颠覆式创新范文

颠覆式创新篇1

1月，Facebook宣布将在搜索方面有所动作，并迅速推出了全新的图谱搜索，该产品被首席执行官马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）寄予厚望，称作是该公司的三大支柱产品之一。

1月18日，在《连线》杂志的刊文中谷歌CEO拉里·佩奇（Larry Page）说了一句很精彩的话：“如果产品仅仅提升10%，那么你只是在人云亦云。你可能不会失败，但也不会取得较大成功。”他希望谷歌员工能开发出比竞争对手好10倍的产品及服务。

但我认为“好10倍”也还是不够，我所期待的创新是彻底的颠覆式创新。2012年的年中我在一次会议中提起：“搜索行业一直在进行技术微创新，这并不能产生彻底的改变，唯有颠覆性创新才能导致搜索技术的变革。”

搜索为何亟需颠覆式创新

我对搜索需要颠覆式创新的判断一方面来自互联网环境的改变，尤其是互联网大数据特征在多个领域发展的愈加明显。2013年新浪微博每日内容更新量超过一亿条，注册用户超过3亿；全球最大视频网站YouTube的日访问量已经超过十亿次；Facebook一天新增评论32亿条，分享3亿张照片；淘宝网站每天的交易量和访问量更是千万级别……，在2012年互联网行业会议上，中国工程院院士邬贺铨表示：约有800EB，如果装在DVD光盘中要装1.68亿张、装在硬盘中要装80万个。

另一方面中搜看到：搜索引擎的用户使用和应用量仍在持续增长，直逼即时通讯工具的覆盖率。2013年1月15日，据CNNIC的《第31次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截止到2012年底，我国的网民数量已经超过5.6亿，其中搜索引擎用户规模达4.51亿，年增长率达到10.7%，网民渗透率达到81%。

所以，中搜认为在大数据环境和用户数量持续增长的双重压力下，传统搜索引擎遇到了不小的挑战，凭借简单的关键词匹配，已经很难在浩瀚的大数据中准确地找到结果。我在接受记者采访时经常将这种尴尬比作在“大海中捞金鱼的勺子”。更何况随着各种商业利益和广告的增加，让搜索结果质量不断下降。以“苹果”为例，使用传统搜索引擎，首页搜索结果80%内容是苹果电子产品，如果用户想看的是《苹果》电影或是了解水果类苹果时，则需要花更久时间寻找。关键词匹配模式甚至能将前后不属同一词的两个字连结，算作同一关键词，将其结果展现出来。例如用户使用传统搜索引擎搜索中搜，“家中搜出”、“无意中搜到”这类结果就会占据很大一部分。这里，用户真正使用的一个关键词：“中搜”被系统简单地看成了两个单字，这就使用户在使用搜索引擎，在茫茫多的结果中查找自己真正需要的结果过程中的心情变得更差。

而对于这种关键词匹配模式进行的技术微创新却并不奏效，治标不治本。尤其是在移动互联网和多元化信息途径趋势下。因此，搜索引擎唯有进行颠覆性创新才能创造新的用户价值和搜索体验。

第三代搜索是中搜对颠覆式创新的尝试

并且，我们也确实在颠覆式创新中做得比说得更多，已经有了确实颠覆式创新的产品和配套商业模式。

我总结，中搜第三代搜索创新的颠覆具体体现在：

首先，中搜向普通用户开放搜索引擎后台，用户可以参与到搜索结果页面的编辑中来，制作更加符合用户需求和个性化的结果页。用户从只能接受搜索结果变成可以参与搜索结果的整理、归类，我们认为：“只有用户才更懂用户。”这是颠覆了搜索结果实现的方式。

其次，由于有了知识贡献者的归纳和整理，中搜第三代搜索的结果呈现页面，全部是关于该关键词本身知识点的搜索结果。如果同一关键词对应了多个不同的知识点，那么就会有多个关于不同知识点的多个搜索结果呈现页面。在信息的内容维度先方便了用户的查找和阅览。这是颠覆了传统的搜索模式和理念，从关键词匹配变为了知识匹配。

另外，第三代搜索引擎不再以信息列表式的形式展现搜索结果，继而以综合门户的形式呈现全新的搜索结果页。不同属性的信息被放在不同的板块集中呈现，新闻、百科、图片、视频、音频各自有各自的集中呈现模块。这是在信息的属性维度又方便了用户的查找和阅览。而整理、归纳这些搜索结果页的可能仅仅是会简单使用电脑的普通网民。

实现这一颠覆的基础是我们在国际上处于领先的微件技术，用不同的微件将搜索中不同维度的信息呈现出来，知识贡献者只需组装不同的微件，而不是像网页前台工作者一样一一设计网页的全部内容。这是颠覆了搜索的呈现方式。

再有，我们针对第三代搜索的结果页制定了全新的评价搜索结果标准，并将其命名为包含“全面、准确、智能、互动、美观”五大要素的“CIVIA标准”。基于这一标准中搜对所有内容合作者提供的搜索结果页面进行严格审核和把控。这是颠覆了搜索的具体标准，不再是以数量作为衡量搜索结果的唯一标准，代之以更符合用户需求的综合标准。

最后，第三代搜索不再采用同时受企业和用户诟病的竞价排名盈利模式，这也源自我们对搜索领域的一种预见：随着更多新来者的到来，适用于一家独霸市场的传统竞价排名式搜索盈利模式必将有所改变。

因此中搜建立了基于第三代搜索的整体广告系统，客户只需一次点击，系统便自动将广告投放至相关结果页面。且这些广告呈现在单独的广告微件模块中，不与搜索结果相互混杂。解决了传统二代搜索需要兼顾商业化和结果质量的难题。这是颠覆了搜索的盈利模式。

颠覆式创新篇2

8月19日，国务院总理主持召开国务院常务会议，通过《关于促进大数据发展的行动纲要》，部署发展现代流通业建设法治化营商环境，构建全国统一大市场旺消费促发展，提升创业创新活力和社会治理水平。会议决定进一步加大对小微企业的税收优惠，涵养就业潜力和经济发展持久耐力。

会议通过的《关于促进大数据发展的行动纲要》强调，一要推动政府信息系统和公共数据互联共享，消除信息孤岛，加快整合各类政府信息平台，避免重复建设和数据“打架”，增强政府公信力，促进社会信用体系建设。优先推动交通、医疗、就业、社保等民生领域政府数据向社会开放，在城市建设、社会救助、质量安全、社区服务等方面开展大数据应用示范，提高社会治理水平。二要顺应潮流引导支持大数据产业发展，以企业为主体、以市场为导向，加大政策支持，着力营造宽松公平环境，建立市场化应用机制，深化大数据在各行业创新应用，催生新业态、新模式，形成与需求紧密结合的大数据产品体系，使开放的大数据成为促进创业创新的新动力。三要强化信息安全保障，完善产业标准体系，依法依规打击数据滥用、侵犯隐私等行为。让各类主体公平分享大数据带来的技术、制度和创新红利。

当前，线上线下一体化新商业模式迫近，企业需要通过大数据来挖掘更多可能的生活场景，将互联网公司精准捕捉到线上的消费者行为“导入”到线下实现精准营销。分析人士认为，有了大数据，企业可以据此实现颠覆式创新，创造个性化、定制化的产品，叫车软件的流行、理财宝的面世、移动医疗的应用等都是明证。在可以预见的未来，大数据将成为相当一部分企业的核心资产，将有助于培育经济新引擎。

我国大数据市场仍处于起步阶段，2014年市场规模仅为767亿元，但是有机构预测，到2020年将增至8000亿元。今年上半年互联网热出现一个新动向，就是入口和应用场景的争夺已到了短兵相接的程度。巨头们争夺的最终目标是数据资源，数据已成为DT（数据技术）时代的核心要素。未来最有价值的行业将是数据价值最大的行业，而最有价值的公司将是能设计好的商业模式把数据变现的公司。

颠覆式创新篇3

同时他也是一位有分享精神的CEO，视频网站风潮涌动之际写过“用师者王、用友者霸、用徒者亡”一文，网络转载成风，令人印象深刻;从中可见，他于创业早期就在实践，以观点、以内容营销的方式来构建用户触点。在行业内，从很多方面看，李教授都是一个值得深入了解学习的对象。

闲言少叙，让我们回到课堂，来看看他是如何演绎“移动互联网时代的聊颠覆式创新”这一话题的。我以一种碎片方式，尝试把收获总结为15句话，也加些自己的分析感悟：

No.1商学院讲经典

教授说，商学院注重讲经典，为何呢?因为经典安全，不会犯错，于是西南航空的案例被讲了近30年……，

宇见：的确，只会越讲越安全，因为离你的新鲜认知越来越远;所以我很认可教授提的四句：“不是经典、是新锐;不是现象，是逻辑;不是中庸，是绝对;不是主流，是异端”;敢讲不安全的新鲜认知，这需要勇气更需要洞察。

No.2雷军有过很多失败

小米案例是教授此次课程主线，但他没有从小米的辉煌，而是从雷军过去的很多惨痛失败开始：90年代初即杀入互联网，黄金时间花在了WPS和微软的对抗上;金山时期敌不过360;米聊甫一推出，又遇微信横空出世……，悲催其实挺多的;所以雷军近年总结：“人欲即天理;顺势而为，不要逆天。”

宇见：如你所见，教授所言：成功在一个人的经历中是概率多低的一件事!一将功成万骨枯，不提雷军，再看其他大佬，哪个不是伤痕累累?屡战屡败，屡败屡战，才从大概率的失败中修出一个正果，这是常态。

No.3你不是跟别人竞争，而是跟消费者脑海中的认知竞争

小米定位有独到之处，教授提及“以高打低”：看似与苹果三星争高下，实则重伤中华酷联;

小米手机强调跟高端手机同样的高质量，比的是性价比。这里有两点不同，其一是创造了不同，其二是从品牌上给自己加了分：“你的对手是谁，也说明了你的水平在哪”。教授引用傅盛观点：“除非你和钱有仇，否则就别去教育你的消费者”;当用户已觉得苹果三星是最好，小米说的是“最快的手机”。

宇见：超越竞争对手颠覆用户认知，这有可能吗?当然有，只是像《盗梦空间》里Eames说的：“Inception?当然可能，只是难得要死!”还是留给乔布斯这种阿修罗转世吧;更现实的办法是创造一个不同，在用户脑海建立一对一的对应关系，这是我对教授观点的理解。

No.4定位越小越好

教授说，过去我们喜欢宽泛的定位，常说，13亿中国人，每人给我一块钱就能发财，反而，这样的结果经常得到的是——“0”;

可口可乐告诉全世界，我们是正宗的可乐，百事可乐想，那正宗就是传统，传统就是“老”，于是定位年轻态，这样一来，一些年纪大的人想凸显年轻，也选择百事品牌;类似的案例有万宝路“男人的世界”，这么Man的形象让那些不太男人的男人和女汉子们都进来了;同理，小米的定位是“发烧”，“发烧”开始于一个极窄的定位。

No.5不同的品牌养成模式

教授对比了传统和互联网完全相反的品牌“养成”路径：以小米为例，先获得铁杆粉丝的忠诚度(100个天使用户)，自内而外扩散美誉度，再形成相当规模的知名度。

而传统品牌的路径显然是先有知名度，再有美誉度，最后才是忠诚度。

宇见：我的个人理解是，互联网思维的两个基本特质——“产品是第一驱动力”和“体验营销”，决定了在用户越来越容易触达产品，越来越容易形成口碑的当前，品牌路径也发生了这种逆向转移。

No.6没有好的媒体特征的企业，将不能生存。

教授讲了企业的自媒体化，没有媒体、自建媒体、自成媒体，这个今天被聊得很多，不再赘述;这里也提到了小米的“线下同城会”，是黎万强从线下车友会得到的启发;现场还播放了小米三周年庆典，给自己的“荣誉粉丝”颁奖的视频，李教授当场提问：大家想一想，这个活动本身是在卖手机吗?No!而是增加粉丝与公司之间的接触点。

No.7客服广义化

教授提到了客服与营销的融合、互通：小米30人的微博团队，15分钟内快速响应……

宇见：最近我观察到一些企业高管的尴尬：团队开了微信公众号，自己从来不去看后台，某天去员工那突然瞥一眼：靠!怎么这么多人提问?都问了些什么?顿感亚历山大;首先想到：我要增加多少员工才能回复这么多信息?这会增加多少成本?

管理者们还没意识到移动互联网带来的新变化：被微信“教育”过以后，用户空前地期待与品牌做直接、快速的“点对点”沟通，过去投那么多广告才能建立起来的，梦寐以求的用户联系，今天通过新媒体真的进来了，他们的第一反应却是：逃!

No.8通过信息交互手段的变革，改变原有行业的成本结构，这是颠覆式创新。

这话谁说的呢?不是教授，是教授援引黄太吉CEO赫畅的一句话;这句话是对何为“互联网思维”的一个考证，什么是互联网思维?教授说，免费就是吗?或者说，搞个微博，给老板加个V，弄个微信，开发个APP，这就是吗?No!检验的重要标准之一是看有没有用新的信息交互手段，改变了你原有的成本结构。

黄太吉有一个数据，说它2012年的“坪效”(单位面积可以产出的营业额)是56000USD，同期苹果店的数据是44000USD。

教授继续举例，在传统手机的营销预算中，有10—20%用在了广告上，三星一年140亿美元营销投入，相当于1个摩托罗拉、2个诺基亚、3个HTC、4个黑莓，把广告投放玩到了极致;所以在小米这儿，当黎万强最早跟雷军要3000万广告费的时候，对一个新品牌来说并不夸张。但后期小米做了完全不同的方式：新媒体、自媒体，改变了成本结构。

这只是一方面……

现在有必要放进这张更加重要的图片!

教授继续深化大家对互联网思维的理解说，今天，太多人，包括大型企业管理者，也分不清两个基本概念——“数字化”和“互联网化”：他们以为自己做的是互联网化，其实只是数字化;数字化，你最多也只能改进10%，而真正实现互联网化，你才有可能释放另外90%!

小米的互联网化带来了成本结构变化：零渠道费、零广告费。

我们现在来看一下教授给出的，对互联网思维的三层理解，借此你或许可以顺带更新一下自己的认知：

层级一：数字化

互联网是工具，提高效率，降低成本。

层级二：互联网化

利用互联网改变运营流程，电子商务，网络营销。

层级三：互联网思维

用互联网改造传统行业，商业模式和价值观创新。

No.9降维：高维文明攻击低维文明!

“降维”是李教授非常形象和独特的一个提法，即便理解起来稍有晦涩，但值得保持耐心去理解：

教授现场问，有多少人看过《三体》这本书?《三体》描绘了宇宙中高维文明攻击低维文明的过程：它们投放了一个叫“二向箔”的东西，这东西开始只如名片盒大小，但它会不断扩大，每个与之接触的东西都会被迅速“二维化”，最后，地球被二维化，月球被二维化，太阳也被二维化……

高维文明不担心这个东西最终长到足够大，会来到它们的世界，因为它们已经可以在“二维化”的情境下生存，而类似地球这样的低维文明不行。

小米就是李老师比喻中的“高维文明”，他们能够适应“二维化”的世界，他们能够以一种全新的成本结构去挑战其它厂商。

李教授进一步分析了华为，联想。在小米成功之后，试图以同样的低价进行回击，但做不到，小米再降价，他们也无法跟进;究其原因，中华酷联仍然生存在“三维”世界，他们的大部分利润要外化给渠道，联想的净利润率只有2.2%，成本结构和小米有显著区别。

宇见：按我理解，小米能“降维”攻击，其实有赖于其信息交互手段变革带来的成本减少;更有赖于其商业模式创新带来的“+”。“加”的是服务收入，依附于硬件销售的后项服务收入。

这一加一减，令小米彻底变成了一个全新的物种，保证它在价格足够低的情况下还可以盈利!而其它企业一旦跟进……

No.10去中介化是移动互联网时代的趋势

教授提到未来一切以“中介”为其定位的企业都危险，因为去中介化是互联网趋势。

宇见：企业自己的媒体属性加强后，为摆脱“广告”摆脱“渠道”束缚提供了机遇，因广告和渠道的本质就是中介。

最近我在写一本营销书，对图书出版多了一些琢磨：过去出版社在很大程度上被渠道捆绑，很多利润贡献给了渠道，无论线下书店，还是线上电商;今天很多传统出版机构看待“多看”这种数字阅读服务商，依然是“数字化”的思维，不是“互联网化”的思维。

他们看到的是：把书变成数字形态、无纸化、阅读体验、支付方式，这就完了吗?他们可能忽视的是：数字提供商还在改变自己的成本结构!正在和小米手机做一样的事情：“降维”，通过自建媒体属性，通过新的信息交互手段，通过延伸后项服务，正在把自己变成一个可以适应“二维化”的新物种!迟早有一天，他们会主动发起“消灭”低维文明的战争。

马云说，狮子吃羊不是因为狮子恨羊，而是因为狮子自己要发展。三维在任何情况下也不可能打赢二维战争，你怎么可能骑着马，去和特斯拉比赛百米加速度呢?

No.11不喜欢你的人不会喜欢你，你要做的是，让喜欢你的人更加喜欢你。

对这个不做过多解释了。

No.12“非广告营销”时代来临

刚才我们聊了传统广告在新时期的重大“原罪”：成本高、中介、无交互、无口碑、无体验，罪恶很多;

注意教授说的是“非广告营销”，而不是“非营销”;小米可以说“0”广告，但绝不是“0”营销，而是把营销拆解、打碎，融合到产品，融合到客服，融合到一切与用户链接的触点上。教授提到小米30人的论坛团队，30人的微博团队……，这难道不是投入吗?只是钱被花在了不同的地方。

No.13情感体验超越功能体验

教授提到，过去工业时代的产品是功能标准(FAB)，是看功效，看你有什么功能别人没有;

FAB：Fact，属性;Advantage，优势;Benefit，客户利益。

今天做产品强调的已经不再是功能体验，而是情感体验，核心有两点：一是极致体验，二是强烈的情感诉求。

宇见：新生代现在追求的不是功能，不是功效，甚至不是逻辑合理性而可能只是简单一句“我乐意”。

过去我推荐大家看《商业秀》的时候总提到，营销是创造与用户的情感联系，教授对产品的这个概括显然更加简洁，也更加深刻，他说：“只有产品触动了用户的心灵，提供了超越商业的价值，才有机会。”

什么叫“提供了超越商业的价值”?我认为这真的是一个很棒很棒的表达!

你卖一个东西给我，我付钱，这是商业，这是合理逻辑;现在打破这个，提供超出这个动作本身的情感价值，你就有可能获得更高的溢价;

大家今天其实可以通过产品、内容营销、服务，通过一千零一件事情去“提供超越商业的价值”。

最近我在为企业做营销服务的过程中，我努力想灌输给他们一个概念：“营销本身要创造出价值”，说这句话是希望大家尽快忘掉“宣传”这个概念。你有什么好宣传的?不需要，你的内容、产品、服务都是对你最好的宣传，你要做的事情不是宣传而是创造价值;

No.14互联网品牌是产品和粉丝间的一场合谋

教授在这一板块聊的是，小米很“狡猾”，他们高度重视的“用户参与”理念，最终倒逼了自己的员工。当用户的情感被极大激发，他们对产品有了更大的期待，工程师就不需要公司再给他下命令，用户的热情就会督促他们把事情做得更好!

宇见：过去品牌要塑造自己，是和谁去“谋”呢?你找媒体谋，找供应商谋，BD找合作伙伴谋，这些都没有找你的用户去“谋”可能带来更大的惊喜;翻译翻译什么叫做惊喜?还是直接引用教授的总结吧：“公司中心型”的创新方式已经落后，未来属于“用户领先型创新”。

No.15作品心态VS作业心态

教授说，我最讨厌有人在我课堂上睡觉;他接着说：“因为想要更好一点，我最近变得容易暴躁，我视我的演讲为作品!作品心态和作业心态截然不同;所以，在我课堂上睡觉就是对我作品的侮辱;你可以侮辱我，但不可以侮辱我的作品!”;

颠覆式创新篇4

关键词：颠覆性创新；破坏性创新；突破性创新；关系

创新是人自我发展的基本途径，也是企业实现跨越式发展和持续成长的必要因素。企业实现新的增长业务时，往往有不同选择。现有研究中较多学者将颠覆性创新、破坏性创新和突破性创新混为一谈，本文通过分析学者们的定义与观点，分析这三者的联系及区别。

1.颠覆性创新

Christensen最早提出颠覆性创新（disruptive innovation）的概念，并将其用于描述为对现有主流市场上在位企业的竞争力起破坏作用的创新。颠覆性创新提出后，许多学者对该概念进行了相应的研究，并主要从不同的角度去界定颠覆性创新。Kotelniko从产品性能的角度出发，认为颠覆性创新（disruptive innovation）是使产品、工艺或服务具有前所未有的性能特征或者具有相似的特征，但是性能有巨大提升；或者创造出新产品的创新。Thomond，Herzberg，Lettice（2003）从市场的角度出发认为颠覆性创新（disruptive innovation）指被成功开发出的过程、技术、产品、服务或商业模式，它们能使组织显著改变传统竞争规则，并改变现有市场上的需求。Schmidt，Drueh（2008）指出颠覆性创新首先是后发企业完全替代或者部分替代在位者，而不是对其进行简单的破坏，并且是通过建立新市场来完成，所以又是一种建设性替代。

国内学者王家宝，陈继祥（2010）指出颠覆性创新以顾客需求为核心，低端市场为突破口，针对先进在位企业所忽视的市场，破坏旧市场或者创造新市场，从而构筑自身竞争优势。因此，颠覆性创新是在顾客需求基础上，实现的市场层面的创新。这一方面包含了为实现更多现有顾客需求提供的低价、简单的商品。另一方面也包含了新市场的创新，即改变现有消费习惯或者创造新市场。该含义与Christensen&Raynor（2003）指出的颠覆性创新三维模型相似，低成本颠覆既是现有价值网络最低端、最无利可图且服务要求也最低的市场进行开发，所以低端颠覆并不创造新市场，而是在现有价值网络的基础上，采用低成本的商业模式拓展客户。新市场颠覆则不同，在位企业往往感觉不到进攻者的威胁，以新技术开发潜在新客户。

从方向上来看，张枢盛等（2013）指出颠覆性创新是由下向上入侵的，即通过低端市场的改变，低成本模式的扩展，最后向上入侵。从技术的角度来看，是一种改进型的创新。且由于颠覆方向由下而上，因此，具有具有顾客导向性、初始阶段低端性、非竞争性和简便性等特点。

综上，可以看出颠覆性创新的理解主要从三个方面出发：顾客、技术和市场。颠覆性创新满足的顾客是通过简化原有产品的功能，或者降低原有产品成本而满足的低端客户。技术上来看，颠覆性创新并没有采用先进的技术改进产品性能，而是保持在位者创新的立场下，进行改进。市场来看，主要通过满足在位者未开发或忽视的市场，实现颠覆。

2.破坏性创新

破坏性创新最先是与“颠覆性创新”一起进行研究，吴贵生教授根据Christensen的（disruptive innovation）概念阐述，指出破坏性创新是提供差别较大的产品性能组合或者不同性能的实现方式，与竞争力破坏相等同。张枢盛（2013）则指出破坏性创新是采用新技术破坏性的不连续创新，与颠覆性创新的着重点有质的区别，入侵方向也有差异。卢锐，吴云，王军（2012）把破坏性创新视为非连续技术或商业模式的一种创新，是通过低端破坏和新兴市场等创造独特的价值进入非主流市场。李平，臧树伟（2015）指出破坏性创新是企业利用已有成熟技术的集成、简化向非主流市场推出新产品和新服务，然后借助市场优势和成本优势逐渐向主流市场侵蚀，并最终颠覆主流市场的一类创新。季丹，郭政（2009）研究认为破坏性创新是一种非连续的技术或商业模式的创新，可以向顾客提供全新的价值体验，并有可能改变产业的竞争规则，破坏在位企业的竞争优势。孙启贵，邓欣，徐飞（2006）认为破坏性创新是通过推出新型的产品或者服务，从而创造一个全新的市场。陈继祥，王敏（2009）把破坏性创新视为开拓新的技术、产品、服务、过程或商业模式的创新，并能使企业改变其原有的竞争规则，因而也能转变了现有市场的需求。从特征上来看，田红云（2010）指出破坏性创新具有非竞争性（即并不与现有主流市场竞争者争夺用户），初始阶段低端性（即立足于低端市场创新，维持现有市场在位者的创新）和简便性（即简化原有功能，使使用者更加广泛）三个特征。

综上可以看出，国内对于破坏性创新的定义并没有摆脱颠覆性创新定义框架，学者们对破坏性创新的主张也主要是从低成本扩张模式、新市场开辟的角度出发的一种改进型创新。国内学者虽然对颠覆性创新和破坏性创新含义存在一定的争论，但从主流阐述来看，颠覆性创新与破坏性并无实质差别，创新的入侵方式都是由下而上，技术角度都是维持改进型创新，因此，本文认为两者实质上是等同关系。

3.突破性创新

突破性创新最早来源于熊彼特（1910）谈到的“创造性的破坏”。Henderson&Clark研究发现突破性创新具备以下两个条件：一是全新的产品概念；二是产品核心部件之间连接的重大改变。Kotolnimov（2001）则把满足以下三种情况之一的创新称之为突破性创新：一是使产品、工艺、服务或者具有前所未有性能特性；二是相似特征但是性能和成本都有巨大提高；三是创造出一种新的产品。Erwin Danneels（2004）从技术的角度界定了破坏性创新，他指出突破性创新是一种技术创新，是通过改变企业竞争所遵循的性能衡量标准，从而改变竞争基础。而Richard Leifer等对突破性创新的定义最具有代表性。他认为判断突破性创新可以通过判断产品是否有全新的产品特色，或者产品现有功能指标是否提高至少5倍以上，或者产品成本显著降低（至少30%）。综合来看，突破性创新应是一项在产品、服务或者工艺上创造了全新的特色，或者在原有产品基础上产品性能成本上有非常大的改进的创新。

陈劲教授（2002）从Richard Leifer的观点中指出突破性创新是基于突破性技术的创新，可以是那些不是按照公司主流用户的需求轨道上进行改造的创新，也可以是暂时还不能满足公司主流用户需求的创新，并指出突破性创新可以从技术、市场、产品、项目和财务五个方面来阐述。而许庆瑞（2000）把突破性创新定义为导致整个工业的技术变革的一类创新，并指出突破性创新具有随机性，并且很难准确地预料到它的出现时间之上的技术创新，对既有技术能够产生替代、破坏作用，直至技术主导范式出现。黄海霞，张治河（2015）的研究表明突破性创新是基于技术维度，针对现有客户需求，为主流市场提供更多的价值能力；其往往代表了最先进的技术，能够带来产品性能的变化或成本的大幅度削减，从而建立起新的客户价值结构，改变行业的竞争规则。付玉秀，张洪石（2004）的定义收到大多数人的认可，他们指出突破性创新是导致产品性能主要指标发生巨大跃迁，并且对市场规则、竞争态势、产业版图具有决定性影响，甚至引起产业重新洗牌的一类创新，并指出突破性创新具有高度的市场、技术、组织和资源的不确定和不可预测性。因此，突破性创新风险较高，在技术发展史上往往处于新技术轨道的前端，技术的发展并没有历史数据可以借鉴。

综上可以看出，学者们对突破性创新的看法主要归结为三点：1.技术改善。突破性创新主要是技术上的创新，通过技术的提高，改变产品性能的改变，从而最终有可能颠覆行业版块；并且突破性创新往往是在新技术轨道上发展，技术发展方向很难确定，并且具有高风险性、非线性和不连续性等特征。2.全新特色。全新的特色主要包括功能指标的大幅度提高或成本的大幅度降低，或者工艺的创新。由于突破性创新主要侧重于技术的变化，并且由于技术变化的不确定性和高风险性。因此，付玉秀，张洪石（2004）指出突破性创新具有长期性、随机性和偶然性等特征。突破性创新的出现往往带有一定的随机性。比方压力锅的出现是法国派朋在研究蒸汽发动机时，通过蒸汽发动机圆桶状，偶然得到的灵感。糖精的发明是法尔贝里学生在研究一种和甲苯有关的煤焦油物质时偶然发现。

4.三者关系研究

Markides（2006）认为一切突破性创新都是颠覆性创新。突破性创新是含很高程度的新知识的创新。颠覆性创新和突破性创新的区别：颠覆是一个过程，是企业博弈的过程，新人企业在这个过程中利用各种技术或技术组合来完成对在位企业的部分或完全替代，这才是所谓的“颠覆性创新”。

张枢盛，陈继祥（2013），并指出颠覆性创新和突破性创新的区别，认为颠覆性创新和突破性创新的并不属于一个分支，并指出渐进式创新和突破性创新都属于持续性创新。张洪石、卢显文、司春林、孙启贵等认为破坏性创新（颠覆性创新）和突破性创新既有区别又有联系。突破性创新核心视角和维度是技术，而破坏性创新核心视角在于市场细分和价值体系。

Govindarajan &Kopalle（2006）研究发现破坏性创新、突破型创新是可以通过量化区分开来的。Govindarajan、Kopalle、Danneels（2006，2011①）支持上诉观点，并认为破坏性创新和突破性创新是两种不同的创新类型。破坏性创新不一定包含前言的知识与技术，但能在功能、价格和质量等方面有重大的改进，且该创新不在主流市场上进行实施，而是倾向于在新市场上寻找价值。Banneer、Tushman、冯军政（2003，2013）指出突破性创新是建立在完全不同的科学技术原理基础上，并会对企业的技术轨迹和组织相关能力产生根本性改变的创新，与破坏性创新不同。后者强调避开主流市场，以低端市场和新市场为代表的非主流市场作为破坏起点，而市场机制所引起的公司向上位惯性和边际需求递减法则是破坏性创新发生的原因。

通过上诉梳理本文认为国内研究这三者的关系中，总体上来看，颠覆性创新与破坏性创新概念含义基本等同，突破性创新与颠覆性创新具有较大的区别，应分属于创新的不同分支。从客户价值、创新强度、企业绩效可以把区别解释为：破坏性创新是基于价值创新曲线跃迁的创新。它强调新的、超过客户预期的价值结构，以及技术的高强度；突破性创新则强调技术客服发展障碍，以及技术的突破带来的从理论到实践上的应用。

注解：

① Govindarajan V，KopalleP K，Danneels E.The effectsof mainstream and emerging customer orientations on radical anddisruptive innovations[J].Journal of Product Innovation Management，2011，28（S1）：121-132.

参考文献：

[1] Govindarajan V，KopalleP K，Danneels E.The effectsof mainstream and emerging customer orientations on radical anddisruptive innovations[J].Journal of Product Innovation Management，2011，28（S1）：121―132.

[2] hristensen C M.Raynor M The Innovator’S Solution：Creating and Sustaining Successful Growth[M].Boston Halvard Business School Press，2003.

[3] Schmidt G.M，Druehl C T.When is a disruptive innovation disruptive[J].2008（25）

[4] 付玉秀，张洪石.突破性创新：概念界定与比较[J].数量经济技术经济研究.2004（3）：

[5] 张洪石，卢显文.突破性创新和渐进性创新辨析[J].科技进步与对策2005（02）：

颠覆式创新篇5

在这个快速颠覆与迭代，并且新兴企业高杠杆崛起的年月，一大堆“大而强”的企业倒闭或者排队进入倒闭期，让人们意识到“大而强”并非企业抗风浪的“压舱石”。

“大而强”的频频失势，意味着传统企业发展的战略理论也被颠覆了，因为传统战略的终极目标是“大而强”。其实，不要看现在很多新兴公司很红火，其实它们也像传统企业一样会进入一个战略迷茫期。

在这个时期，领悟三句话很关键：一是被誉为“硅谷精神领袖”凯文・凯利的名言――“颠覆来自边缘”;二是现在流行的一句名言――“优势抵不过趋势”;三是华为掌门人任正非的名言――“不确定的时代，要有确定性的抓手”。

颠覆来自边缘

颠覆来自边缘，意味着什么？

第一，颠覆的力量可能不在你的视野内，等到你发现时可能已经晚了。

未来是难以预测的，但能够预测的都不是真正颠覆你的因素;颠覆可以不是来自企业内部，也不是来自对手，而是来自不可预知的人。

眼下典型的例证有很多。比如：特斯拉不是传统汽车企业，但它却要颠覆传统汽车行业;谷歌似乎与汽车无关，但它却率先开发了无人驾驶汽车。

还有颠覆功能手机的，原来没做手机;颠覆手表行业的，原来没做手表。这是典型的跨界颠覆。

总之，这是一个防不胜防的时代。你永远都不知道真正的对手是谁。

第二，在颠覆者面前，传统战略的竞争优势不值得一提。

像诺基亚、微软、索尼等这些国际巨头，如果它们能够预知现在的一切，以它们的预测能力，以它们的实力，早就做了。然而，它们到底没有做。

微软是一个非常有危机感的企业，比尔・盖茨不是有句名言说“微软离倒闭永远只有18个月”吗？微软的研发甚至想押注所有的技术路线，然而，它们仍然失算了移动互联时代。这一失算，微软就变成“明日黄花”了。

第三，企业战略失去了作为标杆的传统竞争对手，“挑战自己”成为新的战略。

如果所有人都是敌人，那么就没有敌人。如果说今天囊中空空，只有一个idea的年轻人，未来可能就是颠覆你的对手，那么你是不是不用找对手了？

其实，这正是“颠覆来自边缘”的真实内涵，你根本不用防范对手，因为你不知道对手在哪里，你只要关注自己：如果你自己没有颠覆自己，被别人颠覆是迟早的事。

传统战略理论失效

柯达、诺基亚等巨头的倒下，日本家电企业的集体失势，已经宣告传统战略理论失效。甚至可以说，在传统战略领域，它们做得很好，但却被新兴企业打败了，而这些企业没有遵循传统战略理论。

这是为什么呢？

第一，传统战略认为未来是可以预知的，而在颠覆时代，未来无法预知。

谷歌的两个创业者，最初想把他们的“成果”卖给雅虎，雅虎大砍价，没卖成。雅虎看到谷歌现在的成功，肠子估计快悔青了。但当时谁能预知这些呢？

著名的SWOT战略分析工具，有两个坐标，其中一个是外部环境分析坐标，即机会与威胁分析，这实际上是预测未来，判断未来。

颠覆来自边缘，传递了一个重要理念：未来不可预知。难道那些跨国公司没有聘请战略顾问？难道那些董事会成员、CEO们不懂战略？如果说个别跨国公司战略预判错误算失误的话，那么一群跨国公司预判错误，只能假设是判断逻辑出了问题。

我相信，那些巨头企业肯定请得起世界顶级战略咨询公司来把脉，但即使把它们请来，也难以预知未来会发生什么。

第二，传统优势在颠覆力量面前没有优势。

传统战略认为优势有价值，要利用优势，寻找新优势，与竞争对手拉开差距。但在颠覆力量面前，就不是这个道理了。就如同冷兵器的优势在热兵器面前不值得一提一样。传统战略的优势，主要指资源优势，比如资金、人才、品牌、技术、渠道等。但颠覆力量与传统企业不在同一平台上竞争，所以才有“优势抵不过趋势”的说法。

不仅传统战略的前提、理论框架失效了，而且传统战略追寻的终极目标――做大做强、寻求竞争优势，同样也失灵了。

高杠杆增长

与传统企业的常规增长不同，新兴企业的增长速度高得惊人。传统企业的高增长，通常会带来财务管理、风险控制等方面的怀疑，而新兴企业的高速增长已成为常态。

传统企业总是在规模做大后，不断提高盈亏平衡点，并以此淘汰规模较小的企业。这是规模经济时代的思维模式。而颠覆时代开启了新的无门槛，在颠覆者面前，曾经的规模优势变成了“规模包袱”。

自硅谷开启了技术与金融的结合后，有价值新型企业的增长就摆脱了滚动发展的路子。只要有一个好的idea，就有大量金融资本为你“保驾护航”。所以，在新兴企业的增长中，PE、VC、IPO起着决定性作用。这些新兴企业的孵化者，不仅提供资金，更提供人才、管理等配套服务。新兴企业的增长，不再是线性增长，而是高速复合增长，我称之为“高增长”。

其实，传统企业也喜欢利用资本来扩张，但从来没有像今天的新兴企业这样，只要有未来，可以连续多年亏损。而在亏损状态，还有大量资金可以烧。一个企业，连续七八轮融资，这在传统业态下早就死了，而在新业态下却活得兴高采烈。

企业的高增长，使“做大做强”不再是企业的首要冲动，“颠覆对手”和“颠覆自己”成为战略的首要目标。

不确定时代的“抓手”

现在，一切传统行业都进入了“不确定时代”。“互联网+”，意味着互联网将与一切传统行业发生联系。

未来不确定，目标不确定，让传统战略失却了意义。那么，企业怎么才有未来？

华为的任正非说：“不确定的时代，要有确定性的抓手。”这是一个极富哲理的话，如果说传统企业的战略是未来的抓手的话，那么，颠覆时代的抓手是什么呢？

我们看看传统企业的架构：最上层是决策者，拥有资源，决策未来;而基层是执行层，不问为什么，只问效率有多高。

颠覆时代，更多的信息、更多的机会发现来自基层，任正非称之为“班长的战争”，这是一个巨大的信息不对称。上层把握资源，却远离机会;基层没有资源，却随时可能发现机会。传统组织架构解决不了这个问题。

不确定的时代，需要确定性的抓手。这个抓手，我认为是分布式战略。

分布式战略

先看看以下两个案例：

一个是知名淘品牌“韩都衣舍”，它是一个平台――由270个“三人团”组成的平台，每个“三人组”都是一个独立的经营者。270个“三人团”，就是270个创新单元，也是270个决策单元，270个经营单元。任何一个决策失误，都不至于整体失误;任何一个经营成功，资源就可以向它优化组合倾斜。

另一个是国内著名家电巨头海尔。张瑞敏用了10年时间，把8万人的公司变成2万个“小微主”的平台。海尔现在只有三类人：一是海尔总部变成了平台;二是2万个“小微主”，他们是创新单元、经营单元;三是创客。

回头再看看柯达、诺基亚、摩托罗拉，都只有一个战略决策单元，而这个单元错了，一切都错了。这不只是这些落没企业的问题，也是传统企业的“通病”。

集中化的决策，只要一个环节错误，企业就会垮掉;而分散式的决策，只要有一个没错，企业就不会垮。未来企业的战略，一定要有多个战略决策单元，这还不同于战略经营单元（SBU）――事业部。因为事业部只是利润中心，不是决策中心。

我认为，在颠覆时代，企业需要多颠覆中心，但又不能是一盘散沙。比较好的格局就是分布式的。举个例子：老式火车都是单一动力，所以说“火车跑得快，全靠车头带”;现在高铁是分布式动力，每节车厢都是独立的动力，协同起来是更大的动力。

分布式战略，就是企业分为两个战略单元：一是战略颠覆、创新单元，二是平台，即投资单元。如上述：海尔有2万个小微主，每个小微主都是战略颠覆单元;韩都衣舍有270个“三人团”，每个“三人团”都是战略颠覆单元。

如果说战略颠覆单元是分布式的，那总部干什么呢？总部是判断者、投资者。在多个战略颠覆单元里，总有一些是颠覆性的，总会有成功的，成功者获得总部的支持，并有可能成为总部的战略经营单元。

未来的组织，更多的是小微组织，颠覆要么出自技术，要么出自对消费者的理解、洞察。未来的企业，其战略不过是“见苗浇水”而已――对已经有成功苗头的创新单元提供资源支持。而资源能力，恰恰要成为总部的强项。

如果你不知道未来的颠覆者是谁，有两个办法找到“战略的抓手”：

一是在内部设立无数个创新颠覆单元，这些创新单元的成本极低。总体的创新，更多表现为资源投入的硬创新;基层的创新，更多表现为市场机会和技术敏感的创新。这样做的结果，就是分布式战略的产生。二是把企业变成一个投资机构，只要发现外部的创新，就通过投资纳入自己的体系。比如海尔举办的创客大赛，进入决赛的多数是外部创客。

颠覆式创新篇6

颠覆理论二十年，风风火火不一般。

回首近年科技事，沧海桑田弹指间。

领导层、特别是部级领导层的热心，就使这个问题提高到了战略的高度，从局部变成了全局，就不仅是攸关企业的成败，而且成为强国、强军、甚至国家兴衰的大事。如此一来，事情就又反馈到学术界、特别是那些为领导层出谋划策的智库群，令那些专家学者们忙碌起来了。

忙什么呢？当然是忙于回答领导的疑问：哪些是应该抓紧的颠覆性技术（以便制订国家或部门战略）？

这个问题，问起来简单，答起来难。为什么？因为千头万绪，够他们忙的。

你看，要梳理出一个令人信服的颠覆性技术清单，首先得进行大量数据（资料）的挖掘，然后进行去伪存真、去粗取精、由此及彼、由表及里地分析和鉴别，搞清颠覆性技术的特性与规律，以及国内外的历史和现状。进而在此基础上进行预测、甚至想象，再经过众多专家学者反复推敲和论证，才可能拿出一份清单。是否准确，还有待未来的进展去验证，并每隔一定时期进行修订、纠错、去伪和更新。这显然是个比一般计划、规划、可行性研究等更为烦杂和艰辛的高智力工作。针对其特殊性，在此要强调三点：

其一，颠覆既可以是对本学科（本行业）的传统或主流的颠覆；也可以是跨学科（跨行业）的交叉颠覆。

其二，颠覆既可能是由一项新技术造成的新式颠覆；也可能是由现有技术相互组合造成的组合式颠覆。

其三，颠覆既可能是在现有技术的延长线上产生突变导致的可以预见的颠覆，也可能是崭新的技术突破造成的难以预见的颠覆。

智库早已存在。在世界各国对科技、经济、军事、社会等新领域的预测研究也行之有年。仅以对新技术发展趋势的预测而言，不少机构（包括大学的、学术团体的、私人的、企业的、和政府部门的研究机构）都不断地在（自主或根据合同）进行预测，甚至规划和投入资金进行攻关研发。各种报刊和网上不乏这方面的资料，在此不必赘述。

颠覆式创新篇7

关键词：动画剧本改编颠覆传统两面性

改编是运用电影思维的特点与规律将他种文艺形式的作品进行再创作，使之成为动画剧作的过程。在影院动画片的剧本创作中，绝大部分是改编自其它类型的文学作品，其中占相当比例的又是本着秉承原作的精神在谋“片”布局。近年来，为了适应观影人群的不同口味，好莱坞几大动画制作公司在改编中求新求变，大打“颠覆”牌，从1999年派拉蒙推出《南方公园》、2001年梦工厂的《怪物史莱克》、2005年华纳兄弟的《僵尸新娘》等再到到2009年迪斯尼的《公主和青蛙》都取得巨大的成功。然而，不管何种形式的颠覆，观众依然能从新颖独特的影片中看到传统元素的价值支撑，正是颠覆式改编这种背离批判传统的同时又回归照应传统的两面性，使得这些颠覆式改编的动画片在影坛上别具一格。

下面，笔者将对以童话故事为蓝本的两部影院动画做分析比较，试图讨论动画剧本改编中颠覆这种改编形式如何与传统背离且相融，从而达到完美的效果的。

一、独具魅力的颠覆

颠覆就是“对原著的主题精神提出质疑，并以全新的视角、另类的思维方式重新诠释，甚至彻底的翻案”。

2001年梦工厂根据美国著名儿童作家威廉，斯蒂格的小说改编成的《怪物史莱克》带着彻底的革新精神讲述了一个沼泽怪物因私利救出城堡里的公主并与变成怪物的的公主过上幸福生活的故事，上映后因颠覆式的全新口味赢得满堂彩；2009年迪士尼推出了手绘动画长片《公主与青蛙》，用各种颠覆式的桥段与细节讲述了一个希望靠双手实现梦想的黑人女孩被误当公主亲吻了青蛙后变成青蛙，并在寻求解救的过程中与青蛙王子相爱的故事。这部改编自格林童话的《青蛙王子》上映所取得的轰动意味着代表美国传统卡通的迪士尼也正在寻求不同以往的自我突破，甚至从片名上就表明了向传统宣战的态度。

这些对原作进行颠覆式改编的作品需要极大的勇气，因为作为被广为流传的原作代表了传统的思想意识与主流价值观，而这种建立在受众传统意义认知基础上的叛逆，能“打破这些‘真理’，摧毁那些‘共识’，给人们心中引起巨大的震撼力，并带来全新的”。

1.对人物形象性格的颠覆

对传统叙事所刻画的人物进行形象和性格上的颠覆式改造是这两部片子取得重大成功的秘笈，正如李·西沃所言：“最成功的故事就是那些具有人物性格的故事。”

在主角的设置上，《怪物史莱克》中的沼泽怪物史莱克，丑陋粗暴肮脏自闭，他营救公主的动机仅仅是为了拿回自己的沼泽地的清净而已。而编剧对《公主与青蛙》中的这位公主蒂亚娜从身份到肤色再到性格都进行了一次颠覆式的改变，首先她是迪士尼历史上第一位非洲裔黑人公主，只是穿着公主裙的女服务生，打着好几份工只为了实现开一家餐馆的梦想，这与以往动画片中塑造的公主形象大相径庭。此外，蒂亚娜的独立与主见也让她成为动画史上第一个成为王子保镖的“公主”。

另外，《怪物史莱克》中被困在高塔上的公主菲奥娜也颠覆了史上所有美丽优雅的公主形象，菲奥娜会功夫有心计且缺乏爱心，把唱爆肚子的小鸟留下的3个蛋变成早餐、她对真爱之吻的渴求不是因为爱而是急于达到自己不要一到夜晚就变成怪物的目的。再看看《青蛙与公主》中的马文，他一改过去符号化的王子形象，游手好闲、虚荣落魄，需要通过与有钱人家的小姐结婚来取得财富，还有幸成为脆弱到需要女性来保护的王子角色。

在配角的设置上，《怪物史莱克》中营救故事的始作俑者法夸尔颠覆了以往卡通片中所有王子英俊潇洒的形象，身材矮小、性格乖戾、思想猥琐；三只小猪、匹诺曹、白雪公主、灰姑娘等经典形象都赢弱地等待着怪物的救赎，这是一个没有真正意义上的经典的童话。而在《青蛙和公主》中，真公主白人女孩虽然任性刁蛮，但善良执著，也是一改往日动画片中用一个恶毒狡诈的姐姐或朋：友来衬托女主角的可怜；萤火虫雷屡屡解救朋友们，却在影片最后死去，成为第一个在动画片中死去的正面人物，以往的动画影片中用光影或音效淡化处理死亡而不去破坏其纯净的特质，而这个正面人物的死直接表现出来所取得效果处理得很到位，升华了人物形象。

2.对主题内涵的颠覆

童话故事惯常讲述美丽善良的女主角和英俊勇敢的男主角一见钟情后，毫无悬念的克服完困难过上幸福美满的生活，这样常规而简单的主题模式显然已经不能满足这个时代观众的口味，于是影片公司开始寻求对传统的质疑、背离或是彻底的颠覆，“向传统挑战，正是这类改编作品的主题”。

《怪物史莱克》开场就娓娓讲述着传统的英雄救美故事，画外“这都是骗人的”外加“啪”的合上书的声音和冲马桶的声音，大胆地表示了动人的童话不过是厕所读物。《公主与青蛙》同样一开始蒂亚娜就以“我绝不会去吻一只青蛙!绝不!’，的决绝态度表明了对所接受的唯美的童话故事的反对，开篇即是表明一种对童话精神颠覆的鲜明态度。

正如克莉丝汀·汤姆森所说的“经典好莱坞电影的主要人物都有一些欲望”一样，《怪物史莱克》中法夸尔救公主、史莱克救公主和公主无所谓嫁给谁只需要一个吻，他们的目的只是为了自己的私利而不是真爱，这大概已经够颠覆了，关键时刻的表白史莱克因为误会和自卑而退缩，与以往童话中爱情的阻力来自外界不同的是，史莱克和公主的阻力都来自他们的内心世界。

如果说菲奥娜一开始对史莱克还有感激之情的话，那么蒂亚娜由始至终都对青蛙王子厌恶透顶。艰难痛苦地为达到交换条件付之一吻后，不但没有实现有钱开餐馆的愿望，反而进入新的黑暗旅程。剧情的突转在于“吻”，和史莱克救公主都抱着自己的目的一样，当青蛙王子在被伪公主在利益的驱使下吻了以后，青蛙还是青蛙，外加假公主也变成了青蛙。这种意料之外，情理之中的桥段无疑带给观众惊喜，同时推动了剧情的发展，两位价值观差异极大的青蛙不得已开始亡命天涯。之后，我们又看到了编剧对以往童话的又一大颠覆，整整一路上，自主强悍的蒂亚娜都在保护王子。

这是对经典的才子佳人的解构，拆毁了原作中最根深蒂固的内涵，从而引起受众内心强烈的震撼。尽管影片的最后都采用了好莱坞典型的“最后一分钟营救”，但在万众期待公主变身的场面到来之后，观众在震慑中确信了这不是美女与野兽的故事，而是一部如假包换的野兽和野兽的故事，公主也变成了怪物。在《公主与青蛙》中，剧情的推动点是青蛙必须被真公主吻了以后才能恢复人形，但当青蛙变回王子后必然要和真公主结合，尽管王子作出了忠实于自己内心的选择获得观众认可，却错过了变回人形的时间。“这一切带着调侃味道的人物设计、情节安排，都是在同一主体的驱动下，就是要故意与原作反着来。”尽管最终我们看到了影片中和《怪物史莱克》的结尾有些异曲同工之妙的两只青蛙举行婚礼。

二、颠覆与传统的有机融合

好莱坞有着自身的体系和模式，因而在各种颠覆性的表现之下，观众能接受的依然是一个秉承着传统价值取向的观念和角色。因而，颠覆不过是一种手段，颠覆的是角色的身份、样貌和经历，秉承的是角色本质上的善良、正直、勇敢、勤劳、有理想，因为这是和人类最基本的传统价值观相吻合的，没有任何一个角色可以凌驾于最基本的传统价值取向之上。

1.影片的主题向传统致敬

《怪物史莱克》中各种颠覆的桥段下极力演绎的依然是一段传统的美好爱情，对于我们的英雄史莱克来说，在经历了这一切后，他学会了如何去爱别人和接受别人的爱。虽然史莱克有着外表内心的缺陷，但他拥有善良、勇敢和正直这些最传统的品质，它们是童话故事中的主角永恒的闪光点，即便到了一个以颠覆为主导的影片中，在众多缺点元素的包裹下，依然闪现着光芒，比如救出公主后还冒着生命危险回去救罗嗦得让人崩溃的驴子。而这些可爱的特质无疑打动了公主的芳心，并让公主值得拥有史莱克。

《公主与青蛙》中看似颠覆的伪公主同样承载着好莱坞永远的爱情，她在最后一分钟明白了自己真正需要什么，“WhatIneedandwhatIwantisdifferent，WhatIneedismoreimportantthanwhatlwant，”除此之外，蒂亚娜还传递最传统的价值观念：独立、勤劳、有梦想。片中的颠覆明显赋予了影片浓厚的时代感，人们在虚幻的场景中感受到了实实在在的现实感，主人公贫穷却不仇富，没有喋喋不休的抱怨，每天勤勤恳恳的工作去实现自己的梦想。在这个浮华的世界中，当受众突然看到这位真正勤劳朴实的女主角时才会觉得她即使不是公主依然光彩照人。

好的东西总会对周遭人有着潜移默化的影响，轻浮又骄傲的青蛙王子开始改变，开始体恤别人，开始学会为了爱人而“舍”。有了这些成长代价的沥炼，伟大的爱情终于战胜了虚无的繁华，王子做出了选择，成就了自己的境界和成长，也让整个影片回归到了最传统的价值体系上。美好的爱情和生活是电影永恒的主题，“又一次重复讲述了美国主流动画的主题：善良正直的主人公总会得到幸福和快乐，易于大多数观众所接受，孩子也看得明白”。

2.剧情走向的传统性

《公主与青蛙》和《怪物史莱克》从剧作上来说是运用典型传统剧作模式来演绎了一个全新的童话故事。和角色的颠覆一样，两部影片在剧情上颠覆大多是桥段上的。比如蒂亚娜吻青蛙结果公主也变成了青蛙、菲奥娜吻史莱克后彻底变成怪物等，但这不影响影片在总体剧情上的传统走向。无论开端如何新奇另类，一波三折层层推进的发展、感天动地的高潮和团圆成长的结局，无一不在好莱坞经典叙事的模式中；不管角色怎么改变，风格怎么改变，桥段怎么改变，永远是换上新瓶的老酒。

男女主人公上场就会身陷困境，这成为推进剧情的最大行动力，为了摆脱困境两人齐心努力，建立解脱困境的目标，创作者就可以在这个规定情境里不断制造戏剧冲突，推动整个情节的起伏和发展，最终让戏剧冲突达到顶点。影片所运用的都是一些非常传统的剧作技巧，所以整部影片人物和情节虽然颠覆，但这种颠覆是有前提的，解构的是形式，主题意蕴还是万变不离其宗的传统价值观。

颠覆式创新篇8

身在市场中的企业，谁不想颠覆呢？谁不想创造传奇呢？那么，颠覆的方法与技巧是什么？有哪些知名企业是颠覆性企业，他们颠覆的内在逻辑是什么？有没有内在可寻的路径与规律？还好，从郑新安这本书中，我看到一些蛛丝马迹，书中有不少与我们以前认知完全不同的论点，不能说完全没听过，但确实是有新意。

如果我们问麦当劳为什么成功，大部分人会说是品牌，但书中说是它有与众不同的介质。并且以此提出了辨别颠覆性品牌的三个法则：介质(独特的核心优势或领先的技术)、形态(简明清晰的识别形态或价值标准)、需求(创造或放大需求)。这种提法让我们有了了解认知颠覆营销思想的路径，也提出了颠覆性市场营销理论的基础。

事实上，我们已经看到过这样的成功案例。路易威登、迪斯尼、英特尔、星巴克、如家、分众、斯沃琪、利乐砖、哈根达斯、Google、川菜、摇滚音乐等等，大家有没有想过它们崛起及畅销的真正原因是什么？或者想过，但切入的角度不一样，认知的深浅就完全不同了。

郑新安从2004年在关于“中国公司”讨论时，就关注中国企业生存发展的相关诸多命题，深切思考企业如何建立优秀的商业组织。其实，郑新安这本书想表明的是，当下流行的细分方法已经过时，或者说过渡细分方法已经过时，企业必须进行颠覆性的产品定位与传播，才能真正成就大品牌，细分只能找到小规模即时的成功，是在短期内看到沙滩上的勃勃生机，很少有人真正胜出。

体育产品的本质是体育精神，而不是其它，企业成功的本质，是其产品抓住了消费者的核心动机，从《颠覆》这本书中的描述来看，我们已经看到了解决此类问题的源头活水。