时间：2023-11-10 11:15:03
关键词：激励 机制 激励机制
激励是发掘人的潜能的重要途径，当人受到激励后，其可发挥的能量会大大增加。激励是管理者充分调动被管理者积极性和创造性的重要手段。管理工作是一门科学，也是一门艺术，科学的激励则是管理艺术的核心。没有激励的领导，其实质就是没有艺术的领导，没有激励的管理，其实质就是不懂艺术的管理。正确的运用科学的激励艺术，已经成为衡量管理者水平高低的重要标志之一。因此，探讨科学的激励方法，掌握科学的激励艺术，既是新形势下提高管理水平的必然要求，也是现代管理者必须具备的基本素养。
1 激励概述
1.1 激励是科学管理的有效手段
从心理学的角度来看，人的行为是由动机所支配，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就化为动机，并在动机的推动下，向目标前进，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除，随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。
因此，管理者应了解下属的需要，把握什么最能激励其下级，以及这些激励因素如何发挥作用，同时要研究如何促使被管理的对象产生某种特定的动机，如何引导他们拿出自己的全部力量来实现某一目标而努力奋斗，并把这些认识体现在管理活动中，这样他们才有可能成为有效的管理者。
当今我们正处在一个激烈变动的时代，管理者们都面临空前的压力和挑战。一个卓越的管理者，必须具备推动事业发展，带领下属前进的各种能力，必须学会用艺术的方法来激发下属的工作潜能，提高其工作积极性、主动性和创造性，自觉自愿地为实现组织目标而努力。即：让平凡的人干不平凡的事。
1.2 激励会使管理更加有效
激励是激发人的潜能的工程。人们之所以可以通过激励来控制和提高人们的工作效率，是因为存在如下几个原因：
1.2.1 人的潜力有待开发
在通常情况下，人们只是利用了自身能力的很小部分。研究表明，人们表现出来的记忆能力和他在这方面的潜能相比，只能算冰山一角，因为实际上人脑的储存容量相当于美国国会图书馆藏书1000万册的50倍。在20世纪80年代，有心理学家指出“据我最近发现，一个人所发挥出来的能力，只占他全部能力的4%。”可见，人的潜力还有许多没有被开发出来。
1.2.2 人的能力的发挥与环境有关
人的工作积极性和创造性的发挥是各种环境因素相互作用的结果。比如，在竞赛的场合与在平时相比，人的速度和力量等都会有很大的差异。有的人在危急时刻会表现出很高的智慧，也就是我们所说的急智。俗话说：“男女搭配，干活不累”，也说明了人的工作热情与性别环境的相关性。
1.2.3 人的能力发挥与自我状态有关
人的能力发挥与自我状态密切相关。比如心境好的时候，我们会感觉到神清气爽，做事特别麻利，思路特别活跃；反之，如果心境不佳，则意气消沉，做事时总是碰壁。当我们对某项活动特别感兴趣时，便会动足脑筋，竭尽全力，变得有创造性；相反，便会敷衍了事，自然就更谈不上突破了。
1.2.4 大多数人的潜能是相似的
智力研究结果表明，人的智力在整个人群中呈正态分布，也就是说大多数人的潜能是相似的，之所以人们表现出来的实际能力有很大的区别，是因为他们的潜质没能得到很好的开发。所以可以通过适当的手段来激励和开发人们这种没有得到显露的潜力。但人也有个体性差异，对不同的对象必须采用不同的激励方式，因人制宜，区别对待，适度控制，才能取得良好的效果。
2 激励方法与手段
一个优秀的管理者不一定要在各个方面都比下属强，而在于具有调动下属积极性的能力。激励不仅是重要的管理手段，而且是一门高深的管理艺术。虽然管理者调动下属的积极性和创造性的方法很多，但较为有效的主要有以下几类：
2.1 情感激励 情感，是人们情绪和感情的反映。情感激励就是以感情作为激励的诱因，调动人的积极性，是管理者和被管理者之间以感情联系为手段的激励方法。管理者与被管理者的人际关系既有规章制度和社会规范的成分，更有感情的成分。人的感情具有两重性：积极的感情可以提高人的活力；消极的感情可以削弱人的活力。一般说来，下级工作热情的高低，同领导者与下级的交流多少成正比。古人云“士为知己者死，女为悦己者容”，“感人心者，莫过于情”。有时管理者一句亲切的问候，一番安慰话题，都可以成为激励下级行为的动力。正如1980年1月，通用电气公司总裁——斯通先生在旧金山一家隔离病医院，去看望一位公司普通销售员哈桑的妻子。后来，哈桑感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀。公司的销售业绩一度直线上升。正是这种有效的感情激励管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。
因此，管理者不仅要注意以理服人，更要强调以情感人。要舍得感情投资，重视与下级的人际沟通，变单向的工作往来为全方位的立体式往来。在广泛的信息交流中树立新的管理模式，如：工作、家庭、生活、娱乐等。管理者可以在这种无拘无束、下级没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位下级，使团队内部产生一种和谐与欢乐的气氛。
2.2 关心照顾 管理者对下级在生活上给予关心照顾，是激励的有效形式。它不但使下级获得物质上的利益和帮助，而且能获得受尊重和归属感上的满足，从而可以产生巨大的激励作用。一个平时不关心下级的管理者，遇到紧急任务时，下级不会积极地给予合作与支持。日本企业经理重视给员工过生日，就是采用这种关怀激励方式。对下级的关心照顾，包括员工集体福利，帮助解决员工各种生活困难，关心和帮助解决员工各种思想、工作及其他方面的困难。
2.3 尊重激励 随着人类文明的发展，人们越来越重视尊重的需要。管理者应利用各种机会信任、鼓励、支持下级，努力满足其尊重的需要，以激励其工作积极性。
2.4 形象激励 形象激励主要是指管理者的个人形象对被管理者的思想和行为能够起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。管理者的一言一行往往会影响下级的精神状态。管理者的形象是好是坏，下级心中自有一杆秤。如果管理者要求下级遵守的，自己首先违反；要求下级做到的，自己总是做不到，他的威信和影响力就会大大降低，他的话就会失去号召力，下级就会表面上服从，而背后投以鄙夷的眼光。而管理者以身作则、大度、公道正派、言行一致、爱岗敬业、平易近人，就会得到下级广泛的认可和支持，就能有效地督促下级恪尽职守，完成好工作任务。
事实表明，主管人员的表率作用对下属的激励作用是很大的。因而管理者应把自己的学识水平、品德修养、工作能力、个性风格贯穿于处事与待人接物的活动之中。
2.5 心智激励 不少人片面地认为：激励就是强调下级的积极性，让下级想干、愿干、有热情、心情舒畅。这实际上只是说对了一半。激励下级想干、愿干是对心的激励；更重要的是要让下级能干、会干、创造性地干，这才是对下级心智的激励。激励“心”是前提，激励“智”是目的。激励从心开始，可以达到对智的激励。3 激励应注意的几个问题
在激励过程中，管理者还应注意正确把握以下几个方面的问题，以提高激励的效果。
3.1 注意激励的目标性 在进行激励的时候，关键的因素是诱因的设置，也就是目标的设置，这个目标是企业目标和个人目标的结合。只考虑企业目标，忽视对员工需要的满足，这样的目标没有激励作用；只考虑员工的需要的满足，忽视这种目标与企业目标的关联性，可能会产生与企业目标无关的行为，这样的激励也会失去意义。因此，在设置诱因目标的时候，只有将企业目标和个人需要的满足有机地结合起来，才能将员工的行为引导到企业发展的轨道上来。
因此，管理者在制定让员工去实现有一定难度的目标时，不仅要对目标的完成情况进行监控，还应该让员工参与目标的设定。
3.2 激励的适度性 奖励要适度，过高的物质奖励和过度的表杨都会使受激励的人心不安，同时也会造成被表扬人太大的环境压力，尤其是在风气不是很理想的单位，别人可能会由开始的疑惑，发展为对他采取敌意的态度或有意地孤立他；过份的处罚则会让员工认为你是有意为难他，使他丧失改正缺点的信心，严重时还有可能造成双方情绪上的对立。
3.3 各种激励方式应相互结合
3.3.1 物质激励与精神激励要相结合 物质需要是人类最基本的需要，员工要维持劳动力的再生产、维持家庭的正常运转，都必须有一定的物质收入；此外，人的许多精神需要也需要一定的物质基础去支持，如欣赏文艺、旅游、社交等。所以，再今天，人们需要的满足往往是物质需要和精神需要混合的满足。单纯追求物质需要的满足，会导致坠落和拜金主义，而迷信精神激励又会导致唯意志论和精神万能论。所以在进行激励时，走极端的做法都可能产生对组织有害的结果。
3.3.2 正、负强化相结合 正强化导致愉快的感受，需要被满足，行为出现的频度和强度增加；负强化伴随着不快的感受，被激励对象为了回避这种感受，行为会逐渐消退。虽然这两种强化方向都能让员工的行为进行控制和改造，但在管理中应多运用正强化，少用或慎用负强化。
3.3.3 激励个体与群体相结合 个体是群体的组成单位，处理好激励个体与激励群体的关系有助于正确发挥个体与群体应有的作用。如果只注重对群体的激励，可能造成平均主义；如果长期把重心放在少数个人身上，又可能影响大家的积极性。因此，在激励的顺序上应先激励个体，然后再激励群体。在激励手段上可先用单一手段，然后再采用综合激励手段。在满足激励需要上，一定要先满足低层次的需要，然后再不断满足高层次的需要。
3.3.4 激励的针对性与公平性相结合 激励机制设计的出发点就是满足员工个人需要，而员工的需要存在着个体差异和动态的变化，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。只有因人制宜、因“时”制宜，结合被激励者的个性特点，不断研究和采用新的激励方法，才能使激励受到良好的效果。同时也要注意激励必须公正。否则就会挫伤员工的积极性。如果激励时掺入主观意愿，非但使激励收不到实效，还会滋生不良风气，最后使员工离你而去。
参考文献：
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激励机制就是企业将其远大理想转化为具体事实的连接手段。以美国加州一家99年历史的经营沙石、水泥及柏油的guraniterock公司为例，12年前，当woolpert兄弟共同出任公司总裁时，他们为公司设定了一个惊人的目标：将促使公司全力满足顾客，使其服务水准达到，甚至超过以顾客满意度而闻名全球的nordstrom百货公司。这个目标对于guraniterock这家老牌的家族企业，尤其是员工多半是在沙石场工作的武夫硬汉，客户又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可谓不大胆、惊人！
guraniterock公司为了实现其雄心勃勃的目标，采用了一种非常激进的“拒付费”政策。guraniterock公司在其开出的每一张发票下方都印有：不论任何原因，只要你觉得服务不满意的项目，就可以拒绝付费。你所要做的只是划掉那些不满意项目的收费额，写张便条说明问题所在，并连同发票复印件及余款支票寄还本公司即可。
“拒付费”方案的实施，对guraniterock公司产生了非常深远的正面影响。该方案如同一套警告系统，反映出顾客对于公司服务及产品品质的意见，根本不容公司有半点忽视。它迫使公司的各级经理人必须毫不留情地彻底找出问题的根源，以免一再遭到拒付。而且，该方案也向公司的全体员工和顾客严正宣示，guraniterock公司将真心重视顾客的满意度，并非只是喊喊口号而已。
当然，guraniterock公司的“拒付费”方案取得了巨大的成功。WwW.133229.CoM公司无论是在其市场占有率上还是在其盈利表现方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司还获得了malcolmbaldrige国家品质奖。
创新的激励机制的五大特征
当然，并非每家公司都适合采用上述的“拒付费”方案。但是，每家公司都应该可以设计并实施一套与该方案类似有效的创新激励机制。这种机制一般具有以下五大特征：
能以出乎意料的方式，产生意料之中的效果。当主管为组织订立了一个雄心勃勃的目标之后，第一件事往往就是设计出一套又一套制度，这个过程称之为“整合”。可是，整合的结果往往在组织中制造出官僚体制，扼杀企业的创新活力。
为了防止官僚体制产生，激发全体成员的创造力，只有另辟蹊径，使得组织成员可以出其不意地行事，从而取得不凡的成就。以3m公司为例，公司为了实现其源源不断地制造创新产品的远景目标，于1956年就制订了一项激励机制：要求公司的科技人员花费其15%的时间，在自行选定的领域内从事研究和发明创造活动。在这一制度下，公司员工被激发的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新产品，从大名鼎鼎的立可贴到反光牌照等无所不包。自从实施“15%法则”之后，3m公司的销售及盈利均增加了40多倍。
通过放权，促使组织效率的提升。成功的激励机制会从组织目标着手，实行分权管理，以促使组织效率的提升。但是这种做法往往会使传统上掌握大权者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付费”系统是如何运作的。系统将权力交给顾客，使guraniterock公司的主管们日子难过，但却因此把公司推向了一个更远大的目标：为了客户和公司的利益，不断地追求进步。这就是我们成功的激励机制的宗旨----“让正确的事发生”。
创新的激励机制，能对组织进行新陈代谢。很多公司都在他们的远景宣言中声称他们打算成为某一个竞争领域的领导者，却很少有人加上一句：如果公司不能达成或显然无法达到此目标，我们会在三个月内下台。问题就在于此，光靠一纸宣言，并不足以成事。组织需要的是一套能对组织进行新陈代谢，确保描绘出来的美景能变成现实的激励机制。
看看nucor公司的例子。这是一家过去30年中在美国最成功的钢铁公司。对于一家身处夕阳产业的公司来讲，该企业的远景非常特别：希望把公司建成为全球效率最高、品质最好的钢铁厂，即使身处饱受国外竞争摧残的钢铁业，也能做到员工的工作有保障，公司的发展欣欣向荣。
因此，nucor公司塑造出一个严格讲究生产力的企业文化，只要5个人就可以完成其它钢铁厂10个人的工作量，领8个人的薪水。公司的远景透过一系列挑战性的激励机制，变得诩栩如生。以下是该公司第一线工人的工资方案：
·基本时薪较同业的平均水平低25%--33%。
·员工分组工作，每组20--40个人，各组的生产力排行榜每天公布。
·以小组为单位，每周发放奖金给达到或超过生产力标准的小组。奖金额度高达基本薪的80%--200%。
·迟到五分钟者，丧失当天的奖金。
·产品出现品质事故，奖金做相应调整。
nucor公司对经理人的激励机制更具挑战性。管理阶层的薪资制度与工人很类似，只是他们的小组扩充为整个工厂或整个公司。与大多数公司不同，时机不佳的时候，nucor公司的经理人要比第一线的工人吃更多的苦头。工人的薪资减少25%，工厂经理的薪资减少40%。
留住正确的人。很多企业都喊出：“人是企业中最重要的资产”。其实，训练所有的员工都能分享公司的核心价值观，还不算是挑战。真正的挑战在于找到那些已经具有企业核心价值观的人，以及创造出一套强化这些核心价值的创新激励机制。
从上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未试图使懒人变得具有生产力。其激励机制的精髓在于，在企业中创造出高绩效的环境，使得员工天生的敬业精神更加发扬光大，而使得想不劳而获者，无从藏身。即使管理人不想解雇那些生产力不佳的工人，工人们自己也会动手。
激励机制的实施应有持久性。激励机制与激励事件不同，激励机制需要有持久性。到公司外面去开振奋人心的会议、迫在眉睫的危机，这些都是激励事件。有些还颇为奏效，但不能产生象激励机制那样持久的效果。激励机制的目标是要能够持续运作，可以维持数10年，就象3m公司的15%法则。
激励机制创新的原则
企业在着手进行激励机制的创新时，以下几个原则应妥为遵循：
首先，企业中创新激励机制的建立，不是简单的一项新制度的增加，而是一个新旧制度的调整。
以惠普公司（hp）电路部门的改革为例，该部门为了实现其使部门成为一个员工热爱工作，不断改进创新的工作场所这一目标，进行过多种计划和方案的尝试。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一刹那的火花与兴奋。后来主管想到，我们该取消那些政策？该部门自成立以来，几乎就是靠公司内部的独家生意舒舒服服地过日子。如果惠普的其他部门可以向外界采购的话，电路部门就再也不能象现在这样高枕无忧了。最后，主管们决定取消公司内购的规定，引进竞争。从此电路部门的环境焕然一新，四处充满活力。
第二，激励机制要创造，不要抄袭。
经理人可以参照其它组织的做法，寻求灵感。但是，最好的激励机制就算不是全盘创新，至少也是针对某一独特情形的特别改编。因此，它是一个组织中全体成员的参与与创造的过程。虽然有些机制需要借重高级主管的意见，但更多创新的机制并非由最高管理阶层所创造。
第三，要允许您的机制不断进化。
一个创新机制在实际的运用当中，可能会产生各种意想不到的负面效果而需加以修正。即使是一开始就运作得很完美，也需不断地加以改进。再以3m公司的“15%法则”为例，60年代3m公司实行“15%法则”，使得科学家可以自由运用其15%的时间。80年代，“15%法则”扩充到科学家以外的员工，例如制造和行销的创新上。到了90年代，3m公司的主管担心使用此机制的人变少，专门组织了一个专案小组重新改造“15%法则”。
最后，建立全套完整的组合。
关键词：激励机制员工民航
一、导论
早在20世纪30年代著名的霍桑实验中，梅奥认为人在劳动过程中被激励的前提是作为“社会人”的人格状态而存在的人，而不仅仅是简单的“经济动物”。后来，马斯洛对梅奥霍桑实验的行为科学进一步深化，将人的需要分为五个层次，找出人的优势需求和劣势需求进行激励的途径。英国大卫·厄温在《激励团队——员工，个人，团队激励培训计划》一书中提出：“要有效地管理企业，你必须掌握两个要素：人和管理过程，而两者之中人更为重要，这是很浅显的道理。企业的发展靠员工——靠他们的技术、经验、动机和士气。”可见，一个有效的激励机制可以激发员工的内在动机，提高管理的有效性；可以创建一种企业文化，提升企业品牌。因此研究民航员工激励机制具有重要的现实意义。
二、激励与激励机制的概述
激励即激发、鼓励，在管理学中，一般将动机联系在一起，美国关系学家罗宾斯把动机定义为个人通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的需要。它的目的在于激发人的内在动机，激发人的潜能，提高创新能力和更有效的工作。基于它的重要性，我们先来介绍一下主要的激励和激励机制理论。
1．激励理论
具有代表性激励理论的主要有：
（1）内容型激励理论——马斯洛需求层次理论
（2）过程型激励理论——弗鲁姆的期望理论
（3）行为改造型激励理论——斯金纳的“强化理论”
2．激励机制的定义及其内涵
李仕明、唐小我（1999）将激励机制划分为两个层面：一是社会对特殊人力资本（智能）的激励，这是激励的社会层面，体制层面；而是特殊人力资本（智能）对普通人力资本（劳动）的激励，这是激励的企业层面，机制层面。朱平（2005）提出：“激励机制则是在组织系统中，激励主体与激励客体之间通过激励因素相互作用的方式”，介于以上对激励机制的介绍，我们可以对民航员工激励机制下一个定义：民航员工激励机制指企业与员工之间通过激励因素相互作用的一种方式。从定义中可以看出，民航员工激励机制包含三层含义：民航员工激励机制的激励对象是员工——客体，民航为主体，两者相互约束，相互作用；员工激励机制是一个多元素的组合，他并不是单一的，而是一个合成体；员工激励机制设计的最终目的是激发员工的积极性、主动性和创造性，为民航的经营目标而努力。
三、民航员工激励机制的特点
1．激励因素多样化
民航员工激励机制是多元素的组合，他并不是单一化的，而是一个合成体。民航的各个部门、各个岗位、各个员工的性质、特征、类型都不同，那么所运用的激励方法也不一样。
2．激励机制的灵活性
民航员工激励机制的有效运用，最关键的一点就是要具有高度的灵敏性和灵活性。制度是死的，运用当中是活的，这样民航员工激励机制才具有可持续性的生命力。另外，民航员工激励机制如果一成不变、静止不动，对内部环境和外部环境的变化反应迟钝，不能进行灵活的运用，不能采取激励应多措施，也就达不到民航如期的激励效果。
3．有效运用的复杂性
民航在对员工激励的过程当中实际上是一个高难度，较为复杂的过程。每个员工的需求层次不同，要满足每个员工，就必须提供多因素的激励方式。其中涉及到人力、物力、财力等方面。企业必须在了解员工各层次需求之后对症下药，才有可能达到有效的激励效果。
四、民航激励机制现状分析
民航员工激励机制的建立，值得肯定的是，在某些方面激发了员工的工作积极性，但是目前员工流失率依然比较高说明员工激励机制在某些方面还存在一些问题。
1．激励机制不够健全，比较陈旧
民航在激励机制实践的过程中不够全面，趋于片面化，运用当中缺乏一定的艺术和灵活度，模式不够规范，更新度不高，从而导致激励激励机制的不完善的结果，影响激励机制的有效运用。
2．激励方式单一
据目前来看，民航在对员工采取激励措施时所采取的激励方式大多数是物质激励，而在精神或其他方面的激励比较少。
3．激励机制的投入成本大，收益小
民航在设计激励机制的时候，需要大量的人力、物力、财力和技术等的投入，但是效果不明显，其主要原因有：
（1）投入的盲目性，不注重回收效果
（2）激励机制设计的不合理性
（3）短期激励目标行为
（4）内部激励和外部激励的不足
五、民航员工激励机制的相应措施
1．根据员工实际情况，建立适合民航自身的员工激励机制
员工激励机制的有效运用的前提是必须通过获取员工信息，了解其所期望的激励，建立一套符合民航自身的员工激励机制模型，达到民航激励期望效用与员工的期望效用一致
2．对员工进行多元化的沟通
沟通是民航单位与员工基本的途径，也是生活的基本需求。如与员工的沟通缺乏或不顺利，就很难建立和谐的关系。员工与单位，员工与员工之间缺乏凝聚力，致使工作效率降低。有效的沟通是转变员工的态度和工作行为的重要方式，是激发员工积极性、发挥创新能力、创建和谐单位的重要途径。
3. 完善管理机制，制定培训计划
完善的管理机制对员工可以在行动和思想上起到无形的激励，留住优秀员工。如公正的奖惩制度、薪酬制度、绩效评估体系、员工职业规划等。实际上对员工潜在激励最大的就是培训。培训有利于员工的个人发展，使自身的价值能够得到体现。因此，落实好的培训计划是激励因素中不可或缺的。
六、结论
有效的激励机制能够最大程度的满足员工需求，引进优秀人才，增加企业的竞争力，实现企业目标的最大化。因此，企业在员工激励机制的设计中应首先获取员工的信息，了解去动机，使激励机制的作用达到边际效益的最大化。本文针对其重要性，结合实践分析了激励机制目前存在的一些问题，并提出了本人的几点建议。由于本人能力有限，在某些方面的研究不够全面，但会将此问题作进一步研究。
注释：
【1】大卫﹒厄温.激励团队-员工，个人，团队激励培训计划【M】. 汕头：汕头大学出版社，2004:4
【2】孔伟.浅谈激励在我国第三部门人力自语管理中的运用【J】.经济论坛，中国科技论文在线paper.省略:2
【3】李仕明，唐小我.现代企业产权制度-内涵结构与激励机制【J】. 经济论坛，中国科技论文在线paper.省略:4
目前，我国的财务激励机制的主要形式有正面经营者财务激励机制和反面经营者财务激励机制。正面经营者财务激励机制又叫经营者财务诱导机制，主要表现为物质利益激励和精神激励两个方面。物质利益激励是指“利用财务手段通过分配关系加以激励，使物质动力成为经营者财务活动的现实积极性”。我国现阶段对经营者主要物质激励手段有年薪制、经营者股权激励、辅助激励形式、精神激励机制等。反面经营者财务激励机制又叫财务约束机制，现实模式主要有抵扣风险收入和风险押金、降级降薪、解职威胁等。反面激励机制较正面激励机制从内容到形式都显得较为单薄，在实践中也暴露出许多问题。比如，企业“内部人控制”现象还十分严重、职位消耗未受到约束、经营者的处罚轻等。因此，当前加强对财务约束机制的研究和设计显得十分迫切。
二、国有企业经营者财务激励机制存在的主要问题
（一）财务激励主体不明确，导致激励机制缺乏动力。从企业委托-关系的角度来看，我国目前大多数企业中存在着多层委托关系。在多层关系下，终极所有者几乎不可能对企业经营者的行为产生直接影响，只能通过各层关系逐级发生作用，即所有者不能对企业人的行为进行约束和激励。从企业组织结构中的权力配置来看，不能形成有效的激励制衡关系，激励效力明显不足，其结果必然是不能形成良好的财务激励约束机制。
（二）财务激励形式不完善，导致激励效果不佳。目前，我国公司采用的最主要的激励形式仍是工资加奖金形式，突出奖金激励。年终奖金制、效益结构工资制、岗位工资制、工资加特殊奖励是其主要形式，有的还采取个别奖励的方式，这种固定薪金虽然能为经理者提供可靠和稳定的收入，但激励效果不佳。同时，没有配套的长期激励措施，导致经营者行为的短期化。
（三）国企经营者的财务激励不足，存在着结构性差异。国有大型企业的经营者激励不足比一般中小企业更突出；主要经营者激励不足比一般经营者更突出；越是优秀的企业经营者越是激励不足。
（四）缺乏对企业经营者的长期财务激励机制。我国国民经济要想获得长期、稳定、快速发展，必须要求企业具有长期、稳定的发展后劲，这就要求企业的经营者不但要有长远的战略发展眼光，更要有踏踏实实的发展规划，特别要摒弃那种在企业生产经营中只顾眼前利益的短期行为。要做到这一点，必须注重对企业经营者的长期财务激励，即必须在其薪酬构成中加入与企业长远效益挂钩的部分。而在我国国有企业经营者的薪酬结构中，却缺乏这种中长期的激励机制。
（五）尚未形成制度化的财务激励机制。不少业绩好的企业经营者的薪酬由于受到历史上低工资水平的影响，员工和上级主管单位的平均主义以及“不患寡而患不均”的薪酬文化的影响，与出资者贡献相联系的制度化激励机制未形成，造成部分国有企业经营者的薪酬水平与其所创造的利润相比显然很低，即使是优秀的企业经营者不一定能获得高收入。
三、我国国有企业财务激励机制问题成因分析
纵观国有企业近年来的改革历程，它就是一个激励经营者提高企业的经营效率的过程，虽经多方努力，目前国有企业仍然缺乏一种激发经营者积极性和创造性的有效动力机制，普遍存在着激励不足的现象，究其原因有以下几点：
（一）所有者缺位是形成有效激励机制的根本。在多层关系下，所有者不能对企业人的行为进行约束和激励，财务激励主体不明确。委托人与人的行为就存在严重的信息不对称性，这就产生了经营者运用欺瞒委托人的办法来满足个人效用的可能性。解决这个问题的途径，就是将经营者享有剩余索取权和享有剩余控制权有机结合起来。目前，国有企业所有权关系模糊，依然没有能够解决好国企所有权与经营权分离所造成的“问题”，加上金融市场的预算约束硬化，使得国有企业不能完全按市场竞争的方式生存和发展，不能成为真正自负盈亏的市场竞争主体，这一切是形成有效激励机制的根本。
（二）国企所有者忽视经营者作为人力资本社会使用价值和独立产权的作用。国企经营者对于提高企业的经营业绩、确保国有资产保值增值起着核心性引导作用，只有确立和保护经营者的独立利益，按照经营者人力资本劳动的特殊性给予其与贡献相一致的报酬，才能极大地激励国企经营者。国企又长时间过分强调精神激励的作用而忽视、淡化甚至是排斥物质激励，政府为避免经营者对国企利益过多索取而对经营者的收入实行“倍数”控制，致使目前我国公司采用的最主要的激励形式仍是工资加奖金形式，这种固定薪金不够灵活，缺乏高强度刺激性，导致经营者激励效果不明显。
（三）政府主管部门掌握着经营者激励的决策权。在我国，除了一部分上市公司的激励决策由公司董事会掌握外，对企业经营者的经济激励的措施、力度仍然由政府主管部门所掌握。尽管一些地区运用人才市场来公开招聘经营者，但大多数国有企业的经营者仍然是由上级主管部门直接任命。国有大型企业本身行为比较规范，经营者自我约束较强，同时，受国家分配政策的制约，不如地方一般中小企业政策灵活，因此对大型国企经营者的财务激励不足表现为收入一般偏低。此外，在企业经营层中，平均主义更难打破，许多企业在改革分配制度时，但经营层的大锅饭却继续保留着，导致主要经营者与一般经营者的收入差距较小。
（四）绩效考核不科学。绩效考核是保障并促进企业内部激励机制有序运转所必需的一种管理行为。但是，由于国有企业所有权缺位使得对经营者的考核评价一直不能落到实处，现有的绩效考核体系中存在着严重制约激励机制发挥效用的弊端：过多采用类似于德、能、勤、绩这类定性化的考核标准，忽略了量化性的标准，无法避免考核组织者的主观性判断的干扰；过多注重反映短期经营业绩的考核指标，忽视反映长期经营效果的指标状况，无法避免经营者追求短期性经营的行为；过多注重考核的规范化，没有根据不同经济类别、行业特点和企业规模进行分层次考核。
（五）监督约束机制与激励机制存在严重的不对称性。监督约束机制，既是促进企业经营者自我完善的有力措施，又是对少数企业经营者可能不正当行使权力的一种制约，而我国国有企业经营者的激励与约束机制存在严重的不对称性。一方面我国实施弱化国家对国有资产所有权约束的方法来激励经营者；另一方面对国企经营者应该起到继发性约束作用的企业法人治理结构因自身的不完善性导致其监督制约作用还未显现出来，传统的员工代表大会、民主管理和基层党组织等原发性约束机制因缺乏可操作性而难以发挥出预想的效果，国企经营者在企业事务上几乎拥有着不受约束的权力，形成了绝对的“内部人控制”状态，其结果必然是不能形成良好的财务激励约束机制。
四、完善我国国有企业财务激励机制的建议
（一）企业内部改革与外部环境改革相结合。中国国有企业经营者激励问题是个系统问题，事实上，我们现在关注的重点还是企业内部的改革，即股份制改革和企业内部治理结构改革，但因为缺乏充分信息的外部环境，无法对经营者的绩效做出正确的评价，现有的一个业绩指标往往被“合谋”控制，或者因历史的包袱不能简单地做出优劣评判。而在国外，产品市场和要素市场的激烈竞争使利润率和股票价格成为判断经营者工作业绩的相对客观标准。中国的股市很不正常，涨的时候疯涨，业绩差的企业股票也涨；跌的时候猛跌，业绩好的企业股票也跌，这样对企业经营业绩也就失去了客观的标准，其他的标准也容易受到人为控制。因此，必须将企业内部改革和外部环境改革结合起来综合治理。一方面要如股份制改革思路所强调的，国有企业改革必须从财产所有权的分散化做起；要如内部治理结构改革思路所强调的，要界定清楚企业内部不同权益主体的角色身份和权责利关系，形成某种“激励相容”的内部治理我国国有企业经营者激励机制问题研究结构。唯有如此，才能形成现代企业制度，才能减少经营者的机会主义行为，实现有效的激励；另一方面要如“外部竞争环境改革”思路所强调的，重视外部治理环境的作用，明确现代市场才是现代企业赖以形成和低成本运行的必要条件。直白一点说，就是要完善市场竞争机制和资本市场，尤其是实现股市与企业业绩相关联，使股市成为企业经营业绩的“晴雨表”。
（二）精神激励与财务激励相结合。人具有经济性，也具有社会性，因此对人的激励应是精神激励和财务激励的有机结合。从理论上看，企业家完全可以在两个世界里成功运作：在一个世界里作为常规的逐利者；在另一个世界作为虔诚的社会活动家。事实上，很多企业都很好地承担了社会责任。而对于国有企业来说，本身就应该先树立国有意识，后是企业意识，因此对其经营者的激励更应该做到精神激励和财务激励相结合。一方面，要树立国有意识，对国有企业经营者实施精神激励。“国有”是国有企业的本质特征，对国有企业经营者的激励一定要正视国有企业是政府投资兴办和要承担政策义务、政府对其有扶持义务和直接间接控制权这一事实，这种资产关系使对国有企业经营者的激励必然也理应打上出资人———政府意志的鲜明色彩。政府这个“老板”公共服务和追求利润双重身份的存在，决定了其对国有资产人的激励在某些方面有别于单纯利润动机的非国有企业老板。笼而统之、大而化之的所谓政企分开、国有企业要“自负盈亏、自我发展”的宣传，不仅难以操作，而且可能导致国企改革对国有企业经营者激励机制照搬套用非国有企业。另一方面，要树立企业意识，对国有企业经营者实施财务激励。国有企业毕竟是企业，而不是政府拨款的事业单位，因此要最大限度地借助市场化机制。各国的国有企业，都普遍存在行政干预、效率低下的问题，其根本症结也是共同的：多困于企业的国有身份而采取了一整套反市场化的封闭性政策体制。国有企业完全市场化不可能也不应该，但在重视政府特殊职能发挥的前提下，政府对特殊国有企业的控制深度及与不同类型国有企业的关系应有不同，对于国有企业与政府间的资产关系、国有企业内部的管理关系以及经营者的选用机制、分配机制、荣誉机制、培训机制、保障机制等等，逐步地最大限度地引入市场化机制，使国有企业按照市场经济条件下企业生存的一般规律摆脱行政干预而高效运作，不仅可能，也是国有企业“二元化目标”内在的要求。比之国有意识，企业意识上的体制障碍、观念障碍更大，需要给予更多的关注和重视。
（三）中长期激励与短期激励相结合。人是社会人，但主要是经济人，更是需要监督的经济人，在市场经济社会中尤其是这样。因此，对国有企业经营者的财务激励很重要，中长期财务激励更重要。从理论上看，企业经营者的经营决策与经营后果往往对企业的影响时间较长，特别是在重大决策和内部管理上的投入给企业带来的效果要经过若干年后才能体现出来。如果只是根据企业当年利润来决定对经营者的奖励，企业经营者就会过于追求短期目标和当前利润，而对企业长远发展的管理和决策动力不足。因此，要重视对企业经营者的长效激励，把中长期激励和短期激励结合起来。
（四）财务激励机制与出资者有效的财务监督机制相结合。所有权与经营权两者分离后，现代企业制度要求企业更加完善其组织结构，形成决策层、经营层、监督层三者鼎足而立、相互制约的权利制衡机制。因此，加强财务监督势在必行。加强财务监督应以规范企业法人治理机构为前提，并采取经常性和定期监督相结合的方式。
（五）财务激励机制与经营者监督机制相结合。企业建立了经营者财务管理的决策机制后，需要同时采取激励和监督这两种方法来协调所有者和经营者之间的目标。激励过低，不足以调动经营者的积极性；激励过高，又会增加激励成本。同样，监督也只能是减少经营者违背所有者意愿的行为，不可能使经营者完全按所有者的意愿行动。有时，经营者为了自身的利益，仍然会做出不利于所有者利益的决策，给所有者带来一定的损失，这种损失也可称之为经营者偏离所有者目标的“机会成本”。这个成本与激励成本、监督成本此消彼长、相互制约。因此，出资者必须权衡轻重，正确协调好激励成本、监督成本和“机会成本”之间的关系，力求找到一个使这三项成本之和为最小的最佳点，促使企业的财务决策机制能够高效、稳健地运行。
关键词：企业；管理；激励机制；促进
一、激励机制对于企业管理的积极作用
（一）激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效
企业最关心的是绩效，企业有了好的绩效才能生存。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工绩效却低于一些才能明显不如自己的人。好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力，还与激励水平、工作h境有很大的关系，激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，也不可能有良好的行为表现。
（二）激励机制可以满足人们实现自我价值的需要
马斯洛的需要层次论是激励理论中重要的理论。该理论把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为： 生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。员工工作的动机正是为了达到以上需要的满足，只有需要达到满足，员工才有较高的积极性，对于企业本身的认同感才会高，员工对于自身的多样的需求正是激励的基础。
（三）激励机制有助于员工素质提升
企业可以通过一定的激励手段来控制和调节员工的行为趋向，如对工作业绩突出，忠于职守的员工进行奖励，对不思进取、安于现状的员工给予必要的惩罚等，让员工有自我约束，形成一种良好的工作学习氛围，自觉自律的改变工作态度，被动努力工作为主动努力工作，被动学习为主动学习，这种自我激励的内部驱动力，无疑有助于员工自身素质的提高，同时也能推动企业不断向前发展。
（四）激励机制有利于增强企业的凝聚力
企业凝聚力对企业的长远发展有着重要的影响，凝聚力越强，企业与员工之间的联系越紧密，员工对于企业的认同度就越高，员工之间的关系也越融洽，企业的整体目标与员工个人目标也越容易实现。有效的激励机制，可以将企业的核心理念与员工的价值观联系到一起，使员工的个人目标和企业总体目标相一致，从而增强企业的竞争力，促进企业更好更快的发展。
二、现今企业激励机制的不足
（一）激励机制不够长效
在我国的中小型企业中，由于发展缓慢、基础设施落后、企业管理思想保守等原因，导致管理者在意识到激励重要性的前提下急功近利，直接地通过加薪等方式刺激员工，而员工持股、工龄工资等长期激励则普遍采用较少。这在短期内能够收到良好的效果，但从长远角度来看，短期激励不能有效地激发员工的需要动机，随着时间流逝，员工的消极怠工的情绪会再度出现，这就把激励体制推进了一个恶性循环。
（二）激励机制过于单一
在许多企业中，尤其是一些中小企业，他们主要采取物质激励的方式，过分强调利益导向和物质激励，对于员工最喜欢的事物和最关心的问题不主动的去了解，这就导致员工的内在精神动力没有得到充分的挖掘，员工的尊严、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要不能得到充分的满足，这就不能使员工的积极性得到充分的调动，从而带来许多不利于企业发展的问题。
三、建立合理的激励机制
（一）针对个体差异实施差别激励
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，而影响员工积极性的因素千差万别、多种多样，并且同一因素对不同的员工影响程度也是大小不一。企业在制定激励制度时，应当充分考虑个体之间的差异，并深入分析影响积极性的各种因素，有针对性的制定合理的差别激励措施，只有这样才能使激励效果达到最大化。
（二）适当的进行合理放权
赋予管理人员更大的权力和责任， 使其认识到自己是企业中重要的一员， 能够提升其对于企业的认同感，进而发挥自己的自觉性、主动的去挖掘自己的潜能，实现员工自身价值的同时也提升了企业的竞争力。
（三）通过硬件实施激励
为员工提供良好的硬件基础，如创造良好的办公环境、可口的就餐体验和身体素质体育锻炼等。舒适的办公环境不仅能提高员工工作效率，还能树立公司自身形象，展示企业文化，激发员工对于企业的归属感。使得其自发的努力工作，实现自身价值。
在现代企业管理中，激励机制已经成为重要的组成部分。企业管理者应当使激励理论在企业管理中发挥重要的作用。企业要结合自身特点，通过多样化的激励手段，充分挖掘员工的各种积极性和内在潜力，从而促进企业长久持续的发展。
参考文献：
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关键词：激励机制，绩效考核，评价体系
1.我国企业激励机制存在的问题薪酬收入偏低、激励力度不够。由于历史原因影响，国有企业高就业、低收入的格局依然如故，冗员多、负担重、效率低和收入少是目前国有企业的通病。长期以来，国有企业工资总额受上级主管部门控制，工资指标由劳动部门下达，使得国有企业制定分配制度及激励机制困难重重，企业无权决定人工成本多少。
对企业员工而言，激励不足，约束有余，影响了企业员工工作积极性和创造性的发挥。随着国家宏观经济结构的大力调整，非公有制经济快速发展，人才争夺战愈演愈烈，使国有企业成为这场战争中的唯一输家。据统计，仅中央企业流失的各类人才就占同期招收的大中专学生的50%以上。走的都是企业的骨干人才，来的都是新手，造成企业人才断档脱节，企业创新能力降低，发展速度低于其它非国有企业。对于高层管理人员而言，我国国有企业经营者付出的劳动比世界上其他国家企业家的多得多。他们不仅要承担企业获取利润的责任，并且绝大多数经营者还要承担相应的社会责任和维护社会稳定的政治责任。但是，他们得到的只是职工平均工资2倍的收入，而发达国家企业经营者年薪通常是一般员工的10倍，
薪酬结构中缺乏中长期激励机制，年薪制激励和股权型激励在薪酬激励机制中属于中长期激励，由于与员工与经营者的业绩相联，激励的强度大。有关研究表明，
高层管理人员持股比例偏低，且持股数量与公司绩效并不存在“区间效应”，不能产生有效的激励作用。我国企业高层管理人员持股还存在着不合理性：高层管理人员持股仅仅是内部职工的一个组成部分，并不是一项单独的激励制度安排，也没有独立的运行机制和体制保障。另外由于我国股票一级市场与二级市场存在着巨大的差价，持有原始股份的高层管理人员不用付出太大的努力就可获得不菲的回报，这就使得上市公司高层管理人员持股制度成为一项福利制度，而作为拥有剩余索取权的激励作用荡然无存。科技论文。这样的激励机制所带来的后果是高层管理人员的“偷懒行为”。相比之下美国企业激励制度的设计完全是市场经济的产物，不仅形式多样而且激励效果显著。
2. 有效推进我国企业激励机制发展的对策思考2.1建立适合企业需要的激励机制，并严格执行针对国有企业经营者采取股票期权。长期以来，人们曾提出年薪制、经营者持股制等制度，但实施效果都不是很理想。随着我国国有经济的战略改组，一种全新的企业经营者激励方式逐渐铺开，这就是股票期权制。股票期权是指买卖双方按约定的价格在特定的时间买进或卖出一定数量的某种股票的权利。在西方发达国家，股票期权是一种规定公司高级管理人员有权在特定时间内以事先约定的价格购买本公司股票的权利。被激励者在规定的期限内是否以约定的行权价格购买公司的股票，取决于行权价格与行权日市场价的差额，如果能够获利，则通过购买股票来行权；反之，放弃行权。股票期权自在美国企业界盛行以来，为企业留住了大批管理精英，一定程度上解决了委托关系中的利益冲突的问题。
培训也是一种重要的激励方式。当劳动者的收入水平达到一定程度时，需要的层次会随之提高。在物质利益基本满足，要面对重组改制、下岗分流的今天，与物质奖励相比，大家更愿意选择参加一定量培训的形式来作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。可以说，培训已成为最大的奖励。基于此，一方面我们要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。给职工“充电”的机会，会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，而且在企业培训机会的分配上，必须本着“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。
2.2完善激励方式，采取多样化的激励手段多途径、多层次激励机制的建立和实施。充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则。面对众多员工，要能够满足不同层次员工的需求。激励理论告诉我们需要引发动机，动机决定行为。也就是说，是否对员工产生激励，取决于激励方式是否能满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。而且管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。具体来说，从纵向上看，不同层次的员工，知识层次、薪酬层次处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求!即提高他们的生存水平；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。科技论文。科技论文。从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看中物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈。员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具成效。
2.3完善配套的绩效考核评价体系物质激励要和精神激励相结合。建立科学的考核评价体系，体现公平公正。对职工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核工作实绩。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。科学、公平的绩效量化考核体系真正做到了客观、公正地评价每一位职工的工作业绩，使各项考核奖惩有本可依，同时为进一步开展减员增效提供了依据。绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能，适应现代企业减员增效工作的需要。同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现，还在非物质分配方面，如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位职工的潜能，使企业充满生机和活力。
3.结语
管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
参考文献
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关键词:激励机制;薪酬激励;精神激励;发展激励
中图分类号:F272.3文献标识码:A文章编号:1003-2851(2009)11-0043-01
员工激励是多角度多元化的,完善激励机制对企业的发展起到巨大的作用。如何完善企业的激励机制一直是学术界和企业界共同关注和积极探讨的课题。很多企业由于激励机制的不完善导致员工工作积极性低、员工流失率高,这些问题直接影响了企业的经营绩效。因此,对于企业激励机制的研究具有非常重要意义。
激励是企业人力资源管理中的一项重要内容,企业激励机制的优劣很大程度上决定了员工个人绩效和企业绩效高低。本文认为,完善的企业激励机制主要应该由差别化薪酬激励、多样化精神激励、综合化发展激励三大部分组成。
一、差别化薪酬激励
薪酬能够满足员工的多种需要,能够激发其工作热情,发挥其潜力和能动性,影响其态度和行为,鼓励其创造优良绩效。企业差别化薪酬激励应对不同岗位的人员按照需求的不同,采取不同的激励措施和薪酬制度,以达到充分调动每一位员工工作积极性的目的。
(一) 对高层经营管理人员实行年薪制。经营管理层的年薪包含基本年薪、效益年薪两部分。基本年薪暂以公司员工前三年的平均工资为基数,并依据企业生产经营规模和经济效益水平等因素分类确定,效益年薪主要与企业年度利润、净资产收益率、企业营业额等级效指标挂钩。
(二 )对一般管理人员实行业绩合同制。业绩合同制的核心是通过建立一种上下之间的契约关系(这种契约以受约者业绩目标的设定与实现为内容),这种薪酬激励机制实际上就是一种基于绩效管理的激励模式。业绩合同制根据其业绩指标的完成程度确定薪酬,业绩指标可以分为生产类、效益运营类和控制类。
(三) 企业对基层员工和专业技术人员进行薪酬激励时,应采用综合薪酬模式。综合考虑技术职称、工作绩效、技术项目创新及其它相关知识要素,提供一份与工作成绩和生产效率挂钩的报偿,把员工的贡献收益与企业的发展前景捆绑在一起,实现风险同当、利益共享。其中专业技术人员的薪酬总额=基本工资+工龄工资+专业技术职称工资+研究项目利润提成;而基层员工的薪酬总额=基本工资+工龄工资+绩效工资。
在设计薪酬体系时,还应包括一定的福利。福利是对薪酬体系职能的一种补充,以货币、实物及一些服务形式来表现,如津贴、休假、使用公车等。在发放企业福利时,遵循公平、公正的原则,结合不同人的需求发放不同的福利,以满足个人合理的个性化需求,这有利于差别化的薪酬激励发挥更大的激励效用。
二、多样化精神激励
(一)情感激励。在企业管理中,企业有必要借助情感这一特殊功能来激励员工的积极性,以情动心,以情感人,通过情感管理提高他们的工作热情,激发他们的工作潜能。 首先,应拓宽员工渠道,充分利用布告栏、企业报刊、内部网站等信息沟通沟通平台,及时有关信息,广泛征求员工意见,邀请员工参与决策,接受员工监督,促进经营管理者与员工双向沟通,相互理解。其次要关心员工疾苦,积极为员工办好事、办实事,真正增加员工对企业的忠诚度和责任感。
(二)企业文化激励。企业文化激励的关键是提高员工对企业文化的理解和认同程度。要注意综合运用“目标激励”、“理想激励”、“竞争激励”、“创造激励”、“成功激励”等多种激励方法,做到适时激励、适度激励、适量激励、适向激励,注意科学地把握企业文化在企业软管理中的激励功能,以使激励功能发挥最大作用。
(三)荣誉激励。企业应根据不同工作岗位的性质,多设立一些荣誉称号,并通过合理、公正的考核机制授予员工,通过荣誉激励来激发员工的工作积极性,提高工作效率。
三、综合化发展激励机制
(一)职业发展规划激励。企业应充分调动员工制定职业生涯计划的积极性,并提供必要的支持和帮助,与员工共同制定职业生涯规划,做到准确定位,科学合理,使员工的发展目标和企业的发展目标得到有效的结合。在员工制定完职业生涯规划后,企业应帮助员工切实实施该计划,通过学习培训等措施提高员工素质,创造各种有利条件,以满足其职业生涯发展需求,激励员工积极向上。
(二)培训学习激励。企业要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段,可以聘请高校及相关机构的管理、技术科研、生产运营等方面专家针对性地对企业管理人员,技术研发人员、一线操作工人进行培训,同时公司应进行内部各种学习活动,帮助员工提高专业技能和素质。
(三)晋升激励。对那些业绩较好,且具有一定管理能力,但对经济利益激励不太敏感的员工,企业可以采用晋级、晋职等方式来进行激励。在对员工实施晋升的工作中要遵循公开性原则、客观性原则、一致性原则、双向沟通原则、结果可辩驳性原则等原则,确保晋升激励能够发挥应有的作用。
参考文献
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1.1缺乏科学的激励机制。目前企业所采取的激励方式比较落后没有根据现代企业管理模式的发展而创新，首先企业选择的激励形式单一，其主要以工资和奖金的形式存在，其所能发挥的实效不大，不足以对员工产生足够的促进作用；其次很多企业没有建立激励机制，忽视激励机制的作用，尤其是中小企业管理者将企业的成功归结于企业的管理者，忽视对普通员工的激励；三是激励机制缺乏创新性，企业对员工的激励制度采取固定的方式，结果影响员工的积极性，比如企业在奖励企业员工时，并没有根据员工的贡献度而言，而是采取平均分配的方式。
1.2激励机制的方法单一。目前企业都没有建立适合本企业发展的激励机制，而是采取其它企业的运营管理模式，一是企业的激励方式主要以物质奖励为主，忽视对员工的人性化和价值观等精神层面的奖励，误导了激励机制的内涵；二是激励机制的评价标准不合理，在企业人力资源管理中，企业在评价员工时采取的标准以“高学历、高技术、高行政级别”为主，结果产生两极分化的管理模式，即高资质的员工“养尊处优”，而年轻的员工则要艰苦奋斗却没有获得相应的报酬。
2激励机制在企业管理中的具体运用
2.1建立企业目标与个人目标协调发展的人才战略体系。企业要想获得长远的发展，就必须要依据企业的实际发展现状找准市场定位，从整体上实现对企业的运行管理，并且制定发展战略目标，而企业战略目标的实现必须要具体到不同的部门、不同的岗位去操作与运行，众所周知，企业员工参与工作的目的就是为了获得与其劳动相符的报酬，并且通过劳动实现自己预定的各种目标，因此企业为了健康发展就必须要构建以企业目标与个人目标向协调发展的人才战略体系。
2.2建立有效的沟通模式。企业是由不同性格的员工所构成，每个员工在工作中会遇到各种问题，而且这些问题对于不同的员工会产生不同的影响，如果这些问题困扰着员工就会影响他们的工作，导致企业生产效益的低下，因此企业必须要建立有效地沟通模式，及时了解员工的内心想法，帮助员工解决工作所遇到的困难，保证他们始终处于积极、阳光的状态下从事工作，而且通过与员工的沟通，可以增强员工的归属感，使他们会在工作中投入更大的精力。
2.3创新激励方式。基于不同企业的经营管理模式，企业在激励方式的选择上也应该具有区别性与创新性，首先企业的管理者应该树立激励创新理念，要敢于进行创新，要根据本企业的经营特点，选择适合企业员工发展的激励方式与手段；其次物质激励与精神激励的结合，不同的员工对激励的内容有不同的看法，比如企业中层以上员工对于物质奖励可能不太重视，因为他们的物质条件已经得到了他们的内心需求，为此需要企业为其提供精神层面的奖励；而对于企业的基层员工他们可能会更加重视物质奖励，因此企业在进行激励机制设置时要多从物质方面入手。
2.4建立科学的绩效考核制度。激励机制的建立就是对企业员工进行一系列的管理，实现企业的经营目标，因此企业要依据“按劳分配为主体，多种分配方式并存”的方针建立科学的绩效考核制度。一是要针对相同性质员工的工作额实施相同的奖励标准；二是要在企业运作过程中所出现的突发事件，要根据员工的具体表现对其进行奖励，具体表现的评价一定按照实事求是的原则进行确定。