网点转型范文

网点转型篇1

关键词：网点转型 网点员工 员工能力

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）01-254-02

当前，金融行业正在发生翻天覆地的变化。互联网金融、电子化模式导致的传统柜台业务量、网点效益不断下降，而运营成本居高不下，物理网点正迅速转型。从发达国家情况看，物理网点经营走下坡路，乃至出现撤并潮，中国工商银行、中国银行在2015年网点分别减少26家、6家，这已经成为一个趋势性现象，银行投入大量精力到网点转型中。网点转型的诸多要素中，员工能力的提升尤为关键，不仅要改变旧的思维模式，更要从自身能力上提高综合职业素养，提升自身竞争力，体现银行的竞争力。

一、思维转型

银行的普通客户对银行的选择主要是距离，而高净值客户对银行的选择主要是银行服务，而银行服务模式已经从1.0时代正走向3.0时代，其服务特点从网点流程的一致化服务走向高端客户的差异化服务，最后是当前的互联网电子化虚拟服务。服务模式的升级以及成本缩减、员工自主选择等因素导致大部分银行已经开始减员。

然而，如同自动驾驶的汽车不能替代司机一样，互联网和电子设备虽然能为客户提供许多便捷服务，但实体柜台和销售人员不可替代。电子化所能提供的是相对简单化、标准化、快速化的产品及服务，只是为客户的交易需求解决问题，也就是完全可替换的金融工具。而对于高净值客户来说，更看重的是财富值增值。因此，跟以往所不同的是，银行网点转型对基层营销人员资金管理能力提出更高要求。一些银行员工已经敏锐地发现了传统银行发生的变化以及其自身所面临的转型压力，就是要转型成为满足差异化金融需要的复合型人才。

二、能力提升

网点转型后，电子化导致的一个直接结果是银行网点服务压力减小。虽然成本降低，但是营销机会也在丧失，靠人流量营销的模式已经一去不复返。越来越多的客户改变储蓄观念，增强投资理财的观念，但是对银行的投资渠道所知不多。一个客户如果有几千块钱，通过某宝就可以满足他的理财需求，但是当客户资金量大的时候，一定需要找位理财专家进行面谈。对于高净值客户来说，更需要的是财富值增值。理财、定存和贷款等产品是简单的无差异金融产品，各大银行对客户带来的效益也是相差不远。而对这类高净值客户，销售复杂金融产品及实施交叉销售还是要依靠人与人之间面对面的服务，通过情感的交流才能建立起信任关系，而这种信任才是复杂金融产品销售、增值服务的基石，需要不断联系维护客户，这是客户增值服务第一步，而接下来就是客户资产增值操作。业务流程中，简单大众化的交易业务类会向智能化自助设备引流，而对于高净值客户，网点人员不能只依靠旧模式来取胜，需要具备较强综合的差异化营销能力，应当改变旧的服务模式，充分运用大数据对客户实施精准营销能力、高净值客户财富管理能力、风险控制能力等这样的人才会变为新型网点综合性人才。

一是大数据系统的应用能力。大数据应用，一个显著特征就是通过恰当的管理和分析，将系统内数据有效地转化为商业价值。银行有庞大的客户群体信息，覆盖面广，在很多方面又有良好数据基础，拥有准确的客户签约信息、资产信息、现金流量信息以及支付、消费与投资信息，几乎涵盖了客户的核心价值，系统内大数据不仅可以直接开展数据分析，而且在c外部数据进行关联分析时，会有更多交集，利用客户特征分类为进一步进行精准营销提供依据。对银行业务模式创新和服务体验优化带来新的机遇，同时也对银行系统、沟通管理和数据分析以及高效沟通能力提出了更高的要求。

数据分析和互联网技术为银行营销和客户管理提供技术支持，但是最终是需要人员去运用这些工具来维持客户关系达到管理目的。各大银行提供的大数据系统很多，以农行为例，有麦克系统、crm系统、发卡营销系统等等。这类系统能够帮助我们认清谁是高价值客户，了解到客户的投资理财需求。比如银行卡消费数据则可以一定程度上帮助我们了解客户偏好，但银行卡数据止步于商户信息，缺少直接反映客户兴趣的商品消费信息，从而难以挖掘客户的偏好，因而无法帮助我们了解客户具备怎样的价值、推荐什么样的产品，这就要通过客户关系管理来达到精准营销的效果，通过跟客户之间各种渠道的沟通，让客户能够在需要金融服务的时候第一时间想到我们，并得到我们的帮助，真正成为客户身边的专业人士，成为客户心目中的搜索引擎。

二是资产管理能力，也是转型需要的核心能力。80%的长尾客户需要大众化金融服务，这类客户需要的是一般性金融服务。客户如果在财富和生活上遇到问题，银行如果能随时随地，针对性地提供各类产品和服务，一次性满足客户需求，那么客户肯定会被这家银行深深吸引。一般情况下，他们需要的是客户经理及时直通车服务。比如简单资产组合、银行相关业务咨询等直接提供解决方案。而20%的高净值客户，最关心资产增值服务，比如运用银行资源渠道，提供海外就学、医疗、旅游、机场等增值服务，以及投资战略组合、投资报告、行情分析及趋势等，这类服务对工作人员的能力要求较高，一般需要的资质包括基金类从业资格、AFP、CFP、CPA等等。

三是风险控制能力。主要指投资风险控制。对于机构投资者而言，为了控制客户资金的风险，一般会有一套较为完备的风险控制流程。如私募基金会设置止盈止损线等，防止基金净值过度下跌给客户造成重大损失，也丧失自身的可信赖度。而作为客户资产管理者的银行人员，我们也会建议客户购买基金、贵金属或者其他投资产品，由于没有类似私募公司风险控制的制度和流程，风险控制完全取决于个人的经验积累和实战能力，尤其是对风险的认识。客户由于缺乏投资知识，只看到收益因而忽视了风险这一端。

但是我们对高净值客户，如果是风险回避型客户，无风险产品便能够满足客户收益要求，我们只需做到产品持续销售，维持良好关系。而也是这类客户，一旦他行理财收益稍微高一些，他们就非常容易流失；而对于重视收益，能够承担风险的客户，我们既要效益，更要稳健，这对我们的投资能力提出更高要求。只要是投资，必然有风险。风险控制的根本，还是取决于投资人对市场的深刻认识和有效应对。你的投资能力越高，你对风险的认识就会越深刻，你控制风险的能力就越强。比如2015年下半年的市场暴跌，如果及时帮助提醒客户获利了结、提示降低仓位或者空仓，你就会帮其及时躲过市场暴跌的风险；或者提示及时止损，有效规避股灾带来的系统性风险和其他时候的非系统性风险，很可能客户也会因此对你信任有加。因此，对于这类客户来说，我们要建立客户档案，定时对客户所投资的产品进行分析和跟踪、汇报，提示相应操作。

因此，网点转型过程中，在聚焦产能提升、技能提升、流程优化、网点整体管理优化的基础上，更要重视员工能力提升。员工的能力体现了银行的竞争力，也能够增强自身职场竞争力，较强的员工综合能力是银行保持可持续发展、网点产能得到提升的关键。

参考文献：

[1] 付建利.风险控制水平取决于投资能力.证券时报，2016.8.13

[2] 章刚.浅析互联网时代下银行网点的转型.银行家，2015（2）

（作者单位：中国农业银行台州黄岩支行 浙江台州 318000）

网点转型篇2

关键词：农信社；网点转型；观念转变；渠道建设；服务创新

中图分类号：F830.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01

网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。目前各家银行都在积极推进网点功能的转变，本文笔者探讨了农信社网点转型。

一、观念转变是农信社网点成功转型的基础

观念转变属于老生常谈的话题，但实际所起到的作用是先导性的，这是将农信社网点引向何处的关键性因素。传统的农信社网点主要功能是储蓄、少量的和基金等收益较低的中间业务，属于操作型网点，员工也局限于操作性，银行业务知识普遍匮乏，网点产值效益低，这种经营方式明显不适合金融形势的发展，也无法实现跨越式发展。观念要转变，即农信社上至管理者，下至员工的思想要转变，要认识、意识到网点转型的重要性，加强农信社网点转型相关知识的学习和培训。员工要由操作型转变为学习型，由业务知识单一型转变为复合型人才。农信社网点要由功能操作型转变为服务营销型，表现形式为业务种类的逐步齐全，能做各项业务，如零售贷款业务、理财业务、结算业务甚至公司业务，并能根据客户需要不断创新产品和服务，同时具有销售各项产品的渠道功能，满足客户需求的服务。农信社在网点转型过程中，管理者和员工必须加强沟通、培训，使员工认识转型、支持转型、投入转型。

二、渠道建设是农信社网点成功转型的核心

农信社网点转型重要的一点就是加快网点的渠道建设，形成规范、科学的销售渠道，渠道问题不仅仅是一个网点的设立、自助终端的配置、业务迁移的简单层面，而是一个系统、多维的层面。要改进传统的服务模式，向销售服务型转变，至少要形成四个客户交流区：一是高柜区，涉及到现金柜台业务；二是低柜区，涉及到低风险、复杂业务的处理；三是理财区，涉及到理财等中高端客户处理；四是自助终端、ATM机，电话银行、网上银行，涉及到简易、操作性强的存取款、改密、查询等业务。通过这些渠道功能的发挥，致力于业务分流，获取客户、创造收入。对条件成熟的网点，按照合理的格式和网点的定位对网点进行合理的布局，将网点分为财富顾问区、电子服务区、接待休闲区以及有条件建立的商务活动区。

三、人力配置是农信社网点成功转型的保证

当前农信社的网点面临着来自零售业务快速增长所带来的压力，由于人员紧缺、效率低下、庞大的成本支出以及各种风险控制要求加大，迫切要求农信社整合人力资源。实施科学的人力资源配置是网点转型的保证。首先要按照网点类型充实网点人员，加强大堂经理、理财人员、客户经理三支队伍建设。农信社网点转型过程中对人的要求较高，特别是培育出具有办理资产业务、会计业务、结算业务、理财业务、个人金融业务等综合业务操作技能，能够适应现代银行业务发展的综合性专业人才。其次要加强一线柜员的业务培训及思想教育，实现网点员工由操作柜员向综合柜员转变，打造一支符合转型素质要求的复合性人才。三是要建立科学的人才考核机制，农信社网点转型必须以新的考核指标来指导网点转型的意义，加强在经营效益、业务发展、客户指标、资产质量方面的考核，强调各经营性网点不能仅仅满足于负债业务的增长，更要关注各项业务指标的全面发展，要由过去侧重考核负债业务指标到主动适应全口径、全方位业务指标考核。

四、流程整合是农信社网点成功转型的手段

农信社网点当前存在的一个突出问题是用于创造价值的营销活动时间比重少，而且交易与后台处理效率较低，整体效率低下。营业人员绝大部分时间都用于客户服务、交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上，大量的零售客户服务时间用于现金存取款、账户维护、后台处理和复核方面，造成网点的效率低下。同样，网点资源在配置上，没有用于为网点带来利润的客户群及为农信社新创利润增值的产品和员工身上。如果不从流程和运营上提升网点效率，将长期影响农信社网点的利润水平和市场价值。进行资源重置和流程再造，要大幅削减网点内的后台处理工作，建立集中的后台处理中心，如将网点的事后监督实施统一集中管理；将网点改造成产品销售中心、客户服务中心；将笔数众多的简单交易服务转移到自助及电子渠道；重新设计网点布局，减少后台占用空间，并合理设计网点内部功能区；优化网点网络，通过综合性网点、交易型网点和自助银行的合理布局，改善客户服务；建立和推广“直客式”贷款营销服务模式，主动筛选客户和实行风险定价，从源头上控制假按揭贷款风险，建立合适的IT系统。网点转型一定要立足现实，对网点资源进行“深挖潜、广开源”，通过资源重置、流程再造，使银行从中获得更高的销售收入、更高的网点服务水平、更低的服务成本、更高的市场份额和更高的客户覆盖率。

五、服务创新是网点成功转型的支撑

产品的服务，必须随着农信社网点转型而不断创新，唯有如此，才能支撑农信社网点的转型。操作服务上，必须构建标准化的服务模式，从客户进入网点一直到离开网点，整个操作流程、服务流程、服务礼仪必须规范标准。产品服务上，必须以客户需求为导向创新产品。农信社产品创新基本由上级行来承担，为此，如何在现有产品上组合是创新的主要形式，如选择专业性强、业务素质过硬、理财经验丰富的客户经理，为中高端客户提供安全、私密的投资分析咨询、理财规划建议和业务产品推介；还可以聘请行内、行外熟悉证券、基金、外汇、保险、房地产、信托、黄金等某一专业领域内的专家，以及权威机构认可的金融理财师为中高端客户提供服务和理财咨询；为中高端客户提供网上银行、自助交易、金融信息查询等专业化智能服务等，这些创新手段都对提高农信社网点销售能力起到重要作用。

参考文献：

[1]应肖萍.浅析商业银行如何实现网点转型[J].经济师，2011（1）.

网点转型篇3

【关键词】商业银行 网点转型 银行

一、引言

自从我国的金融市场对外开放以来，银行网点作为商业银行最基本的服务机构，是当前市场竞争的最前战地，网点的建设体现着银行的经营状况。针对我国商业银行的网点建设主要采取的措施就是实施网点的转型，通过网点的转型实现多元化的营销，能够利用现代化的技术手段，增强商业银行网点的营销水平，增强网点对客户的吸引等。本文就是在这样的大环境下，针对我国商业银行网点转型进行积极的研究，发现其优势与不足，逐步建立较为完善的转型体系，探索出商业银行网点发展的创新路径，积极为商业银行网点转型提供实践理论依据。

二、我国商业银行网点经营转型理论概述

（一）网点经营转型的内涵及目的

商业银行将相关业务流程通过网点经营的方式进行，并在此基础上实现转型，就是当前我们所说的网点经营转型，通过转型能够获得客户的满意和对产品的快速销售。网点成功转型后，可以简化相关业务流程，将网点经营模式进行细化，呈现出更加高效的经营模式，最终实现增强效益的目的。我国商业银行的网点经营转型主要的方式就是进行网点金融服务方面的改进，强化新科技技术的引入，特别是智能设备的投入，加强互联网金融科技的运用等，最终达到系统性优化，实现网点经营转型后的规范化、标准化、高效化。

（二）网点转型的内容和要求

针对商业银行网点建设的内容在新时代背景下，其内容相当的丰富和完善，实施网点的转型是一个系统的工程，需要各项社会资源保障其正确的运行。总结归纳起来，基本的网点转型内容主要包括网点的合理布局、业务流程的创新，人员的素质提高，新时代背景下相关人员还需具备信息技术使用的能力。新时代背景下，网点建设的转型内容还需包括针对IT系统技术的应用，在技术架构方面要重新的进行技术系统的布局和系统升级，根据新技术条件下的内容，提供快捷的技术服务，还需要信息技术科技进一步的创新，提高营运效率，满足客户的实际需求。

（三）新时代我国商业银行网点转型的意义

加入WTO以来，我国金融市场逐步开放，外资银行庞大的资金实力、成熟的经营模式、规范化的管理服务，以及遍及全球的营销网络，对我国商业银行造成强有力的竞争威胁。塑造自身的核心竞争力，巩固并发展现有的地位，对国内各大商业银行而言至关重要。网点经营转型的意义在于可以实现市场竞争力的提高，完善网点的服务功能，将网点的建设更加趋于标准化和规范化，实现差别化和专业化的网点服务，促进产品销售，提升服务质量，提高客户的忠诚度和满意度。因此，国内商业银行站在长远发展和可持续发展的战略高度，尽快研究、制定零售业务发展策略，加快实施零售网点转型，已成当务之急。

三、现阶段我国商业银行网点转型的现状

我国现阶段的商业银行纷纷开始网点转型，通过各个功能模块进行网络营销，提升网点的销售能力，但是现实中仍然出现了一些问题，如网点的特色服务还需进一步的加强，营销的手段还需进一步的创新，很多银行往往追求网点大、广、全，难以吸引客户到网点接受服务。网点转型后很多营销的服务水平不够，银行人员的专业技术能力有待进一步的开发和培训，营销的手段单一、个性化服务的态度较差，没有形成统一整合的服务内容，导致很多的商业银行网点服务质量较差，过程复杂体验效果较差。同时很多信息内容操作过程中存在滞后性，新兴技术产品的运用上难以快速进行，新型工具的全面运用难以实现，工具创新方面难以将新技术融入其中，工具创新上很难有质的突破，无法实现服务便捷化，提高客户体验满意度。

四、增强我国商业银行网点转型效果的思考

随着信息技术的迅速发展，许多商业银行开始进行风格的创新和经营决策的全新探索，不断进行人员的合理优化配置，实现新技术科技的水平提升。特别是商业银行在转型的过程中更注重，通过网点转型的方式拓宽新思路和新理念，积极探索新型的网点转型策略，全面提升自身的核心竞争实力，达到资源的合理优化配置的目的。

（一）网点转型建设的智能化

中国银行业网点转型建设，在新时代的背景下应针对以下几个方面进行反思：网点建设要对目标客户进行精准的定位，提供客户更加全面综合的专业服务。改变传统管理过程中存在的一些弊端，积极围绕客户建立绿色的“泛金融”服务功能。未来商业银行网点的转型要回归到销售和服务上，将智能化的信息技术融入其中，让客户体验全方位的终端服务。我国商业银行在未来的网点建设上，要向智能化方向发展，结合互联网金融行业的新技术，转变用户思想观念。建立基于大数据的精准营销措施，深挖客户群，逐步实现交叉营销。现阶段，很多商业银行有着互联网金融和同业竞争的双重压力，积极发展智能化服务，改善客户的认知，积极开展自助化、智能化，建立多渠道发展的方向，才能凸显网点营销服务的优势。

（二）探索网点持续经营价值链之路

互联网的迅速崛起，改变了商业银行传统的营销模式，启动了新一轮的网点转型建设，积极探索新背景下的网点建设，可以实施模式创新、服务创新、技术创新等一系列创新举措，提升网点智能化水平，使网点的服务效率、服务质量、营销能力、用户体验明显提升，发掘和发挥网点更多更新的价值。在互联网的压力下，可以发展智能终端、智能终端工具、降低柜台服务的压力，提高了服务效率。注重营销模式的持续性，改变传统的数据处理方式，积极利用大数据技术专注于挖掘系统中的客户，转变等客户上门思维方式，开拓理财室及非营业场所会面模式，利用电子银行、远程银行、短信银行等非柜台渠道，为客户提供便捷和更有针对性的服务，增加c客户的亲密度，这样才能保证网点的持续经营。

（三）网点建设向多元化发展

我国商业银行的网点转型可以减少成本，实现多元渠道建设。可以通过实施“理财+自助”的服务模式，探索智能化的多元发展，又如可以扩大重要商圈的网点建设，追求高质量和高品位的个性化服务。个性化服务方面，主要是提升用户的体验，拓宽便捷的个内容，可以进行产品的创新和满足客户多元化的需求，全面提升产品的研发机制，建立产品管理信息平台，带动金融产品创新管理的整体水平提高。商业银行可以推行“流程银行”的理念，全新打造新型网点服务模式，建立以客户需求为主的产品服务流程，例如可以实施营业厅的分区改造，加强服务流程的再造。坚持以客户为中心的网点改造，制定针对客户的网点建设规划策略，实施全面的转型战略规划内容，实现网点技术创新。发展中要建立更加完善的配套网点管理机制，在约束的范围内进行多元化发展，例如可以将目光放在理财中心、财富管理中心的中高端客户经营上，集中资源建立理财经理队伍，建设理财中心，全面扩展新型金融业务。关注网点的经营性技能的提高和营销技能的提升，重视服务营销，注重网点的营销技能，建立起销售活动管理体系。全方位的开展营销，拓宽营销的渠道，才能全面提升网点经营绩效。

综上所述，我国商业银行网点在转型的道路上，不仅局限于传统的网点布局调整，还要积极的发展渠道，例如可以加强自助服务，开展自助渠道，加大对商圈和社区的重点布局，培养客户习惯使用电子渠道等。在配套措施上，积极强化网点的绩效考核，优化业务流程的同时建立完善的服务体系平台，坚持大数据的服务支持，提升银行服务能力和水平。从而积极应对日益严峻的经营挑战，促进各项业务实现又好又快的发展。

五、结束语

总之，我国进入WTO以来市场经济不断的进行创新和完善，我国商业银行所面临的是巨大的竞争和挑战，很多商业银行逐渐开始银行网点的转型，并且取得了极大的发展，实现了企业的创新和新型模式的构建，但是网点转型不能满足当下时展的需求。本文针对我国商业银行网点转型的现状进行分析，指出通过措施建设实现网点资源的整合，不断的完善自身，提高市场应对能力，商业银行才能在挑战中求得生存，实现稳定可持续发展。

参考文献

[1]陈华.基于新网点主义的商业银行网点转型思考[J].金融理与实践，2012，（2）：38-40.

[2]李颖.我国商业银行的SWOT分析及市场营销战略⑷.现代金融，2012，（6）：30-32.

[3]傅灵巧，赵睿.电子渠道迅速发展对商业银行网点建设的影响――以北京为例[J].经济研究参考，2013（29）：65-69.

网点转型篇4

关键词：城市银行 网点 转型

城市商业网点的转型主要是指将原来的核算交易主导型业务转向营销服务主导业务，将服务营销模式统一合并，增强用户的体验效果，让用户感觉到在所有的银行网点办理业务是一致的，没有太大的差别，银行网点的销售能力大幅提升，客户的满意度也逐渐升高。做好商业银行网点的转型对我国的经济发展具有重要的作用，当前数字化银行逐渐占据金融市场的一部分比例，这种银行更加便捷，用户体验更强，因此，商业银行的网点必须进行转型。

一、合理定位，发展网点的经营重点

目前，商业银行网点的分类主要包括：本级、分理处、储蓄所三类，这三种银行网点的作用是不同的，因此，在进行商业银行网点转型的过程中，一定要区别对待，发挥出每种网点的特色。

本级银行网点的设施、人员配备都比较精良，能够为各个层面的客户进行服务，办理相关的结算业务；能够为高净值的客户提供专业的金融服务。在进行本级网点的转型时，应当注意改变重业务轻营销的经营模式，网点的经营模式应当具备两条主线，分别是营销线和业务线，本级网点的人员配备应当增设一名客户经理，客户经理主要负责理财、网银、信用卡等业务的现场管理以及小额无贷户的管理维护工作。

分理处银行网点的主要职责是按照客户、业务等要求去定位咨询引导区、柜面服务区及自助服务区等区块。该类银行网点的转型应当强化自身的营销功能，让网点的柜组长同时担任大堂经理和客户经理的部分职能，该岗位的人员能够受理流程较长、办理难度较大的金融业务，例如理财、贷款等非现金业务。

储蓄所网点的业务一般相对简单，主要是小额现金存取业务，该类网点的转型应当重视增加电子银行的替代率，如果客户的业务相对简单，可以提示其选择自助银行，自行办理业务，营销的重点主要是增加电子银行业务，增加新产品的推出力度，减轻柜台业务的数量和压力。

二、根据客户需求，提升服务质量

银行的网点主要以业务办理为主，业务办理的质量将直接影响到网点的声誉和效益，提高网点的服务质量，对银行网点的发展至关重要。网点大堂是业务办理最为集中的区域，大堂的转型也是网点的转型，主要的转型方向就是增强大堂经理的职责，充分挖掘和发挥大堂经理的作用，大堂经理的作用可以从以下几个方面展开：

（一）对不同业务进行分流

为客户提供舒适的服务，引导客户进行自主业务办理，增加自助设备、电子银行等设备的利用效率，减轻柜台的压力。

（二）按照需求服务客户

对客户的需求进行掌握，将客户引导至相对应的业务办理区域。

（三）维持网点的正常秩序

为客户营造良好的业务办理环境，使网点的秩序维持在正常的水平，提升客户的服务体验，接受客户的意见和要求，对网点的突发状况进行解决。

（四）帮助客户操作

对于流程较多、办理难度较大的业务，大堂经理应当帮助客户进行办理，例如业务单据的填写、业务流程的引导等，但是不能直接替代客户在自助机器上进行办理，同时，要善于把握客户的心理，理解客户的需求，并有针对性的提高服务的质量，增加工作的效率。

三、合理发挥前后台功能

商业银行网点的转型也要包括前后台运行机制的改变，后台虽然不是银行网点的主要业务办理场所，但是它为网点的正常运行提供了强有力的支持，是网点运转的保障，能够最大限度的满足前台发展的需要。前台是业务办理的重点区域，在这一区域的转型中，应当注重对功能、人员进行合理优化，将非即时性、不需面对客户办理的业务集中到后台办理，增强前台工作的效率，减少网点运营的成本。

目前，网点后台的功能还能进行进一步的延伸，例如可以将单位的银行结算账户开户审批流程转移到后台处理，由网点受理开户申请资料后，后台统一管理审批，让前后台的业务办理过程更加规范和成熟，同时，一些代收代付、汇划来账等业务也可以在后台进行集中批量处理，这样能够有效的减少前台柜员的工作压力，避免大堂出现拥挤的现象，提高业务办理的效率，增强客户的体验效果。

四、结束语

商业银行网点的转型是商业银行进行改革的基础，它能增强银行的核心竞争力，增加银行的效益，增强客户的体验，拉近银行与客户的距离，因此，银行网点的转型应当得到足够的重视，主要的转型方式是按照不同网点的职能，进行有针对性的转型，增加大堂经理队伍建设，充分发挥大堂经理的职责，提供更加人性化的服务，同时，网点的每一位工作人员应当端正自己的工作态度，不断提高自身的业务技能和服务水平，以良好的精神风貌和优质的服务奉献于客户。

参考文献：

[1]征羿辉.中国银行业网点转型存在问题及解决方案[J].企业导报. 2010（08）

网点转型篇5

关键词：银行内部管理网点整合

中图分类号：830.49 文献标识码：C文章编号：1006-1770(2006)01-0046-03

一、 经营理念决定经营网点的设置

银行经营网点不仅是服务客户的窗口，而且是参与市场竞争的重要资源。如何有效配置经营网点资源，提升网点的竞争力，与银行经营管理层的经营理念有着直接的关系。

上个世纪八十年代末、九十年代初，银行经营管理层的竞争意识、风险意识、集约化经营意识不强，为抢占市场份额，曾不计成本、不讲效益，尽可能多地在城市主要街道市口、居民小区、甚至大企业（公司）、高等院校内部设立经营网点或设立单一功能的联（代）办储蓄所。这种靠外延广设网点的经营模式，虽然一度对吸收存款，做大负债业务起到过一定的积极作用，但是成本高、效益差、风险隐患多等弊端也逐渐凸现。随着金融改革的深入，金融监管的加强，经营管理层眼界的开阔，以及电子化发展的快速推进，各商业银行的经营理念发生了重大变化，尤其是众多股份制商业银行的组建及经营网点设置模式、经营理念的出新，对国有商业银行的经营理念带来了巨大的冲击。过去那种广设网点、依靠外延扩张型经营冲动已回归理性。各行在加强成本管理、强化内控建设、网点合理布局、加快自助服务网络建设等方面都有了比较清醒的认识，并形成了清晰的理念，可归纳为以下几点：

1、一家银行的经营网点布局在一个城市要形成网络，不仅要方便客户，而且要有一定的业务覆盖面并能产生幅射带动效应。

2、经营网点的功能要齐全，网点要成为能为客户提供对公对私、本币外币、存款贷款、中间业务及以电子化为载体的电话银行、手机银行、网上银行等各类服务的金融“超市”，或成为把某项业务做大做强的“特色银行”。

3、为满足客户需要，经营网点除必须有足够的“窗口”为广大散户和VIP客户提供优质柜面服务外，还要有一批与业务发展相适应、熟悉银行产品、有营销技巧的客户经理和产品经理，以此实现由粗放型经营向集约化经营，由传统的单一柜面“微笑服务”向多元化、人性化服务方式转变。

4、经营网点的形象是银行的无形资产，“酒香不怕巷子深”的时代已一去不复返了。今天银行的经营网点，不仅要有宽畅明亮的营业大厅，统一标识的装修和便民的服务设施，而且要有星级酒店的服务水准，使客户享有“宾至如归”的优质服务和“养眼”的视觉享受。

5、在行式、离行式自助服务银行（区）是人工经营网点的补充，电话银行、手机银行、网上银行等新的金融自助工具是银行服务网络的重要组成部分。无论在行式还是离行式自助服务银行（区）都应配有存、取款机、以及查询等多种自助设备，才能满足客户多种自我服务的需求。同时，以电子化为载体的自助服务不仅操作要方便，而且一定要安全、可靠，让客户无后顾之忧。

基于以上认识，各家商业银行近年来在经营网点布局调整、开发推出新型金融服务工具方面，开始了新一轮资源整合和更加激烈的竞争。

二、同业经营网点设置给我们的启示

近期笔者对同城商业银行经营网点设置及有关情况作了初步了解，截止2005年9月30日，存款余额超过200亿元商业银行经营网点及存款情况见表。

通过上表对比，可以看出：工、农、中、建四大国有商业银行虽然人工网点数量多，但是网均存款很少，均在5亿元以下，农行网均存款仅为2.8亿元。而招行、民生、浦发、华夏等4家股份制商业银行虽然网点不多，但是网均存款均达15亿元以上，招行甚至超过了20亿元，达到24.7亿元。城市商行也相类似，数量偏多，人员配备少，网点功能单一，制度制约机制薄弱，网均存款较少，与股份制商业银行，尤其是与招行等4家行相比，有很大的差距。除网均存款上的差距外，

笔者还了解到，股份制商业银行的经营网点数量虽不多，但都实行综合性经营，其特点是网点功能齐全、人员配备充足，一般经营网点员工数都在20人以上。岗位配置为：正、副支行行长2-3人，分工明确，有的侧重外部营销，有的侧重内部管理。高、低柜柜面窗口8-10个不等，配备综合柜员10-12人左右。另配备客户经理、产品经理8-10人左右，专司公、私业务的营销和新品推广工作。这种人力资源的合理配置，使经营网点既可经营对公、对私、本外币业务，又可从事票据、贴现、贸易融资等授信业务，还可以办理诸如保险、有价债券等中间业务，这种全功能的经营网点通过各种业务的优势互补，形成了团队合力的放大效应，对客户具有强有力的吸引。笔者同时了解到，民生、浦发等股份制商业银行的人工经营网点数量虽不多，但自助银行（区）为数不少，电话银行、手机银行、网上银行业务开展得非常活跃。这种以现代化通讯技术和电子化平台为载体的新型服务工具的使用和推广，与传统的人工网点的柜面服务形成了优势互补，相得益彰。新型服务方式的转变吸引了广大有潜质的中青年客户和贡献率较高的VIP大客户。

三、整合经营网点资源，加速银行新型服务方式转变

为实现银行服务转型，就经营网点设置这一具体问题而言，商业银行应根据战略转型和办精品网点的发展目标要求，加快经营网点布局的重新整合和新型金融服务工具的开发、推广工作。

一是更新经营理念。各级经营管理层一定要跳出传统的柜面“文明用语”、“微笑服务”等被动模式的经营理念束缚，充分认识在同业愈演愈烈的竞争中，要想求得速度、质量、效益的三者和谐健康发展，必须要更新经营理念，加快服务方式的转变。一定要整合现有经营网点资源，实行综合经营；一定要从过去靠外延型的单一服务模式，向大力发展无柜台的自助服务模式转变，加速电话银行、手机银行、网络银行建设，大力推进知识服务、技术服务、诚信服务、个、亲情服务、综合服务、通过服务模式的转变赢得市场，赢得竞争的主动权。

二是整合网点资源。在充分市场调研的基础上，对现有人工经营网点重新规划，整合资源。如把3-4个营业面积小、形象不佳、人员较少、功能单一、无发展潜力的小支行通过重新整合，组建成具有形象好、综合的大支行，提高单一经营网点的市场竞争力。通过资源整合一是节省资源、降低成本；二是完善经营功能，形成优势互补，提高网点单产贡献率；三是改变网点形象，更好吸引客户，提升无形资产；四是集中管理，有利于内控建设，降低风险。

三是加速新品开发。银行服务方式的转变是商业银行战略转型的一项重要内容。在服务转型过程中，在对传统经营网点资源重组的同时，要以自助服务银行（区）来替补人工经营网点整合后的空缺。要加强以电子化为载体的自助金融产品的开发和推广速度，并加大安全使用金融新产品的宣传和管理，以新型服务工具的推出、新型服务模式的推广占领市场，赢得客户，不断提升银行的经营水平和经营效益。

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网点转型篇6

我是来自XX支行的会计主管XX,很荣幸参加网点转型内训师的培训,并由我代表第二组来讲解我们针对永嘉支行网点转型的一个实施计划.

1、XX支行成立于2004年7月，现有员工25人，地处永嘉县瓯北镇双塔路中楠广场，交通便利，公交站点多，报喜鸟和罗浮中学站基本瓯北的线路都能到达，如51路，50路，60路，101路，201路等等。临近温州市区，驱车仅10分钟车程。行门口路面宽敞，小区停车位众多，方便客户停留。中楠广场属于永嘉高端的成熟社区，企业老板及政府机关工作人员比较多。瓯北属于永嘉的经济强镇，企业众多且本行临近瓯北多个工业区，如东瓯工业区、五星工业区等，外来务工工人员客户群体也较多。双塔路金融机构繁多，方圆1公里内有永嘉农商行、工商银行、中国银行、村镇银行、农业银行、建设银行，交通银行，兴业银行、民生银行等等，其中兴业银行在中楠广场属于社区银行，面对社区群体，对理财产品与我行竞争较强，推出每日理财产品，优势略强于我行，永嘉农商行因所有费用全免（含短信、网银、跨行取款、年费等等）优势，客户群体人数比我行多

2、 两家社区银行对我行冲击力比较大, 主要表现在理财预期收益率、期限方面比我行略占优势。并借助我行柜面通平台，为其揽存。永嘉农商行在永嘉的储蓄存款占比达28%,我行储蓄占比仅0.66%。

3、下面我们来看一组数据

  本年累计我行指标完成情况，很明显理财产品完成率很不理想。

再看一下我们的客户分层情况，我们的客户结构极不正常。4级以上客户占1%，3级客户占2%，2级客户占4%，1级客户占了我行客户数的93%

正因为面对如此强大的竞争，我们急需进行网点转型升级，以优质的服务吸引客户。改变客户结构，拓展中高端客户群体。

   4、下面我来展示一下,我们为永嘉支行网点转型做的一个实施方案,共分5点

     第一点物理分区

叫号机：设置4个功能区分为综合业务，企业网银企业开销户，本票汇票签发和承兑汇票，

     第二点客户分层

下面我们来看两个图表，第一个我们在前面已经说到了我行的客户结构十分不合理。

第二张图我们针对中高端客户在我行开立的理财卡情况进行分析，3级客户共195人，但已开卡人数仅43人，4级以上客户40人，已开卡数为23人。 从这里我们可以看出我行的客户资源不足，中高端客户少，存款流失严重，忠诚度不高，综合贡献不大

 同时因柜员自身的考核压力，柜员为完成自身的任务，识别到潜力客户后会直接营销，降低了办业务的效率，容易造成压柜和客户投诉。

看图

全员转介就需要我们岗位分工协作才能促进效率提升，说图

第三模块团队分立，看图  团队分立实施意见，岗位职责，运营管理

中高端客户的发展，更需要我们来提高服务标准，从而提高客户的满意度何忠诚度。

服务提升

第四模块考核分设 针对考核这块，我希望借鉴已转型成功的网点考核制度，参考已成功的经验，落实考核办法，能充分调动全员营销的积极性，建立识别转介的氛围。

网点转型存在的一定的难点，一是人员配置到位，二是全员转介的实施。三是考核办法的制定。

第五点是实施计划

首先我门要进行实地调查，并对网点相关岗位人员进行调研访谈，提出无理布局的调整建议，提交敏捷的营销工具，最后就提出实施方案，并与支行负责人实施方案的可行性

网点转型篇7

谁整合谁？“互联网+”的方向别搞错

如果你问我，传统企业如何向互联网转型，如何做互联网加法？我的答案是：不要“+互联网”，而要被“互联网+”。

传统企业向互联网转型是非常艰难的，但如果他们能够开放心态，大胆并大方地启用互联网人才，让他们在决策和股权上成为企业转型的主导力量，让自己的传统业务被这些人“加”进来，就能大大增加转型的成功率。

曾经有一个传统企业的老板告诉我，他花了三年的时间“搞懂了互联网”，现在开始领导自己的企业向互联网转型。尽管当时已经有投资人确定投资他，我也婉谢了这个机会。因为在我看来，他就是典型的刚愎自用的传统企业主。互联网是竞争最激烈的行业，如果不是互联网“原住民”，“外来者”很难在这个世界里竞争、生存并胜出。

所以，这些传统企业家应该做的是找到真正的互联网“原住民”，让他们来“加”你和你的企业，而不用你和你的企业去“加”他们。也就是说，让他们作为主体来领导你的转型，而非你作为主体去主导向互联网转型。

去掉“雇员心态”，给股份让他冲

互联网是一种思维方式和生活方式，甚至是一种基因与本能。我不能定义什么是互联网基因。但是就个人的投资经验而言，我认为学历和工作经验会起到重要作用。如果他们大学专业是互联网、计算机相关，或者在互联网企业里已经有3～5年的工作经验，并且干得很成功，这样的人可以说是“互联网人才”。经过近二十年的累积，中国已经拥有非常多的互联网人才，BAT里就成千上万。

我曾经投资过一个从传统企业走出来的人，他从事纺织材料贸易，希望用互联网颠覆中间三、四层的产业链。这位创业者本人对纺织贸易了如指掌，而他的联合创始人则是从腾讯出来的，在我们生平第一次见面，我就当场投了他。虽然投完后那位腾讯的同志马上就撤了，但是这位创业者还是坚持重新找到一个互联网行业出身的人，现在他们在网上做得还挺不错。

所以，在转型时刻，传统企业家必须发挥他们识人、用人和留人的能力。

互联网时代，想用传统企业的“雇员心态”，给这群人高工资，让这些互联网“原住民”留在你的地盘，是绝对不可能的。既然你想要往互联网转型，那么就必须要有互联网时代相应配套的激励体制，最直接的，就是给予他们股份。

至于要给他们多少股份合适？答案并不是“多”或者“少”，而是“足够”。因为不同的人、不同的产业，拥有和需求资源是不一样的。你需要给这群人足够的股份，让他们觉得这是自己的事儿，让他们去拼命;让他们觉得不是在为你打工，而是在替自己干活;让他们觉得这不是你的企业，而是他们自己的企业。

一旦选定人才，更多是给支持而不是马上换人

“内部创业”――我们所说的“裂变式转型”――也是一种类似的方法途径。把事情交给自己手下的人，让他在现有的基础资源上单干，从内部突围出一条路来。“内部创业”的关键问题在于：一旦突围成功，极很可能革了“老命”。这时候，内部创业和企业之间的关系必然会产生变化。

张小龙应该就是一个内部创业的成功案例。我不知道腾讯内部的机制是怎样的，但是我知道曾经某一著名的互联网企业内部创业成功后，就开始膨胀，想要脱离原有的企业，这其实是必然的。

传统企业的老板需要明白：为什么这些人会选择拿少量股份进行内部创业？就是因为他需要你的资源，或者说你的资源与之匹配，否则他们就像雷军一样自己跑出去创业了。因此，对于传统企业而言，如果决定要转型，如果你的资源刚好可以匹配给内部创业的人，那就尽可能把适合的资源给他，让他留下来为了你的企业转型努力。

传统企业的老板可能认为，我已经给了内部创业团队充沛的资源和支持。然而，一旦内部创业的规模扩大后，必然想要且需要吸收更多。所以，随着内部创业规模不断地扩大，进行转型的企业主必须具备不断调整内部组织和利益结构的魄力。说白了，也就是随着“内部创业”取得成绩越来越多，作为老大你就需要不断上调其股份。

这时候，可能很多传统企业主就想说：“我要换人。”但是在互联网背景下，想要换人几乎是不可能的。除非你的企业本就是一个人才济济的互联网企业，可对于传统企业而言，这正是最大的问题所在。

传统老板给意见少给指导

因此，对于传统企业的老板，我最想分享的一个经验是：不要不懂装懂，也绝对不要自以为是。

当我做投资人把钱给创业者的时候，我并不认为我懂他们做的事儿。不过我懂人，我懂什么是优秀的人。我常常会有这样一种想法：“这个牛X的创业者，他需要一点钱一点资源，那正好我就可以给他一些钱，拿他一些股份，来沾他的一点光。”作为团队的一员，我会将我对于创业的理解、商业的普适性经验贡献给他们，但是我绝对不会告诉我投资的人，你所做的事情不对，或者指导他你应该怎么做、不应该怎么做――领导人始终是那个核心创业者。

大部分渴望转型的传统企业家和我一样，既不懂互联网技术，也没有“互联网思维”。传统企业向互联网转型就像汽车向飞机的跨维转型，你汽车开得很好，但是你不能觉得你就会开飞机。传统企业做得好、证明了自己成功的企业家，不能认为自己什么都能做，别人都不如你。

我认为这在互联网时代尤其重要。因为，坦率而言，传统企业家的思维是跟不上节奏的。所以我们这一代人的意见，只能供参考，但不能做指导。

“要为我是傻瓜而自豪”

乔布斯有一句非常有名、也非常给力的话：Stay hungry，stay foolish。大部分传统企业家，在面对互联网的焦虑面前，大家都以自己为转型感到如饥似渴而自豪，却很少有人以勇于把自己当作傻瓜而得意。互联网需要这样的基因――自黑、自贬、自嘲，让自己归零，重新降落到ground zero上。

因为互联网发展得实在太过迅速，真正诠释了“Tomorrow is another day”。

以在线教育为例：如果线下教育是以“年”为单位计算的话，线上教育的发展是以“月”作为计算单位的。互联网创业经常讲一个词“先发优势”，意思是：在互联网领域，半年甚至三个月的领先，常常决定鹿死谁手。这在传统产业包括传统教育领域是不可想象的。

未来一定会出现在线教育的BAT――三五个巨头垄断整个中国教育市场。新东方在不在里面没有人知道。但公众可以看到甚至感受到，新东方面对在线教育时的压力和努力。至少就目前比较领先的几个在线教育平台而言，新东方并不在里面。但新东方随时可以收购这些公司，假如新东方有这个意愿、以及这些公司愿意被收购的话。

在互联网发展如此迅猛的背景前提下，传统企业要转型，一定要stay foolish――你要承认自己什么都不懂，然后通过合理的、有效的激励机制，内部创业也好、创二代也好，或者找来的互联网专家也好，让他们领导你的企业去转型、去做互联网时代的东西。

其实任何一个成功的人，不论是小成还是大成，他的成功都有其成功的基因，也就是他的核心竞争力，这是你必须找到并可以始终牢握手中的。就我个人而言，我总是能和学生打成一片，进行一种“无年龄差别的交流”――我可以为他们出国、归国提供建议，我可以用投资的方式鼓励他们创业。尽管一生中经历数次“转型”，我身上一直延续、积累、加强的核心竞争力，就是和年轻人交流的能力。但是，我永远不能领导他们去做什么。

网点转型篇8

关键词：核心网点；品牌形象；品牌推广；社群营销

品牌是企业的无形资产，是企业知名度、美誉度的象征。互联网发展背景下，邮政核心网点面临品牌形象的巨大挑战。核心网点转型发展，提升核心网点品牌形象迫在眉睫。

1邮政核心网点的品牌困境

5万多个网点是中国邮政重要的基础资源，是社会大众认识邮政最重要的对外窗口，也是中国邮政相对于其他快递企业最具优势的线下渠道，是中国邮政最响亮的品牌，为邮务类业务的发展发挥了支撑性、关键性作用。但是随着邮政业务的迭代换新、新零售的发展，目前邮政核心网点普遍呈现出网点装修旧、业务少、营业短、素质差、亏损重等影响邮政企业品牌形象的问题。以东莞邮政为例，核心网点存在以下问题。1.1装修旧。东莞邮政大部分核心网点选址在曾经繁华的工业区周边，近几年随着东莞经济转型发展，大量工厂倒闭、外迁，网点周边人流量越来越小，并且大部分网点装修时间超过5年，普遍存在装修老旧、柜台封闭、场地脏乱的状况。1.2业务少。东莞邮政核心网点开办业务主要以四项普遍服务业务为主，随着网络社会发展，寄信等普遍服务的业务需求越来越少，同时受邮政营业业务种类的限制，核心网点业务种类越来越少。1.3营业短。因人流量小、业务少，很多网点营业时间已申请调至最短营业时间。1.4素质差。因人员紧张，经验丰富、有责任心的营业员调至金融柜台，核心网点则多由业务不熟悉的外包人员顶替，出现较多投诉等问题。1.5亏损重。近年来邮务网点收入规模呈逐年下滑趋势，运营成本及业务收入极度不平衡，亏损严重。尽管全国各地邮政企业都在积极推进网点转型，但邮政核心网点存在的一系列问题并不能一撤了之、一迁了之。《邮政法》第九条明确规定：邮政企业设置、撤销邮政营业场所，应当事先书面告知邮政管理部门；撤销提供邮政普遍服务的邮政营业场所，应当经邮政管理部门批准并予以公告。如何根据现状通过提升邮政形象、挖掘邮政资源、开拓新的营销方式吸纳更多客户关注邮政品牌、使用邮政业务，需要邮政人积极探索实践。

2东莞邮政核心网点品牌建设实践

2.1打造核心网点的外在品牌形象。2.1.1提升邮政核心网点店面品牌形象。企业形象是商品形象和文化的主要载体和重要体现。良好的企业形象更容易为企业赢得客户信赖、达成合作、获得社会支持。东莞邮政在城市金融转型三年规划中明确提出：创建便民服务中心与金融网点互相融合的移动端平台渠道，创新开展便民服务中心的规划建设，以核心网点改造为基础，探索依托商业区商超、工业区中心，结合邮乐网开展便民服务中心建设，力争在三年内建设便民服务中心100个。根据核心网点所处周边环境、网点面积等因素按照标杆点、标准点和简易点分别对外立面和网点大厅进行装修升级。外立面招牌加社区便民服务与主要业务标识、加装LED与营业牌；网点大厅取消封闭柜台，设置社区便民服务中心区与开放式邮务与政务柜台，同时设置客户洽谈区。目前全市共有25个镇区58个社区便民服务中心升级改造，其中整体装修36个，招牌改造22个。2.1.2改善邮政核心网点员工品牌形象。品牌的根本要素是人，良好的个人品牌形象才能更好地传播中国邮政品牌。核心网点员工的形象、素质、业务熟练程度决定着邮政形象。提升网点柜员队伍素质是东莞邮政长期追求的目标。首先提高核心网点柜员入职门槛，在业务知识、沟通技巧及仪容仪表等各方面进行通关后入职；其次从业过程强化业务培训及营销技巧等提升。亲切的服务态度、端庄的仪容仪表、专业的职业技能、贴心的温暖服务，可以使公众对邮政员工产生亲切感和认同感，从而提高公众对邮政企业的信任度。2.1.3塑造邮政核心网点公益品牌形象。信誉是品牌的基础，没有信誉的品牌几乎没有竞争力。核心网点建立信誉需先从解决公众需求入手，建立公益品牌形象。一是深入挖掘东莞历史，传承历史文化和传播城市文明，建设“虎门1839”“可园邮局”等主题邮局。二是开展“公益送”主题活动，结合公众需求，以免费送春联、公益送蔬菜、下乡送年货等具体活动形式开展“公益送”活动。三是计划在全市打造10个妈咪小屋、30个爱心驿站，为户外劳动者和互联网从业人员提供休息场所。四是打造邮政暖心便民服务厅堂。网点充分发挥暖心设施功能，准备报刊杂志、幼儿玩具箱、时令饮品、雨伞、一次性雨衣、充电宝等暖心物品，打造邮政暖心、便民服务厅堂，营造有温度、有质感的邮政服务。五是按照中国邮政集团有限公司要求打造绿色邮政，即绿色运营践行者、绿色生活推动者、绿色生态守护者、绿色品牌塑造者。2.2拓展核心网点的业务产品品牌形象。2.2.1品牌基础——履行邮政普遍服务。核心网点是确保邮政普遍服务的依托点。邮政普遍服务是党和国家赋予的神圣使命，是中国邮政的生存之本和价值所在，是中国邮政的品牌基础。邮政践行使命的重要表现之一就是要按照党和政府的要求切实做好邮政普遍服务和特殊服务。国家要求邮政承担提供普遍服务的义务，即邮政服务网点要普及、资费要低廉、对传播文化类及具有社会公益性质的邮件要给予优惠，并确保国家每个公民都能使用邮政服务。2.2.2品牌延伸——打造金融卫星网点。品牌延伸是企业推出新产品，快速占领并扩大市场的有力手段，是企业对品牌无形资产的充分发掘和战略性运用。为完善邮政核心网点业务功能，提升邮政核心网点服务金融能力，东莞邮政打造社区便民服务中心，发挥“卫星”“情报”“宣传”功能，助力城市金融转型升级。营造服务氛围，打造金融社区服务。在活动或重大节日期间，在网点做好氛围营造、网点堆头及主题布置，针对周边客群特点，在网点增设特色活动区域如儿童简易游乐区将客户吸引进来，推广开户、余额、保险及微支付等金融业务。加强业务宣传，优化金融服务功能。理顺核心网点办理金融业务的范畴，如移动展业开户、公积金、余额、保险业务宣传等。一是提升服务质量，提供标准化、专业化服务，通过优质服务吸引客户到点办理；二是客户引流，通过各项代办业务引流客户到网点；三是加强便民中心周边的宣传工作，提升客户对便民中心业务范围的获知程度。丰富活动形式，树立金融服务品牌。根据网点周边环境，网点人员“走出去”进社区、进企业、进学校，通过策划各种活动，向公众宣传推广邮政金融业务。2.2.3品牌跨界——创新邮政营揽投中心。品牌延伸专业化是指品牌延伸的新领域与其原有领域处于同一行业并有一定的关联性，专业技术、目标市场、销售渠道等方面具有共同性。目前东莞邮政国内包裹进口业务量大于出口业务量，投递站单点服务面积大，揽投员单程最远距离超过10公里，无法实现1小时内上门揽收，客户体验较差。为解决进口业务量大、邮路过长等困扰投递“最后一公里”的难题，东莞邮政把普遍服务核心网点与揽投网点进行有机整合，实现网点协同发展。通过合理的布局及建设规划，解决普遍服务网点、尤其是老旧工业区内的普遍服务网点人流量小的问题。按照市场导向进行选点、迁点和建点，缩小服务半径，通过多频少量实现均衡作业、满足市场竞争需要。通过在网点叠加增值服务、优化财务核算及考核机制等措施整合邮政内外部资源，重焕网点活力。2.2.4品牌整合——建设民生综合服务平台。品牌整合营销是指把品牌等与企业的所有接触点作为信息传达渠道，以直接影响消费者的购买行为为目标，是从消费者出发，运用所有手段进行有力传播的过程。成功的品牌整合能够提升品牌的知名度和美誉度，保持顾客忠诚，扩大市场份额。自2016年起，东莞邮政结合政府民生服务需求，创新性提出建设“民生综合服务平台”概念。民生综合服务平台是东莞邮政充分挖掘线下网点资源、线上平台资源以及整合寄递、金融、电商、文化传播等综合服务而打造的“政府统筹、部门授权、邮政承接、整合资源、多方联动”的O2O一体化平台，为政府缓解服务压力，方便群众和企业办理政务服务。经过几年的建设，目前已经代办包括车驾管、税务、公积金业务、公安户政、出入境证件、工商项目、法律文书、地铁卡销售等8个大类近50项政务便民服务，帮助政务服务实现“最多跑一次”甚至“零跑动”的便利目标。2.3升级核心网点的营销方式品牌形象品牌升级是指随着企业经营环境和消费者需求的变化，品牌内涵和表现形式也要不断变化发展，以适应社会经济发展的需要。2.3.1构建“互联网+”业务生态圈。东莞邮政核心网点在金融业务板块，积极推动手机银行、网上银行、移动展业开户等新型业务种类，推动网点布设ATM、CRS及ITM等自助设备，搭建东莞邮政App、“东莞邮政微管家”微信公众号等线上业务预约、业务办理渠道，全市网点实现微信收款，形成电子渠道与金融网点、核心网点互连互通、线下实体银行与在线虚拟银行齐头并进的“互联网+”金融发展新格局。另外，东莞邮政民生综合服务平台线上平台“邮邮”微信公众号是东莞邮政核心网点“互联网+”的重要组成部分，主要整合邮政特色业务资源，叠加违章办理、六年免检、期满换证、遗失补证、驾驶证记分查询、年审预约等车主服务功能，办理税务双代、保险服务、交管业务进度查询、邮乐网等邮政线上便民服务。东莞邮政积极尝试推广“互联网+”业务办理模式。推出微车管所一站式便民服务智能设备，十分钟可实现驾驶证拍照和驾驶证体检，解决以往需要用一天时间跑医院、跑照相馆、跑车管所办理驾驶证业务排队难等问题。另外，积极引进莞家政务自助终端，推动24小时智能邮局，布设包裹柜自助收寄等智能设备，创新邮政服务。2.3.2引入社群营销模式。在移动社交方式基础上的社群零售模式，拉进了网点与目标客户之间的距离，提升了传播效率。东莞邮政通过社群产生的交互方式，积极引入“门店+社群”“终端+社群”的新零售营销模式。一是通过社群链接用户。当前环境下，新的营销手段主要用微信群的方式与目标客户建立链接。针对核心网点开展的驿路邮爱、车驾管、税邮等各项业务要求，组建专门的微信群并由专人管理，针对优质客户添加微信建立联系。在客户业务办理过程中，提醒用户关注“邮邮”微信公众号，便捷查询业务办理进度。二是通过微信群激活用户，定期在微信群宣传邮政热销产品及政策变动，组织绘画比赛、小小银行家及积分赠送等活动。三是提升营销效率，将警医邮平台数据每日导入金融客户管理系统进行车主数据建档，一方面便于识别客户资产，推荐适合的产品；另一方面记录客户生日、业务到期日，便于业务提醒，让客户二次到邮政办理业务。对客户信息进行定性分析，金融开门红期间或新产品上线时主动邀约客户参与活动。

3邮政核心网点品牌推广策略

品牌推广是企业塑造自身产品及服务形象，使广大消费者广泛认同的系列活动过程，旨在提升品牌知名度。品牌推广主要有以下途径。3.1口碑相传策略。“口口相传”“有口皆碑”一直以来都是所有品牌追求的目标。邮政网点客户多为周边社区住户、工厂员工等，较为聚集，口碑相传可以产生更好的效果。“驿路邮爱”系列活动之绘画比赛、广场舞大赛等紧紧抓住口碑传播的中心人物“意见领袖”，迅速在幼儿园家长群体和广场舞爱好者群体建立邮政品牌形象。3.2网络营销策略。网络营销的重要任务之一就是在互联网上建立并推广企业的品牌，通过一系列推广措施，提升企业整体形象，达到顾客和公众对企业的认知和认可。核心网点可通过邮政App、微信公众号宣传邮政央企形象、邮政新政策、便民利民措施、政务服务业务及邮政各项公益活动。还可利用抖音、微信朋友圈等渠道，宣传网点整体形象及集邮等业务，提升客户关注度。3.3事件营销策略。事件营销受众面广、突发性强，在短时间内能使信息达到最大、最优传播效果，可为企业节约大量的宣传成本。邮政可在办理交管业务中引入微车管所一站式便民服务设备，十分钟即可办理驾驶证拍照和驾驶证体检业务，实现邮政网点一站式办理。例如，央视财经《经济半小时》栏目《东莞新生活》对邮政网点便捷的服务方式进行了采访，之后，央视财经网站、东莞阳光网、东莞南城、东莞交警等媒体进行了转发，进一步树立了东莞邮政高效服务民生的品牌形象。3.4活动营销策略。活动营销是指企业通过介入重大的社会活动或整合有效的资源策划大型活动而迅速提高企业及其品牌知名度、美誉度和影响力，促进产品销售的一种营销方式。东莞邮政把东莞文化、广东名园可园文化和邮政文化融合推出“可园邮局”主题邮局，东莞日报、南方+、东莞时间网、东莞阳光网、东莞文明网等媒体争先报道，利用“传统邮政+可园文化+现代创意”塑造又一网红打卡地。“虎门1939”主题邮局、宏远篮球九连冠等项目也产生了较好的活动影响力和品牌传播效果。“人民邮政为人民”“邮传万里国脉所系”是中国邮政百年品牌的沉淀。面对互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合的新形势，面对人民群众对美好生活向往的需要，中国邮政应全面聚焦用户消费升级的新需求，提升邮政实体渠道特别是核心网点整体竞争力，发扬创新精神、工匠精神和协作精神，全面展示新时代中国邮政改革发展取得的卓越成就，不断提升中国邮政打造行业“国家队”的综合实力，进而推动品牌升级，助力企业高质量发展。

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