关键绩效指标范文

关键绩效指标篇1

关键词：关键绩效指标法 医院 绩效管理

医院作为社会服务型企业，从本质上来讲，它属于非盈利性机构，但是，随着市场发展变化，医院需要在市场竞争环境下，不断完善自身，结合自身实际采用绩效管理来激发员工的工作积极性。在绩效管理体系中，关键指标法的应用可以使其作用最大化发挥，对员工的考核也更加公正、公平，在具体应用中需要做好一系列准备工作。

一、关键绩效指标法

关键绩效指标法，它是以企业总体发展规划目标为准，对其进行全面合理分解，并从中找出关键所在，然后以此作为基础制定内部各部门工作的基本绩效标准，通过财务指标和其他量化指标对最终绩效结果进行准确反映的一种考察法。医院作为一种特殊的非盈利性机构，它的服务群体是社会大众，在它的内部绩效管理中采用关键绩效指标法，就是从医院的发展战略目标出发，对这一目标进行分解，确定出关键绩效指标，在这一过程中，需要在参考专家学者的意见下，对内部各科室、各部门的绩效考核指标进行严格制定，以确保公平合理。在各部门的绩效指标制订后，就需要对其进行分解，最后以此来形成绩效管理体系。

从绩效管理的作用发挥和流程来看，它的核心部分是绩效工资，它主要针对群体是单位员工，因此，在具体的绩效管理措施制定上就必须要充分考虑到企业员工的实际，把握员工的工作特点，设计原则是通过激励个人来提高绩效，最终起到促使组织绩效的作用。绩效工资是通过对各个部门、各个科室的工作考核以及员工的绩效目标完成情况，来为最终的薪资确定提供参考依据，在建立科学的绩效考核机制、工资水平决定机制以及切实有效的激励约束机制后，可以对现有的分配关系进行统一筹划，从而对企业员工的个人行为、部门的行为以及医院总体行为起到引导作用，使其与总的发展目标更为接近。

二、绩效管理体系的构建形成

绩效管理在当前单位内部管理中已得到了广泛应用，从其应用成效来看，它的整个体系主要包含有四个部分，即计划，执行，检查和修正。计划阶段，可以形成医院绩效管理委员会，对绩效管理的具体事宜负责，在参考医院总体发展目标的前提下对各部门目标进行分解细化，制定相应的绩效计划，并为计划的实施创造条件；执行阶段，制定考核办法，优化管理流程，对管理人员进行岗位培训，了解工作具体流程，对岗位工作技能熟练掌握；检查阶段，绩效考核要分阶段进行，可以划分为月度考核、季度考核以及年度考核三个阶段，不同阶段有自己的考核目标，月考核主要是以经济成本核算和工作量核算相结合的方式为主；季度考核则是以经济成本核算、工作量核算以及季度考核相结合的方式为主；年度考核则是以年终奖为主奖励，实行综合绩效评价的方式；修正阶段，考核人员对最后的考核结果进行分析，按照分析结果对各部门、各科室的绩效进行准确核定，从中找出薄弱环节，进而形成绩效改进优化方案。需要注意的是，在整个绩效管理体系中，上一阶段的绩效考核完成并不表示整个绩效管理流程结束，而是下一阶段绩效管理工作的开始，这样环环相扣的绩效管理体系，可以确保整个绩效管理体系更加完善健全，在企业的内部管理中可以最大化的发挥作用。

三、关键绩效指标法在医院绩效管理中的应用分析

（一）对医院发展的总体目标进行分解

医院在经营管理过程中，需要从整体角度入手对战略发展目标进行确认和明晰，尤其是在当前市场经济体制不断完善健全的背景下，市场竞争越来越激烈，那么要在这种竞争环境下实现自身长远发展就必须要做好各方面准备。在对自身实际准确把握的情况下，要明确战略目标，找出自身的优势和不足之处，确定市场定位，进而制定切实可行的战略规划目标和发展方向，为其后续发展提供保障，而这也是构建关键绩效指标体系的前提所在。在对总的发展战略目标进行明确的基础上，还要分解和归纳战略目标，这种分解包含有两个方面，一是以时间为准的分解；二是以层次为准的分解，把大的发展目标分解为小的目标，把总的发展目标分解为具体目标，并在此基础上确定每一个岗位的工作任务。

（二）确定关键绩效指标

从医院的自身发展和性质来看，在绩效管理中应用关键绩效指标法，需要对关键绩效指标进行明确和确定。首先，要明确和战略目标相关的各项指标，而这些指标也主要是集中在财务和经营上；其次，对于不同科室、不同部门的岗位职责，确定合适的关键绩效指标。我们以资产利用效率的考核为例来分析，它主要和病床的利用率、医生的门诊人数等因素有关，它的关键指标就涉及到有人均业务工作量、医生年门诊人次以及床位使用率等等；第三，医院作为服务型企业，从其性质来看，它还具有教育、科研以及疾病预防等方面的作用，这就需要在它的发展战略目标分解中，重点体现出这几个方面的内容，确定关于教育、科研、疾病预防等方面的关键指标，通常情况下，这几个方面的经费投入占到了医院总的经费投入的一半，在关键指标确定之后可以更为清晰明确的确定。

（三）提供充足的信息支持

一个健全合理的绩效管理体系离不开各种数据的支持。医院作为服务型机构，它每天的运转会产生大量数据信息，这些信息包含有病人的基本信息、病情描述的信息、与治疗相关的数据以及财务成本数据信息等等，这些数据并不是简单的数据表示，更是工作量指标。在用关键绩效指标法，大多数的绩效管理指标都得到了进一步的细化[4]，都可以从HIS系统中提取到数据，如果没有了强有力的信息做保障，就很难做到绩效管理的系统化，基于此，在绩效管理的工作开展过程中，就需要紧紧围绕绩效管理的这个系统化方法，对现有的信息系统进行优化改进，只有这样才可以使整个管理更为有效。

（四）科学分析绩效考核结果

对于绩效管理的最后结果进行分析时必不可少的一项工作，一般来说，对于其的分析主要有两种方法，即对比分析和因素分析。对比分析法属于是一个全方位、多角度的分析和对比过程，它的对比重点是医院历史数据的对比和同行业医院的对比。在和历史数据进行对比的过程中，需要考虑到医院的外部环境特点，要保证具有一定的环境适应性，而对于具有竞争性的对比医院时，可以采用具有公开信息中的关键指标进行合理利用；而后者的因素分析则是对影响关键指标计算的因素进行合理分析，对各个影响因素对关键绩效指标的影响程度进行合理计算，在得到计算结果后，可以帮助医院更好的明确问题的所在，从而使所采取的优化改进措施更具有针对性和实效性。

四、结束语

在当前社会经济快速发展的形势下，医院作为特殊的服务型机构，在经营管理上也有了新的变化，要在激烈的市场竞争环境下保持自身市场地位，实现长远发展，就必须要加强内部管理，提升内部管理水平，充分调动员工的工作积极性。绩效管理作为一种激励性管理机制，在其管理体制中应用关键绩效指标法，可以在对医院总的发展目标进行分解的基础上，对各个科室、各个部门的岗位职责进行细化，并形成关键绩效指标评价体系，从而促进管理水平的提升，实现医院长远发展。

参考文献：

[1]张世海.关键绩效指标法在医院绩效管理中的应用与实践[J].当代经济，2015，（09）：124-125

[2]张旭雷，官雪梅，杜萍.关键绩效指标法在医院绩效管理中的应用初探[J].人力资源管理，2015，（09）：179-180

[3]江姜.刍议关键绩效指标法在医院绩效管理中的应用[J].中国乡镇企业会计，2016，（03）：144-145

[4]高洁，张正.探讨绩效考核在医院管理中的应用[J].价值工程，2011，（01）：104

关键绩效指标篇2

对分销商进行绩效考核，只看单一分销数量是行不通的。因为那样容易造成销售人员不对产品的分销和终端网点的销售负责，销售人员和分销商更会因为其利益与企业的利益发生冲突而压货、窜货。

因此，除了考核分销数量之外，还应该考核促销、客户、数据、终端铺货、货款回笼情况、经销商对零售网点的出货情况、分销人员工资福利落实等方面。

但是考核也不能面面俱到，应该设定关键绩效指标，着眼于考核当年的渠道分销绩效，具有可操作性。

例如，销售量与市场份额都是衡量分销商市场开发能力的标准，但销售量=市场总规模×市场份额，其中市场总规模是不可控的变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了分销绩效的核心内容，更适合作为关键绩效指标。

分销商绩效考核指标要求企业与分销商共同参与完成，这样才能取得各方的认同。

指标的价值

分销商关键绩效指标对企业分销渠道的管理有十分重要的意义：

1．作为企业战略目标的分解，该指标有力地推动了企业战略在分销渠道得以执行。

2．该指标对分销商的工作职责和关键绩效有了清晰的要求和共识，能确保企业与分销商朝一个方向努力。

3．该指标为渠道绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础。

4．作为渠道关键经营活动绩效的反映，该指标帮助各分销商集中精力¨处理对企业市场战略有最大驱动力的方面。

5．通过定期计算和回顾该指标执行结果，管理人员能清晰了解渠道领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

设计理念

1．合作理念。制定该指标是用来提高企业分销绩效，因此要求在企业和分销商之间建立互信关系，一旦企业分销渠道进行重大改革调整，各方面需能够相互理解，求同存异，在重大关键问题上迅速达成共识。

2．授权理念。要认识到企业的作用就是指导分销商，创造一种使分销商明确改革调整动机的良好环境，保证厂商协调一致。分销商高层管理者应参与关键绩效指标的制定并监督执行。企业必须提供有关市场战略的信息，提供提高绩效的途径、绩效考核方法和培训，让分销商了解绩效指标，并采取行动提高分销工作绩效。

3．改进理念。渠道分销绩效的改进，是指企业提出改进的要求和方向，企业和分销商通过他们的工作付诸实施。为达到此目的，企业必须向分销商明确传达绩效考核指标的必要性信息，帮助分销商理解企业的战略目标，确定或与分销商协商确定他们工作领域的关键因素，并营造一种让分销商参与重大决策的环境。分销商关键绩效指标应随外部市场、政策环境及企业的组织结构、战略重点定期调整和补充。

设计原则

1．基于公司的整体业务战略而设定。分销商关键绩效指标是对企业战略目标的分解，指标的设置是否合理，就看其最终是否推动公司整体业务战略。因此要设计好这个指标，必须清晰了解企业的整体业务战略。

2．与企业当年的分销经营目标相关。为实现企业整体战略目标，企业会制定相应的分销年度经营计划。这些计划是整体战略目标在分销渠道的具体体现。

比如，公司整体战略目标是“通过削减成本提高营运效益”，则分销渠道年度经营计划中就会包括“削减渠道管理费用”这样的目标。

3．与分销商直接相关的经营成果有关。分链商关键绩效指标是针对分销商所设定的，因此，应从分销商的职责权限出发，选择对其绩效表现最具有体现力的指标，反映与分销商职责直接相关的工作成果。

这首先包括分销商所直接管理和决策的工作，其次包括分销商投入较大精力参与、协调、支持的工作。完成这些关键绩效指标所衡量的工作，是分销商完成其职责不可或缺的一环。

4．体现分销商工作的重点。分销商职责往往涉及分销经营的诸多方面，科学的工作方法是将注意力集中在其中最重要的领域。因此，关键绩效指标要选取分销工作内容中对企业最具战略意义的领域进行重点考察。这一方面反映在关键绩效指标的筛选上，另一方面也反映在之后的权重确定上。

5．可以衡最。可衡量的含义是：有确切的计算方法和数据来源，并能保证渠道组织中有相应的信息系统或专人完成数据采集与计算的工作，从而保证定期生成关键绩效指标的实际结果。

四个常用的关键绩效指标

1．财务

企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，所以确定渠道分销的财务目标是进行分销商绩效考评的主要内容之一。该指标是企业渠道分销价值的重要参数，能全面综合地衡量渠道分销经营活动创造价值的能力。

该指标主要包括利润收入、投资回报率(ROI)、回款金额、毛利率、税前收益等(关于投资回报率的详细内容请参见本刊渠道版2004年第6期《如何说服只盯着利润率的分销商》一文)。

2．内部营运

一个企业的渠道分销不可能样样都是最好，但在某些方面必须满足分销顾客的需要，拥有竞争优势。厂家应该把渠道分销必须做好和需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促分销商在这些方面越做越好。

该指标就是衡量分销渠道价值增长的重要依据，体现分销商直接工作的效果，通过它，企业能直接考察各种内部营运推动的整体战略目标执行能力。

该指标根据企业当年经营计划和各分销商经营操作的具体情况确定，主要包括和渠道内部运营流程相关的质量、时间等指标。例如，助销达标率、促销达标率、覆盖达标率等。

3．顾客

顾客最关心的是时间、服务、成本。因此，企业的渠道分销就必须在这些方面下工夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价。从顾客的角度给分销渠道设定目标，就能够保证企业的渠道分销工作有效。

该指标主要包括市场占有率、客户数量、客户保留度、客户满意度、品牌知晓度等。

4．团队学习

分销商必须有自我成长的学习能力，分销商应该围绕对“人”的管理，设定学习和发展指标。通过考核与人相关的管理工作，衡量分销商在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了渠道组织中人员的竞争力。

关键绩效指标篇3

关键词：关键绩效指标；高校；目标管理

基金项目：华中师范大学：“基于关键绩效指标的高校目标管理研究”重点项目（课题编号：CCNU15ZY0001）

中图分类号：G647 文献标识码：A

收录日期：2015年7月30日

自从20世纪50年代美国管理学家德鲁克最先提出目标管理这一思想开始，目标管理已经被全世界众多单位和组织广泛应用，并且对于提高组织的效益发挥了很大作用。我国高校实施目标管理工作是从20世纪90年代开始，对于促进高校发展起了很大作用。A高校（为了便于研究和保密，我们选取中部一所部属“211”高校作为研究对象，简称为A高校，下同）自2004年开始也实行了目标管理工作，经过10多年的实践和探索，学校目标管理工作日趋完善和科学，为学校事业发展和管理水平提高起到了很重要的作用。为了进一步适应学校发展，进一步完善和规范A高校目标管理工作，我们试着从关键绩效指标的角度去研究新思路、新方法，力求为A高校目标管理工作取得更好效果而提供一些依据，也期望为我国高校目标管理工作提供一些借鉴经验。

一、关键绩效指标的涵义

关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI），即是通过对企业（组织）目标进行设置、取样、计算、分析，提炼出影响企业（组织）发展、便于考核一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是指标，不是目标，但是可以借此确定目标或者行为准则；是绩效指标，不是能力或者态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。KPI设置必须与组织的战略挂钩，是组织某一阶段战略上解决的主要问题。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。KPI可以普遍用于一切组织，但是必须保证该组织有明确的战略。

确定关键绩效指标一般有一个重要的SMART原则：Specific，即确定KPI要切定的工作指标，不能笼统；Measurable，即KPI是数量化或者行为化的，可以获得验证这些绩效指标的数据；Attainable，即KPI在付出努力的情况下是可以实现的，避免设立过高或者过低的目标；Realistic，即KPI是实实在在的，可以证明和观察的；Time bound，即要注重完成KPI任务的特定期限。

二、关键绩效指标使用流程

组织的关键绩效指标使用，可以按以下步骤进行：

第一步，明确组织的使命和战略。利用头脑风暴法和鱼刺分析法找出组织的业务重点。

第二步，确定组织级KPI。利用头脑风暴法找出这些业务领域的关键绩效指标。

第三步，分解部门级KPI。对组织级KPI在相应部门进行分解，确定相关的要素目标，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

第四步，细化KPI并确定各岗位业绩指标。将部门KPI进一步细化为更细的KPI及各岗位的业绩指标，这些业绩指标就是员工考核的要素和依据。

第五步，设定评价标准。主要解决“评价什么”、“被评价者怎么做”、“做多少”（即目标任务）。

第六步，审核KPI。多名评价者对KPI进行研究审定，要看多数评价者对同一个指标进行评价能否取得一致，并且这些指标总和能够覆盖被评价者80%以上的工作目标。

第七步，使用关键绩效指标相关数据。在实际工作中应该使用KPI来改进工作，要避免建立KPI与应用KPI脱节。一是要利用KPI来确定目标任务，并且KPI存在阶段性、可变性和权重的可变性；二是利用KPI进行绩效考核和绩效改进；三是通过讨论KPI，通过沟通，明确部门目标和员工目标的一致性；四是评价员工的绩效改进情况和绩效结果；五是定量的KPI通过数据来体现，定性的KPI则通过对事实的描述来体现；六是考核不是目的，是激励手段，促进绩效改进和提高。

三、用鱼刺图法来制定KPI

（一）平衡计分卡和鱼刺图。平衡计分卡是罗伯特・S・卡普兰（哈佛商学院教授）和大卫・P・诺顿（复兴全球战略集团创始人）经过为期一年的对绩效考核方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了“平衡计分法（BSC）”，并发表于1992年的《哈佛商业评论》中。平衡计分卡能识别和监控企业各个层级上的关键绩效指标，目的是将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。它从财务、顾客、业务流程和内部学习这四个维度，帮助管理层对所具有的战略重要性的领域进行全方位的思考。

鱼刺图是由日本管理大师石川馨先生开发的，鱼刺图战略分解法就是在企业绩效管理方案设计过程中应用鱼刺图工具进行企业战略目标分解的一种方法，针对战略目标寻找关键成功因素，继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI形成一个因果关系网络，共同实现公司战略目标。鱼刺图战略分解法可以通过平衡计分卡按照财务指标等四个维度来梳理和明确企业战略目标，进一步分解企业关键绩效指标。具体来讲，可将企业战略分解为主关键成功因素、次关键成功因素，并依次提取关键绩效指标，具体表格如表1所示。（表1）

（二）高等学校使命和战略目标。对于现代高等学校使命国内外学者做了大量研究，概括起来主要是传播和丰富知识、培养优秀人才，这是大学使命的基本内容。对于我国高等学校使命基本上一致认为是人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新。但问题是，我们应该培育什么样的人才、怎样培养？我们应该研究什么、怎样研究？我们应该服务于谁、怎样服务？我们应该传承什么、如何传承？这是每一所大学完成其使命必须面对和回答的问题。下面我们以A高校为例进行分析：A高校在近期（学校十一次党代会提出今后五年乃至更长时间）发展战略总目标是：建设教师教育特色鲜明的高水平大学，牢记“求实创新、立德树人”的校训，弘扬“忠诚博雅、朴实刚毅”精神，树立“以生为本，以师为先”的办学理念，以改革创新为动力，以国际化和信息化为主要途径，以人才培养、科学研究、社会服务以及文化传承和创新为本体，推进内涵发展，提升质量。应该说，A高校的战略目标符合当前学校发展实际，也具有比较明确的发展内容。因此，将学校发展战略科学合理分解为部门战略目标和关键绩效指标就有较好基础，也显得十分重要。

（三）A高校KPI制定的基本思路。在A高校发展战略的引导下，学校可以从人才培养、学科建设、教师队伍建设、科学研究、党建与思政五个维度进行分解关键指标，再将五个维度涉及的内容分解到相关职能部门，相关职能部门在相对应的维度下分解本部门工作的主关键成功因素及次关键成功因素，最终形成关键绩效指标，学校汇总部门制定的KPI，并经研究形成学校KPI（应该能覆盖学校80%以上的主要工作），相关部门依据学校KPI分解校内单位目标任务。现就A高校教师队伍建设（一般由学校人事部门负责、组织等部门配合）维度列举KPI确定过程，如表2所示。（表2）

四、基于关键绩效指标的高校目标管理建议

（一）学校必须明确定位，确定自身发展战略。只有确定了发展战略才能为分解关键成功因素奠定基础，否则分解的关键成功因素就会不符合学校真正的发展需要，最终得到的关键绩效指标才是科学合理的，才能在此基础上分解任务下达目标任务，并且这些任务能够涵盖学校80%以上的主要工作。

（二）提取关键绩效指标应该充分利用鱼刺图法。始终贯穿平衡计分卡思想，不能厚此薄彼，主观的认为高校某一方面比另外一方面更为重要，从几个维度均衡地确定关键绩效指标。当然，我们说到平衡不是平均主义，而是把握学校事业发展的全面性和重要性的几个方面。充分研究好学校KPI后，应依据KPI来分解全校任务，下达校内单位目标任务。这些任务是学校主要关键核心任务（一般涵盖80%左右学校主要工作），而不是全面任务，因为目标管理没有必要也不可能下达全面任务。

（三）目标考核是目标管理工作中重要的组成部分。依据KPI科学下达目标任务后，应该以KPI和下达的任务着手制定出考核标准和考核细则，这不仅是目标管理重要组成部分，更是KPI工作的延续和改进的重要环节。考核不仅是对各二级单位工作的检验，也是对二级单位的工作改进的依据，更是全校工作成绩的检验和改进。

（四）校内相关部门各负其责做好本部门相关维度指标的分解和KPI的制定，并且要做到相互密切配合，真正做到目标管理工作管办评分离。可由学校一个部门（可以是目标管理领导小组办公室）负责全校目标管理工作的牵头协调工作，汇总全校的KPI，牵头分解和下达全校目标任务；各相关职能部门在学校指导下制定本部门相关工作的KPI，并分解相关任务报学校汇总审核；校内二级单位依据学校下达目标任务落实工作任务，接受学校考核部门进行目标考核；学校评估部门则依据学校KPI和下达的目标任务，制定（或牵头制定）考核标准和考核细则，实施目标考核，反馈考核结果，改进目标管理工作。

主要参考文献：

[1]唐宁玉，刘文静，刘文斌.高校合并后学科建设关键绩效指标：软系统方法论的视角[J].科技管理研究，2013.18.

[2]孟庆伟.人力资源管理通用工具[M].北京：清华大学出版社，2007.

[3]陈丹红.构建关键绩效指标体系的流程分析[J].经营管理，2006.2.

关键绩效指标篇4

关键绩效指标是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，也是一种基于战略的绩效管理技术。机构编制评估正是在机构编制领域实施绩效管理的一种有效形式，因此借鉴关键绩效指标的相关理论思想和操作方法，对提升机构编制评估工作的科学性、有效性和客观性具有重要意义。

二、指标体系构建方法

（一）建立机构编制评估一级关键指标。众所周知，任何一种考核指标的设置均来源于实际工作项目和可能出现的影响组织绩效的因素。因此，在机构编制评估中，通过关键因素分析，可以从影响机构编制绩效最重要的四个维度（法制、政策、领导、公众）出发，来设定一级关键指标（具体见图1）。

（二）细化二级关键指标。一级关键指标仅仅是基本要素，必须通过机构编制评估指标再分解来描述具体事项。通过关键因素分析法，我们可以将一级指标细化分解为相关二级指。

（三）明确指标权重关系和评估计分方式。结合实践，通过层次分析法来具体比较4个一级关键指标的重要性，可以得出：机构合法性和机构合规性比领导满意度、公众满意度重要，因此，前面2个指标的权重应高于后2个指标。同时，评估方式也应根据指标的不同特点设计诸如满意度调查、资料查阅、实地检查、综合评定等，并通过一定的数学公式折算相应分数，形成机构编制评估的关键绩效指标体系（详见表2）。

三、实际运用过程中需要注意的问题

（一）加强教育引导。科学、高效的机构编制评估工作是提升机构编制管理水平的必由之路，但这项工作的开展政策性、操作性都非常强，有可能影响到一些部门的利益。因此，必须在评估工作实行前加强政策宣传，争取被评估单位的理解。同时，机构编制管理部门还应加强与本级党委、政府主要领导的沟通，争取支持。必要的时候，可以先行在小范围内试点或模拟评估，修正指标，积累经验。

（二）注重评估的客观性。用于评估的数据来源应最大限度排除人为干扰，确保真实有效。必要时，部分指标可以委托社会组织开展第三方调查，提高数据的客观性。此外，要确定好评估周期，既不能太短，也不可太长，一般建议每三年全面评估一次，以便得到真实的评估结果。

（三）强化结果运用。这是机构编制评估工作的生命所在。机构编制评估结束后，机构编制管理部门应结合评估总得分和各单项得分情况独立撰写机构编制评估报告，并给出机构编制评估结论（建议机构编制维持现状、建议提高机构规格、建议降低机构规格、建议调整部分机构职责、建议调整全部机构职责、建议机构撤销或合并、建议核减编制、建议收回空余编制、建议核增编制等）。同时，机构评估结果还应作为今后政府机构改革和职能转变以及人员编制、领导职数调整的重要依据。只有这样，机构编制评估才能真正成为合理配置机构编制资源的“利器”。

关键绩效指标篇5

【关键词】 关键绩效指标;公共部门;绩效管理;运用

关键绩效指标（KPI）体系自诞生以来，由于使用简便，考核量化程度高，近年来在企业管理当中得到了非常广泛的应用。在各种政府绩效管理的书籍中，对关键绩效指标也有探讨。公共部门作为一个既不同于企业，也不同于政府的一个管理机构，运用关键绩效指标有着十分重要的意义，本文拟从关键绩效指标及其特点出发，并在对公共部门管理特点考察的基础上，就公共部门绩效管理中关键指标体系的运用作一探讨。

一、关键绩效指标体系的内涵和特点

所谓关键绩效指标（KPI），是指对组织战略目标有增值作用的那些绩效指标，这些指标能够将个人目标和组织目标相互联系起来，能够反映组织价值创造的那些关键性的因素。它既不是组织目标、也不能看作是组织态度或者能力类指标、更不是全部指标，而是和实施组织战略密切相关的一些指标。具体来说，关键绩效指标具有以下几个方面的特点：

第一，关键绩效指标是和组织战略实施效果相关的指标。所谓和组织战略实施相关的指标，一方面是指标体系是由组织战略目标层层分解得出的，是对组织战略目标的进一步细化和发展，所以说关键绩效指标是和组织战略相关的;另一方面，关键绩效指标体系体现的也是对组织战略目标增值能够起到关键性作用的那些指标体系。

第二，关键绩效指标体系反应的是最能够影响组织价值创造的那些因素。通过关键指标体系，可以让领导者将主要精力放在能够对组织的绩效产生最大驱动力的那些因素上，进而最终将经营的主要精力也放在影响组织价值创造的那些因素，及时了解组织运营过程中产生的问题，并采取提高绩效水平的措施。

第三，关键绩效指标反应的是组织战略管理中的那些关键性的因素。与平衡计分卡、目标管理等其他的管理方式不同，平衡计分卡从四个方面对组织绩效进行管理，可以说对组织管理情况进行全面的统计，而关键指标体系恰好与此不同，他不是对组织体系的全面衡量，而是对关键性的、那些影响组织战略要素的衡量。

二、在公共部门引入关键绩效指标的缘由

公共部门做为一种特殊的管理机构，其管理在许多方面具有与企业管理不同的地方，这些不同也决定了公共部门引入关键绩效指标具有十分重要的意义。具体来说，公共部门的工作具有以下几个方面的特点：

公共部门作为一种从事社会公共服务的组织，其工作远远比企业工作复杂。在企业管理中，其最重要的部门为市场运作、财务、生产等，企业最重要的职责就是为社会提品和服务，为股东创造利润。而在公共管理中，公共部门的主要职责是为社会提供公共产品和公共服务，而公共产品和公共服务一系列的特点，决定了公共部门在提供服务的时候还要受到各种因素的影响，工作考核要复杂的多。

公共部门的工作大多带有很强的服务性。公共部门虽然也为社会提供公共物品，但是许多公共部门为社会提供的还是公共服务，即使提供了公共物品，也带有很强的服务性，例如教育、医疗、水、电、气等，而在对服务型工作的考核中，普通的考核方法也有许多不足之处，关键指标体系在服务型工作测评中有许多便利之处，刚好可以用到。

公共部门服务性工作的特点，决定了个人工作绩效在工作完成当中具有十分巨大的作用。公共部门工作大部分具有十分强的服务性，服务性工作与企业当中的流水线不同，具有十分强的个性特征，我们想要拿标准化的测试方式来测试也是不可能的，在个人工作考核中，关键指标体系能很快抓住个人工作的重要特点，在考核中发挥十分重要的作用。

三、关键绩效指标体系在公共部门绩效管理中的运用

虽然公共部门具有许多和企业管理不同的特点，但是作为一种管理方法，关键绩效指标管理在公共部门绩效管理中与企业管理也没有什么不同，主要分为确定关键成功领域、确定关键绩效要素、确定关键绩效指标、汇总组织级别的KPI表格、确定部门级别的KPI、确定个人KPI。

确定公共部门关键成功领域。所谓关键的成功领域实质上是能和公共部门战略相关的一些领域，我们可以从过去现在未来三个方面来寻找，其一，考核的公共部门为什么会成功，也就是成功靠的是什么;其二，考核部门在过去的成功因素中，哪些是最重要的因素;其三，在考核的公共部门未来的发展中，哪些因素会是最重要的？通过以上三个问题，我们可以大概确定出公共部门成功的关键因素。

确定关键成功要素。考核要素是对考核领域的进一步细化，同时又为下一步考核指标体系的制定奠定基础。通过前一阶段对关键成功领域的寻找，我们基本可以确定一个公共部门工作成功的关键，但是这种确定还只是宏观层面的一些问题，这些问题还需要进一步的细化，细化到工作的具体要素。

确定关键绩效指标体系。在确定好关键成功要素之后，我们就可以开始关键指标体系的制定，指标体系可以根据指标要素的分析，分成不同的等级，同时还要注意指标体系设计的有效性、可操作性，同时还要注意公共部门工作与企业工作的不同之处，根据不同部门的特点来设计指标体系。

汇总组织级别的关键绩效指标表格。因为关键绩效指标体系是从组织战略的角度出发，对公共部门绩效情况的一个总体评价，所以在确定好关键绩效指标体系之后，我们有必要将关键成功领域、关键成功要素、关键绩效指标三个方面汇总在一起，就组成组织级别的关键指标体系考核表格，为下一步考核执行提供方便。

确定各个部门和层级的关键绩效指标表格。在公共管理中，各级组织体系庞大，既有部门分工，又有层级体系，所以在对组织级别的关键绩效指标表格汇总完毕之后，我们还有必要按照公共部门的组织体系，确定公共组织内部各个部门和各个层级的关键指标体系，以便各个部门和层级按照组织目标进行考核。

确定个人关键绩效指标。关键指标体系虽然是从组织战略出发，对影响组织战略的关键性要素的考核，但是我们知道，在任何组织内部，工作最终都是由个人来完成的，所以任何公共部门也不例外，在确定好组织和部门、层级的关键绩效指标表格之后，我们还需要根据各个部门以及层级内部不同员工的工作职责，以及其在工作当中的不同作用，确定好个人的关键绩效指标体系，这样才能更好的为下一步的组织考核奠定基础。

总之，在公共部门绩效考核的过程中，关键绩效指标体系也能发挥很大的作用，但是关键绩效指标也有忽略定性指标，过于强调对结果的考察，忽略了对工作过程的考核等一些不足，公共部门在运用关键绩效指标的过程中，应当对这些问题加以注意，才能更好的让这一考核方法发挥作用。

【参考文献】

[1] 王中江.我国公务员绩效考核体系研究[D].安徽大学硕士论文.2007.05.

[2] 平巍.公共部门人力资源管理外包若干问题研究[D].湖北大学硕士论文.2014.04.

【作者简介】

关键绩效指标篇6

关键词：绩效管理；关键绩效指标；绩效管理体系

一、引言

绩效管理可以充分开发公司及员工的潜在能力，使员工将精力放在质量目标上来更能全面的加强质量管理，从而提高整体的绩效，从而达到绩效管理的目的，同时，公司在发展的时候，其组织结构是会有调整和变化的，这时就需要公司根据这些变化同步调整其绩效管理体系。切合实际的绩效管理体系能够帮助公司实现可持续发展。

如何在日益竞争激烈的冷冻食品批发行业中提高公司的市场竞争力并不断发展壮大，具有十分重大的意义。本文通过实际研究，结合R公司的实际运营情况设计了一套完整的绩效管理体系。并且通过其实际的运行使公司基层员工效率有了大幅的提升，也使R公司的管理制度得到了进一步的完善。

二、R公司运营现状分析

R公司坐落在美丽的天府之国成都，主要经营：冷冻鸡副产品、冷冻猪副产品、冷冻牛副产品、冷冻羊副产品闪、冷冻鸭副产品、冷冻鹅副产品、冷冻鱼副产品、冷冻海鲜等副产品的销售。自本公司成立多年以来，一直本着以信誉求发展、以质量求生存的原则。以良好的信誉及质量为根本，得到了客户的广泛好评及更深层次的合作。R公司本着薄利多销，为客户服务，让客户放心的服务宗旨。

R公司是由总经理直接管理采购部、销售部、财务部、仓货部四个部门。

采购部每日核对当日的销售数量和库存数量，并分析市场当前情况，对接下来的销售情况进行预估，从而进一步确认采购产品种类以及产品数量。然后与上一级厂家进行采购单价，采购数量确认之后进行下单。采购部人员数量为两人。

货车司机将采购货品拉回门市部，由仓货部当日库管人员进行点货，点货完成后货车司机需要与白班当值开单员进行对单，签字确认。货物由库管安排搬运工人搬运入库。之后由当日白班开单员上账即将入库单录入系统。

销售部里有开单员，录单员和收银员，开单员需根据买方的购货需求进行开具五联单，然后将出货单交由搬运工人，点货单交由库管，收银单和买主存单交由收银员，买主付账后，获得买主存单，库管人员根据买主付款后的存单给买主装货，即确认出货。

当日营运结束后，由收银员扎帐，核对当日所有票据，钱款是否清楚。然后将所有票据，钱款交于财务处，由财务进行第二次审核，并制作财务报表。

当前R公司采取的是每两周由库管人员和搬运工人及开单员共同盘点实际库存，核对电脑系统库存数量。

三、R公司绩效管理存在的主要问题

（一）R公司目前所面临的人力资源问题

R公司是在家族式经营模式转换而来，公司员工的素质较低，思维落后，其中管理人员缺乏现代企业的管理思想，正是由于没有建立切实的现代企业管理制度，在公司的运营管理上极其不规范。更严重的是，由于没有规范的管理制度，员工的工作职责也不明确，使得员工的工作效率低下，造成公司内部管理人员与员工之间，员工与员工之间矛盾重重，给公司带来了负面的影响。所以，为了提高公司的市场竞争力，保证公司的良性发展，R公司希望对其组织结构进行调整，建立完善的绩效管理体系，为公司未来的发展提供有力的保障。

根据R公司目前的人力资源现状，通过在实习期间的切身实习调查和与R公司管理人员以及该公司的基层员工交流后，总结出R公司目前存在着如下问题：

1、员工的培训体系缺失。由于R公司顶层管理人员对员工培训计划的不重视，导致该公司新员工完全进入工作角色时间过长，在职员工的专业业务技能普遍偏低。

2、人力资源管理制度的不完善。R公司目前没有独立的人力资源部门，有关人力资源的工作都是高层管理人员中其中一人在做，所以导致人力资源的各项有关工作的开展得不顺利，再加上该管理人员的没有经过专业的人力资源学习和培训，自身的专业素养以及管理经验缺失，所以导致在工作的开展经常遭遇瓶颈。

3、公司绩效管理体系的不完善。R公司当前没有明确规范的绩效考核指标体系，下一节，本论文将对绩效管理问题进行详细的解剖。

4、员工薪酬管理体系的缺陷。由于R公司的绩效管理体系存在非常大的问题，使得公司薪酬激励对员工完全没有发挥其作用。并且，R公司当前对于员工薪资的差异化不高，使得薪资的激励作用完全的丧失，工作努力的员工和工作表现差的员工的薪资差异小，对员工心理也会产生一定的影响，也会影响工作的效率。

5、员工的流动率较高。R公司的地理位置位于成都市龙泉区的三联市场，该市场的就业机会比较多，再加上该公司所处的零售行业，以及R公司的人力资源管理体系的缺失，员工没有明确的职位职责，所以导致员工的流动率较高。

（二）R公司绩效管理存在的问题

1、绩效管理文化的缺失导致战略导向的缺乏

R公司是由家族式管理模式转变而来，所以采取的仍然是传统的行政管理模式，即一种以行政级别的高低决定该人员在公司的管理权限。R公司的管理人员认为公司的运营不需要制定具体的战略规划，只要按照顶层管理人员的命令进行工作就可以了。

对员工的思想和行为方式进行引导是绩效管理的目的，要达到这样的目的就需要公司的战略引导。此外，R公司绩效管理文化和公司战略导向的缺失导致员工对绩效考核的反应冷淡，这样的情况最终导致了公司绩效管理无法顺利实施。

2、绩效考核指标不合理

关键绩效指标的设计是绩效管理的关键环节，因此对关键绩效指标的合理设计就成了关键所在。然后，R公司目前基本上没有明确的关键绩效指标，公司人员对指标体系的定义也基本属于含糊不清的，公司管理层也没有对此进行明确的规定，以至于考核的时候出现误导。此外，还有一部分的指标属于抽象指标，指标缺少量化，缺乏可操作性，以至于考核时主观性比较大。

3、薄弱的绩效管理基础

工作分析是绩效管理的基础，工作分析的质量与绩效管理的成效息息相关。R公司当前的员工职位职责说明书没有根据该公司的实际情况进行员工职责的制定，所以该说明书并不能良好的适应公司的情况，这也影响了公司员工的绩效考核。

四、R公司绩效管理体系设计

（一）考核方式

为了使得R公司绩效考核标准尽可能切合实际的具体化，我们对考核指标进行了更为详细的细分。例如表1，对销售部门的录单评价：

细化后的考核评分表对于考核会有一个更为具体的判断依据，能更为公平的对员工进行考核，也可以让员工更加清楚的了解自己的考核标准。

（二）考核内容

绩效管理是战略管理的一个构成要素，所以绩效考核所选择的指标一定要符合公司当下以及未来的发展战略。此外员工绩效考核内容还应该具有可观察性和客观性。

R公司的高层管理人员希望通过此次的绩效管理体系的建立，让当前的中层管理者树立现代化的管理意识，调动员工的工作积极性，激发员工的潜能。实现员工和公司的双赢。坚持可操作性强、全面性的原则。考核的内容主要是员工工作的结果。

（三）考核指标及绩效标准

为了让考核过程更具可操作性，我们将会选择足以反映考核对象本质特征和行为的关键点进行考核，这就是关键绩效指标法KPI。在设计关键绩效指标的时候，我们可以根据员工的工作职责以及顾客对其工作表现的满意标准，以这些标准来衡量该关公的绩效。采用“鱼骨分析法”构建R公司的关键绩效指标KPI，具体步骤如下：

1、对R公司未来发展的战略目标进行探讨，明确、梳理公司的未来目标及具体的单元目标。并且，对公司当前的组织结构进行管理体系的进一步的调整，优化公司流程。

2、采用“鱼骨分析法”将公司的整体目标分解到各员工。明确各员工的KPI，进一步确定与公司未来整理发展相互影响的因素有哪些，即公司发展相关影响因素。

3、定义关键成功因素，即确认每一个员工的工作职责和工作指标中哪一些是对工作完成与否的重要因素，即员工工作切实关系到公司未来发展的决定性的重要因素。

4、通过理论与实践相结合的方法，判断每项绩效指标是否适合于员工的实际工作要求，从而确定每个员工的关键绩效指标体系。

5、根据实际执行的效果进行分析、发现问题，并不断完善和改进。从而确保这些指标可以客观、真实、全面的反映员工的绩效。

了解库管的主要工作职责之后，我们就可以明确的界定出衡量其工作质量的绩效指标。在这个基础上根据SMART原则进行关键绩效指标KPI的建立。

（四）绩效计划

绩效计划是绩效管理过程的起点也是绩效管理的最为重要的一个环节。同时这个过程也可以确认公司对员工的期望以及员工对这个期望的认可。在绩效计划过程中，公司将要根据自己的战略发展目标进行细化到每个员工的工作职责中。在制定绩效计划的时候，要充分考虑到员工的参与，只有积极结合员工的意见才能够在绩效考核实行的时候得到员工的大力支持。此外，在关键绩效指标制定的时候需要明确用词，降低员工产生歧义的机会。并且，通过制定考核表来对员工的业绩进行打分也是一种非常高效的方法。

（五）绩效实施与管理

绩效计划制定完成之后就是绩效工作的实施，员工需要按照部门领导制定的工作计划开展工作。并且，在这个过程中，部门管理着需要对员工工作进行监督，根据实际情况进行调整，如遇到较大的问题应该向上级管理者请示。绩效实施过程中非常重要的一点就是绩效沟通。绩效沟通的地位是举足轻重的。

（六）绩效考核反馈

绩效反馈可以让员工了解管理者对自己工作的评价，认识到自己工作中的优缺点，并在这个的基础上进行改进。要将绩效反馈有效地贯彻下去，我们就要注意以下问题：

实行制度化，制定固定日期进行，并且增加进行频率。

将绩效结果的实际情况如实的反映给员工。

绩效反馈的着重找出绩效期望和实际绩效的差距的原因，并重点讨论如何解决这个问题。

绩效反馈应具体明确，让员工正确理解，并激发员工的改进动力。

反馈的内容应该以书面形式发到员工手中，让员工明确问题，从而提升反馈效率。

五、结论与启示

通过对R公司绩效管理体系的设计，我们可以得出以下结论：

第一，绩效管理体系需要具备可操作性和切合实际的实用性。

第二，根据绩效指标的特点，采用合适的考核方法和确切的绩效指标描述方法可以提升绩效管理体系的可操作性。

第三，在设计公司绩效管理体系的时候，必须将公司未来的发展目标和绩效管理体系相结合。

第四，公司的全体人员共同参与进来一起完成绩效考核的目标才能称之为一个完整的系统，才能有利于实现组织的战略规划及目标。

第五，R公司绩效管理的实施，让公司员工的工作效率得到了显著地提高。

为R公司绩效管理体系的重建促进了该公司的发展，当然，在以后的时间里，还需要对其绩效管理体系进行完善，这些都需要在R公司在未来的工作中进行不断地改进。（作者单位：成都理工大学管理科学学院）

参考文献：

[1]饶征，孙波.以 KPI 为核心的绩效管理[M].中国人民大学出版，2003.

[2]孙宗虎，罗辉编著.绩效考核量化管理全案[M].人民邮电出版社，2008.

[3]涂军.关键绩效指标的选择及相关问题探讨[J].商业时代.2007.（03）：11-13.

[4]王启军.如何让绩效考核发挥作用[M].人力资源开发与管理，2011.

[5]徐珊珊.基于KPI的绩效管理[J].中国商界，2009.6.

[6]朱飞，绩效激励与薪酬激励全程实务操作[M].企业管理出版社，2010.

关键绩效指标篇7

目前，关于绩效考核指标体系构建的研究中，主要有目标管理法（MOB）、关键绩效法指标（KPI）、过程分析系统技术（PAST）和平衡计分卡（BSC）等最具代表性的系统化企业绩效考核评价方法。

二、电力企业绩效考核指标体系设计方面存在的问题

一是直接将理论的绩效考核指标构建模式直接照搬，没有结合本企业管理实际，缺乏可操作性。二是绩效考核指标比较单一，不能全面衡量企业的绩效状况。三是企业战略目标得不到有效分解，难以顺畅地层层传递下去。四是绩效指标没有分层分类，针对性不强。五是绩效考核指标不能有效传达企业价值观和企业文化，不能有效引导改变员工行为。

三、绩效指标设计实施的前提和基础

1.树立完整的绩效考核指标体系理念

考核指标只是绩效考核指标体系的一部分，一个完整的绩效考核指标体系应包括绩效目标、考核指标、指标标志、指标权重、考核标准、赋值、指标检验等一系列内容。以战略为导向，建立“组织、部门、个人”三位一体绩效考核指标体系的新理念。

2.建立健全机构提供组织保证

建立绩效管理组织机构――绩效考核工作领导小组，明确领导小组成员构成和职责，确保绩效管理推进工作的顺利开展。绩效考核工作领导小组由企业负责人担任，体现对绩效管理工作的重视，促使绩效管理工作顺利进行。绩效考核工作小组成员包括人力资源、生产、技术、计划、财务、安全等部门主要负责人组成。部门负责人往往是绩效管理的重要倡导者和推动者，从组织层面决定绩效管理的政策，引领绩效管理的方向。人力资源部门是绩效管理系统的设计者和辅导者，从技术层面决定绩效管理的手段，规范绩效管理的流程；业务部门负责人是绩效管理系统的中流砥柱，他们负责对企业重要决定和信息资源的上传下达，是绩效管理的执行者和传递者，从执行层面决定绩效管理的效果，确保绩效管理实施。

3.设置关键指标构建管理体系

构建关键绩效指标，并指定指标归口管理部门，负责提供关键绩效指标目标值，考核关键绩效指标完成值以及相关单项工作的考核工作。各部门将静态的岗位职责与动态的工作任务相结合，提炼并分解关键绩效指标，指标尽量量化，不能量化的将考核标准描述清晰，搭建起“纵向到底、横向到边”的绩效管理体系框架。

4.设置合理考核周期

根据企业的经营管理特点，按照绩效考核的时间需要，将考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核，实现绩效考核的动态循环。

四、绩效考核指标构建和实施

按照目标管理法（MOB）和关键绩效法指标法，实现“个人绩效与部门绩效、组织绩效”的相互联动，构建绩效考核指标体系如下：

1.考核依据

年度绩效考核以《绩效合同》为准。绩效合同是考核人作为发约人，被考核人作为受约人，以书面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议，包括发约人、受约人的单位名称、姓名、岗位（职务）、合同有效期、签订时间、关键绩效指标及权重、指标值等内容。

2.考核方式

覆盖各级管理人员、专业技术人员和操作服务人员。中层管理人员的发约人均为企业主要负责人；中层副职和机关部门的发约人为部门负责人；基层单位副职、其他管理人员、专业技术人员和操作服务人员的发约人为基层单位负责人。

3.考核方案

第一，绩效合同指标主要包括效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，其中：效益类关键绩效指标是全面衡量企业价值创造及投资回报的重要指标，主要设置内部利润、供电商品率和六项费用（办公费、修理费、材料费、运输费、差旅费和其它费用）等四类指标项目，分别从不同侧面反映企业经营业绩和现金收入能力。服务类关键绩效指标是反映机关部门服务基层单位和员工的质量和水平，主要设置综合满意度指标。营运类关键绩效指标是实现企业价值增长的重要营运结果与控制变量，主要设置安全环保、供电量、发电量、计划外停电、送（配）电线路事故、变电事故、生产责任事故、清欠指标、工程质量合格率、检修质量合格率等指标项目。人员类关键绩效指标是企业重要工作的控制性要求指标，主要有反腐倡廉、依法经营、队伍稳定、综合治理、职业道德、用工管理和薪酬规范管理等指标项目。

第二，目标值的确定。具体指标目标值，根据批准的年度计划、财务预算及上级部门与企业主要负责人签订的年度绩效合同，由有关科室部门提出，报绩效考核委员会审定。

第三，绩效指标的权重。员工岗位不同、管理层级不同，其绩效指标的权重也有所不同。岗位层级越高，其战略分解指标权重相对大一些；岗位层级低，其岗位职责指标权重相对大一些。绩效指标权重的确定，结合发约人和受约人的工作目标，按照考核指标在绩效合同中的重要程度，综合考虑考核指标权重，其中基层单位主要设置效益类、营运类和人员类三类关键绩效指标，指标权重一般分别为25%、60%和15%；机关科室部门主要设置效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，指标权重一般分别为10%、10%、70%和10%。

第四，关键绩效指标调整。中层管理人员《绩效合同》中的关键绩效指标（KPI）及权重每年核定一次，当年指标及权重年初由人力资源部门组织各相关业务科室部门，在上级下达绩效指标的基础上提出意见，报企业业绩考评工作领导小组审定。指标一经确定一般不作调整，如遇对主要绩效指标调整或遇重大自然灾害、不可抗力等特殊情况确需调整的，由发约人向受约人以书面形式通知，或由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。

第五，绩效考核程序。年度综合绩效考核一般在年末进行，由业绩考评工作领导小组统一安排。《绩效合同》中各项指标所对应的考核部门填报相应指标的完成值，由人力资源部门计算出各单位（部门）年度绩效考核综合业绩得分。

第六，绩效考核结果计算。绩效合同总分值是对受约人业绩完成情况、贡献大小以及个人履行岗位职责情况的总体反映，计算公式为：绩效合同总分值=绩效合同业绩分值+贡献分。

绩效合同总分值130分封顶，超过130分的，按130分计算。

绩效合同分值，以绩效合同单项绩效指标完成情况综合考核得分为准，计算公式为：业绩得分=∑（单项绩效指标分值×该项绩效指标权重）-∑应扣单项绩效指标分值。其中，可量化的单项绩效指标分值的计算公式为：单项绩效指标分值=完成值÷目标值×100（适用于目标值为正数的增长性指标），单项绩效指标分值=100+（1-完成值÷目标值）×100（适用于目标值为负数的增长性指标），不可以量化的KPI指标分值由相关考核部门按权重换算成百分制。单项绩效指标分值130分封顶。

关键绩效指标篇8

关键词：绩效；考评；方法

一、图解评估法和描述法

美国学者乔治·伯兰德和斯科特·斯内尔在他们所著的《人力资源管理》一书中，将绩效考评的方法划分为特征法、行为法和结果法三类。特征法是用来评估一名员工所拥有的与工作有关的重要的知识、技术和能力的方法。这一方法可细分为图解评估法，混合标准法，强制选择法和描述法等四法。其中：图解评估法和描述法是特征法中常用的两种方法。

（一）图解评估法

图解评估法是首先将所需要考评员工的特点，诸如工作知识、主动性、应用能力等项内容，绘制成表格，然后，考评者再根据员工的实际状况，分别对其作出考评。图解评估表见表7-1

表7-1图解评估表

此表引自乔治·伯兰德和斯科特·斯内尔著《人力资源管理》（东北财经大学出版社·2006年12月第一版）第186页，但本书作了一定的处理。

（二）描述法

描述法首先要求考评者采用文字的形式来描述员工的行为及其优点和缺点，然后，再针对员工绩效中的问题提出改进建议。通常，描述法与其它考评方法联系在一起被人们所使用。

描述法适用于对员工突出的才能、技能和优点、缺点进行评估，但这一评估受制于考评者对员工的了解，难以完全达到客观性和公正性。

二、关键绩效指标法

关键绩效指标法是指运用关键绩效指标进行绩效考评的方法。

（一）关键绩效指标

1.认识关键绩效指标

关键绩效指标集中地反映着组织运作过程中的关键行为，它是指员工工作中的关键行为及其效果的量化标准，或非量化标准。

对组织中员工的作用和行为的统计分析表明：在一个组织中，有20%的员工起着骨干作用，而他们所承担的80%的工作任务，则主要由20%的行为来完成。这20%的行为即是关键行为。实践证明，把20%的关键行为作为绩效考核的重点，对其作出分析、进行衡量，十分有利于评估绩效，提高绩效。

要建立关键绩效指标，或者说，制定出它的量化指标，或制定出它的非量化指标，乃是一项系统化的工作。首先，要研究组织内部各种工作的工作流程；其次，要分析、归纳出工作流程中的关键参数；最后，在对关键参数作比较的基础上，制定出关键绩效指标。

2.关键绩效指标的层级

关键绩效指标有三大层级，即组织级、部门级及员工个人级。具体地说：

——组织级关键绩效指标

组织级关键绩效指标是组织的战略目标在绩效考评中的集中体现。

——部门级关键绩效指标

部门级关键绩效指标是根据组织级关键绩效指标，管理者按部门职责要求而具体确定的绩效指标。

——员工绩效指标

员工绩效指标，即员工个人工作业绩指标。其具体是指员工个人为实现组织或部门目标的工作能力、工作态度及其工作效果的量化（或非量化）标准。

应当看到，三大绩效指标是组织级绩效管理、部门级绩效管理、岗位级绩效管理的重要内容，三个层级的绩效管理及其相应的工作统一构成组织的绩效管理系统。

（二）关键绩效指标法的运作程序

1.制定和下达

由绩效管理部门将组织的关键绩效指标下达给各个部门，各部门根据组织下达的指标，结合自己的职责制定出自己的关键绩效指标，并将绩效指标分解为更为详细的、落足到岗位的指标，下达给岗位员工。

制定关键绩效指标时，应当特别注意把握以下几点：（1）指标应当简单明了，容易被执行者理解和接受；（2）指标应当可以控制，可以达到；（3）指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的类别也不应有大的变动。

2.界定关键绩效指标的内涵

为确保在考评中关键绩效指标的正确使用，绩效管理部门的管理者必须要对关键绩效指标的内含作出明确的界定。

3.开展考评

根据组织绩效考评制度的有关规定，由各相应的部门按绩效指标的实际状态对员工进行考核，最终得出考核评价结果。

4.反馈和运用

前面已经指出，反馈和运用乃是员工考评中重要而关键的工作。实践反复证明，这两项工作做得好，考评工作才能算划上一个圆满的句号。相反，仅仅是为考评而考评，考评工作将会形同虚设而变得毫无意义可言。

在这里需要指出的是，尽管关键绩效指标法抓住了组织运作过程中的关键行为，极大地增强了绩效考评的有效性。但是，由于关键行为的确定往往需要花费很多时间。若采用此评价法，则其成本费用往往会高于其它评价法。

三、平衡计分卡

（一）认识平衡计分卡

平衡计分卡是美国哈佛大学教授罗伯特·卡普兰在1992年所开发出的一种绩效考评方法。它被开发后，由于它能多元的对绩效进行考评，首先在美国被众多的大型企业所采用，继之为世界众多的企业型组织在绩效管理与绩效考评中被 广泛运用，成为企业型组织常用的绩效考评办法。

平衡计分卡的优点，在于它是一个多元的绩效考评系统。这是因为：（1）平衡计分卡以企业战略目标为中心，首先将战略目标转化为企业及其各部门的相互联系的目标，其后，再将目标转化为各种具体的绩效指标，从而确保战略目标最终能落实到企业的第一线直至员工个人；（2）绩效指标多元，且构成了一个系统。这一指标系统具体包括财务、客户和员工学习成长和企业内部营运过程等四方面的绩效指标，即涉及到企业型组织运作的四个主要方面的绩效；（3）系统各指标之间具有平衡性。比如，财务指标和非财务指标之间的平衡；定性指标和定量指标之间的平衡等等。

此图引自乔治·伯兰德和斯科特·斯内尔著：《人力资源管理》（东北财经大学出版社·2006年12月第一版）第192页

（二）平衡计分卡的指标体系

平衡计分卡指标系统如图7-1所示，由财务、客户、营运过程和学习成长等四类目标及相应的指标组成，分别反映出企业财务、企业与客户关系、企业内部流程和员工学习成长四方面的行为和效果，即分别反映企业运作过程中四个相互联系的主要方面的绩效。

1.财务

平衡计分卡中的财务有两层含义，一是专指企业所要达到的财务目标；二是专指衡量财务目标实现程度的财务指标。它主要用于反映企业的财务行为和财务效果。

财务目标及其相应指标在平衡计分卡中有着重要的作用。它作为一种结果性的指标，对于企业制定战略目标及其它各方面的目标，直接承担着十分重要的导向功能。这是因为，企业的生存和发展，最终取决于财务状况的改善。

财务绩效指标要全面地反映出企业的财务状况。对大多数企业型组织而言，财务指标系统一般包括有：销售利润率、资产回报率、经济增加值、净销售收入、现金流量、资本周转率、应收账款周转率、生产成本、销售成本、管理成本及财务成本等各种成本。

2.客户

客户是企业之本，是企业利润的源泉，考评企业对客户的行为和效果，对于企业的生产和发展有着重要的意义。

平衡计分卡的客户，具体是指在企业与客户的关系中，要实现的目标及其衡量目标所实现程度的相应的指标。它的指标内容主要有产品质量、企业服务和产品成本等诸方面。

通常，客户指标系统由各种质量指标、各种成本指标、按时交货率、客户保持率、顾客满意度、新顾客获得率、市场占有率等组成。

3.营运过程

平衡计分卡中所要考评的运营过程，是指企业内部业务流程的目标及衡量目标实现程度的相应的指标。

业务流程包括从产品设计、供应体系、生产管理、物流到售后服务的各个环节。业务流程的总目标是打造企业的核心竞争力，而具体目标是确保产品质量、提高生产率、缩短产品生产周期等。

必须明确，与目标相应的指标系统主要有产品制造周期、产品质量等级、产品设计水平、工艺改造能力、新产品开发能力、生产能力利用率、机器完好率、设备利用率、安全生产率、产品退货率、产品保修的期限和产品维修的天数，等等。

4.学习和成长

平衡计分卡中所要考评的学习和成长，是指员工的学习与成长所要达到的目标，及其衡量目标所实现程度的相应的指标。

学习成长所要达到的目标是提高员工的工作能力，相应的指标有职工满意度、职工保持率、职工工作效率、职工知识水平、职工的培训次数、管理水平、研究开发费用增长率、信息系统更新程度等。

（三）平衡计分卡的特点

平衡计分卡具有易于理解贯彻和利于全面考核两大显著特点。

1.易于理解贯彻

平衡计分卡把战略目标转化为明确目标，并把目标转化为标准，在此基础上制定出个人计分卡。目标和标准的透明，使员工对自己的行为方向及其行为所要达到的效果一目了然，员工易于理解，也易于贯彻。

2.利于全面考核

由于平衡计分卡的指标的多元性和注重于指标间的平衡，因而有利于管理者较为全面地考评员工绩效，进而还能对团队绩效、组织绩效作出评价。（作者单位：成都师范学院财务处）

参考文献

[1]陈天祥.绩效考评的主要方法[J].人才资源开发，2001年第11期.

[2]张强.职工绩效考核的原则与方法[J].中国电力企业管理，2003，（10）.

[3]邓世清.企业绩效考核的主要方法比较研究[J].科技创新导报，2011年第06期