系统过程中需要正视并急需解决的问题。

一、基于ERP的采购管理目标变革

采购管理系统是ERP系统的一个重要子模块。用于处理企业与供应市场之间的各利,业务活动,是物资需求计划执行的保证。确定合理的定货量、选择优秀的供应商、保持最佳的安全储备是采购管理的重点所在。ERP系统中实现的采购管理的目标就是随时提供订购、验收的信息,对外购或委托加工的物料进行跟催,保证按时到货,避免停工待料,建立供应商的能力、信誉等信息档案,提供最新成本信息,调整库存的成本,保证合理的库存,降低成本,使企业的资金运用更加合理,进而获取更大的利润。

采购管理是为保障企业物资供应而对企业采购活动的计划、组织、协调和控制进行的管理活动。企业采购的具体职能一方面表现为实现对整个企业的物资供应,另一方面,它是企业联系整个物资资源市场的纽带。在采购管理过程中企业必须考虑到价格、采购路线、交货的及时性、影响报价的特殊因素、采购订单中的数量与质量要求、供应商的稳定性与可靠性等。采购什么类型、先进程度如何、满足哪些生产和服务需要的物资还与企业的长期发展目标密切相关。

在采购活动中减少物资采购成本对一个企业的经营管理可以产生较大的经济效益,以适当的价格适时地从合格的供应商处采购物资是采购管理的最主要的目标,在ERP环境下,物资采购要实现三个目标:

(一)按生产、服务进度及时适量采购

物资采购供应不是把货物进得越多越好,也不是进得越快越好。货物过多而超过最高库存量,会增加保管费用。提高成本;货物进得过早,会增加存储时间,增加了仓储、保管费用,提高生产、服务的成本;进货延迟,则可能造成生产、服务滞后,影响工作进度。

(二)提高物资采购质量

即要保证采购的物资能够达到企业生产、服务所需要的质量标准,又要保证企业的生产、服务产品符合用户的要求。

(三)系统采购最优配置

在物资采购过程的每个环节都会涉及到资金的消耗,如何在采购环节中降低采购的成本,是采购过程中必须始终贯穿的原则,

二、基于ERP的采购管理功能变革

采购管理系统是针对与采购工作相关的计划、申购、审核、收发货追踪、历史记录、结转应付和采购订单关闭等作业管理,协助采购部门有效地掌握各采购活动的信息。采购管理系统主要功能是依据物资需求计划,根据物资的采购提前期、采购批量以及对应供应商,由采购部门有关人员自行输人生成采购申请或订单,按采购订单收到来货后,根据订单进行验收、收货、登记入库、发货,以保证生产、服务对物资的需求。

基于ERP的采购管理系统和传统的采购方式有许多不同之处,主要表现在如下几个方面:

(一)供应源管理功能

实行供应源管理使制造商成为供应商的一个非常重要的客户,加强了制造商和供应商的关系,使供应商获得内部规模效益和长期汀货,降低购买材料的价格。供应源管理是采购管理中重要的一个环节,在ERP环境中,物料要求对供应源的依赖性不断增大,因此必须建立同供应链上下游厂商之间长期互利合作的新型关系。在实际应用中,一些企业常采用同一材料由两个供应商供货的方法,以其中一个供应商为主,另一个供应商为辅。

(二)供应商关系管理

从供应商与物资需求企业关系的特征来看,传统企业的关系表现为三种:竞争性关系、合同性关系、合作性关系。企业之间的竞争多于合作,属非合作性竞争。ERP管理环境下的供应商关系是一种战略性合作关系,提倡一种双赢(Win-Win)机制,从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。在选择供应商时。必须依据一定的标准对供应商进行定期评价。这些标准包括价格、质量、交货期、批量弹性、地理位置、交货期与价格的权衡、价格与批量的权衡等。被评价结果较好的供应商,价格可能也是较低的,即使不是这样,双方建立起合作关系之后,企业也可以帮助供应商做出降低成本的方法,使价格降下来。当建立了良好的合作关系后,很多工作环节可以简化以至消除,如修改订货、质量检查等,从而减少浪费,

实施基于ERP的采购管理系统后,企业的物资库存很低以至为零,为了保证生产、服务需要,保证供货质量,必须从根源上抓实。购买物资的质量,其责任归于供应商,而不是企业的物资采购部门。实施ERP采购管理系统就是耍把质量责任返回到供应商,供应商必须给制造商提出有关产品设计的建议,以满足客户的需要,制造商也应帮助供应商提高管理水平和服务能力,从根源上保证采购质量。

按需小批量采购。小批量采购是基于ERP采购管理系统的一个基本特征。企业生产、服务对物资的需求是根据企业订单和运行维护的需要来确定的,采购管理旨在消除或减少常规材料库存,为了保证准时、按量供应所需的物资,购买必定是小批量的。

(三)物资配送控制

基于ERP的采购管理系统消除了物资的缓冲库存,供应商交货的失误和延误必将导致企业生产、服务所需要物资无法满足,可靠的送货是采购管理系统的保证。可靠的送货常取决于供应商的供货能力和运输条件,一些不可预料的因素如交通拥挤、恶劣的天气条件、运输工具的故障等都可能导致送货延迟,最理想的送货是直接将物资送到生产或服务的需求地点。采购管理系统对物资的包装要有特定的要求,良好的包装不仅可以减少装货、卸货对人力的需求,而且使物资的运输和接收更为方便。

三、基于ERP的采购业务流程变革

采购管理要求供应商和制造商之间进行有效的信息交换。可靠而快速的信息交换才能保证按时、按量供应所需的物资。信息交换的内容包括需求计划、产品特殊要求、质量和交货问题、成本等,

有效的信息交换可以增强供应商对订单变化的响应能力。可靠而快速的信息交换才能保证按时、按量供应所需的生产和服务

物资。建立采购管理系统平台,把采购管理平台与ERP系统有机融合,使采购活动从需用计划编制到采购点的分解,从多源供应商的采购到单源供应商的合作采购,从固定的物资采购到灵活的特殊物资采购,统一纳入到采购管理平台中,对企业的采购活动工作流、采购信息、供应商等方面进行统一管理。采购管理系统平台加速了信息的流动,提升工作效率和反应速度,保证物资采购的及时性,可实施采购过程的控制,保证采购活动正常有序进行。

(一)采购业务工作流机制的变革

企业物资采购活动的复杂性决定了固定的采购流程将不能满足企业针对订单的个性化需求,采购活动需要以灵活的工作流机制来保证个性化物资采购的及时性要求。生产企业采购订单分为两种类型,一种是直接下达的采购订单,这种订单一般面对非项目性物资需求或者某些用量相对比较固定的物资;还有一种是特殊需要提出的订单,这种订单通常是特殊物资。基于ERP采购平台,在采购业务流程中可采用直接采购与招标采购的有机结合。即常规、用量比较固定的物资采购采用固定的采购流程,以减少采购和生产、服务中的不利因素,特殊物资通过招标方式纳入ERP采购管理系统中,实现采购活动的灵活定制,保证信息的统一管理与采购过程的实时监控,最终确保采购活动的有序进行,以满足企业生产、服务中物资的及时供应。

(二)物资采购周期的变革

物资的需用计划一般由项目的需求部门人员编制,主要依据是生产和服务计划、进度等具体要求。编制好的物资需求计划是物资管理部门确定经济采购量和编制物资采购计划的主要依据,物资部门再依据采购计划确定订货点,最终签订采购合同以及进行后期的存货管理。

在ERP环境下,企业的生产和服务是围绕订单或服务合同展开的,因此必须将长期采购计划分解为短周期的采购活动,按企业生产、服务的进度要求,通过与目标供应商建立长期战略合作关系,采用集中式、小规模、多批次的采购方案,严格按生产、服务进度要求进行采购活动,严格控制物质的库存水平,尽可能将物资的保管、仓储、运输等环节转移到目标供应商,减少企业运营中的资金占用问题。

经济采购量是项目一定期间物资存货相关总成本达到最低的一批采购数量,与存货相关的成本,形成和维持物资采购管理而引起的各项费用支出,总额随物料数量、价格等属性的变化而增减,主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的是使与物资有关的上述四项成本总和达到最低。根据ERP生产、服务计划的进度安排情况,订货成本和储存成本相对较小,重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化,最终得出一定期间的经济采购量。

(三)供应商管理结构的变革

采购管理作为ERP管理的重要环节,用以协调资源外购和与供应商的关系,ERP环境下的采购需要满足订单生产和服务对物资的时效要求,供应商管理结构也因此由多源过渡到单源供应,通过与供应商建立长期的战略性合作伙伴关系和有效的供应商管理,保证采购的低成本、高质量、高效率和高弹性,成为ERP管理中重要而有效的采购方式。

采购方式的革新,需要变更对供应商的管理。传统的采购方式往往是由企业各职能部门根据生产、服务需要进行采购,但在实际的采购过程中,物资采购人员会在企业提供的合格供应商列表内依照自己的意愿进行选择,一类物资会选择多家供应商。

实行统一采购管理之后的采购行为本身没有改变,物资采购可以从多方面综合评判供应商的表现,结合价格高低、路程远近、生产能力等信息,确认一个订单的目标供应商。经过一定时期的合作,确定目标供应商在物资的质量、速度和价格方面的条件符合企业的要求后,与之建立战略合作关系,纳入企业的ERP采购管理平台,实现采购信息共,满足企业采购的要求。

四、结论

采购供应商管理流程篇4

管道工程采购模式优化管理的内涵是在集团公司集中采购思路的指引下，完善组织机构体系和制度体系，搭建二级物资集约化、规模化、一体化服务供应平台，实施集中采购，优化供应商管理体系，加快推进电子商务和智能物流等信息系统的开发与应用，积极推行框架协议采购、过程控制和采购策略研究，从而提高采购质量，降低采购成本。如图1所示。根据集团公司集中采购要求，将物资分为一级和二级。一级物资全面实行集中采购，二级物资逐步推行集中采购一级物资是集团公司一级物资采购目录中列明的物资，由集团公司授权组长单位组织实施集中采购。二级物资是局二级物资采购目录中列明的物资，由集团下属各单位自行组织集中采购。集团公司自2008年底起推行物资分级集中采购管理，物采部组织实施一级物资集中采购工作，各地区公司组织实施二级物资集中采购工作。管道局是一级物资通信设备、专用电视机的集中采购授权组长单位，管道局不仅加强了一级物资集中采购的管控，同时加大对重点工程建设项目涉及一级物资采购的组织协调力度，实现了一级物资的供应链优化管理。管道局按照”一个机构，两块牌子”管理思路，将物采部定位为全局物资采办的管理机构，借助集团公司和管道局推行集中采购之力，组织二级物资集中采购工作，以实现二级物资的供应链优化管理。

二、优化管理实施对策

1.建立健全采购组织体系

物采部作为集中采购物资管理部门，负责集团公司、管道局集中采购的持续推进工作，应在全局各二级单位设置物采部分管部门，建立上下一体、高效运转的采购组织体系。

2.搭建优化物资采购制度体系

为了在采购质量、招投标、供应商、仓储管理和项目管理等方面形成完备的配套制度，体现集中采购工作思路，应组织管道局相关部门对物资管理系列的关键性制度、办法进行优化，如《中国石油天然气管道局物资采购管理办法》、《中国石油天然气管道局物资招标管理实施细则》、《中国石油天然气管道局物资供应商管理办法》、《中国石油天然气管道局物资仓储管理办法》、《中国石油天然气管道局电子招标实施细则》、《管道局一级物资网上采购管理办法（试行）》等，形成统一规范的采购管理制度体系。

3.优化供应商结构，建立全球化供应资源体系

管道局要达到世界一流管道工程总承包商的目标，就必须按照世界一流的标准来评价和挑选供应商。按照《供应商管理办法》、《供应商管理实施细则》的要求，应逐步提高供应商准入门槛，按准入资格的通过比率进行有效控制，建立以生产商为主的供应商管理体系，同时加大进行全球寻源力度，建立全球性的供应资源体系。物采部应不断完善供应商业绩考核体系，每年定期审核供应商的资质、资金、税务、生产许可证、银行信用和供货业绩等经营状况，结合供应商履约情况，建立供应商信誉档案，制定供应商违规、违约处罚管理条例，对供应商实行动态管理。

4.实施“三集中”采购原则，做实二级物资集中采购

对于管道局内工程施工过程中的大部分二级物资，如管道压重袋、警示带、裸铜线等，可以将1年或更长时间的物资需求量计划进行集中招标，有助于降低供应商的销售成本和需求单位的采购成本，缩短采购流程，以量的优势获取优惠的价格和优质的服务。为了提高集中物资采购工作质量，可以从方案拟订、标书条款设定、招投标环节等进行细致的研究。集中招标能使二级物资采购实现3个层次的“集中”，即决策集中，采购方式集中，开评标和谈判主体集中。这是集中采购的最佳实现模式，可以降低采购成本和风险。

5.提升监造管理水平，加强采购过程控制

为了提升监造服务的专业化管理，保证管道工程的优质高效，监造服务应进行集中化管理，实施集中采购。设置监造管理岗，监造管理人员要根据国家有关法律和集团公司、业主及管道局有关规定整理物资监造目录，并随时更新监造目录，及时。加强对监造商的管理，根据不同项目的需求编制监造周报模板，要求监造商按时、定点提交详细的监造日报、周报和月报，将质量把关的关口前移。

6.推进框架协议采购，打造立体化、多样化采购模式

框架协议采购改变了传统的“一单一办”的采购业务模式，大幅减少了询比价、谈判、签合同等重复性工作，显著提高了物资采购效率。应以物采部名义进行通用材料框架协议的谈判和签署，同时加大框架协议采购力度。焊接材料、阴极保护材料、监造、第三方检验等都是管道上的常用物资项目，每个项目的单独招标或者谈判极大地浪费了人力物力，应加快这些通用材料框架协议的签署，避免多个项目分散操作。由于采购量不集中无法拿到优惠价格，设备监造一般要在主体监造设备招标确定之后才能明确工作量和工作地点，再进行招标或者谈判，这样较容易影响工程的顺利进行，并且各个项目分散监造使监造单位比较分散而无法集中管理，不能拿到优惠价格，优选有实力的监造商签署框架协议可以解决这一问题。

7.开发利用电子商务平台，提升采办管理水平

为了适应管道工程建设高峰期和集中采购的新模式，物采部于2009年11月开始采用现代主流信息技术建成了一套与国际接轨并符合中国国情的物资采购与物流服务电子商务信息系统，见图2所示。电子商务平台投入使用后，横向满足了60大类物资采购的管理需求，纵向满足管道局及局属单位和供应商等用户的业务要求，实现管理、交易一体化，降低了运营成本，完善了阳光采购体制，提升了管理水平，支撑“集中采购”建设。此系统分两期建设。

（1）一期电子招标系统，实现了全程数字化。在招标项目中具备电子招标操作条件的均通过电子商务平台开展工作，目前已累计使用招标项目近200项，电子招标系统上线运行提高了集中采购的运作效率，推动了招标业务的知识化和标准化。此项自动化采办交易业务流程的实施，实现了多项目的集中采购管理与监控，标志着项目采购高质量的信息传递和共享。

（2）二期智能物流系统，实现中转站数字化管理。中转站数字化管理是管道数字化建设链条中重要的一环。为了实现管道工程中转站的数字化管理，物采部开发了智能物流系统并投入使用，系统包括发货管理、到货管理、中转站管理、调度管理、入库管理、出库管理、盘库管理及单据管理等业务模块。各中转站的业务信息全部进入了智能物流系统，系统随时掌握现场物资收、发、存动态以及每根防腐管的全部数据和位置，提高了中转站的工作效率和管理水平。中转站还为业主把好数字关，通过智能物流系统对领料施工单位数据进行监督，帮助施工单位及时纠错，保证了中转站发放数据与施工单位数据的一致。在“十二五”期间，物采部应积极研究和完善管道局物资供应链管理体系，深入开展二级物资集中采购，逐步加大集中采购的比例，逐步扩大集采范围，构造适应管道建设运作规律、科学的采购模式，推进采购由业务型向管控型的转变，发挥管道建设高峰期规模采购的优势，降低采购成本，增强企业核心竞争力，为管道局的可持续稳定发展提供推动力。

采购供应商管理流程篇5

【关键词】:项目管理 成本控制

中图分类号：TU72 文献标识码：A 文章编号：1003-8809（2010）12-0262-01

项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。

以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。

1、制定采购预算与估计成本

制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。

2、供应商的选择

供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。

第一，选择供应商的数量。

供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。

第二，选择供应商的方式。

选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

3、采购环境的利用

项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。

充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：

建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。

建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。

对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。

4、供应商的管理

第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。

对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。

第二，供应商行为的绩效管理。

在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。

5、全流程成本概念，控制总成本

采购供应商管理流程篇6

关键字：计算机；软件系统；数据分析；数据库；

中图分类号：G623文献标识码： A

1、引言

采购系统管理包括采购订单维护、采购合同维护和采购订单结案三个部分。采购订单维护可以通过编号查询采购订单的制单日期、经手人以及订单的具体 执行情况，也可以通过添加生成新的订单。 采购合同维护是采购订单管理中的重要部分，采购人员通过添加合同编号、对应的订单编号、供应商名称、付款方式、收货时间、总价、合同签订时间以及相互之间约定的罚金比率和预付金额来生成新的采购合同，系统将自动添加到采购合同明细表中。同时．也可以通过输入合同编号来查询已生成合同的具体项目。采购订单结案中，采购人员可以添加订单编号、物料编号、物料名称、需求数量、物料规格、单价、需求时间以及供应商名称来生成采购订单的明细，

2.数据流程分析

数据流程分析把数据在组织中的流动过程抽象出来，专门考虑业务处理中的数据处理模式，目的在于发现和解决数据处理中的问题。它的主要工具是数据流程图（DFD）。数据流程图是现有数据流程的抽象，它舍弃了具体的组织结构、物流、场所等信息，仅从信息流动的角度考虑业务执行的过程。数据流程图的绘制应按业务流程图理出的业务流程顺序，将数据处理过程绘制成数据流程图。对于每个具体业务，再进一步细化，通过更详细的数据流程图描绘更具体的数据处理过程。

图形符号 名称 符号说明

实体 记述系统以外的数据提供数据获得的组织机构个人，框内为实体名称

处理 记述某种业务的手工或计算机处理，其中PM记述处理标号，C记述处理名称

数据存储 记述与处理有关的数据存储，DN记述存储的标号，S记述存储数据的名称

数据流 记述数据流的流动方向，FM技术数据流名称

表2.1数据流图符号说明

采购管理系统对物料采购提供从物料请购单、采购计划、采购订单、合同管理、供应商管理、到货接收、直至验收入库全过程的跟踪管理，监督和控制采购合同及订单的执行，控制物料储备趋于合理。对供应商实行供应商档案、供货历史等信息管理。其数据流程图如图所示图2.2采购管理数据流程图

图2.3采购计划管理数据流程图

图2.4采购订单处理数据流程图

图2.5采购收货处理数据流程图

3.数据库设计

概念结构设计

概念结构设计的特点 能真实、充分地反映现实世界，包括事物和事物之间的联系，能满足用户对数据的处理要求。是对现实世界的一个真实模型。易于理解，从而可以用它和不熟悉计算机的用户交换意见，用户的积极参与是数据库的设计成功的关键.易于更改，当应用环境和应用要求改变时，容易对概念模型修改和扩充。易于向关系、网状、层次等各种数据模型转换。概念结构是对现实世界的一种抽象,从实际的人、物、事和概念中抽取所关心的共同特性，忽略非本质的细节 把这些特性用各种概念精确地加以描述 些概念组成了某种模型。描述概念模型的工具E-R模型。

如下图做出E-R图

图3.1采购管理ER图

4．功能实现

系统的功能划分为基本信息维护、信息查询、设备信息管理等三项功能。相对应有如下3个模块。

1.基本信息维护模块。该模块是用来对基本信息进行维护，对供应商信息和采购员信息进行更新，便于查询最新的信息，有助于采购设备。例如，某一个供应商不再为学校供应设备了，应及时将该供应商信息删除，购买设备时不再考虑该供应商。

2.信息查询模块。对库存信息进行查询，为制定采购计划提供参考以及为审核采购计划提供依据。对供应信息进行查询，可以为选择供应商提供参考，以最低价来购买设备，降低购买设备的成本。

3.设备信息管理模块。首先要制定设备采购计划，通过审核后，开始向供应商传递设备采购订单，所以设备采购计划和采购订单都需要留档。设备购买回来后，验收合格后需填写入库单，方可入库。入库单作为设备入库的原始单据，需妥善保管，以便后期的设备管理。

参考文献

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[2]侯书森，孔淑红．企业供应链管理[M]．北京：中国国际广播出版社，2002

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[4]范罡．采购管理在企业中的应用[D]．厦门：厦门大学，2002

[5]康善村．采购技术[M]．广州：广东经济出版社，2001

[6]王魁林．采购管理与库存控制[M]．北京：中国物质出版社，2002

[7]黄梯云.管理信息系统[M] .北京：高等教育出版社，2005

采购供应商管理流程篇7

华威集团（注：此为化名）是一家系统集成企业。作为首批进入系统集成行业的本土企业，华威集团见证、参与了行业的发展全过程，已成长为拥有行业整体解决方案的国内一流高级系统集成服务提供商。华威集团在过去的几年里取得了辉煌的成绩，但是近来遭遇到了发展后劲不足、持续增长缺乏发动机的瓶颈。特别是现阶段，采购成本的持续上涨使得企业净利润率有所下降。如何突破这个瓶颈，是华威集团目前面临的关键问题。而采购成本作为公司最大的支出，如何做好采购管理？华威集团面临很多具体的问题：

 如何提高和大品牌供应商的议价能力？

 同样的采购品，为什么每次采购的价格都不一样，而且差别还很大？

 不同事业部采购相同的设备，为什么价格差异很大？

 单一产品每年的采购量都很大，但是单次采购量都不大，如何提高自身的价格谈判能力？

 领导们都觉得采购成本有下降空间，但是具体在哪里可以降？

 领导在审批时总是听到很多由业主指定的采购信息，但信息无据可寻，只能看着企业花高价进行采购。

以上问题的出现，反映了华威集团在二次创业的转型阶段对采购管理的完善和提升的内在需求。它所反映的问题在成长型企业中具有一定的普遍性：

管理基础弱：项目计划性差，领导忙于救火；跨部门扯皮多、各事业部间协同难；依靠习惯、经验和个人关系做事，好的经验没有积累，重复犯已经犯过的错误，如投标和结算相同的错误频繁出现。供应商信息分散在各个事业部，导致供应商信息无法在公司层面得到共享，公司对供应商也无法进行统一的全生命周期管理。目前的采购模式仍是传统的采购模式，关注采购的直接成本。

IT难支撑：现有的数据库无法满足不断增长的采购品信息管理需求，采购品信息在系统中标准不统一，数量单价不准确，导致各事业部之间的采购信息难以共享，采购分析无法实现，领导关心的关键指标看不到。

业务难突破：如何降低采购成本是本次项目的核心点。以往公司层面集中采购，后因各个事业部的发展，现在采购职能已分散到各个事业部中，公司只对采购合同和已发生采购关系的供应商进行统一管理。随着公司业务的扩大，采购成本不断上升，已经占到公司营业收入的50%以上，而企业的利润率却在不断地走低，净利润已经处于行业的中下游水平，大不如前几年。如何控制成本、提高华威集团的利润率和竞争力成为本次项目的出发点。

解决方案

本次项目的总体解决思路

针对华威集团的企业发展现状和采购现状，AMT项目组建议，把华威集团现有的传统采购方式转变为战略采购方式，通过企业内部和外部两个维度找到采购成本节约点。

企业要节约采购成本，最终都是要与供应商进行谈判才能实现。从对外的维度讲，项目组通过多种方法，如研究采购品策略、研究供应市场、与供应商谈判、与供应商进行战略合作等，实现成本节约。从企业内部来看，通过对项目业务数据的分析，找出项目各阶段中影响采购成本的因素，识别成本的关键控制点，并通过企业内部机制管理实现各部门之间的协调和关键点的控制，实现采购成本的节约。

整个项目经历了现状调研、采购策略分析、典型项目分析和机制建设四个阶段。

从传统采购向战略采购转变

战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划，重点关注“最低总成本”。它用于系统地评估一个企业的购买需求，以确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本。其好处在于能够充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。

为了使该企业从传统采购向战略采购过渡，联合项目组主要采取了三种方式：一是进行五大类采购品采购策略研究，通过集中采购、整合企业内部需求、供应商谈判等策略，见证战略采购在对成本节约的快速见效作用。二是流程机制建设，实现各部门之间的协调，从关注直接采购成本到关注总成本的转变。最后是建立供应商库和采购品库，以期巩固企业的资源整合能力。

战略采购的开展能为企业赢得竞争的优势，从而扩大企业利润。首先，战略采购将采购业务定位扩展到整条供应链，旨在赢得整条供应链与供应链之间的竞争。其次，战略采购有明显的面向企业外部的特征，它能整合企业发展所需的整条供应链上的资源，分析市场中的新机遇，对企业本身所处环境与供应商所处行业环境有深入分析判断，可以增加供应链之间的竞争。再次，战略采购能有效控制成本，最大限度发挥采购量优势以赢得采购价格优势，同时保证相对稳定的质量。战略采购能提升供应商的利润，实现供需双方的共赢。最后，战略采购能加强控制。战略采购谈判次数较传统采购少得多，战略采购的质量与到货可采取事中控制。由于对外与供应商紧密配合，对内与各部门协调执行，共同负责，战略采购对于采购品质量的控制可以做到事前与事中的有效控制。

采购成本分析

首先基于对业务过程的理解，构建采购成本模型。把采购成本分为采购管理成本、采购执行成本和采购直接成本。采购管理成本包括供应市场研究成本、采购品管理和供应商管理成本等三部分。采购直接成本主要包括采购价格、运输成本、保险成本、仓储成本、安装配套成本、质保客服费用及报关费用等。采购执行成本包括从订货、到最后的售后服务等过程中发生的一系列执行费用。成本与业务的关系通过结构图来呈现。

其次是找到影响关键成本的影响因素，这是成本节约与控制的基础。

最后，识别影响成本的关键因素，并设计出应对的策略，这是快速控制成本的紧急措施。经对影响成本的因素的总结分析后，最后都归结于加强需求管理、采购计划、供应商管理、内控建设、付款管理和信息化管理。

项目过程

现状调研

通过历时达5周的调研访谈、问卷调研和数据分析，访谈对象包括公司的采购人员、营销人员、投标人员、技术人员、设计人员、项目工程人员、财务人员、各事业部中高层、集团职能部门经理和总裁，主要就采购策略、采购品分类管理、供应商管理、采购制度流程、采购组织管理等5个方面的情况进行了自下而上的共22次访谈，了解了企业的采购现状。通过问卷调研了解了企业员工对采购目标策略、供应商管理、采购流程、组织绩效和采购信息化管理的理解程度和想法。通过对各事业部采购成本支出比例的分析、各事业部同类采购品价格分析、公司采购品各品类总成本分析等数据分析，了解了该企业的采购信息化现状和采购支出情况。

通过以上三种方式的现状调研，我们分析华威集团主要存在以下4大类问题：

从采购目标上讲，缺乏战略目标指导长期的采购规划，经营计划对采购业务的指向性不足；

从采购策略上讲，现有采购品分类无法有效支持采购策略的制定，采购需求研究缺失造成行业定位不够聚焦；

从业务模式上讲，计划管理薄弱，供应商管理不足，缺乏集中采购，采购品数据管理不力，业务流程流失，采购资源管理与采购执行未分离，存在操作风险，采购绩效指标不完善。

采购信息化方面，ERP系统不能提供必要的数据资料。ERP中物品和供应商信息基础数据规范性差，业务数据难以承接。

通过现状调研，形成采购业务全景图（如下图所示）和华威集团现有的业务全景图，从整体上了解到华威集团现在需要发展的采购模块。采购业务全景图总包括7个模块，红色部分代表该企业仍需大力提升和完善的采购模块职能。

采购品研究

首先，建立采购类别，选择华威集团具有代表性的采购品。

统一的采购品分类 统一的采购品是确保公司层面供应资源管理整合、进行集中采购、提升与供应商博弈能力的基础。公司缺乏统一的采购品分类，采购品管理也不规范，导致很多同样的采购品因为命名不同而无法形成对比。经重新梳理后，把采购品统一分成6大类，41个品类。

以五类采购品策略研究作为典型，引导战略采购工作的开展。在选取采购品时，遵循采购量大、各事业部通用、获取渠道不同的原则选择五大具有代表性的产品。

供应市场研究 通过波特五力模型分析供应市场，了解供应市场中的竞争格局、影响供应商议价能力的因素、供应商产品的成本构成情况及主要供应商情况。通俗的讲法就是在供应市场研究过程中，要尽量了解供应商的底牌信息，所谓知己知彼，方能百战不殆。

其次，收集采购品的供应商信息。供应商信息主要来自于各个事业部已采购的供应商以及各事业部推荐的潜在供应商。收集供应商信息，包括供应商的资质、规模、经营产品和信用。收集信息的主要方式还是在供应商的第一轮谈判时，通过了解供应商带来公司资料、报价信息和谈判过程中的访谈交流来获得。

第三，制定采购策略。根据华威集团与供应商的博弈能力，决定是制定改变我方需求的性质还是寻求与供应商的联合优势，或利用供应商之间的竞争，还是全方位的管理开支，来选择降低采购成本的策略或方法。在五大品类的采购策略研究中，我们运用了核心成本分析、构建结构化的报价体体系、需求整合、供应商整合、长期框架协议、优化付款条件、引入供应商竞争机制和产品标准化等十几个采购策略。这些采购策略的实施，是在短期内节约成本的有效方法。如通过实施需求整合策略，华威集团整合四个事业部的其中一种原材料，使得这项原材料的采购量骤增，就有了与国内顶尖供应商谈判的基础和本钱，采购价格相应就会优化。

第四，选择实施路径。在选择供应商之前，可以通过对之前供应商的筛选，选择相应供应商进行到谈判环节。如果当前公司的供应商库无法满足企业需求时，也可以通过发展新的供应商，进入下一轮谈判。

第五，供应商谈判与选择。供应商谈判建立在双赢基础上（不突破对方底线、突出为对方带来的利益），以数据分析与事实为基础，进行有限的信息互通，做有条件的承诺。

联合项目组成员一起与供应商谈判。谈判共分为三轮：第一轮谈判是合作确定，了解到供应商的基本情况，包括供应市场分析、历史合作分析、采购品类贡献定位、标准化报价，配送方式确立。在第一轮谈判结束后，形成访谈纪要，并收到客户的询价单，对报价进行分析，为下一次商务谈判做好准备。经过第一轮谈判，筛选出合适的供应商，就长期合作情况进行第二轮谈判。第三轮谈判是建立战略联盟。这需要有企业高层的参与。项目组主要是参与第一和第二轮谈判。

在谈判前，AMT与联合项目组同事一起制订访谈计划，进行华威集团与供应商的优劣势分析，访谈准备收集资料清单发给联合项目组同事后，大家商讨得出谈判策略，并对合作条件进行谈判，就折扣、返点和账期等细节进行沟通确认。在AMT项目组撤离华威集团后，所有研究的采购品由华威集团各产品经理或专员来接手继续研究和供应商谈判，并有AMT顾问辅导进行。

典型项目分析

项目分析的目的是从项目管理的角度找出影响采购成本的因素。首先，从战略采购的角度分析华威集团项目的采购成本；其次，是从信息完整性和有效性分析部门协调和配合的程度；另外，从成本缺陷和决算的影响因素识别成本控制点；最后，从过程中成本降低和利润贡献分析关键职能。

从各阶段利润率波动大情况、项目金额等维度挑选了各部门已经结算的3个典型项目，根据分析项目利润的变化情况，经过对与项目中所有有关的人员，包括营销人员、项目经理、工程主管、采购人员、设计人员、结算人员等进行访谈，找到从投标、深化设计阶段、采购阶段到最后结算四个阶段中影响项目利润的因素，包括投标漏项、投标失误，深化设计过程中采购的参与程度，业主指定，到货计划，到货确认，设备在项目过程中的变更，决算时间和决算正确率等。

机制建设

采购流程机制建设，在项目分析阶段，已经找出影响采购成本的关键流程及流程节点。在项目中，总共梳理了10个对采购成本有着重要影响的关键流程，即投标管理流程、深化设计流程、请购流程、采购管理流程、到货验收流程和结算流程。通过关键流程优化、标准和制度的建设，打通部门协调障碍，强化盈利能力。在流程设计出来后，通过跨部门流程研讨会，让销售部、设计部、工程部、采购中心、结算中心、事业部经理、副总都参与到这个流程研讨会中，验证针对于管控点的方案可操作性，补充完善岗位间协作的输入和输出物，输出一个销售清单和结算清单的最后对应表，为高层展现了项目从最开始的投标销售，到深化设计，到采购阶段和到最后结算阶段采购品的实时变化情况，如采购数量变化，或采购品替换，原投标时的采购品，后来因深化设计而改为其它品牌或类型的采购品，因此而导致项目利润的变化情况也会从这张表上看出。这样，项目中的任何变动都变得有据可行，项目过程都在高层的可控范围内，领导可以根据数据的变化情况来决定采取相对应的行动。

供应商管理 针对供应商目前数量多、信息分散不共享、供应商日常执行信息记录不完备、潜在供应商寻找处于被动状态和供应商评价过于依靠主观判断以及难以支撑供应商发展等问题，建立供应商统一的信息平台，有权限地对公司不同级别的人开放，实现供应商信息共享。同时公司精减供应商数量、让各相关采购人员配合供应商管理员对供应商进行分类分级和全生命周期管理。

产品经理设置 为加强采购品和供应商数据库等核心能力建设，建议设置产品经理职位。产品经理的设置，能整合通用的采购品量、统一供应商管理。专岗专人进行采购品策略研究，控制采购直接成本，掌握行业核心产品的利润贡献率；指导和监督设备变更和新增的利润要求，避免大量的资金占用；产品经理岗位的设置能从总成本的角度协调项目过程的不同部门和岗位；开发长期合作供应商，统一公司整体的返点和折扣；开发战略的供应商、合作伙伴

可预期的成果

短期采购成本节约：经过对5个品类的采购策略研究，短期可以使原来的利润率提高15%，5大品类的采购金额占华威集团年均总采购量的10%。如果对全部采购品都进行采购策略研究，可以使华威集团的净利润实现翻倍。

长期成本节约：此次采购项目，是通过管理+IT的方法得以实现的。通过IT手段把咨询成果固化。产品经理的设置和AMT顾问的持续辅导，企业内部机制的建立，都能为华威集团实现采购成本的持续优化。

权威统计测算，由传统采购向战略采购转型，在国际先进国家平均节约采购总成本10-15%，在中国平均节约采购总成本15-25%，针对华威集团，我们以5类采购品的采购策略分析，短期即可以实现6%的采购成本节约。

项目的借鉴意义

采购供应商管理流程篇8

电子商务管理论文2800字(一)：电子商务与供应链管理的概念及内在联系论文

摘要：随着科学技术的飞速发展和社会经济水平的不断提升，电子商务发展前景一片大好，并且企业供应链运作方面的变化可谓天翻地覆，此类变化在一定程度上证明了电子商务和供应链管理之间的密切关系。从实际角度出发，对电子商务和供应链管理的概念予以分析，在此基础上探寻两者之间的内在联系。

关键词：电子商务；供应链；概念；联系

中图分类号：F713.36文献标志码：A文章编号：1673-291X（2020）15-0146-02

当前时代是信息化时代，电子商务已经融进了我们的生活，电子商务现在开始由时尚化日渐向生活化方位转移，社会上越来越多的行业都开始涉足电子商务。但是電子商务之所以成功且迅速得到广泛应用，后台供应链管理的作用是不容忽视的。

一、电子商务

电子商务，是通过应用计算机技术，以电子交易方式在全世界方位内进行且完成的各类商务活动和交易活动以及金融活动。简而言之，电子商务便是借助计算机网络平台，集产品买卖和付款以及服务等于一体的经济活动。

对于企业而言，电子商务总体目标一共分为以下几个方面：一是企业在全球范围内创设销售网络结构体系；二是企业可以提供不同类型商务活动全面数据信息内容，处理企业生产以及销售环节中的信息收集困难等问题；三是减少企业进入市场的若干环节，助力企业拓宽本体市场，从根本上提升商品销售效率；四是降低企业销售成本，科学有效地降低商品交易成本；五是为交易双方提供便利，以网上谈判形式为彼此促成合作；六是为企业一方提供坚实的质量支撑；七是方便顾客网络检索所需商品种类与详情。

二、供应链管理

供应链主要是指由供应商和制造商以及仓库和配送中心等所组成的物流网，其类型主要分为三类：一是是基于客户需求的供应链，二是基于销售的供应链，三是基于产品的供应链。供应链管理则是指调整和完善供应链活动，供应链管理对象便是供应链组织以及期间产生的“流”，集成和协同是核心应用手段，最为主要的目标便是满足客户需求，之后在此基础上强化供应链整体竞争水平。供应链管理的实质便是深入供应链体系之中，囊括不同增值选项，将客户所需产品在正确时间点，根据正确的数量和优质的质量、合理的状态，最终送达指定目的地，最大限度上去降低经济成本。

1.供应链管理将所有节点视为统一整体，然后达成全过程战略性管理。老旧式管理手段，一般都是将企业职能部门作为基础，但是由于企业和企业间、职能部门与职能部门间的目标迥异，所以就会相继产生诸多矛盾和冲突，企业和企业间、职能部门与职能部门间此时便不能有效发挥功效、履行职能，所以难以达成整体目标。供应链管理，会将物流和信息流以及业务流等方面的管理贯穿于供应链始终，整个物流囊括在内，从原材料、零部件采购，直至产品运输以及储存等，这些都涵盖其中。其间，处在各个节点上的企业一定要实现信息共享和风险承担、利益共存，要站在战略层面去掌握供应链管理的价值和意义，之后方可达成整体高效管理。

2.供应链管理的集成化管理特点甚是突出。需知，供应链关键的核心便在于集成思想和集成方法，从供应商端开始，会经由制造商和分销商以及零售商、客户这些全要素和全过程，然后形成集成化管理样态，这是一种新型管理手段，会将不同企业统统集成在一个供应链里，然后提升供应链水平和质量，企业间的强强联合最为关键。只有如此，才能实现全局最优化发展局面。

3.供应链管理过程中的“库存”愈加明显。传统库存思想理念表明了，库存是保障企业生产和企业销售的必要手段，是一种必要成本。所以说，供应链管理让企业和其他企业在不同市场环境下达成了库存转移，企业库存成本得到科学合理的降低。此时，要求供应链上的各企业成员间要通力合作，形成战略互助关系，要做出快速反应，从而更好更优地节约投入成本额度。

4.供应链管理遵循“客户至上”的原则，此为供应链管理的经营方位。无论是供应链节点中企业数量多少与否，也无论企业类型如何、参与程度深浅，之所以形成供应链，客户和消费者需求始终都是核心导向。正因为客户和消费者需求的存在，供应链才会应运而生。唯有让广大客户和消费者需求得到有力满足，供应链的发展空间才会变大，未来才能拥有更为广阔的发展前景。

三、电子商务与供应链管理的内在联系

当前，全球每天都会有数以亿计的交易活动产生，每笔交易均为供应链体系中紧密相连的业务活动，最为常见的就是虚拟市场和跨过客户需求分析、资源供给、科学安排、新产品研发、策略型资源获得、产品加工生产，诸如此类，均会被纳入到全球化供应链管理范畴中。由上可知，由此所产生的信息量之庞大、之繁杂，管理难度必然比一般流程下的供应链管理更高。

1.电子商务是供应链管理的集成驱动器。电子商务让供应链上的成员方可以紧密合作、积极交流，将供应链概念合理地进行延伸，供应商的供应商以及客户的客户都会从中受益。这是一种全球化的协作样态，所涉内容繁多，包含了需求预测内容和产品设计内容以及商品外购、服务客户等内容，为进行全球化供应链管理提供了技术支撑和发展平台，使得供应链管理朝向变得愈加动态化和柔性化以及虚拟化，供应链管理持续竞争力倍增。

2.供应链管理是电子商务发展的理论依据。企业建立电子商务模式，供应链管理概念的建立是第一位的，要以供应链管理理论作为核心依据，之后在此基础上使用新型技术模式进行崭新的管理方案制定，将供应链管理视为和电子商务相辅相成、相互影响的运行环境，并且要将供应链管理看作是与电子商务密不可分的发展平台，这样才能实现全球化的电子商务发展。

3.供应链管理和电子商务之间的整合。供应链管理的核心理念是放眼世界、放眼未来，立足于全球性的供应链体系，这给基于全球化发展方向的电子商务提供了一个优异的管理平台，让供应链管理不仅仅被限制在企业内部和区域里，形成慢慢延伸至全球化的一种供应链体系，最终形成一种跨企业合作模式和跨区域合作模式。电子商务和供应链管理，是企业提升竞争实力的法宝，需要在不断探索发现中去找寻渗透渠道、整合办法，最后渐入佳境。

四、结语

综上所述，全球化电子商务系统建立是大势所趋，以互联网和电子商务技术为根基，面对全球化供应链的信息沟通、处理的低投入、高产出的新平台出现，信息交流矛盾和资源共享问题才能够被一一化解，企业与企业之间的沟通协作也会变得愈加融洽，存货效率会得以提升、资金流动也愈加流畅。不仅如此，业务处理速度和客户需求响应速度也会双向提升。电子商务和供应链管理是提升企业市场竞争实力的“法宝”，实践阶段，二者是相辅相成、相互促进的主要关系。

电子商务管理毕业论文范文模板(二)：基于电子商务运营模式的企业物资管理分析论文

摘要：利用电子商务技术进行物资采购和管理，采购信息准确、全面，方便决策，有利于降低成本，提高采购效率，增加效益。

关键词：电子商务；运营模式；物资管理

电子商务技术作为一种新兴技术，基于信息化市场的扩张，凭借其商业模式上的创新与延伸，逐渐成长并成熟，成为当下具有旺盛生命力的营销模式。很多传统企业从获得更大的成长空间和更快的成长速度的立足点出发，将原有管理模式和销售业务与电子商务进行互补结合。

一、企业物资管理的特点

目前，信息化是物资采购管理业务的基石。传统物资采购方式不仅采购效率低，而且供应商也难以满足采购部门的要求。而电子商务模式的出现，恰好解决了这一问题，使得企业得以推行信息化、自动化的管理模式，建立企业内部网络，从而实现统一管理资源共享。随着行业规模逐渐壮大，随之而来的是与日俱增的物资管理与监管成本。在业务流程中，除了要完成信息化和确保对物资信息进行保密处理之外，还需要实现电子商务价值最大化，简化采购流程，降低采购成本，从而真正提高采购电力物资的效率。

二、采购环节

2.1采购申请和审批流程

采购环节最初需要进行编制需求（采购）计划和提出采购申请。采购部门主要参照采购计划进行物资采购，以维持正常的生产经营活动。若编制的采购计划偏离实际需求造成物资短缺或过量，甚至无法跟上生产进度，就会影响企业的正常生产秩序。为避免这些问题出现，可从三方面着手加强管控：第一，生产、经营、项目建设等部门，应参照实际需求编制采购计划。第二，基于年度生产经营计划和企业发展目标，结合现有库存量，通过物资管理平台合理布设采购计划，避免过量采购或物资短缺。第三，采购计划应纳入采购预算管理，经相关负责人审批后，作为企业刚性指令严格执行。电子商务环境下的物资采购和管理具有它的优势所在，但是真正实施起来也是困难重重，所以怎样运用电子商务进行物资管理工作是很重要的，盲目的使用不仅不能方便物资的管理工作，还有可能因为管理混乱引起物资供应和管理问题，造成工程因材料供应不及时而发生问题，酿成大错。所以，加强网络物资信息收集、网络询价议价、采购运输、到场配发等环节，是企业和物资采购人员应当加强的。若企业缺少一套相对完善的物资请购制度和审批流程，就无法合理控制采购量，可能会破坏企业的生产经营秩序。采购申请指的是企业生产经营部门基于物质需求和采购计划提出采购申请。主要管控措施为：首先，确立物资请购制度，依据购买物资或接受劳务的类型，授予相应归属部门请购权，厘清各关系部门的权责范围，明确请购流程；其次，请购人员和部门必须根据成本预算和市场行情提出采购申请，依照规定办理请购手續；再次，负责审批请购单的管理部门必须按成本预算严格审查请购单，检查采购申请是否与采购计划和生产经营需求相符，采购内容是否健全，物资量是否超预算等，如采购申请超预算或与上述要求不符，可不予审批。

2.2选择合适的供应商

采购方的生存和发展与供应商的实力、行业信誉和产品质量息息相关。为了选择合适的供应商，并且与其保持长期的战略合作伙伴关系，企业要坚持完善供应商准入制度和相应的评估制度，在政策方面适当给予优秀供应商一定的优惠，确保供货源稳定可靠，促进企业经营生产活动可持续发展。

2.3控制采购价格

第一，完善采购定价机制，通过协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等途径，对所采物资进行合理定价。第二，采购部门必须深入剖析大宗物资的成本构成，通过市场调研，时时关注其价格波动情况，并根据其市场价格波动规律分析其供求关系和市场行情，构建采购价格数据库。

2.4建立采购合同内部审查制度

一是审查采购合同的内容。检查合同内容是否严密、完整，是否符合法律规定。如当事人的姓名、住所；合同价款或报酬；双方约定的地点、期限、履行方式；违约责任和争议解决方式等。二是审查采购合同产生的过程。合同产生过程的审查实际是对合同产生的必要性、效益性进行审查。如审查采购方式是否符合企业实际；审查采购计划、物资定价和资金分配过程；审查供应商选用及开标过程。三是审查采购合同的履行情况。重点审查验收环节和结算环节的工作流程，也就是审查采购标的物的数量和质量是否与采购合同中的具体要求相符，是否根据规定预留了质量保证金等。

三、验收环节

健全采购验收制度，规范验收流程，是该环节的主要工作内容。首先，采购、验收两大部门必须相互分离。其次，规范验收流程。指派专人或指定验收部门对照请购单和合同条款逐一核查物资规格、品种、质量和数量，审核通过后编制计量报告、验收报告及验收证明，并办理接收手续。再次，及时上报存在问题的物资，深入调查问题根源并妥善处置。最后，健全退货管理制度，明确告知退货的条件和手续，规定货物出库、退货款回收等相关内容。

四、付款环节

在付款环节，如果付款方式不当，不严格审查付款流程，致使付款金额超预算，企业不仅将因此蒙受经济损失，信誉度也会降低。为避免此类问题发生，可从三方面着手加强管控：一是健全预付账款及定金的授权审批制度；二是严格审批流程，采购预算、合同、审批程序、验收手续、发票等手续通过审核后才允许办理付款；三是定期与供货商审计核对应付款项和票据，如有账款金额与实际不符，应立即核查纠偏。

结语：