颠覆式创新范文

颠覆式创新范文第1篇

2011年3月27日，“苏作紫檀工艺的传承与创新——顾山光影木雕与光影家具鉴评会”上，光影木雕正式亮相。鉴评会由中国工艺美术学会、顾山镇人民政府主办，赵之硕、胡德生、张德祥、赵夫瀛、冯文土、高公博、王斌等专家出席。

以如此高规格的鉴评阵容亮相，并进行隆重的书面认证仪式，足见光影木雕横空出世的不凡。出席鉴评会的专家们认为：“光影木雕”是江阴丰硕家具公司独创的全新木雕门类，是在光亮如镜的紫檀板面，用凝练质朴的丝状刻痕，来表达画面内容。光影木雕最大的艺术魅力，是其作品内容质感在不同的光线条件和观赏角度下，会有细腻生动的变化，达到“影随光动移步易景”的奇幻艺术效果。尤其是在细致入微的写实人像创作上，虚实变幻时隐时现层层深入的表现方式，非常符合中华民族内敛谦和的生活态度，被专家们一致认为是“木雕王国里的一朵奇葩”，必将对中国木雕技艺的发展产生深远影响。

专家们的评价蕴含着对中国木雕文化的深刻理解。从浅浮雕、深浮雕到圆雕、镂雕，中国传统木雕近百年来一直在世俗化的道路上狂奔——莫不以鲜明精巧、惟妙惟肖为追求目标，线条越来越细致入微、雕镂越来越层次立体、形象越来越明晰逼真……而光影木雕却反其道而行，以极浅极简的线条，于隐约中勾勒形象，呈现出强烈的现代意识与文人化倾向。同时，借助光影变幻引发画面变化，让木雕有了更多的空间意义，将家具与环境有机共生。

技法的创新也隐含着当代审美的变革。在经过天翻地覆的社会动荡之后，中国式审美呈现出不可思议的包容性与强烈的开放性。光影木雕和光影家具的出现，不仅是一种新的雕刻技法或者雕刻品种的出现，亦是对中华传统雕刻审美方式的重要扩充与审美层次的提升。正是这种颠覆式的创新和里程碑式的历史价值，成就了“光影”的神话。

光影木雕和光影家具屡屡斩获大奖。2011年“国色天香椅”荣获第四届中国工艺美术学术奖“华艺杯”评比金奖；“仕女图挂屏”荣获2011中国（天津）工艺美术精品博览会暨第二届中式家具展优秀作品评比金奖；木雕“憧憬”荣获2011年中国工艺美术“百花奖”（莆田）评比最佳创意奖。尤其是在中国工艺美术“百花奖”的评比中，丰硕紫檀分别以“莲花禅椅”和“光影古诗意仕女圆椅”蝉联2011和2012年的金奖。“很感谢专家们对光影木雕和光影家具的肯定。今年我们将以‘龙马精神系列光影椅’参加‘百花奖’的评比，争取三获佳绩。”江阴市丰硕家具设计制造有限公司董事长吴丰硕说。

光影木雕和光影家具还得到诸多社会各界名流的关注与喜爱，纷纷入藏。2012年5月，“莲花禅椅”有缘呈送到星云大师座前，得到大师颇多夸赞并欣然收藏，让光影木雕这门新兴艺术和丰硕紫檀荣光非凡。

颠覆式创新范文第2篇

在1912年出版的《经济发展理论》一书中，美籍奥地利经济学家约瑟夫・熊彼特首次将“创新”引入经济学领域。如今，创新早已成为中国社会乃至全世界最为关注的话题之一，按照现代研究结果来看，所谓的“创新”应该包含哪几个层级结构？人们在认识创新时，又存在哪些理解误区？

“苹果式”误区

斯蒂芬・乔布斯是一位才华横溢的CEO，他于上个世纪70年代创办了苹果电脑公司。凭借着极富想象力的创新意识，苹果公司在上个世纪80年代推出了非常卓越的个人电脑产品。可以说，苹果电脑是那个时代在技术、性能、样式等方面都十分出色的产品。但遗憾的是，固执的乔布斯没有将苹果电脑在技术上的优势转化为市场优势。在错失了最好的市场扩张机遇之后，苹果电脑的设计理念与技术优势被英特尔与微软的联合体打败。当1995年微软推出视窗3.0时，就注定了苹果电脑只能走下坡路，乔布斯也因此被自己创办的公司“扫地出门”。

苹果电脑的失败是一个非常经典的案例，它说明了在技术上成功但在战术上失误的企业最终的命运。苹果电脑最大的问题在于，产品创新变成了“技术爱好者”的自我价值实现。作为CEO，乔布斯过于专著技术本身的创新性，而忽略了市场的变化。好在乔布斯能够“反省”自我，在重返苹果公司后，凭借着过人一等的创新思维，以及对数码音乐播放器产品市场的充分研究，苹果公司的iPod大获成功。有意思的是，虽然iPod的成功之处还是在于创新，但已不体现在技术层面，而是设计与商业模式的创新。

如今，创新已成为中国社会最为关注的话题。在商业领域内，当中国企业依靠成本制造优势立足于全球竞争之时，如何通过创新提升中国企业的竞争力与产业链价值，使中国从制造大国转向创新大国已成为企业家们思考的共同问题，创新思维似乎也成为中国企业应对未来全球竞争所必须的素质。国内各界对创新的认知陷入了一种“苹果式误区”，即把技术层面的突破等同于竞争力的提升。换句话说，企业家们片面地理解了创新的含义。

熊彼特认为，“创新”就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。这主要包括五种情况：产品创新、工艺或生产技术创新、市场创新、开发新的资源和组织管理创新。从本质上讲，熊彼特的创新理论属于技术创新范畴，但却指出了一个非常重要的概念，即创新不等同于技术上的发明，只有当新的技术发明被应用于经济活动时，才能成为“创新”。熊彼特强调，将发明引入生产体系的行为才是创新，而发明者不一定是创新者；现实中，只有企业家才有能力把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，实现“创新”。

创新“新解”

二十世纪50年代以来，发达国家技术进步成为经济增长的主要动力，创新研究开始高潮迭起。熊彼特的“创新理论”不仅解释了现代经济增长和社会进步的原因，也为国家创新系统的理论和实践提供了理论基础。按照现代研究结果来看，所谓的“创新”应该包含以下几方面内容：

首先，技术创新只不过是创新的一种形式，而单纯的技术发明不等于技术创新，二者之间的转化需要以企业家为核心的社会性商业组织，通过商业化的运作来实现。也就是说，创新最重要的还是以客户为中心，以市场为导向。这一点，在全球化时代显得尤为重要，离开了对全球消费者的研究与诱导，无法将新技术、新产品的市场效应扩至全球市场，则很难取得真正的成功。苹果电脑失败的案例可以很好地说明这一点。

其次，创新是一个完整的体系。从企业家根据市场的变化提出新思想，到新技术的发明与产品外观设计的创新，再到管理与生产流程的创新，直至市场营销的创新，真正的创新过程应该通过完整的商业化运作体现出来。从企业层面来看，取得点上的突破也许很简单，但更重要的是企业应该有规律地保持创新性，在市场竞争中保持长期面上的突破。目前，中国企业在技术、产品设计或市场营销等方面的创新取得了一些点的突破，但中国企业却无法实现面上的系统性成就。作为国内企业参与全球竞争的佼佼者，华为在技术创新方面的突破是有目共睹的。但是，在市场创新、管理创新、资源与组织创新方面，华为还没有将此与技术创新联动形成一个完整的创新体系。因此，虽然技术差异已越来越小，但华为的海外市场开拓只能依靠低价策略，还是无法与爱立信、诺基亚等通讯巨头企业展开直接的正面竞争。

再次，虽然说技术创新是整个创新体系中最为核心的内容，但技术创新绝非等同于新技术的发明。从某种意义上讲，创新是一种“废物再利用”，是对已有资源及传统商业组织方式的再挖掘与重新组合，生产要素在创新过程中实现优化组合。按照熊彼特的观点解释就是，“创新”就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”。Google成功似乎最能说明这一点。事实上，Google也并非是Web2.0的技术发明者，像眼下最炙手可热的Web技术Ajax早已在3D游戏中有所应用，以Google为代表的新型互联网技术公司只不过是把这项技术重新挖掘出来，从而极大地发挥了这一技术的潜能。可见，在全球化时代，善于挖掘传统资源暗含的价值，善于通过创新思维与系统改造提升传统技术的价值，不但可以节约大量的新技术研发投入成本和时间，还可以集中优势资本与资源，在市场创新、组织与运营创新、人才管理创新等方面，投入更多精力，为企业积攒参与全球竞争的软性资本。一个善于挖掘并进行技术创新的企业，必定是全球性的。只有全球性的公司才可能掌握更多的信息，根据市场的变化来确定创新的角度。

最后，最高层次的创新是业务模式的创新。戴尔电脑成功的案例告诉我们，在“微软－英特尔”联盟的重压之下，戴尔无论进行任何技术创新都是一种资源的浪费。所以，戴尔换了一个角度，从业务模式的角度开拓出新的思路与方式。通过直销、信息化管理等方式，一改传统PC制造业的竞争模式，使自身取得了低成本竞争优势。因此说，业务模式和商业思想的创新比技术创新更难实现，这不仅需要较高的智慧，更需要一种颠覆性思想。在熊彼特看来，创新的过程，是不断破坏旧的结构，不断创造新的结构的过程，是一个创造性的破坏过程。企业家应该敢于对传统商业模式发起挑战，以新的商业思想创造新的业务模式，来优化资源配置。

总之，在技术、市场、人才等资源已经变成为全球性时，创新的思维基础也越来越体现出全球性。对于任何一个意欲参与全球化竞争的企业来讲，如果无法从全球范围内挖掘并获取创新资源，从全球市场考量创新价值，所谓的创新只能是点上的突破，或者不具有任何的竞争性杀伤力。

颠覆式创新

如今，中国社会掀起一股创新热潮，自主创新成为了人人皆知的共识。全社会对创新重要性认知程度的提高，是一种积极的变化，创新也应成为中国企业突破“三块板”束缚的重要路径。但是，需要引起注意的是，一方面自主创新不要变成单纯的以技术发明为目标的技术热，陷入“苹果式误区”。提倡创新应该从一个系统的角度去思考，在产品创新、工艺或生产技术创新、市场创新、开发新的资源和组织管理创新等多方面形成总体性突破;另一方面，自主创新不应片面地理解为“独立自主、自力更生”。中国企业与企业家不但要提高自身的创新意识，更重要的是，要通过对全球市场与产业竞争趋势的研究与分析，从全球范围内寻找创新思维，利用各种可以被利用的资源培养中国企业的颠覆式创新思维。唯有如此，中国企业才可能形成跨越式发展，与顶尖跨国公司展开竞争。

从这个角度来看，我们应该淡化“自主创新”概念，重视对全球资源的利用，美国的科技、德国的制造工艺、印度的软件、中国的制造……一切全球性商业资源都可以成为“自主创新”之外更为重要的思维基础。归根结底，创新是全球性的。

从目前情况来看，阻碍中国人创新思维的形成，阻碍中国从制造大国走向创新大国的困境与障碍，不是任何外部性资源，而是我们的思维方式。全球化时代是一个资源共享又相互竞争的商业环境，企业间的竞争已远远超出企业本身，是链条对链条的竞争。没有一个国家在所有资源方面是完备的，任何一个国家的企业都不可能凭借自身努力实现“独步天下”。全球化时代，必须充分利用来自于全球各地的资源促进发展，特别是对人才的吸引。

颠覆式创新范文第3篇

事实上，全世界还没有一个现成的模式可学，海尔在这方面探索了很多年，也总结出一套互联网时代企业管理的新模式，也就是“人单合一双赢模式”，这得益于我们追求的三个“无”目标。

企业无边界。也就是不要光盯着企业内部的资源，而是要看到外部的资源。互联网时代，已经出现一些无边界的模式，比如沃尔玛的众包模式：顾客在购物回去的路上，可以顺路给沿线的顾客捎货，沃尔玛给捎货的顾客一定费用。比如P&G的研发模式，他们的设计不一定依靠企业内部的设计研发人员，而是整合外部的更多设计资源。

海尔探索的也正是按单聚散的人力资源平台，找最聪明的人为我们工作。以海尔的家电研发为例，原来的研发人现在变为接口人，对接外部资源。我们有研发接口人1150多名，接口全球5万多研发资源。海尔美国研发接口人韦恩说，美国最不缺的就是技术人员，缺的是怎么把他们整合过来。他转型为接口人后，整合了很多美国的研发资源。将来，资源接口人发展的方向是创建小微公司，可以独立创业。

管理无领导。过去的领导就是马克思・韦伯的科层制产生的，现在互联网时代，用户决定企业，而不是企业决定用户。所以海尔探索的是自治的小微公司，中层消失，管理变得扁平化。

管理无领导本质是目标的问题。海尔现在做的是用户360度考核，比如海尔物流限时达，不用分层分级计算打分，只要用户评价，很简单，我们对用户承诺按时送达，超时免单。到现在为止，我们赔了不少。但对我们的体系是一种倒逼，赔不是公司拿钱，而是谁的责任谁拿钱。这样一来，体系中的所有环节都动起来了，共同努力来满足用户。所以我认为，直接由用户考核比公司收集用户意见，再来上下级协调要好得多。

供应链无尺度。过去是大规模制造，现在互联网时代是个性化定制，不仅要按需制造、按需配送，还要按需设计，全流程按需满足用户个性化需求。

在海尔有句话叫“没有成功的企业，只有时代的企业”。摩托罗拉曾经是手机行业的老大，它代表的是模拟时代。但到了数码时代，摩托罗拉没有跟上，被诺基亚取代。但诺基亚也没坐稳，就被苹果取代了，因为苹果是互联网时代的企业，它把手机变成云计算的终端，而不再是一个通讯工具。

海尔通过自主变革和创新，取得了一些阶段性成果。从2007年到2012年，海尔利润复合增长率达到35%，这六年间，最低的年份没有低于20%，最高达到了70%。白电是一个充分竞争的行业，海尔之所以能保持良好利润，主要得益于我们推进了自主经营体，让每个人的薪酬和他的业绩紧密挂在一起。另一个重要指标就是现金流，也就是营运资金周转天数。白电行业平均水平大概为60天，但我们达到了-10天，差距非常之大。我们做得还不错，但在互联网时代，海尔这样的传统企业还要不断摸索前行。

颠覆式创新范文第4篇

谈及实施这一策略的原因时，杜琳指出，第一个产品，至少要保证达到80分以上才能。如果一些功能看上去会让产品品质降低，变得粗糙，那就宁可舍弃。比如，百度魔图在Android版上有一个腮红功能，但在iPhone版上并没有。实际上腮红开发早已做出，之所以没有添加，主要是因为其无论是配色还是交互都不能让杜琳满意。“对于腮红，女孩子特别能够理解。腮红的通透性，精致、精细的程度都非常重要，如果做不好就会变成恶搞，而不是美容。”

当前，百度魔图最重要的是做好产品体验。杜琳介绍说，在核心功能的用户体验上，对产品经理都有非常高的要求。美容功能是百度魔图的杀手锏功能，在这种杀手锏功能体验上，一点都不能输、不能差。“在手机上做设计有很大的问题，就是容易出现误操作，包括文字提示在哪里，这行文字怎么说，下面两个按钮叫什么，怎么去做，在这些细节上百度魔图都修改过很多次。”

“百度大厦我们这一楼层的人，不管是用过触屏手机的，还是没有用过的，几乎都已经被我们扫了一遍。每做出来一个版本后都会拿去让他们试用。看他们会不会用，如果不会用，我们就去琢磨究竟是出于什么原因，琢磨出来后就立马修改。哪怕是提示文字应该出现在哪个位置，都需要一点一点地调整，这样才能保证出来的产品让大部分用户都能看到，并且都会用。”

“一些功能，我们可能做得还不够好。比如用户现在反馈很多的，像文字编辑、自定义文字等功能。”杜琳指出，对于产品经理来说，要通盘考虑百度魔图的长远计划。如果说行业内已有第一、第二、第三，靠微创新不可能成功，不可能突破，只能是颠覆式创新、可以打破行业格局的思路，从头开始才可能取胜。

相对来说，美图秀秀有一定程度的商业化，其很大一部分收入来自精品推荐。对于百度魔图来说，盈利并非考虑重点，更多的是基于百度整个图片产品战略做决断。杜琳说，美图秀秀已经先入为主，而且在品牌传播和推广上花了很大工夫，百度魔图也会在品牌传播力上逐渐赶上来。

未来，百度魔图也将展现出与Instagram类似的部分特征，比如与用户通讯录有直接联系。此外，最新版本的百度魔图已经添加了百度相册入口，并可以基于通讯录分享。杜琳说，未来百度基于图片的应用会以百度相册为主导，并且相册功能会走向开放，成为一个平台，让第三方也可以接入进来。

特色功能浏览

“美容”功能：只要指尖轻轻涂抹点触，就可以轻松做到美白祛痘、瘦脸瘦身、放大眼睛。

“特效”功能：搜集了柔光、蓝调、LOMO、老照片等等时尚酷炫的图片效果，一键为图片添加多种华丽艺术风格。

“装饰”功能：集成了各种漂亮饰品、有趣印章和恶搞评语，更有时尚流行文字素材，让你的照片瞬间活色生香，极富个性。

旋转裁剪加调色：调节亮度、对比度、裁剪、旋转翻转图片等等，对图片基本的色彩校正和技术处理。采用后台曲线调节技术，用户拖动滑杆即可达到。

颠覆式创新范文第5篇

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很多制造业都在观察海尔正在发生的变革，或许海尔会面临这样一种挑战，当一个8万多人的大企业变为2000多个自组织（自主经营体）以后，一方面它的灵活性增强了，另一方面，传统上讲的企业领导力，或者说领导力背后所代表的那种统一的企业战略和文化，被分散在许多小组织里，你怎么保证它能再度统一？

张瑞敏：其实这是很麻烦的事，我们自己也经历过一段这种混乱，现在不是说做的多么好，我们永远是在试错过程中，这里核心的东西在哪个地方？就是说你的领导到底是谁？一个传统的组织，它一级一级有领导，每一个部门和每一个部门，甚至每一个人大家都要追求自己的利益最大化，所以经常会出现的问题，就是部门之间有很多矛盾，这很多矛盾怎么解决？传统企业就是靠领导来协调，协调到最后，可能就是妥协，或者说各让一步等等，我们大家过去都是做这种事的。其实开调度会就是协调，现在，一层一层（的层级）被压掉了，压掉过程中也经过很多磨合，问题是压掉之后你的领导在哪儿？领导就变成了用户，变成了市场了。

你本来有领导的时候，都有很多摩擦和矛盾，现在把它扁平了，这个矛盾不是更多吗，会各自为政？现在好了，现在完全可以通过市场来协调。

举一个例子来说，过去开发新产品，谁给研发部门下这个开发计划？是领导下的，领导签字了，就意味这个新产品可以上了，最后上马花很多钱，研发花很多钱，开发这个产品出来之后鉴定签字，这时候只要各项指标符合当时的计划书的要求，这个产品就通过了。

过了之后到生产环节，传统企业中，研发要转到工艺，得有工艺师、工艺员，工艺员把它转化成可以生产的那套东西，生产出来之后转到哪儿呢？转到销售，现在问题是销售不好，销不动，或者人家不要，或者嫌贵了，怎么办？销售人员一定会倒过来埋怨研发：你开发的这个产品不行，你这个产品出来太晚了，人家出来早，研发就会说，当时钱给我拨的晚了。而财务就会说，你别找我，你找销售，是销售上次给我回款太慢了，这一个圈转下来谁都没有责任，大家都知道这个问题。

所以现在怎么办？现在就是说好了，我们变成一个自主经营体了，研发自主经营体、制造自主经营体、销售自主经营体在一起，这个产品上不上不再是领导说了算，过去我经常要去到他们那看新产品开发，你这个产品有多少确定可以上，最后可能以我点头为准，我现在不看也不管，上不上你们这的人说了算。

这并不是说按你的意见说了算，而是根据用户的需求，需要事先定下来，如果在某个市场上，我们的市场份额应该至少是100万，那么这个利润率必须超出别人多少，我们叫超利分成，超过的利润这一块你们才可以得到，这和过去有什么不一样？关键是把原来属于外部资源的分供方都要纳进来。分供方的作用是要能够提供设计方案，参与前端设计，你这个方案如果可以替我这个产品增值的话，那进货价格可以高些，否则的话是另一种博弈。过去我成天压价格，你们谁的进货价格低我进谁的，现在不是这样，我们叫做利益共同体。这里面对于传统企业最大的颠覆在什么地方呢？过去的生产流程一步步下来相当于是串联关系，现在一下把它变成并联。

否则的话，你想一下子那么多自主经营体，不全都乱了，各吹各的号，各找各的地。现在因为这个市场把他们都连到一起。可能还有别的问题，但至少没有乱。像加利·哈默（美国管理学大师），我前年去美国和他交流，他都觉得这是不可能的事，几万人的企业肯定会乱，他说，我要再去中国的时候，可能看到你是乱掉的，但他现在过来一看，还行。

现在的问题在于什么地方？我们希望，既然你们联结在一起共同开发市场，带来一个现在仍然在探索的问题是，我们和用户之间到底变成了什么关系？传统的企业和用户之间一个很大的问题，也是最头疼的，就是客户到底要什么？你找不到。过去，都是印了很多调查问卷发出去，叫顾客填，比如冰箱列出十个颜色来，要哪个颜色，让你打一个勾。企业等于通过这种问卷的方式，或者打电话了解，或者通过售后服务来获得一些意见的汇总，但这并不是真正的用户需求。现在，我们已经尝试建立起交互用户平台，交互型用户和过去的用户完全是不一样的概念，我们还没有做好。

还在探索的主要方向在哪里？

张瑞敏：就是希望让“用户”成为一种全流程的体验，实际上在设计阶段就应该介入，你怎么介入呢？我们并没有解决，还在探索。不能说用户说哪个产品好，就一定是哪个产品好，当然这个用户并不指单一的用户，是一种群体，在这个问题上，我自己想目标应该是三个阶段，第一个在你这个交互平台上，用户如何自愿进入。你不能说号召人家进来，进来我给你一百块钱，而是你这个平台一定有吸引他的兴趣点，或者他的诉求点，这个其实很难，这是其一。

第二，进来之后，他应该自动交互。这对传统企业最难，经常出现的情况是，我们的人变成了用户群的主持人，像在主持讨论一样。其实在这个平台上各种群体应自动交互，他有他的兴趣，当然他的兴趣不一定和他的需求完全合拍，但是你可以从他的兴趣里知道，到底这个方向是什么？

最后一个阶段，肯定应该是自我增值。应该是他自我的一个价值得到了体现。如果真做到了自我增值，是又会强化第一步，自愿参与，形成一个良性循环。目前还是在探索过程当中，怎么做还是挺难的，我们很想像有些国外的互联网企业那样，就是我带着做软件，你可以参与，你做的这个有人要了，马上上去了，这是你的利益，这是自我增值，所以我的价值在这儿。

现在雷军小米做到这一点。

张瑞敏：小米那个做法，更多的我觉得是在一种延续性创新，用户有这么多意见，我马上就给你解决，用户得到的是一种被尊重的感觉，所以他非常愿意参与，但是能不能再高一步呢？变成这种破坏性创新。 【看官注意】在这一部分中，张瑞敏谈到了互联网对制造业的改变，即产业的跨界，以及自组织和开放平台。

互联网圈内有一个说法，说今年是硬件复兴年，过去小米做手机，今年和家电业有关的事情是，乐视做了一个互联网电视，于是在今年很多所谓的互联网企业，原来不是制造企业，开始介入到制造领域，但是另一方面，做家电的都有感觉，现在硬件越来越不赚钱，很多要靠服务，靠其它的东西来赚钱，那么在这种情况下，海尔怎么看现在这个局面？

张瑞敏：其实跨界经营可能是互联网（企业）的一个特点，可能会跨到这里，跨在那里，如果你说进来我就是为了要做这个产品，我觉得，可能不是个方向。因为今天中午我们和迈克尔·库斯玛诺（Michael A. Cusumano，麻省理工斯隆管理学院教授）一块吃个饭，他有本书就是《耐力制胜》，吃饭的时候我还跟他说，比较欣赏他书里一句话，就是产品的去商品化。如果我是做产品的，做了产品目的就是千方百计地销出去。去商品化是什么？说到根本应该是服务，再说到家，它不应该是个冷冰冰的商品，它应该是人性化的，我做的不是一个产品，我做的什么呢？就是做用户，希望做到用户满意，真正为用户的需求去做，所以这就回到一个话题，互联网时代将来不是做产品，是做个性化需求。

像我们这种传统企业都往这个路走，其它企业要进来（制造业）也可以，但是不是按照这个方向？如果不是这个方向，仅仅要做一个产品，我觉得可能有一定的问题。像谷歌是跨界非常大的典型，我做无人驾驶汽车，其实做的并不是汽车，是做一个四个轮子上的一台电脑，就是说我不光是卖给你一个汽车，而是希望解决更宏观的问题，通过我的无人驾驶汽车，可以解决拥堵的问题，解决了其它的问题。

谷歌着眼点并不瞄在汽车上，而是瞄在更大的方面上，解决你的很多烦恼，不光是解决驾驶员的烦恼，而是更多地解决社会问题，所以我觉得，跨界可以，如果跨界是通过互联网的技术提高，当然是非常好。但是现在似乎谁都可以干，原来很多人做冰箱，如果你就是单纯造一个冰箱，我觉得意义可能不太大。

说到互联网我们知道，依靠互联网联结的自组织是最发达的，比如说在浙江的一些手工业者，是给人家做服装的，他们可能不是一个企业的形式，但也是一个自组织，他们串联起来，你做上游我做下游。那么，海尔的自主经营体是依靠大企业内部创新所发展出的自组织，这和依托互联网的自组织相比，你的优势如何体现出来？因为按照科斯定律，就是企业之所以存在，是为了减少交易成本。

张瑞敏：但是，美国太阳计算机公司的乔伊有个乔伊法则，乔伊认为科斯定律有一定的瑕疵，为什么呢？有句话说，不管谁是最聪明的人，都不是在为你工作，什么意思呢？科斯的理论是，你把内部的费用和外部交易成本之间进行比较，你的交易成本低，你就可以干，你比别人高你就不要干。乔伊指出，这个理论的前提就是你只能用公司的人，如果你能在外边使用最优秀的人，就不是这样了，马上成本就降低了，边界就不对了。有边界的前提是，过去组织是定死的，就靠我们组织里这些人，所以自组织的问题就在这儿，换句话说，互联网时代的自组织不应该是由你来圈定。在互联网时代，在我这个组织内部，我做成一些自组织出来，这是错误的。互联网时代的组织，它应该是一个完全能够有能力吸引最优秀的人过来的地方，这才叫自组织。

不是我们五个人就是一个组织，就靠我们几个人怎么千方百计在市场上去做，而是看我这个组织的目标是什么？如果目标是要爬喜马拉雅山，我们这五个人是爬不上去的，好，那我就能找来能爬上去的五个人。所以我们内部来说，有四个字叫按单聚散。按照这个单，按照用户需求来算我们内部的人，你们这些人有能力就完成这个任务，完成之后，下一个单下一个目标如果更高，另起炉灶，不一定还是这拨人，可以另找人。所以针对自组织，有时候我想，它其实对传统的人情有很大的挑战，你知道庄子有一句有名的话，相濡以沫，不如相忘于江湖，这个和传统的思路完全不一样，比如爱厂如家怎样。这没办法，你只能是以用户需求为导向，行就行，不行就不行。

这个很像互联网界说的开放平台概念，不过我们现在所能看到的平台，基本上都是有形的平台，您以前演讲也提到过，海尔将来也是想做平台的企业。作为一个制造型企业，如果你搭建一个平台，这个载体到底是个什么东西？

张瑞敏：应该说，一头是目标，一头是完成目标的资源，平台就是把这些资源都能够配置上，聚合完成你想要完成目标的资源，你的目标是在变化的，所以这些资源也许是在变动的，因此这个平台最大的特点，就是这个平台上面各种资源是在不断更新，我们现在正在推进的也是比较麻烦的一件事，我们不希望员工是原来的角色，我们希望员工变成接口人，通俗说，有时候就是一个光杆司令，你的能力不是研发出这个东西，你的能力是找出合适的人研发就可以了。

企业哪个部门是企业里最神秘的？就是研发大楼，不让进，现在看没有什么必要。当然不是谁都可以进，而是很多资源都能让他们进来，你今天进来给我一个地方，可能是来自德国的，或者是美国的，任务完成下一次你行，可以再进来，不行就是别人进来，这就像你提的，这个就是实实在在的平台。

所以说平台与非平台的区别，我认为，这个可以讨论，聚焦一点说就是看是开放的还是封闭的，你要说封闭的话永远不存在平台，如果说开放的话至少是平台必要的条件。

换句话说，你的制造可以外包，你的研发可以外包，传统的制造企业如果到这个形态的话，什么还是你的核心竞争力？你最后变成一个什么样子？

张瑞敏：核心竞争力就是你能够摸准了用户能够卖，为此最快速度整合资源。别人没有摸到的趋势你摸到了，这是相辅相成的，因为资源也摸到了，做出来对大家都有利，所以会有一群人蜂拥而上和你一起做。 【看官注意】制造业单纯以规模论英雄的时代过去了，张瑞敏认为如果再回到家庭作坊就是否定之否定。

我看到《第三次工业革命》也讲过，现在制造业最大一个变化，以前是大规模制造，现在叫大规模定制，这是不是说，纯粹的“规模”对于企业来讲不再重要了，中国家电企业都有一个所谓的千亿梦，海尔是第一个过千亿的，后面又有企业过了这个门槛，大家老在问你们什么时候到1500亿，你们什么时候到2000亿？

张瑞敏：当然可能还是要有规模，但问题是这个规模到底怎么来的，比方说我就是做某一个产品，我把产品现在做到100万台，200万、300万这种规模，可能很难有真正的发展和前景。但如果说我作为一个平台，那就不一样了。美国企业史学家钱德勒说，工业资本主义的原动力就是规模和范围，规模经济和范围经济，信息技术时代的原动力就是平台。但是平台和单纯追求规模的区别在什么地方？单纯追求那种规模就是产品（导向），这个产品比如说钢铁，现在中国钢铁产量是世界最大的，很多钢铁厂在世界上也算是大的，再往前该怎么发展，再兼并把全世界都变成你的？不行，但是如果做平台就是用户需求了。所以有个搞理论的专家对我说，你这个说法有问题，假定是说钢铁，它不弄规模弄什么？我说钢铁也是一样，光弄规模其实前面的路就堵死了，为什么？我告诉你我有全世界最多的钢材，什么种类都有，你要不要？那人家为什么要呢？但倒过来，我不是卖你钢铁的，我卖你解决方案，这个一下子就不一样了。

拿我们自身来讲，我们用钢材很多，有的供应商就派出一个小组到海尔来，参与我们的前端设计，我知道这个冰箱是怎么做，但是冰箱外壳的钢板到底用哪一种最好，不是我的事情，他可以了解你的强度是什么，会给你提出来解决方案，例如：你不要用这么厚的钢板。这对我当然是个好事，我当然要用他的。 青岛海尔近五年主要经营业绩指标（单位：亿元）

还有像日本新日铁（音），它的钢材是贵，但是有一种材料我们只能用他的，他们来了之后给我们解决了一个问题。就是空调用的那个支架，通常最大的问题是生锈，最简单的办法是弄上不锈钢，但是价钱比较贵。其它钢材企业怎么做？你愿意买不锈钢和铁我都卖你，至于好不好，他不管。但他们一看这个情况，给解决方案，告诉你某种铁含某种特别金属，不管你怎么放它都不会锈，原来他们在日本的电线杆支架上用过。我们立刻决定一定要买，它对我们来讲合算，为什么呢？因为虽然比普通钢板要贵，但是比不锈钢要便宜多得多。

除了这种产品的规模，还有一个在中国比较独特的问题就是人力资源，美国的3D打印发展起来以后，他们也在说，让中国的制造一边去吧，就是他认为中国人力成本优势将不复存在。您有一句话说，争取让每个人都成为CEO，但是海尔现在大概是8万人，你的这种变革，真正能使每个人找到自己的位置吗？会不会说这种客观上的庞大的人力成本，会造成转型的沉重和困难？

张瑞敏：这个我们在重点往前推，一个我们正在推在线而不是在册。其实我们现在有些人已经变成在线的（人力资源），其中有的人你还可以做一个小型的微创新企业，你可以在海尔的平台上发展。当然他自己拿钱注册来做。人力成本压力我们很快会逐渐减少，但更重要的，还是我刚才说的自主经营体，怎么把自主经营体做起来？就是为了应对将来的3D打印技术，有的人可能说现在还为时过早或者怎么样，但是，我觉得这可能是一个方向，所谓云制造，你看安德森写的《创客》讲的例子，他的外公当年为了发明花园的浇花用具，到处找人做都不行，现在很简单，你直接上网一个。将来云制造会不会就是这样，它上面就是一块云，我可以上传一个很好的设计，上传了之后现在需要制造什么东西，我把它下载了在这儿打印就直接出来了。

当然，我们也见过很多3D打印的专家，感觉现在比较难解决的，可能是前后两端，前端主要是材料，怎么可以发展到随心所欲什么材料都可以的阶段，我现在看到的，有些粉进去出来变成金属，还有一些说不上来的东西，这个材料科学可以突飞猛进，因为3D打印是添加式的，怎么添加这个东西马上就打出来，而且可以解决速度的问题。

再一端就是说将来中国到处都是3D打印，是不是3D打印的事业就算发展起来？我觉得未必，为什么呢？主要取决于后端，后端就是个性化需求，所以又回到刚才说的用户交互平台，你和用户之间没有交互，你就没法知道他的需求。当然也可以变成这样，那就是用户自己就可以上传和下载一个东西，我自己来打印。就像今天的网店一样，可能有少量家庭工厂，我有时想到这，觉得这个社会的发展，可能又是一种肯定到否定，再到否定之否定。

你看大规模生产之前就是家庭作坊，家庭作坊被流水线所否定，现在如果再回到家庭作坊就是否定之否定。 【看官注意】张瑞敏在这一部分提到了电商，如你所知，海尔的电商平台目前尚乏善可陈，他认为，海尔将要做的线上线下不是价格交互，而是价值交互。

业内普遍认为，海尔的物流企业日日顺做的还不错，海尔现在自己也有电商平台，按说你有很好的基础，有品牌优势，那未来在海尔的战略当中，你的电商平台到底会是什么样的位置？

张瑞敏：我们这一块主要是由香港上市公司来做，希望做出一种虚实网融合。因为现在电商发展非常快，但是电商虚的这一块，也就是网络很厉害，发展很迅猛，但实的一端比较有问题，实不仅是制造，包括配送，物流，要做成虚实融合。

虚的这块主要体现在，我们希望能够实现价值交互，因为中国目前的电商我觉得比较多的还是聚焦在价格交互，或者说价格交互比较多。谁在上面喊我这个价格便宜，我就可能卖的好，这个价格一定是用户关注的重要因素之一，但不是唯一的因素。

我们更多关注的是价值交互，怎么创造用户的个性化价值，这个是互联网发展的方向。但是做起来可能比较困难，比方说举个很具体的例子，你现在把这个产品在网上和网下价格统一起来，能否做到？现在往往是同样一个产品，网上、网下价格差的非常大，说白了一个产品你要能做到网上、网下同时卖，所以我们现在做的不希望做到这一步去。要提供一个网上网下不同的产品，网上网下不同的产品不是产品范畴，更多是用户需求的范畴。

稻盛和夫曾经提出经营之法应该是相通的，所以他自己去接手日航，说我要试一试完全不懂的行业，是不是能够做通？你现在研究这套东西，包括海尔的这一套理论，如果这个管理模型成功的话，是不是可以变成一种家电企业之外的企业也能够通用的法则，你想过这个问题吗？

张瑞敏：从道理上讲应该是可以的，因为是隔行不隔理，包括你刚才提的自组织的问题，如果要说把自组织定为一个开放的平台，其实各行各业都是一回事。

按照您一直在讲的自组织、包括开放平台的概念，将来会不会导致一个状况，就是您说的企业无边界，或者企业和企业之间的边界，会不会被淡化？

张瑞敏：举个例子的话，还是说电商，电商它之间有没有边界，反而原来实体店之间打得你死我活的那种边界在他在这儿没了，不是说没有竞争，而是说谁也看不见谁，就是一个小网店小得不得了，或者一个家庭，星罗棋布，其实都在这个平台上运作。你刚才说的实际就是有一天流水线如果被取缔了，那你企业可能真的不存在了，与其被别人有一天把这个（海尔）大鱼给肢解了，不如我们现在把它换成很多条小鱼。

你最早提出变革思想的时候，当时互联网刚刚起来，而电商还没有发达到今天的程度，你当时如何看到互联网的发展趋势的？

张瑞敏：没有预见那么多，我不是先知，我对互联网的关注最早2000年、2001年。感觉企业要么触网要么死亡，不知道未来趋势到底是怎么样。但是当时看到德鲁克有一篇文章，我觉得这是一个很好的注释，为什么？德鲁克说互联网本身的贡献不会太大，但是它带来的贡献不可估量，他举了一个例子，就好比是铁路，铁路本身贡献不大，但是因为有了铁路之后，让整个经济体发生的变化那是不可思议的，他这个比方很有意思。

一个铁路运货，就那么点运货的价值，赚的钱并不多，都可以算出来，但是因为修通了铁路，使你整个经济运行都发生了变化，影响绝对是没法估量的。当时我就想，这个互联网比铁路要厉害多，到底要发生什么很难说。我们能做的一切就是紧紧贴着它，了解它。

其实互联网有很多（形态），包括互联网的企业一开始也没有想到，主要原因就是互联网这个平台所带来的，自动形成的平台会聚集很多用户量，这个量有时候大到不可思议，一旦大到一定程度以后，会发生质变，发生另外一些变化，谁都没有办法预料，所以互联网企业有一个不可阻挡的成长性，不可阻挡是因为用户量很大，但是你没有这个网的话，没有这个平台的话，你没法聚集那么多人，为什么要到你这儿？你没法把他召集来。过去我们开个用户大会费了很多劲，才能聚集多少人。 【看官注意】在最后一部分，张瑞敏谈到了国际化，同时感叹，在家电这个行业里，整体上对互联网文化不是那么热衷。

对于您的同行日本家电企业，按理来说，我们都感觉日本家电企业是世界级的，最重视产品设计，这也是重视用户体验的一种表现，但是为什么日本家电企业这两年衰败得特别快？

张瑞敏：我们是购并了三洋，日本企业过去也是我们学习的榜样，我觉得主要还是文化，这种东亚文化，他执行力非常强，执行力到今天不用说中国企业，全世界企业可能都很难比肩，但是怎么样让每个人都为用户创造价值？他的文化就是服从，这是儒家文化里很大的问题，儒家文化讲的更多是服从，三纲五常。

海尔在国际上的布局也很多，在国际化的发展上，如何发挥平台的作用，如何用自主经营体组织的方法推进？

张瑞敏：国际化还是一个比较大的难题，我们现在还是希望，能够实现全球化当中的本土化，所以现在比较多的还是在美国地区、欧洲地区推进，组成当地人的团队，由当地的团队来推进，现在的问题，如何让这些当地人比较好地理解海尔文化，在家电这个行业里，国际品牌比较多，行业整体上对互联网文化的热衷，我出去在全世界转一圈感觉并不是那么强烈。有的就是国际名牌，觉得出来不愁卖，白电这么多年也没有颠覆性的技术出现，所以也能过得去，怎么在国际化上对互联网进行结合，现在还是距离比较远的。

今年4月份我们去了一趟美国，麻省和哈佛都去了，后来有教授说，跟中国的海尔公司有一个比较大的合作，是按照互联网的规则来改造企业。

张瑞敏：不只是这个，世界很多大学的研究机构和我们都有一些合作，麻省我还去过，跟他们院方的领导都谈过，谈的很好，不说签什么大的协议，就是这种合作方向。比如说你们技术研究这个能力很强，我们搞产品。打个比方，一台洗衣机，我的用户绝对不是买一台洗衣机，他要买的是一件干净的衣服，所以你如果能够研发出来一个技术，不要洗衣机了也能让衣服干净。那用户为什么摆一个大家伙在那儿嗡嗡转？他们说对，有可能用纳米涂料涂在衣服上，不沾灰也挺好，就是这个意思。和麻省合作，绝对不是让你帮助我改进洗衣机，一定是研究一种突破性的东西，他们也说，其实我们有很多技术研究的成果，我们也没有能力，也没有兴趣去把它产品化，那不是我们的专项，我们就希望把这个技术卖出去，或者把这个技术转移出去，正好大家可以合作。

其实互联网也发生了很大的变化，对你的考验是不是要快速去跟上这种变化？

张瑞敏：其实它的变化是太快了，微博后来是微信，微信后面还有什么，肯定不会它就到头了。但不管怎么说，我觉得它到最后一定是网络的个人化，个人的网络化，这是个基本原则，不管你怎么变化，只不过这个速度可能更快。

颠覆式创新范文第6篇

数据显示，2012年上半年国内通过手机接入互联网的网民数量达到3.88亿，相比之下台式电脑为3.80亿，手机成为我国网民的第一大上网终端。业界普遍分析认为，移动广告具备众多创新优势，受智能手机发展和普及、手机广告投放能力提升、广告主对数字移动时代传统广告日益衰退的效果产生不满等因素推动，中国移动广告市场将迎来爆发式增长。

但总的来看，移动广告在中国的发展还并不乐观，据最新数据显示，国内移动广告展示量不足全球的1%，国内移动广告市场整体规模仅相当于百度一个季度营收的四分之一。而这个行业内部现在也遭遇了困境，第三方数据显示去年有70—80家移动广告平台、今年上半年仅剩30—40家。“中国移动广告市场确实还不大。”移动广告平台力美CEO舒义上坦言。

创意和互动是短板

目前，移动广告最主流的形式仍然是Banner通栏广告，由于移动设备使用场景的特殊性和设备屏幕面积有限，移动广告的效果也还是以直接的产品促销为主，对于促销类广告常用的Banner模式，点击率不高是一个亟待解决的问题。

据悉，目前大部分移动广告的点击率不到1%，平均在千分之五左右，而国外移动应用的营销平台Trademob之前的调查显示，大概有40%左右的移动广告点击是误按或是欺诈点击——这意味着在原本就偏低的广告点击量中，有效点击仅仅占到了 60%。这种担忧无疑会让广告主质疑移动互联网广告投放的效益。

易传媒副总裁、移动广告平台总经理蒯佳祺告诉记者，移动广告必须寻求更多技术和形式上的创新，易传媒通过先进的创意制作技术，在Banner上可以实现各种互动效果，尤其是HTML5 Banner，更是能够兼顾炫丽展示效果和丰富的互动性，如手指滑动和摇晃手机进行互动等，以此来增加用户对广告的兴趣以及对品牌的关注度。易传媒的移动互联网广告平台还可以做到甄别iPad设备并投放基于 HTML5的专属广告形式，全面覆盖使用iPad访问互联网的用户。

此外，移动APP广告已经占据移动营销非常大的比重。用户对APP的黏度逐渐增加，易传媒2012年中国移动互联网网民调研报告显示，88%的移动互联网网民都安装了APP，51%的用户每天使用APP的时长超过1个小时。在这样的快速增长下，广告主势必会增加在移动APP上的投入。品牌APP营销将成为移动营销十分重要的一部分。

很多开发者在急于求成、实现盈利的心态下，往往将移动广告在APP当中进行了不当的设置或者过多地投放，从而导致了用户体验极为低下，在某种程度上也会直接导致APP的失败。业内人士表示，系统过于开放，通知栏广告泛滥，给用户体验造成不良影响。人们在选择各种免费应用的同时，往往也选择了通知栏广告的泛滥。除了传统的展示类广告，移动广告还有另一个巨大的发展出口，那就是把广告信息融入广大用户的本地生活服务。

扎根生活服务

从根本上来说，如果直接把互联网上的广告模式照搬到移动互联网，并不能获得广阔的增量市场，因为二者价值不一样，互联网的主要价值在于信息传播，而移动互联网的主要价值在于信息上的生活服务。

蒯佳祺告诉记者，对于应用开发者而言，必须做到利用移动设备的优势，“服务”好用户。作为移动广告平台，一切都是围绕着广告主的需求展开的，因此为广告主传播信息是平台的主要目的。广告是广告主营销过程的首要阶段，怎样有效地传播信息，帮助广告主精准地覆盖到目标受众是移动广告平台的主要任务，而对于用户和受众而言，这些信息最好以服务的形式来展现。易传媒移动广告平台为客户提供多种移动营销服务，如品牌APP开发及推广，还有基于LBS的相关服务等。

要知道，互联网虽然是一个信息库，但当你去找衣食住行、吃喝玩乐、异地旅游、找家政、小时工、保姆、装修房子等等这些生活信息的时候，网站很少能有效帮助到你，这是一个巨大的市场空白。业内人士称，手机垂直应用的出现，将专注在某一个领域，满足特定的用户特定的需求。如位置的搜索会把用户的需求定位得窄一些，这样得到的信息就更精准一些，深入一些。中国大概有3000多万与生活服务有关的企业，餐馆类的大约每个季度就有15%的可能会倒闭或者新增，信息的变化很大。PC应用很难快速、准确地抓取到这些信息。专注生活的垂直化生活服务移动终端应用的出现，满足了人们对生活信息的需求。

对于商家而言，都有自己的销售半径，更多的是针对自己商圈和周边区域的消费者，因此，位置就决定了消费范围，针对消费半径范围内的目标客户发送广告，无疑是更精准的。LBS+020模式就是帮助商家找到销售半径内的有效顾客，把促销和商业信息及时地发送给对方，以商业优惠为引爆点，获得更好的推广效果。

显然，此中蕴藏的广告市场将是无比巨大的。

业界人士分析认为，移动互联网的使用规律和使用群体特征，决定了移动互联网广告到达的精准性和广告受众的高品质，具有传统广告甚至是互联网无可比拟的真实有效性。相比之下，移动互联网更像是用户“主动定制”或“个性化定制”的广告，可有效规避传统广告受时间、空间或受众偏差等因素所导致的无效投放。

易传媒移动广告平台总经理蒯佳祺告诉记者，广告实际意义就在于将广告信息传播给真正的目标受众。比如在一个女性媒体上投放化妆品活动信息，非但不会使用户排斥，反而能帮助用户掌握最新的品牌信息，真正实现了广告的价值。易传媒移动广告结合了内容、地域、机型等精准定向技术，将广告呈献给最需要的人群。另外，移动互联网整合了用户大量碎片化时间，用户在休闲放松的情况下会更有时间去了解广告信息，再结合移动设备特有的LBS位置服务，能提供更有位置针对性的信息，让广告无处不在又不会显得突兀。

蒯佳祺坦言，任何广告形式都无法避免浪费，而广告平台能做到的是利用精准定向技术尽可能使广告效果最大化，减少流失，增加转换率。

颠覆式创新范文第7篇

1月，Facebook宣布将在搜索方面有所动作，并迅速推出了全新的图谱搜索，该产品被首席执行官马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）寄予厚望，称作是该公司的三大支柱产品之一。

1月18日，在《连线》杂志的刊文中谷歌CEO拉里·佩奇（Larry Page）说了一句很精彩的话：“如果产品仅仅提升10%，那么你只是在人云亦云。你可能不会失败，但也不会取得较大成功。”他希望谷歌员工能开发出比竞争对手好10倍的产品及服务。

但我认为“好10倍”也还是不够，我所期待的创新是彻底的颠覆式创新。2012年的年中我在一次会议中提起：“搜索行业一直在进行技术微创新，这并不能产生彻底的改变，唯有颠覆性创新才能导致搜索技术的变革。”

搜索为何亟需颠覆式创新

我对搜索需要颠覆式创新的判断一方面来自互联网环境的改变，尤其是互联网大数据特征在多个领域发展的愈加明显。2013年新浪微博每日内容更新量超过一亿条，注册用户超过3亿；全球最大视频网站YouTube的日访问量已经超过十亿次；Facebook一天新增评论32亿条，分享3亿张照片；淘宝网站每天的交易量和访问量更是千万级别……，在2012年互联网行业会议上，中国工程院院士邬贺铨表示：约有800EB，如果装在DVD光盘中要装1.68亿张、装在硬盘中要装80万个。

另一方面中搜看到：搜索引擎的用户使用和应用量仍在持续增长，直逼即时通讯工具的覆盖率。2013年1月15日，据CNNIC的《第31次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截止到2012年底，我国的网民数量已经超过5.6亿，其中搜索引擎用户规模达4.51亿，年增长率达到10.7%，网民渗透率达到81%。

所以，中搜认为在大数据环境和用户数量持续增长的双重压力下，传统搜索引擎遇到了不小的挑战，凭借简单的关键词匹配，已经很难在浩瀚的大数据中准确地找到结果。我在接受记者采访时经常将这种尴尬比作在“大海中捞金鱼的勺子”。更何况随着各种商业利益和广告的增加，让搜索结果质量不断下降。以“苹果”为例，使用传统搜索引擎，首页搜索结果80%内容是苹果电子产品，如果用户想看的是《苹果》电影或是了解水果类苹果时，则需要花更久时间寻找。关键词匹配模式甚至能将前后不属同一词的两个字连结，算作同一关键词，将其结果展现出来。例如用户使用传统搜索引擎搜索中搜，“家中搜出”、“无意中搜到”这类结果就会占据很大一部分。这里，用户真正使用的一个关键词：“中搜”被系统简单地看成了两个单字，这就使用户在使用搜索引擎，在茫茫多的结果中查找自己真正需要的结果过程中的心情变得更差。

而对于这种关键词匹配模式进行的技术微创新却并不奏效，治标不治本。尤其是在移动互联网和多元化信息途径趋势下。因此，搜索引擎唯有进行颠覆性创新才能创造新的用户价值和搜索体验。

第三代搜索是中搜对颠覆式创新的尝试

并且，我们也确实在颠覆式创新中做得比说得更多，已经有了确实颠覆式创新的产品和配套商业模式。

我总结，中搜第三代搜索创新的颠覆具体体现在：

首先，中搜向普通用户开放搜索引擎后台，用户可以参与到搜索结果页面的编辑中来，制作更加符合用户需求和个性化的结果页。用户从只能接受搜索结果变成可以参与搜索结果的整理、归类，我们认为：“只有用户才更懂用户。”这是颠覆了搜索结果实现的方式。

其次，由于有了知识贡献者的归纳和整理，中搜第三代搜索的结果呈现页面，全部是关于该关键词本身知识点的搜索结果。如果同一关键词对应了多个不同的知识点，那么就会有多个关于不同知识点的多个搜索结果呈现页面。在信息的内容维度先方便了用户的查找和阅览。这是颠覆了传统的搜索模式和理念，从关键词匹配变为了知识匹配。

另外，第三代搜索引擎不再以信息列表式的形式展现搜索结果，继而以综合门户的形式呈现全新的搜索结果页。不同属性的信息被放在不同的板块集中呈现，新闻、百科、图片、视频、音频各自有各自的集中呈现模块。这是在信息的属性维度又方便了用户的查找和阅览。而整理、归纳这些搜索结果页的可能仅仅是会简单使用电脑的普通网民。

实现这一颠覆的基础是我们在国际上处于领先的微件技术，用不同的微件将搜索中不同维度的信息呈现出来，知识贡献者只需组装不同的微件，而不是像网页前台工作者一样一一设计网页的全部内容。这是颠覆了搜索的呈现方式。

再有，我们针对第三代搜索的结果页制定了全新的评价搜索结果标准，并将其命名为包含“全面、准确、智能、互动、美观”五大要素的“CIVIA标准”。基于这一标准中搜对所有内容合作者提供的搜索结果页面进行严格审核和把控。这是颠覆了搜索的具体标准，不再是以数量作为衡量搜索结果的唯一标准，代之以更符合用户需求的综合标准。

最后，第三代搜索不再采用同时受企业和用户诟病的竞价排名盈利模式，这也源自我们对搜索领域的一种预见：随着更多新来者的到来，适用于一家独霸市场的传统竞价排名式搜索盈利模式必将有所改变。

因此中搜建立了基于第三代搜索的整体广告系统，客户只需一次点击，系统便自动将广告投放至相关结果页面。且这些广告呈现在单独的广告微件模块中，不与搜索结果相互混杂。解决了传统二代搜索需要兼顾商业化和结果质量的难题。这是颠覆了搜索的盈利模式。

颠覆式创新范文第8篇

商业上的颠覆是指成为市场主流，目的是为用户创造价值。

一般认为，创新就是发明。其实不然，发明是从无到有创造出新的事物，而创新更多是换一种新的方式去做。换句话说，创新就是闯进红海里，用蓝海的方式去做。以搜索为例。无论从技术上看，还是从市场格局来看，搜索都已经是成熟市场，市场领先者基本上占有70%甚至80%的垄断性份额。而用户对搜索品牌也已经形成了很高的认知度。

看起来，搜索已经是红海，那么搜索市场未来还有没有颠覆式创新的机会？有没有一种搜索方式可以为用户创造更高价值？

我认为是有的。这样颠覆的机会不是存在于技术，而是存在用户体验和商业模式。只有给消费者创造更大价值的搜索体验和商业模式，才能创造颠覆式创新的机会。这样颠覆的创新也肯定能够变成推动产业前进的动力。从另一个角度来看，随着越来越多的用户使用手机、平板电脑等智能设备上网，移动互联网就已潜伏颠覆传统PC搜索市场的机会。

当用户使用搜索引擎查找资料，肯定希望找到的是信息。或者说，搜索引擎本质上是一个知识引擎，而不是一个广告引擎。企业赚钱，前提是要尊重和保护消费者利益。如果过度追求商业利益，结果肯定是伤害消费者利益。如果搜索结果能在体验上让人感觉更干净，广告少一些，或者把广告和搜索结果用不同颜色标出来，这就是对用户的尊重，是一种好的用户体验。

同时，无论做什么产业，都要建立开放的产业链，把资源分享给大家。有合作，才有产业链，合作造就伙伴，合作共赢的环境会让整个互联网行业发展更好，且只有通过安全和开放的发展理念才能在用户体验和产业环境上获突破。

譬如360搜索以Safe+Open为发展理念，打造360搜索开放平台，通过引进优秀的垂直搜索合作伙伴（360提供流量，合作伙伴提供服务），让搜索回归到最早的基因哲学——即让用户最快找到结果，最快离开。这又何尝不是一种颠覆式创新？

搜索引擎过去所讲的概念是，各个网站都把最好的内容整合到搜索引擎，同时也理所当然地获得由此带来的流量。然而，今天中国的搜索更倾向于“自产自销”的封闭地图，希望用户来了就不要走。他们不仅做搜索引擎，也要用自己的流量供养垂直内容，再把垂直内容封闭起来，继续稳固流量。

搜索引擎虽然把各种垂直内容通过流量垄断起来，但未必很好生存。因为过度商业化，会对用户体验和市场环境造成破坏；同时，劣币驱逐良币，这使得即便拥有优质内容的网站也要为流量去付费。这些做法给了我们“颠覆”的机会。

搜索产业应该秉持“开放”理念，不做“封闭流量黑洞”，以开放策略跟各种垂直网站合作，给他们带去流量。搜索引擎的过度商业化，就是对用户体验和产品环境的最大破坏，但这也恰是后来进入者最大的机会。

颠覆式创新范文第9篇

我说：“你的汽车是有Wi-Fi和蓝牙，你用手机接入的话，我一样可以通过手机黑你的汽车;另外智能汽车要和云端通信，所以如果有人下发了你的通信协议或者破解了你的云端的网络，我一样可以控制你的汽车。”

马斯克说：“哪里会有这么无聊的人？”

互联网不仅仅是人和人连起来，也不仅仅是手机之间的连接，而是互联网能够把今天我们所有能看到、能想到、能碰到的各种各样的设备都连接起来。所有的设备都会内置一个智能的芯片和内置的智能操作系统，所以你可以看到所有的东西实际上都变成了一部手机，你坐了一辆智能汽车，其实就是骑在一部有四个轮子的大手机上。

虽然我不知道特斯拉能否解决这个安全隐患，但安全到哪里都很重要，如果产品的痛点不完美，死得不会太快，但如果缺点暴露，就会马上牺牲。360在发展壮大的过程中，这样的经历太多了。

马斯克在电动汽车的创新上并不是颠覆式的，但他抓住了一个群体的独特需求。特斯拉外形很酷，还不烧油，而且是智能化控制。做好这三点，就撬动了很多富豪的心。

我说过，所有的颠覆式创新都不是敲锣打鼓来的，而是隐藏在一片噪声里。它是代表未来趋势的一个信号，但你却通常看不到、看不懂、看不清。所以，一定不能以一种藐视的态度看待新生事物。它可能满身缺点，你用自己的优点比它的缺点，基本上你会全胜。但是，颠覆你的这个东西，不需要做成十项全能，它只要在一个点上追求极致，做得远远超过你，这就足够了。

颠覆式创新范文第10篇

8月19日，国务院总理主持召开国务院常务会议，通过《关于促进大数据发展的行动纲要》，部署发展现代流通业建设法治化营商环境，构建全国统一大市场旺消费促发展，提升创业创新活力和社会治理水平。会议决定进一步加大对小微企业的税收优惠，涵养就业潜力和经济发展持久耐力。

会议通过的《关于促进大数据发展的行动纲要》强调，一要推动政府信息系统和公共数据互联共享，消除信息孤岛，加快整合各类政府信息平台，避免重复建设和数据“打架”，增强政府公信力，促进社会信用体系建设。优先推动交通、医疗、就业、社保等民生领域政府数据向社会开放，在城市建设、社会救助、质量安全、社区服务等方面开展大数据应用示范，提高社会治理水平。二要顺应潮流引导支持大数据产业发展，以企业为主体、以市场为导向，加大政策支持，着力营造宽松公平环境，建立市场化应用机制，深化大数据在各行业创新应用，催生新业态、新模式，形成与需求紧密结合的大数据产品体系，使开放的大数据成为促进创业创新的新动力。三要强化信息安全保障，完善产业标准体系，依法依规打击数据滥用、侵犯隐私等行为。让各类主体公平分享大数据带来的技术、制度和创新红利。

当前，线上线下一体化新商业模式迫近，企业需要通过大数据来挖掘更多可能的生活场景，将互联网公司精准捕捉到线上的消费者行为“导入”到线下实现精准营销。分析人士认为，有了大数据，企业可以据此实现颠覆式创新，创造个性化、定制化的产品，叫车软件的流行、理财宝的面世、移动医疗的应用等都是明证。在可以预见的未来，大数据将成为相当一部分企业的核心资产，将有助于培育经济新引擎。

我国大数据市场仍处于起步阶段，2014年市场规模仅为767亿元，但是有机构预测，到2020年将增至8000亿元。今年上半年互联网热出现一个新动向，就是入口和应用场景的争夺已到了短兵相接的程度。巨头们争夺的最终目标是数据资源，数据已成为DT（数据技术）时代的核心要素。未来最有价值的行业将是数据价值最大的行业，而最有价值的公司将是能设计好的商业模式把数据变现的公司。