采购管理的目的范文

采购管理的目的篇1

【关键词】工程项目；采购管理；基本情况；注意事项；步骤；对策

在实际的工程项目中，项目采购管理是其重要的一个环节，这个环节的好坏和项目的成本支出有着直接的联系。所谓的采购管理并不是为了减少成本而降低工程的质量，而是在保证项目质量的基础上，优化供货商的选择、提高自身的采购水平、避免不必要的浪费，从而实现采购成本的降低，实现企业效益最大化，推动企业的发展。

1、工程项目采购管理基本情况分析

为了更好地对项目采购管理成本控制进行完善，就需要对工程项目采购管理的基本情况进行必要的了解，而工程项目的管理模式对工程项目采购管理有着最为关键的影响，从当前的情况来看，项目采购主要包括如下管理模式：其一，承包商代购关键设备模式，这种模式的工程项目的关键设备由承包商按照业主要求进行采购，费用由业主进行支付，完成设备的采购之后，承包商收取采购服务费用。其二，项目管理承包商采购模式，业主聘请相应的工程项目管理承包商管理承包，使其成为自身的代表或是延伸，负责采购相关工作。其三，自主采购模式，在这种模式下，业主一身两任，不但是投资主体，而且是管理主体。业主自己进行相关采购管理工作。其四，项目总承包建设模式，总承包模式主要包括设计、采购、执行等工作，我们也将其简称其为EPC模式，业主只需要负责采购监督和监察工作即可。

2、工程项目采购管理成本控制的注意事项

要想完成项目采购管理的成本控制，就需要遵循如下的注意事项：其一，科学划分采购包，采购包的划分对工程项目采购管理有着重要意义，为此，应该结合设备材料性质、供货商供应力等科学划分，这样在一定程度上可以降低采购价格。其二，确定工程项目采办模式，为了更好地进行采办成本控制，应该根据工程项目自身的特点、执行、设计等因素对工程项目管理模式加以明确，在此基础上选择最合适的采办模式。其三，依托项目内外环境。采购环境是进行工程项目采购管理的客观存在，只有充分利用好采购环境，才能更好地进行采购成本控制。其四，建立整体成本控制观念，采购管理成本控制应该着眼于采购全流程成本控制，不应只针对于单一的采购货物、服务价格。其五，施行采购预算制，为了更好地提高项目资金使用效率，应该采用预算制，这样才能对资源进行最优配置，降低采购成本。其六，优选供应商，供应商的选择和调整是工程项目采购管理的重要环节，一旦在这个环节出错的话，将会造成严重影响。为此，应该加强对供货商的考察、分析、比较，以确定最优的供货商。

3、工程项目采购管理成本控制步骤

通过上述的分析，我们对工程项目采购成本控制有了进一步的了解，为了更好地进行工程项目采购管理成本控制，就需要明确工程项目控制的步骤，具体如下：

3.1成本控制对象的选择

为了更好地进行项目工程项目成本控制，就需要选择对项目成本影响最显著的目标对象，根据其在总成本中所占的比例进行层次优化。成本控制人员需要详细了解采购成本的预算状况，对成本的构成进行透彻地分析，并分清这些费用中那些是主要的，哪些是次要的，对费用的现实使用状况进行了解，这样才能有效地控制项目工程采购成本的预算。

3.2成本计划的制定调整

要进行工程项目的执行，就需要消耗成本，在实际的工程中，成本控制存在较大可变性，执行状况对其有较大影响，为此，应该加强其根本计划的制定，并根据实际的执行情况、市场材料价格等方面的数据，对计划进行科学地调整，这样才能实现企业效益的最大化。通过这种方式不但使工程的质量得以保证，还实现了资源的优化配置。

3.3采购方案的编制优化

采购方案对成本控制有直接的影响，为了保证成本控制的合理，就需要制定合理的采购方案。这里需要注意的是，采购方案并非仅仅以成本控制为目标，还需要考虑到项目的质量、功能。真正优秀的采购方案不但能够保证项目的质量，还能减少成本的支出。

3.4成本监督的动态细化

成本动态监督是保证项目工程项目成本控制的关键，只有根据成本控制的原则对成本支出进行分析、评估，才能找出那些不必要的开支。管理人员需要对市场上原材料的动态信息进行搜集、对比，对自身的采购数据进行修改，时刻调整采购计划，确保项目工程的正常进行。实际上，成本监督伴随着工程执行展开，在项目工程的逐个采购阶段都发挥着重要作用，管理人员需要对项目的状况进行细致了解，确保采购支出在合理的范围内，使采购效率得以提升。

4、工程项目采购成本控制对策

通过上述的分析，我们对工程项目采购管理的基本情况有了必要了解，掌握了工程项目采购管理成本控制的注意事项，理清了工程项目采购管理成本控制的步骤。笔者在以上分析的基础上，提出了工程项目采购成本控制的对策，希望能够更好的提升工程项目采购成本控制水平，进一步推动工程项目采购管理的发展。具体来说，可以采取如下措施：

4.1增强人员成本意识

控制人员在项目采购管理中发挥着核心的作用，为了提高工程项目的采购成本控制水平，就需要对成本控制人员进行专业化的培训，使其对采购管理、成本控制、财务管理、工程项目管理等方面的知识有深入地了解。只有提升了成本控制人员的专业素质，其才能根据市场的动态信息调整自身的采购成本计划与采购方案，对收集的市场信息进行细致的分析和整理，在大量变化的市场信息中，保持冷静的头脑，加强对工程项目的监督和管理。此外，为了紧跟工程项目管理信息化的潮流，管理人员应该提升自身的信息化素质，使其掌握信息化的信息收集、处理、调控办法，制定科学的工程项目支出预算，加强财务管理水平，确保工程项目采购成本控制的质量，实现资源的优化配置。

4.2提高资源使用效率

采购管理成本和实际的执行材料、设备的使用状况有直接联系，提升资源的使用效率是降低采购成本的重要举措，为了实现这个目标，可以从如下几个方面着手：其一，激励员工的积极性，在实际的执行过程中，员工工作态度、成本意识等对资源的使用效率有很大影响，为此执行企业应该制定相应的激励惩罚机制，奖励那些节约资源的人员，对那些造成浪费、工作效率低下的员工予以必要处罚，这样不但能够提高资源的使用效率，而且能够调动执行人员的积极性和主动性，使企业的内部控制效果得以加强。其二，改善运输方法，运输是采购重要的环节，管理人员应该针对当前的运输环节进行优化，减少成本的支出。其三，减少项目所用材料的开支，一方面要确保材料的性价比，另一方面要充分利用边角料，提高资源的利用效率，杜绝材料的浪费。其四，应用先进制造技术，使材料的使用效率得以提升，提高资源的利用率。其五，降低机械设备损耗，管理人员采购或是租赁的时候，应该选择合理的设备或使用先进的制造工艺，加强对设备的保养和维护，减少机械设备的损耗，降低维修与损坏造成的成本支出，提升工程的进度。其六，减少其他费用支出，除了如上几个方面的采购成本，还包括如利用信息化技术及时了解库存变化、充分利用现有物资，提高货物周转率从而降低生产成本费用支出，只有优化这些方面的成本，才能更好地实现采购成本的有效控制。

4.3建立成本监督体系

为了更好地降低采购成本，提高工程项目采购管理的水平，制造企业需要建立完善的成本监督体系，施行动态全过程的监督，对涉及到采购管理的环节进行优化配置，这样才能使工程项目采购管理成本在成本预算计划之内，确保工程项目采购管理的成本控制水平。一方面企业要提升自身的信息化管理水平，加强信息采集联网系统，及时比对市场材料的价格，优化材料、设备，另一方面要加强对管理流程和人员的管理，确保采购过程各个环节的科学、合理，这样才能更好地保证工程项目管理的成本控制效度。

5、总结

在实际的工程项目中，项目采购管理是其重要的一个环节，这个环节的好坏和项目的成本支出有着直接的联系。所谓的采购管理并不是为了减少成本而降低工程的质量，而是在保证项目质量的基础上，优化供货商的选择、提高自身的采购水平、避免不必要的浪费，从而实现采购成本的降低，实现企业效益最大化，推动企业的发展。本文分析了项目采购管理的基本情况，介绍了工程项目采购管理成本控制的注意事项，阐述了工程项目采购管理成本控制的步骤，在此基础上提出了工程项目采购管理成本控制的对策，以期更好地促进工程项目采购管理的发展。

参考文献

[1]张钢锋.工程项目采购成本控制策略分析[J].现代商业，2009（14）.

[2]熊勤.工程项目采购管理要点浅析[J].钢铁技术，2007（05）.

[3]陈进伟，王尔翟，陈其常.工程项目采购管理成本控制[J].合作经济与科技，2009（22）.

[4]包蜃.供应链模式下的建筑工程项目采购管理探讨[J].科协论坛（下半月），2010（07）.

作者简介

采购管理的目的篇2

【关键词】 SWOT；工程项目管理；工程项目采购管理；采购项目

经济的飞速发展和社会分工的不断细化，任何项目组织都离不开外部资源的支持。采购也成为了获取这些外部资源的基本方式。作为工程项目采购人，如何在项目成本、项目时间等因素的条件限制下，通过采购引进外部优质资源，保证工程项目的质量和效益，是工程项目采购管理中最为关注的问题。通过SWOT分析，可以快速有效地帮助采购人准确把握工程项目采购管理的特性，制定科学合理的采购战略和策略，引进性价比高的项目资源。

1 SWOT分析

SWOT分析法（又称道斯矩阵）是一种战略选择的反方法，是通过对投资者所面临的内外部环境进行综合分析，通过分析判断优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats），依据这4个方面的分析结果，做出匹配矩阵，进而寻求项目的发展机会。

2 工程项目采购管理特性

工程项目采购涉及综合、范围、时间、质量、费用、人力资源、沟通、风险等管理，完全可以把一次项目采购视为一个“项目”进行管理。它是在特定时间、人员等约束条件下，从项目系统外以货币资金获取特定的工程产品或劳务而开展的一种社会活动，其本身也具有明确的目的性、独特性以及制约性等项目属性，无法脱离它所服务的项目及其他项目管理工作而独立存在。

3 应用分析

工程中的采购规划是任何一个工程项目采购管理的起点，是在组织分析和市场研究的基础上，对“采购什么”“采购多少”“何时采购”“如何采购”“以何种价格采购”等整个采购工作的总体安排。

作为项目采购管理者，就要在确定采购规划过程中识别采购项目的 优势、劣势以及机会、威胁，准确把握实施过程的控制要点。以某X项目管理企业在承接地铁施工项目中需要采购5台提升架为例，通过SWOT法全面分析该采购项目所处的内外部环境，为项目组织做出正确的采购战略和决策提供参考依据。

3.1 优势分析

X项目管理企业是国内实力雄厚，管理规范，实行标准化作业多年，队伍专业技术水平高、结构合理的资深建筑施工单位。承接过北京地铁8号线某标段，沈阳地铁1号线某标段等重大工程建设项目。目前，正在承接A市地铁某标段建设，需要5台提升架，用于提升材料出土，技术方案已通过专家论证以及业主审批，且资金已到位。

3.2 劣势分析

采购项目主要存在3大方面的问题，一方面是项目所在位置在市中心，现场施工难度大，存在较多的不可预见性。另一方面提升架需要根据现场“量身打造”技术比较复杂。最重要的是项目不仅仅是市政工程，也是政府工程，必须按计划工期完成。

3.3 机会分析

（1）X项目管理企业在近几年都有类似的采购经验，并与多个厂家或商有着良好的合作关系，且当地已有多个厂家市场竞争非常激烈。（2）企业正在投标其他地铁项目，接下来也有提升架的采购与维修需求，会给供应商带来更多的合作机会和优势。（3）本项目不需要供应商垫付任何资金，且供应商再签订合同后10个工作日可获得15%的预付款。

3.4 威胁分析

国家近期出台一系列货币调控政策，且CPI持续上涨，钢材价格迅速升温，势必影响项目预算。某些厂家、商之间存在恶性竞争；在投标过程有串标、围标嫌疑；履约过程中出现分包、转包等现象。

适合以上分析，结合SWOT分析可知，影响采购项目的内外部环境因素及其采取的对策都很多。如何区分哪一种环境因素起主导作用，哪一种对策比较可行有效，仅靠项目采购管理者个人或者团体的经验、知识而做出判断具有较大的主观性。所以，要进一步识别和鉴定它们之间的轻重优势，通过众人评估法、加权评价法等一些简易有效的定量方法可获得更加全面真实的信息。通过投标法及政府采购法，熟知提升架市场的技术、经济状况对影响采购项目的内外部环境因素进行综合打分，经加权平均分汇总。

为方便分析，将统计结果定位在SWOT分析图上（如图1所示）

SWOT分析在满足工期的前提下，采用SO区间策略较为合适，既能够找到资质条件好的企业，又能够买到性价比高的货物.但无论最终选择哪一区间策略，经过SWOT分析后，项目采购人都可以针对性地采用调整采购方式及评价办法、完善合同条款等控制措施。因此，再实施项目采购管理过程中，必须要高度重视情报信息的收集工作，分析内外环境因素，制定出正确的战略战术，扬长避短，降低项目采购成本，提高项目采购质量，确保项目成功。

项目采购管理是现代项目管理的一个重要领域，是整个项目取得成功的关键。通过SWOT分析，借助专家咨询、层次分析、巴雷托分析等简单易行、应用方便的方法，项目采购管理者能够清晰、直接地看到影响采购项目的内外部因素并从中找出合适的对策：倘若使用更高级的数理统计、模糊数学、运筹学等数学方法，分析结果将会更加详尽周密，决策的依据也就更加充分有力。

作为项目采购管理者，应在工作实践中不断地扩充高效的项目采购管理工具和方法，提高项目采购和决策质量和水平，切实做到保护好项目相关者的权益，实现项目可持续发展。

参考文献

[1] 戚安邦著[M].北京：科学出版社.2010

采购管理的目的篇3

关键词：项目管理 烟叶采购 具体应用

烟叶采购实行项目管理在世界范围内已经有了一定的历史，其根本的思路就是在控制烟叶购成本的前提下，确保卷烟生产的质量，提高卷烟生产的效益。目前，烟叶采购的项目管理在我国卷烟生产企业中也已经得到了较为广泛的推行，但由于卷烟行业在我国属于特许经营的垄断行业，项目管理的理念和思维在实践中出现了一定的偏差。然而，要想让项目管理提高烟叶采购的效益，还应当重新构思项目管理思路，运用创新性思维，结合烟叶采购的实践经验，推动烟叶采购项目管理水平得到实质性的提高。因此，如何提高烟叶采购项目管理的水平就变得至关重要了。

一、我国烟叶采购的现状

（一）烟叶采购基本模式

近些年来，卷烟工业公司的烟叶采购基本采用了原烟交接，就地委托复烤企业对采购原烟进行烟叶挑选及打叶加工的烟叶购销模式。这种模式具有节约物流成本的优势，但是在如何确保烟叶采购及烟叶加工的质量中对卷烟企业提出了考验。

（二）烟叶采购流程及其账务处理

1、烟叶采购

由烟叶采购人员在产区对烟叶进行预检并对预检合格的烟叶和供方企业达成采购意向，质检人员对有意向的采购烟叶进行质量确认（按照比例进行抽检，不合格则放弃采购，对合格烟叶填写质量验收单）；同时对合格烟叶进行数量确认（供需双方对合格烟叶进行重量抽磅及点数，填写磅码单）；财务根据质量验收单、磅码单及结算协议进行采购入库、结算及成本核算。

2、烟叶挑选

对采购烟叶进行投料挑选，选后烟叶经质量确认及数量确认后填写投入产出表，财务根据投入产出表进行上下账及成本核算。下账数为投选烟叶对应等级的采购数量，上账数为确认的选后等级数量。

3、烟叶加工

对挑选烟叶进行投料打叶加工，打后烟叶经质量确认及数量确认后填写投入产出表，财务根据投入产出表进行上下账及成本核算。下账数为投打烟叶对应等级的选后入库数量，上账数为确认的打后等级数量。

（三）烟叶采购存在问题

由于烟叶采购、烟叶挑选、烟叶加工均在异地进行，烟叶的质量确认及数量确认均为抽磅进行，受抽检及抽磅比例的影响及人员责任心的影响，采购烟叶的质量及数量存在一定的风险。

三、加强项目管理中烟叶采购的思路及方法

运用烟叶公司和复烤企业是两个不同的利益主体，下工序与上工序是不同的责任主体，管理指标与财务账务处理分离这一思路来解决存在的问题。

（一）制定烟叶采购总体计划

在烟叶采购总体计划下，设定烟叶采购的总目标，以烟叶采购的总目标为基准，合理构建具体的烟叶采购计划。制定科学合理的年度烟叶采购计划，对采购烟叶的等级结构进行控制。由于采购烟叶要经过1.5-2年的自然存放才达到最佳的品质，计划人员根据公司未来3年的卷烟销售趋势和发展规划，结合各品牌烟叶配方和烟叶库存状况，并深入各烟叶产区进行调研，了解当年烟叶产量水平，制定出各产区烟叶采购需求计划。采购人员根据年度烟叶采购计划进行采购，不随意更改采购计划，避免采购配方中未使用烟叶而造成资产浪费损失。烟叶采购的实施范围包括：制定、调整采购标样及烟叶加工的相关标准，加强烟叶采购的标准控制等等。

（二）构建完善的烟叶采购质量监控机制

1、制定烟叶标样和加工标准

在进行烟叶采购之前，由卷烟工业企业根据已有国家标准和行业标准，联合公司内部质检部门、技术中心等部门共同就企业内部标准进行调研，根据调研结果制定公司内部烟叶标样及加工标准。特别注重标准制定的考察过程，应当充分考虑当地的自然气候因素、本公司卷烟的市场需求程度，并参照以往的标准，实施标准的制定。

2、加强采购过程质量监控

将烟叶质量的检验环节前移到烟叶采购过程中，强化烟叶基地的选择，严格淘汰不符合要求的烟叶采购基地。烟叶采购人员应当具备相当的烟叶辨别能力，对采购基地的烟叶进行初步检验，再由质检人员对烟叶实施终检验，对于符合采购质量标准的烟叶严格予以保护，对于不符合相关采购标准的烟叶，坚决予以品质降级。另外，由卷烟企业联合加工企业共同设立检验组，一方面提高检验效率，另一方面避免检验结果产生争议。具体实施监打的打叶加工人员应当具有相当程度的烟叶专业知识，具体负责对打叶复烤工艺流程的质量监控，进一步深化质量监控程度。另外，建立选叶损耗指标，对采购数量进行监督，建立选叶降级指标，对采购质量进行监督；建立打叶投料数量与账面数量差异指标，对采购及挑选的数量进行监督；建立打叶在线踢出不合格烟叶数量指标，对采购质量进行监督，建立打叶出片率指标，对加工过程进行监督。另外，还应当合理安排烟叶的调运和存放，减少运输和存放过程中毁损灭失的风险，特别是加强防止烟叶霉变方面的质量监控。

3、加强烟叶基地建设，确保烟叶质量

烟叶基地是烟叶质量控制的源头，只有在源头将烟叶质量控制做好了，才能够有效的确保烟叶的质量。烟叶采购人员应当加强与全国范围内烟叶基地的联系和合作，加强信息沟通，构建烟叶质量稳定控制制度，坚决运用可持续发展的理念，大胆进行开拓性、创新性思维，着力提出解决烟叶基地质量控制存在的问题，建立稳定可靠地烟叶供应链，不断满足企业对烟叶质量、数量的要求。

（三）加强烟叶采购监督和绩效考核

卷烟企业应当完善内部控制机制和内部审计制度，加强采购人员的自我约束和制度约束，减少烟叶采购过程中的不廉洁行为。内部审计部门应当实施定期或不定期审计，对于采购人员的离任还应当实施离任审计制度，公司法改部门及审计部门应当加强烟叶采购合同、打叶加工合同及烟叶运输合同的审核，提出合理化建议，并实时对合同的执行情况进行跟踪、监督，以更加严格、科学、负责的态度，提高烟叶采购人员的廉洁性。另外，可以预设部门联合采购机制，即烟叶采购人员必要时和相关部门一道进行烟叶采购、加工协议的谈判、签订，避免烟叶采购过程中的不良行为。如果在烟叶联合采购中发现存在不正之风、违反采购廉洁纪律的情况，应当坚决予以审查，对相关责任人员予以惩戒。加强烟叶采购绩效考核，烟叶采购质量与烟叶采购人员绩效密切挂钩，考核标准应当事前严格、科学制定，坚决实施。绩效考核的结果也应当具有适当的激烈性质，对于采购工作出色的人员应当通过绩效考核的方式予以相应的奖励，考核标准应当具体量化到烟叶采购的具体指标上来。例如，合理确定采购合格率、打叶合格率等指标。

通过对相关责任人员全面的评估、考核，以考核结果为激励手段，有效提高烟叶采购人员的积极性和责任心。

四、结束语

综上所述，项目管理在烟叶采购中的应用是当前卷烟企业实施烟叶采购的基本模式。项目管理采购模式目前还存在一些问题，但通过烟叶采购总体计划、烟叶采购质量监控机制以及烟叶采购绩效考核的实施，可以有效地确保烟叶采购质量，提升项目管理的水平，促进卷烟企业的稳定发展。

参考文献：

[1]刘勇.浅论精益管理在烟叶商业企业中的应用[J].科技创新导报，2013

[2]张彩虹，徐林华.关于烟叶物流实施精益管理的探讨[J].物流工程与管理，2013

采购管理的目的篇4

【关键词】电力项目；设备采购；合同风险

在目前，物资的采购包括很多，如：采购的计划、审批程序、供应商的择取、价格咨询、合作的签订与货款的验收等等。因为不同的因素，对各个程序造成的风险也是不同的。对于项目采购风险的管理其实就是在各个环节中进行识别与控制。如果采购人员对这些风险的认识度不足，那么可能会给公司的项目带来一定的风险。所以，必须进一步加强公司项目的采购管理，并且提高采购员对风险的认识度，尽量减少公司项目风险。

1.国企电力公司在物资采购过程中存的的风险分析

采购风险其实指的就是公司在采购物资的过程中，因为一些其他的因素，造成所采购进来的物资没有达到项目的要求。给公司工程项目的正常实施带来一定的风险，这些不良因素总和就称之为采购风险。在公司电力物资采购时，因为一些其他方面的因素，会给项目带一定的风险。在目前，电力物资采购时存在的风险主要有以下几点。如图1所示：

1.1数量风险

国家电力公司是非常，在基建、生产与销售方面等都尽量做到零库存。在目前，电力公司在物资采购时，通常实行的是“以销订购”的方式，也就是根据项目的实际需要，从而决定物资采购的数量，这样的做法可以很好地做到零库存，在一定的程度上减少了库存的积压。可以起到降低成本的作用，从而提高公司项目的经济项目。但是，这种方式虽好，但也是存在着一定的风险，如：数量风险，因为有很多的电力设备需要根据客户的实际情况去生产，所以，一般电力设备的生产周期是比较长。如果在采购时，物质数量不足，将会给整个项目工程带来不可估量的影响。

1.2质量风险

在电力物资采购过程中，也存在着质量的风险。其质量风险指的就是厂商的提供的物质质量没有到达到一定的标准。造成公司所购进的物资达不到项目设备的要求。购进的物质又不能应用到实际的工作中，从而给整个项目带来非常严重的影响。

1.3价格风险

是指由于市场原材料价格波动、关税、汇率等发生变化对所采购的物资价格所产生的影响，从而影响到整个工程的成本控制，增加支出，进而影响到企业的整体利益。

对于电力公司而言，一个工程的确定需要需要非常长的时间，从签订合同到交货需要很长的周期。但是，随之相关的物资采购市场不是一尘不变的。如果在工程交货时，物资的市场价格与所订立合同中的价格相关过大，不管高与低，都会给物资采购过程造成影响。

1.4资金风险

在电力设备采购中，存在着一定的资金风险。资金风险其实就是在采购中采购资金的安全与汇率所造成的风险。在日常的电力物资采购中，通常是依照实际的需要与供货商的要求，在结算方面，不得不采用一定比例预付款的方式。但是，这种存在着很大的风险。如果供货商没有按照规定来提供物资，或者是因为其他一些因素，将会使公司处在一个非常不利的状态。

1.5运输风险

在目前，电力项目设备所需的物资类型有很多，采购地点也没有受到限制，如今，交通便利，对于采购地点可以说是全世界。但是，在采购过程中，受外界影响因素较大，所以，在电力项目设备采购中还是存在着一定的运输风险。

2.应对电力项目设备采购合同的风险措施

2.1加强对物资采购过程中监督

全过程的监督， 是指从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。重点是对计划制订、签订合同、质量验收和结账付款4个关键控制点的监督，以保证不弄虚作假。全方位的监督，是指内控审计、财务审计、制度考核三管齐下。科学规范的采购机制， 不仅可以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量， 还可以保护采购人员和避免外部矛盾。

2.2要把好合同签订关

对于物资的采购人员，必须认真学习合同法等相关的法律法规。并且了解经济合同的相关条款，在签订合同时，明确合同双方的权利与义务，当出现违约时，要知其违约责任与后果。在签订合同时，需要经过双方的协商，认真订立供销合同，尤其上是采购物资的数量、技术要求、价格、运输、包装等方面，应作明确的规定，同时，在签订相关合同时，应准确运用相关术语，这样可以减少一些不必要的纠纷。

2.3加强对物资采购招标与签约的监督

检查物资采购招标是否按照规范的程序进行；行为发生；是否对供应商进行调查，否每年对供应商进行一次复审评定；悖于政策、法律，避免合同因内容违法、当事人主体不合格或超越经营范围而无效；审查合同条款是否齐全、当事人权利义务是否明确、有否以单代约、手续是否具备、签章是否齐全。

2.4要明确合同对方的授权范围

由于电力系统所需物资范围广，供应商较多，很多特殊物资的经营都需要有相应的权限，这就需要物资采购部门在签订合同之前对对方授权人的授权事项、授权权限、业务范围进行确认，避免无效合同产生。

3.小结

采购管理的目的篇5

一、基本概念和背景

项目管理理论是一门综合多门学科的新兴研究领域，共有九大知识领域，包括项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。项目采购管理是指需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。通常把货物和服务称为产品，把买方称为业主或对应分承制方的总承包商，而卖方称为承包商、厂商或供应商。项目采购管理一般包括以下主要过程：采购计划编制，询价计划编制，询价，承包商选择，合同管理，合同收尾[ 1 ].对于软件产品，一般采购可以分为两大类，一类是对已经在市场流通的软件产品进行采购。例如，某企业想做信息化建设项目，涉及到数据库，那么它就可以在目前市面流行通用的几种厂家和种类的数据库中选择。例如Oracle公司的Oracle数据库，Microsoft公司的SQL Sever，IBM公司的DB2数据库等等。然后根据自己的需求，通过询价、签合同、安装培训等过程来购买此类产品。这种采购过程基本已经形成几套通用的解决方案，比较简单，中国企业在处理这类产品的采购时，大部分都处理的较好。个别的企业由于需求分析不清晰，培训工作不到位等原因，也会产生购买的产品不适用，或不会用的情况。另外一类软件产品采购的形式是外包采购。它是指在市场上没有出现现成的产品或者没有适合自己企业需求的产品的情况下，需要以定制的方式把项目（功能模块）承包给其他企业。例如某企业需要实施企业资源计划项目（ERP），虽然可以购买BAAN软件，但是基于本企业业务流程的管理软件必须定制，对于各个原有孤立岛的集成软件，无法购买现成的产品，必须自己开发或外包给别的公司。

二、软件项目外包采购管理的意义

许多大型复杂工程项目的实施需要业主、总承包商、分承制商、供应商和开发制造商等共同合作来完成。因此在任何甲方和乙方之间必不可少的涉及到部分子项目（功能模块）的采购活动。目前社会中，企业的信息化、网络化建设正在世界范围内展开。谁先进行信息化改造，谁就早日适应社会发展的要求，获得巨额利润。大规模的企业信息化建设形成了庞大的软件产品市场，促进了软件业的发展。许多项目庞大复杂、高风险并且涉及高科技信息领域，在客观上使企业需要采购和外包许多产品，包括软件产品。主观上，在经济全球一体化形式下，这种外包采购作为采购活动的一种特殊的、更为复杂的形式，在企业中更为普遍存在。企业为了在日益竞争的社会环境中增强自身的核心竞争力，需要根据企业的特点，专门从事某一个领域或几个领域的业务，在某个业务领域内形成自己的核心业务，把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上；把一些非自己擅长的业务领域的子项目和功能模块外包给有实力和优势的公司，才有利于加快项目的完工进度，降低风险，优化资源配制，保证项目质量，降低成本，创造更高的价值。

以电信行业为例，爱立信公司2000年底宣布把手机生产的绝大部分业务外包给新加坡的Flextronics公司，专注于移动通信网络设备业务。原因是爱立信的移动通信网络设备的销售占爱立信公司销售额的54%，利润达90%以上，占有全球的移动通信市场分额高达30%，而手机生产的投资回报率很底，甚至出现亏损情况。对于爱立信而言，手机生产“外包”是在信息化时代的战略调整，希望通过外包生产，调整投资结构，使手机降低成本并且尽快盈利，集中精力稳定和拓展电信业的新市场。出于同样目的，美国的摩托罗拉公司也表示将外包部分地区的手机生产业务。作为手机市场份额最大的诺基亚，在专注于手机生产业务的同时，大力开发周边产业。希望以手机业务带动相关产业的发展。从三大公司的投资趋势，可以看出，“外包”作为一种先进的国际专业化的生产方式正被一些大公司越来越多的采用。我国正处在信息化建设的高速发展阶段，必然会有越来越多的企业由于自身的能力限制或业务发展的战略选择，将采取业务“外包”的生产方式。

就软件项目外包采购的市场来说，2000年是企业信息化实施的第一年，国内企业，特别是大型企业的信息化项目开始运作。行业信息化改造重点将由原来的电信、金融、海关等行业转向交通、制造、医疗等传统行业。这些行业由于自身计算机技术水平和业务发展重点的原因，将会把大量的软件项目外包给软件公司。根据CCID的统计（软件可以分成平台软件、中间软件和应用软件），2000年中国软件市场中应用软件的销售额为147亿元，占软件总市场份额的63.9%.预计到2005年，计算机信息服务和软件市场销售额增长到1750亿元。届时我国软件项目“外包”市场潜力可想而知。

三、软件外包采购管理存在的问题

虽然在传统行业，许多工程项目的采购活动，例如机械工程项目或建筑工程项目等等已经形成比较成熟的管理体制和标准。但是软件项目的外包管理工作并不象其他行业那样顺利。

软件工程项目管理引起广泛注意源于20世纪70年代中期，当时发现70%的项目是因为管理不善而引起。20世纪90年代中期，美国的软件开发仍然很难预测，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。商用软件通常只有9%（中小型软件公司有16%）的软件项目能够及时交付且费用并不超支。

这里有多方面的原因：软件产品作为一种特殊商品形式，具有高度不可测量性和高度柔性；软件企业开发能力还不太成熟，软件开发大多数还处于手工作坊方式，软件研发企业有其自身的运做方式，人为因素比重大，不好量化管理。由于不确定因素太多，许多软件开发企业对于自己的项目都难以精确控制进度、质量、资源和成本，那么对于业主来说，想对外部企业（例如分承制商）保持良好控制力的难度就更大了。再加上具有技术优势的软件开发商一般集中在几个科技发达的大城市，与业主的距离远，相互的交流不方便，因此许多软件采购项目的实际应用效果都差强人意：不适用，进度超期，性能达不到标准，成本太高等等情况时有发生。

软件项目外包采购的成功与失败不仅仅影响到当前软件项目的质量、成本和工作进度，而且关系到企业信息化建设整个项目的整体结构、性能以及进度，意义重大。特别是当软件项目作为整体项目计划关键路径的一个环节，软件项目采购的进度直接影响整体项目的进度，并且总成本将成指数级增加。由于软件采购的情况特别复杂，涉及的学科领域不仅是科学技术上的，还有商业上的和观念上的，软件项目外包采购管理水平的高低，将直接关系到企业整个信息化建设进程。因此软件项目采购管理作为项目管理理论中一个新的研究课题，有必要给予足够的重视。

四、目前软件外包采购管理情况

美国项目管理协会的“项目管理知识体系指南”（PMBOK）[1]、美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所的“软件能力成熟度模型”（CMM）[2，3]和国际标准ISO9000-3[4]中虽然对外包采购管理的流程有过论述，但是他们指出的只是外包采购管理的一般原则；虽然人们可以结合自身企业特点实施标准，具有一定灵活性，但是事物的另一对立面就是操作过程不具体。这给软件产品的外包采购管理者带来具体操作上的困惑。另外PMBOK体系原则上是应用在各个行业的，缺乏针对软件领域的特点做专门的论述。ISO 9000-3系列和CMM虽然是针对软件领域的标准，但是ISO 9000-3的最大的特点是只告诉你要按规定做，不强调效果和后续改善，不强调经验积累和后评估。从这个意义上讲ISO9000注重水平的评估，不太强调提高企业成长的过程，因此对于提高企业的管理水平意义不大；CMM虽然旨在强调企业的过程能力的持续改进，但是它重点强调软件的开发过程管理和产品管理，缺乏软件的分发、转交和服务等方面的管理标准，所以也有一定的局限性。

五、基于“双赢”策略的软件外包采购思想

本文作者在集成美国项目管理协会的“项目管理知识体系指南”（PMBOK）和美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所的“软件能力成熟度模型”（SW- CMM，SA-CMM）和ISO9000-3中关于外包采购的宗旨的基础上提出“双赢”策略的软件外包采购思想。

“双赢”策略的软件外包采购思想旨在利用双方业务能力互补，通过共同合作完成软件外包项目，达到“双赢”的目的，促进双方业务总体能力的提高。这种“双赢”策略要求双方在以下方面达成共识：双方共同关注过程控制，才能保证有效结果；只能成功，不能指望依靠惩罚手段来收回采购成本，软件外包采购项目的失败对整个项目带来的损失是巨大的；在合作过程中，建立对分承制商关系的管理体系，作为以后合作的基础；重视开发过程的风险评估和采购项目后评估，使得双方业务能力得到持续提高。

传统的外包采购中，采购方只关心分承制商产品的进度和质量，以为只要分承制商按期、按质交货，就可以圆满结束此次采购活动。有些项目尽管前期进度和质量满足合同要求，但是许多是以高投入、高负荷、高消耗等手段来保证的，这给后期带来极高的风险。在阶段评审中，如果采购方对分承制商开发过程中的费用投入、人员负荷、资源消耗、组织结构变化等漠不关心，因此就不能及早预见风险、控制风险。很难想象，后期在费用透支、人员疲惫或流失严重的情况下，分承制商仍能保证产品质量和进度。这种情况下，采购方只能要么加大投入，要么终止合同，并要求赔偿，要么延期验收等等。其副作用可想而知。而分承制商为了减少损失，根据博弈论中子博弈精练纳什均衡原理，必然采取降低质量要求，减少投入的策略，来加快进度。结果最终还是采购方遭受损失。

六、软件项目外包采购管理过程

为了保证软件外包采购项目的顺利进行，本文作者在上诉理论体系和“双赢”采购策略的基础上，提出和细化了软件项目外包采购的总体框架和具体操作内容，旨在为软件项目外包采购管理人员提供具体的可操作过程。

对于本采购过程，如果业主方由于行业、人员等原因，没有健全的监控部门，可以聘请具有软件监理职责的公司，或者总承包给具有一定软件工程监控能力的公司。这时的总承包公司角色相当于本文提到的采购部。

软件项目的整个外包采购过程可以分为十个工作阶段，包括总体项目需求分析和设计、子项目的需求分析、厂商选择、分承制商开发、业主阶段评估、交验测试、安装、培训、维护，后评价。

在开始外包采购之前，首先业主要完成项目的总体需求规格说明书和承包项目的需求说明书。一般承包项目的需求分用户需求和分配需求。对于分承包商来说，业主对软件项目所提出的需求通称“用户需求”。对于业主来说，系统总体分配给软件的系统需求通称“分配需求”。如何作好子项目的需求分析和管理，请参阅《软件需求》，详见参考文献5.然后业主把需求说明书交给采购组组织采购。采购部门收到需求说明书后，再补充质询调查表、报价指南、综合条款及条件等文件，组成采购质询技术文件发往厂商进行质询。采购部门在厂商质询的基础上，准备了厂商选择和投标估价等技术文件后，向业主送审，提请业主批准和确认所选厂商。在厂商选择和投标估价这两个文件中，采购部根据拟采购的软件对被质询的至少三家以上的供应厂商，就技术开发成熟能力、资源（包括以有的产品、硬件、软件、信息和已经过的培训）、资格和信誉、过去的合作关系、价格、提供的售后服务（包括培训和维护）、分承制方组织配置结构、与质询要求的差异等方面，经过经济技术和商业战略角度出发进行全面评估，经过其他各部门（例如系统工程组、软件工程组、质保组、财务组）审核后，列出供应厂商的优劣次序，择其优者为该项目的供应厂商。采购部一般以月为单位向业主通报软件采购情况。一般以招投标方式或内部评审的方式来确定分承制商。

分承制商在接到采购部的定货以后，就可以进行工作说明书、用户需求说明书、软件需求规格说明书、软件开发详细计划和成本概预算、测试计划、质量控制方法、风险控制、拟采用的软件工程标准和软件生命周期等文档的制作。然后分承制商把有关的技术资料文件通过业主的采购部送给业主进行校核和批准，然后才能开始开发。

业主在接到分承制商的上述材料后，组织系统工程部、软件工程部、质保部、财务部、采购部、法律部就上述材料中的开发项目视图和需求范围、使用或需要购买的软硬件、进度计划和成本、测试计划与案例、使用的技术和工程标准、人员配置等进行评审，并出具评审文件和风险评估、控制建议书。并由采购部制定采购项目监督评估计划书。合格后，由采购部、质保部及法律人员与分承制商签署详细的软件采购子合同。如需要对软件项目投保，以此来降低风险，需要和分承制商协商后，纳入合同文件。

分承制商在签署合同后可以进行设计和开发。业主应该委派采购部监督分承制商的工作。采购部应该有计划的组织质保部、软件工程部的项目计划管理人员和配置管理人员，定期对分承制商的开发活动进度、质量、成本等进行评估，并形成评估建议书。送审业主方的系统工程部、项目管理人员、分承制商的此项目的负责人。分承制方的项目负责人要对评估建议书的建议进行书面回复，并确保实施。

分承制方对所有需要采购的资源（软件、硬件、人力资源等）负责进行检验；采购部有权在任何时候对分承制商所采购的资源进行验证，使之符合所采用的规格说明书、规范、标准和其他技术文件所规定的要求，确保分承制商专款专用，建立开发环境。在这个阶段之前，采购部门和分承制商首先要确定由分承制商提供的验证建议书，并作好准备工作，提交检验用的技术文件，包括厂商说明书、设备性能数据表、配制清单、试验程序、检验技术要求。在检验的物质条件和技术条件均已准备妥善后，分承包商就可以向采购部并通过采购部向业主提出书面检验申请。一般分承包商可以提前三周通知采购部，由采购部提前两周以书面形式向业主提出检验申请，由业主召集系统工程部、软件工程部、质保部组成验证组，在规定的时间、地点检验。通过检验后，分承包商进入项目开发阶段；业主进入监控和评估阶段。对于重大关键项目，业主可以派遣项目监督员短期或长期进驻分承包商单位。

由于作为外部单位，业主不便时刻监督项目的开发过程。虽然理论上需要把分承制商看作是自己的一个项目部门来对待，纳入自己的进度控制和质量控制体系，但是客观上由于分承制商与业主距离较远，人员不熟悉，各自有自己的企业文化和管理体制，双方之间的信息沟通不畅，业主难以实时监督分承制商的开发进程和质量。最好的办法就是在分承制商的软件项目的各个里程碑处和分承制商一起进行检查和评估。软件项目一般可以划分成若干个里程碑（3-5个为益），分承制商需要提前一周通知采购部组织相关人员来评估。软件项目的里程碑一般指产品设计趋于稳定，中间产品定义趋于明晰，项目开发组真正了解项目实际的关键技术难度和可行的进度计划，开发活动停止，产品进入除错和稳定、随时可以发布的阶段，或当产品设计被删减、资源增加、进度延误的时候。在评估软件质量、进度和功能的同时，还要评估分承制商的人员工作负荷程度、风险、费用和资源消耗情况，并形成文档。由采购部送审系统工程部、软件工程部、项目管理部和分承制商的此项目负责人。

当产品进入交验测试的时候，分承制商需要提前三周通知采购部，采购部于前两周通知业主作好交验的组织评估准备工作。这时业主组织系统工程部、软件工程部、测试部、质保部和采购部，根据分承制商和业主在分承制商开发阶段预先共同定义、评审并批准的测试计划和验收方案进行验收测试，对需求规格说明书中的各项逐个详细的测试。最后以书面的形式给出对整个软件项目的测试评估报告。并对未通过验收测试的软件产品指定相应的补救措施和计划。分承制商交付给业主方的软件产品应当包括：源代码、软件开发计划、仿真环境、软件需求规格说明书、设计文档、软件测试计划、软件测试说明、验收测试计划、软件使用手册、软件安装手册、软件维护手册。必要的话，还包括相关培训计划。

软件采购的一个重要阶段是交货，也是目前经常忽略的阶段。当所采购的软件产品以及硬件运行环境在规定的时间到达采购部时候，采购部要以书面的形式通知业主交货。业主对所交的整个软件产品清单进行验收，并事先通知采购部拆箱日期，要采购部和分承包商的代表按时到场。业主要在接到采购部交货通知后一个月内，对所检查验收的整个软件产品（包括相关的软件、硬件及其附属产品、文档、技术资料等子合同中规定的产品）出具一份交货证明，如果这些提交的软件产品没有受到损坏并与装箱清单相一致，并在业主方环境运行良好；否则出具一份书面通知，说明在某个方面此产品损坏或与装箱单不符，或在业主方提供的环境运行不良。此通知或证明应由采购部和分承制商代表签署。如果在签合同的时候，就规定分承制商负责安装和调试，则相应的过程省略。

最后业主方由采购部把所有的文档归类封存，以备后续类似项目采购的参考查询。同时采购部在两个月之内以书面形式，对分承制商的技术开发成熟能力、资源（包括以有的产品、硬件、软件、人力资源和已经过的培训）、信誉、分承制方组织配置结构，管理能力和企业文化提交后评价报告，作为建立客户关系管理（CRM）的依据。对于此次采购的经验和教训，包括进度控制、质量控制、成本控制、客户关系控制、流程控制、风险控制等方面，采购部以文档的形式在组内讨论并保存。

七、结束语：

采购管理的目的篇6

关键词：项目　采购管理　降低成本　措施分析

众所周知，项目的执行除了需要必备的人力资源外，还必须具备相应的设备设施、服务以及其他物质资源，如果离开了这些物质资源，即使项目经理再优秀，也不可能按要求完成项目任务，在现今的市场经济条件下，这些产品与服务都是要通过一定的采购活动来实现的，即项目采购。而所谓的项目采购管理，是指在有限的资源条件下，为实现项目目标所进行的一系列采购项目产品或服务的管理活动。梅瑞狄斯曾经在《项目管理——管理新视角》中有提到，“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”虽然，在实际的项目采购操作中，要真正实现这两个“最”字的目标是非常有难度的，但我们可以通过控制项目采购管理中的部分环节，努力降低采购成本，实现项目资金的最优配置，进而提高项目采购管理成效。现笔者在本文就如何最大化降低项目采购管理成本这一问题进行探讨，希望能够抛砖引玉，为有效控制项目采购管理成本尽绵薄之力。

1.项目采购管理中成本降低的几点认识方法

1.1确定项目采购模式，制定项目采购预算

在项目采购管理中，首先应根据不同行业，不同项目的特点，综合考虑采用有效合理的项目采购模式，实现成本最低化。需要注意的是，不同的采购模式都具有其自身的优势与劣势，在具体的选取过程中，要综合考虑各种客观与主观因素来确定合适的模式或者模式组合，实现成本最优化控制的目标。

其次，在确定好项目管理模式之后，要制定详细的采购预算，对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不但是计划活动的一个方面，还是组织政策的一种延伸，更是一种控制机制，发挥着比较标准的作用。因此，制定科学的采购预算是对整个项目资金的理性规划，笔者认为，要想做好采购预算工作，就必须对项目的采购资金进行合理的配置与分发，同时建立相关的资金使用标准，随时监测和控制项目资金在一定范围内的合理使用。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中一些例外情况，有效控制项目资金流向，达到控制项目采购成本的目的。

1.2充分利用好采购环境，建立良好的市场信息机制

充分利用采购环境的一个重要内容就是了解市场情况、熟悉市场行情以及掌握项目所需要各种物质资源和服务的多方面市场信息。如，结合所购货物或服务的种类、性能参数、价格、质量和数量的要求等等，全面了解国内的供求、价格以及货物来源等各方面的情报和信息，然后对搜集的资料进行整合和分析研究，做出市场变化的科学预测，从而帮助采购者制定合适的采购计划和采购方式，全面降低采购成本。

此外，要建立良好的市场信息机制，只有在项目采购中做到“知己知彼”，对采购环境有充分的了解和把握，才能“百战不殆”，让采购者处于供需双方的有利地位，不仅取得高质量的货物或服务，并赢得价格优势，降低采购管理成本。否则，如果缺乏对相关信息的熟悉，很容易造成采购工作的延误，更严重的是将会失去成本控制优势，提高采购成本，甚至超出预知成本，因此，要实现项目采购管理成本的降低，就必须充分利好采购市场环境，并建立良好的市场信息机制，以保证采购信息的畅通无阻，提高采购管理部门应变能力，最大程度降低采购成本。

1.3加强岗位建设科学性，注意人员选择上的素质性

一方面，为了防止项目采购权利过于集中，同时又不影响员工的工作积极性，需要针对项目采购的不同环节，设置不同的岗位。总体来说，一个好的项目采购管理团队至少需要五个岗位，即采购经理、合同员、询价员、采购员以及库管员，当然，因行业与项目的不同，还可以相应的设置其他岗位来加以辅助，进而推动采购工作的顺利进行。

另一方面，建设好相应的岗位之后，还需要挑选一批高素质的采购人员来开展工作，笔者认为，作为采购管理部门的工作者，必须具备一定的专业能力、沟通能力以及良好的职业道德素质，不仅要对所购材料属性有相应的了解，还要对材料管理的流程有一个十分清晰的思路，与此同时，由于采购部门经常要跟金钱打交道，虽然很多企业都在内部管理的各个环节上采取了各种措施，但对于处于一线的采购人员来说，难免都会遇到供货商给予的种种诱惑，因此，要想减少甚至避免这种情况的发生，就必须加强对采购人员的职业道德素养培训，而作为企业，则要根据以往的经验教训和企业目前采购管理的实际情况，尽快制定出一整套科学合理的内控机制，防止采购人员的“”，降低采购成本。

此外，在挑选采购人员时，还应尽量避免“任人唯亲”，特别是采购经理或相关负责人的岗位，很多企业领导人一般都会选择自己的亲信人员来担当，由此造成人员选择标准上的冲突，这也是企业在采购管理过程中问题不断的一个重要原因，所以，要想真正降低项目采购管理中的成本，就必须杜绝这一现象，而秉着公开招聘、公平竞争的原则来挑选高素质的采购管理人才，并根据采购管理的整体绩效来实行人才晋升和淘汰机制，促进项目采购管理工作的不断进步。

参考文献：

[1]宋瑜、刚昊.如何在项目采购管理中有效降低成本,《科技致富向导》2011.2

采购管理的目的篇7

[关键词]工程;总承包项目;采购;管理

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)45-0029-02

1 引 言

随着改革开放的顺利进行,我国的各种大型的工程项目如火如荼地开展起来,并随着我国综合国力的提高以及经济全球化的发展,特别是在加入世界贸易组织以后,我国的各行各业都逐渐与国际接轨,各种行业标准都逐渐引用国际通用的ISO认证体系。建筑工程也是一样,既获得了来自世界各地的机遇,同时也迎来了来自国际的竞争,此种形势之下,工程建设新的体制就应运而生,通过招标投标等方式选择合适的工程公司,以项目法人为主体,实施建设项目承包制。国内许多大型的建筑工程公司都已经或正在向全功能的EPC(Engineer,Procure,Construct)工程公司转制。EPC工程公司在节省投资、缩短施工周期、保证项目质量、提高经济效益等方面收到良好的效果。EPC全过程的系统和整体管理,有利于实现工程项目的设计、采购、施工整体优化管理。而项目采购管理是EPC全过程的系统和整体管理的一个重要组成部分,探讨如何完善EPC采购管理工作的策略对于进一步提高项目工程效益有重要的意义。

2 工程总承包项目的主要采购模式

2.1 集中采购模式

集中采购模式是指工程采购部门将工程各项目部门所需要的货物、工程和服务由工程总承包项目的专门机构集中采购统一实施。集中采购模式往往具有显著的采购效益,成本随着采购量的加大而降低。由于经济发展水平不高的发展中国家,因其监管水平较低、采购工作人员水平不高,一般适合使用集中采购模式。具体说来,集中采购的特点在于:

(1)项目采购一般都有特定的使用价值需求,而一般的非专业部门很难具备这方面的知识,只有专门的人才掌握了专业的知识才能实现采购的目的,故集中采购便于专业化分工,培养采购专业型人才,促进采购技术、方法的提高,最终保证采购的质量。

(2)集中采购可以使采购活动形成规模效应,通过整体采购的形式引导供应商之间产生竞争,通过市场竞争来降低采购成本,提高采购质量,从而可以精简采购部门人员,设立专门的采购机构,降低工程企业的采购支出。同时通过标准的采购程序实现对采购活动的监督,避免商业贿赂行为的出现。

(3)集中采购一般都会形成比较稳定的采购政策和程序,而这些制度是具有连续性和统一性的,将各分部门的采购权集中起来,同时,成立专门的机构对采购进行直接控制,使采购方法、采购条件、采购原则等的执行更加有保证,在整体上提高了采购活动的透明度,降低了采购人员的概率。

(4)集中采购使得采购活动成为市场中不可忽视的一种市场行为,其可以促进项目采购市场的逐渐完善,同时抑制了传统采购中存在的不正当竞争行为,使采购市场真正实现市场化,充分利用市场机制让供应商展开充分竞争,最终打破市场限制,促进统一市场的形成。

2.2 分散采购模式

分散采购模式是指由各消费或使用部门以货币形式直接采购所需货物、工程及服务的组织管理形式。它的主要特点就是使用者即采购者,采购权与使用权是一体的。与集中采购模式不同的是从工程总项目的角度来看,采购权是分散到各部门的,采购主体众多,情况也比较复杂。一般的工程企业都采取财务以货币形式向各预算部门供给经费,再由各预算部门根据所需采购物品及劳务。

分散采购最直接的优点就是可以根据实际情况及时地进行快速和直接的沟通,使采购行为具有一定弹性,提高采购效率。通过与供应商的直接接触可以培养与供应商的长期合作关系,有利于解决问题,满足要求,但这种关系的另一面也是十分危险的,即为腐败提供了土壤。另外,分散采购使得部门利益与企业整体利益出现分歧时,很难保证企业的整体利益。部门在采购时必然以所在部门的利益为考虑的主要因素,这种利益的驱使很可能会忽略了高层次的组织目标。

2.3 零星采购模式

所谓零星采购模式是前两种采购模式的结合,也可以称之为半集中半分散采购模式,指的是将采购权适当集中与适当分散相结合的组织管理形式。该模式使得项目采购更具灵活性,结合了两种采购模式的优点同时也克服了各自的不足,既利用了采购的规模效应,同时也根据实际情况保证了采购的时效性,讲究采购权与使用权的适度分离。工程企业一方面通过集中采购来达成节约资金提高收益等目标,另一方面又保留适当的分散采购,以满足各使用部门的特别需求、紧急需求或零星需求,灵活地兼顾各层利益,处理特殊问题,保证部门的正常运转。也正是因为存在这种优势,许多工程企业都在转身采取这种采购模式。当然,每个公司根据自身条件不同所采用的模式也各有异同,有的以集中采购为主,有的主要以分散采购为主,还有的根据所采购对象决定采购的模式,如对于分散的办公用品、维修等日常性采购主要通过分散采购进行,由各使用部门直接到市场采购。而对于高价值的项目责任和政策制定的责任进行控制,采取集中采购的方式进行。高价值、高风险的对象由采购部门专业化、技术精湛的采购人员操作,从宏观层次上计划和调控,有利于制定和实施统一的采购政策,实现项目采购的战略目标;低价值、低风险的采购是常规作业,由使用单位自行购买,可以保持采购的灵活性和采购速度。因而,半集中半分散模式是一种比较理想的项目采购模式,我国一些企业普遍采用这种模式。

3 完善工程总承包项目采购管理的主要建议

项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分,与工程项目建设全过程有着密切的联系,是工程项目建设的物质基础。分析设备、散材在总承包合同价款中所占的比重在一半以上。而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大,同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求,并具有较大的风险性。稍有失误,不仅影响工程的质量、进度和费用,甚至会导致总承包单位的亏损。提高对采购管理工作重要性的认识,自觉加强对采购工作的领导,对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。

3.1 建立和完善相应的采购管理制度

首先,要完善采购制度环境。从宏观层面来讲,工程采购模式的制度环境包括与固定资产投资有关的制度环境和与工程建设有关的制度环境。从微观层面上讲工程采购的制度环境只包括与工程建设有关的制度环境,具体地讲就是指我国建筑法、合同法、招标投标法、建设工程质量管理条例等相关法律法规以及建设部所出台的各种部门规章以及其他相关的有强制力的规定、办法和文件等以及企业内部的制度性文件与规范。

其次,对于工程项目企业来讲,在企业自身内部也要形成一系列采购管理制度,对采购模式的选用、采购程序的确定等进行明确规定,保证项目采购的顺利进行。因此,我国工程采购模式的制度环境应当随着市场环境的变化而进行修改和调整,这将有利于我国建筑市场的进一步成熟和完善,也将有利于我国建筑业在国际竞争与合作中的效率与效益的进一步提高。工程采购的制度环境是我国建设行业经济体制的有机组成部分,应该不断地改革、发展和完善。目前,急迫的任务之一就是加快清理、修改相关的建筑法律法规,使其能够适应工程采购模式多样化、灵活化的要求。 最后,还要建立项目采购管理的专业化常设机构。项目采购模式虽然多种多样,但是项目采购工作的确是举足轻重的,因此必须要有专业化的常设机构来进行采购管理才可以保证采购的顺利进行。建立与工程总承包功能相适应的采购管理组织机构的必要性是采购工作本身是一个专业性很强的工作,在工程总承包项目中,对采办的要求更高,具有周期紧、业主要求严格、风险大等特点,这就决定了采购管理必须是专业化的管理,必须由企业内部采购常设机构来完成。

3.2 使采购部门与其他主要部门形成良好对接

既然项目采购需要由专门的采购管理机构负责,那么如何实现采购部门与其他部门的良好对接成为影响采购工作的主要因素之一。项目采购先要由使用部门提出采购计划,采购计划要获得审批,之后交由采购部门进行采购或由使用部门分散采购,总之在整个过程中各部门之间的有效协调非常重要。

在工程项目的各个阶段,采购部门都有相应的职责,如在工程项目总承包合同签订之前的投标报价阶段,采购部门要紧密配合报价部门进行投标报价。弄清项目工程相关设备、耗材的规格、品牌、数量和要求等,及时地进行市场价格调查,力求向报价部门提供较为客观、准确的信息,给出合理可靠的价格,这一工作将对项目的成功与否有着很大的影响。工程项目总承包合同签订之后,采购部门还应当紧密配合项目施工各部门有计划地进行设备、散材的采购并及时供货到位,保证工程项目的顺利开展。而在此过程中的每一细致问题都要采购部门的参与才能保证工程的进度,因此项目采购并非采购部门独立进行,必须多部门协同合作,才可以最大限度地实现提高采购的效益。

3.3 完善供应商的选择和评估工作

在整个项目工程当中,用于设备、散材的费用占整个工程造价的比重是比较大的,因经采购管理工作对于降低工程项目造价有着重要的意义。采购并不仅仅是对价格方面进行选择,还要综合考虑其他与价格相关的一系列要素,如该材料价格的市场浮动情况、工程项目的施工计划和方案、进货时间和批量、资金的周转时间、汇率和利率情况等。对于这些情况的综合考虑就可以表现为对供应商的最终选择和充分评估,通过对供货厂商的资金情况和信誉度进行考察,了解厂商在订货合同中的各种限制条款,最终选择可靠的供货厂商,总的原则是要尽可能地化解采购风险,降低采购成本和增加项目效益,最终降低整个工程项目的造价。设备、散材的等采购物品的采购,关系到项目工程的总体进度和费用,对工程项目的整体质量有着直接的影响,因此供应商的选择非常重要。

当今的企业活动已不再是简单的零和游戏,而是要通过双方或多方的合作来实现共赢,项目工程企业的采购活动的成功与否也需要供应商与采购商的协同发展,供应商的选择是否科学与企业的生存发展直接相关,这就使得对供应商进行评估管理具有重要的意义。通过对供应商的评价管理来实现以下目标:获利符合企业要求的产品和服务;确保最优质的产品和服务及时到位;确保采购资金的高利用率;不断选取更加优秀的供应商并维护和发展长期稳定的合作关系。

3.4 对采购的主要环节进行有效控制

拥有完善的项目采购制度、专业化的采购机构和优秀的供应商之后,需要进一步保证采购工作能够顺利完成的最后一步就是在实施采购的过程中要对采购主要环节进行有效的控制,避免出现一些人为的或突发的事项干扰了采购活动的正常进行。一般来说,采购工作的基本程序主要有:编制采购计划及进度;接收请购文件;确定合格供应商;编制询价文件;报价的评审;协商并签订采购合同;催交;采购检验;包装、运输;交接及收尾服务等环节。其中各环节的工作都需要按计划有序地进行,某一环节出现问题都会影响到最终的采购质量,因此采购机构要切实加强管理,对关键环节实施有效的控制。

参考文献:

[1]武维申.关于工程采购模式的改革研究[J].科技信息,2007(35).

[2]常陆军,林知炎.建立灵活的工程采购模式体系[J].建筑管理现代化,2003(2).

[3]阎长俊.工程总承包的项目采购模式及相关问题[J].建筑经济,2004(10).

采购管理的目的篇8

关键词：项目总承包；采购管理；企业核心竞争力；优化措施

一、采购管理的重要意义

采购管理对整个总承包项目的最终目标―经济效益，至关重要。根据国内外众多工程项目总承包合同价款内容的分析， 设备、材料在总承包合同价款中所占的比重都在一半以上， 而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大。同时， 对其质量、价格和进度都有严格要求， 并且有较大的风险性。稍有失误， 不仅影响工程的质量、进度和费用，甚至会导致总承包企业的亏损。提高对采购管理工作重要性的认识， 自觉加强对采购工作的领导， 对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。

二、采购工作的优化措施

（一） 采购工作的基本思路

近年来， 我国有越来越多的总承包企业进入国际工程总承包市场， 从事国际工程总承包活动，所签订的单项总承包工程合同额也越来越大。为了保证总承包工程的质量和工期， 获取最大利润， 如何选择采购和发运承包工程所需设备材料， 已成为整个工程非常重要的一部分；同时，也成为提升工程总承包企业核心竞争力的一个重要方面。

1、采购前期准备

采购前期首先要仔细阅读、研究总承包合同及相关设计文件， 搞清所有设备材料的要求和用量，联合专业部门拟定采购清单， 根据工期要求和业主预付款支付情况， 制定出符合本工程的设备、材料采购计划。计划的制定应以满足工程工期和质量要求为前提， 尽量做到细致、准确， 避免造成早进、多进、错进， 使设备材料积压， 设备材料投入费用过大， 资金占用时间过长， 从而使工程风险增大的情况。一般情况下，国际承包工程的设备材料费占工程总造价的6 0% 以上。

2、国际市场采购

政府鼓励总承包企业承包国际市场工程， 用以带动设备材料出口。

所以， 一般设备材料均应由国内采购， 但有下列情况时可考虑由国际市场采购：

（l） 设计中指定的工程设备材料国内不生产或虽生产，但不能满足工程的需要；

（2） 工程所需物资属国家紧缺控制出口物资；

（3 ） 有些材料设备国内虽可供应， 但运距远、运费高、运输时间长， 从经济角度看不合算。

国际市场同类设备材料价格差别很大， 掌握准确的价格信息是采购的关键。获得设备材料价格通常有以下途径： 由其它中国公司提供（即参考价格） ， 由资料积累提供（即经验价格） ， 通过驻外机构向当地商人询问获得（ 即原始价格）， 通过询价获得（即临时价格）。一般情况下， 询价得到的价格比较准确、可靠。在得到以上价格后， 应进行分析比较，最后做出采购决定。

3、国内市场采购

国内采购发运工作要与国外项目组配合进行， 以掌握货物终到港的有关情况， 如港口泊位深度、吊装、储运能力等。应了解项目所在国通关所要求的文件， 如进出口许可证、装箱单、保险单、提单、发票、商检单、原产地证书、卫检单等。国内采购应按采购计划， 有组织地进行。对某些工期长、设备材料用量大的项目， 采购要分轻重缓急进行， 以免造成积压浪费。特别是国家实行许可证管理的设备物资， 许可证及有关出口批文都有一定的时限， 应根据计划分期申请办理。材料设备应到集中生产销售地采购， 使材料价格相对较低、货源足、质量较好、供货周期短。此外， 还应注意安排采购的时间。在不影响工程进度的情况下， 最好在国内淡季采购， 既可保证低价购入， 又可以减轻国内市场的负担。

（二） 采购管理方法的创新

1. 建立由采购、法律、财务等部门参加的物资采购内控监管组织

实行“ 全员、全过程、全方位” 的采购监管， 保证在物资采购过程中的真实、合理、合法性， 以及计划和合同的全面执行。这样， 就能及时、有效地解决在采购工作中遇到的各种营私舞弊、违反财经法纪的行为， 从而达到成本核算事前控制、事中处理、事后分析的目的。

2. 建立物资采购决策、执行采购、物资验收、资金结算和使用监督“ 五权分离” 的内控审查体系

主要审查：

（1） 物资采购计划， 采购的品种和质量是否满足项目计划的要求， 计划采购量是否经济合理。

（2） 采购合同签订的依据是否正确， 采购合同的合理性、合法性及合同执行情况。

（3） 物资验收的数量、品种、质量若发现与采购合同等有关凭证不符时， 应及时提出退货或赔偿处理。

（4） 材料采购成本、材料的买价和采购费用支出， 是否真实合理。

3.完善规章制度， 强化项目现场物资管理， 提高企业效益

做好降低采购成本工作，既要坚持经济性， 又要注意合理性， 做到“ 适质、适时、适地、适量、高效” 采购。在重点加强采购监管的同时， 对物资入库、保管、发放及剩余物资回收、处理等物资管理全过程加强管理，挖掘效益潜力。要实现以上各项管理行为， 必须制定与之相应的规章制度来完成， 主要应加强以下六个方面的制度建设：

（l） 采购进度计划制度。在总承包合同签订之后，项目部项目经理根据总承包合同的规定，组织相关项目岗位经理编制项目进度计划，包括里程碑进度计划和项目二级进度计划。

（2 ） 采购价格审核制度。在设备材料采购过程中，必须坚持“货比三家” （即同样的产品比价格，同样的价格比服务，同样的服务比付款方式等）的原则进行比价，提出供货单位和采购价格申报意见，按相关流程报招标领导小组核定采购价格，由项目采购经理按核定方案及价格内采购。

（3） 合同管理制度。对各类物资采购合同，应建立相应的合同管理制度， 并且按采购类别或金额大小规定合同审批权限，经批准后执行。有条件的项目还应建立信息化平台，利用信息化平成合同信息录入、合同完成情况登记、合同支付审批等工作。同时，该信息平台还能起到信息统计的作用，通过统计功能，可以快速得到项目已签订合同数量、每个合同的执行情况、合同款项的支付情况等信息，有助于合同管理人员的日常跟踪和风险预警。

（4 ） 质量检验制度。所有采购物资在正式入库前，必须进行到货验收，必要时还需由项目所在地质检部门进行检验。对质量不合格的或个别指标达不到合同要求的， 应按合同的约定退货或索赔。

（5 ） 定点采购制度。在同一时期，当同类型总承包项目达到一定数量的时候，可以尝试建立定点采购制度。即对同类项目均需要采购的同质化设备、材料的潜在供应商进行资格审查和评估，在此基础上，遴选出相关设备、材料的定点采购供应单位，最大限度地压缩中间供应环节。

（6 ）采用灵活的采购制度。在不违反招投标法等国家强制性法律、法规规定的情况下，可以视项目的实际情况和采购标的数量、特点，采用灵活的采购制度，包括公开招标、邀请招标、议标、询价、单一来源采购等模式。以此提高采购效率，降低采购成本，达成最优采购方案的目的。

4. 以人为本， 提高企业采购管理人员的思想业务素质