关键绩效指标范文
时间：2023-03-03 00:24:50
关键绩效指标范文第1篇
关键词：关键绩效；指标；考核法
引言
全球化与多元化给人力资源管理带来较大困扰，利用何种方式来衡量企业与员工，在精细化管理方式上，根据不同的绩效水平来决定，利用综合性的指标方式，在不同方式中实现关键绩效指标的考核方法。
1.KPI概述
KPI为关键绩效指标，它能够对行为以及定量化实施评估以及评价等行为，是一种标准化体系。企业在生存与发展中，员工的行为与表现比较重要，它直接影响着企业在目标以及业绩能力上的体现。所以建立相关的绩效考核方法能促进企业的行为建设，实现公平、公证的合理依据。在企业价值创造中，KPI是根据企业战略目标以及量化目标来实现的，如果确立企业的战略目标，就可以利用直观方法进行衡量，从而保证KPI体系的建立和实施。
2.应用KPI期间应注意的问题
2.1KPI在操作中的难点
KPI指标在选择上比较复杂，特别在内容调整过程中。在设定KPI指标期间，选择合理目标值比较重要，有些企业在选择期间不仅要根据历史数据信息进行选择，还利用一定的技术限制以及能力，但在综合行为上看，这种选择过程是比较合理的，在实际操作中就会出现指标的脱离现象，从而影响整个指标的设定过程[1]。而且，KPI最主要的绩效管理主要对员工的思想意识进行改变、分析，还要根据企业员工的综合素质进行考察，这样才能实现良好的分配形式和目标制定形式。但在这种要求下对主管能力要求比较高，还不能根据综合素质的分析和了解来完成KPI任务，从而降低了自己的KPI指标。而且，KPI理念的实施和创造在企业员工中并没有得到有效培训，因为KPI在目标选择、指标选择以及检查等行为上具有较高要求，要实现对员工的更高要求，就要根据KPI管理的本来意图加强员工的思想观念，利用合理的工具和方法，改变原有的绩效管理，从而实现更高要求的管理模式。
2.2KPI在传统绩效中的冲突
KPI绩效管理模式是整个企业的综合绩效，根据企业的战略管理和价值管理实现了导向作用，从而保证了企业在战略目标以及价值上的实施和体现。对于员工来说，绩效管理主要对特征事件、行为以及实际工作的结果体现的成绩，在思想和习惯上都发生较大差异。在绩效管理体系中，绩效考核是主要的任务管理，不仅要改进绩效方式，还要实现价值评价[2]。但传统的绩效评价是利用绩效来改进考核的，它不以薪酬为直接依据。在这种考核方式中，不仅能直观体现出员工的平时表现，还能发挥主管的基本能力。而以KPI为核心的绩效管理是根据价值评价来实现的，利用公平、公正原则直接与企业员工的基本利益有联系。但这种考核方式对主管要求比较高，但职位价值的体现方式比较短，职位变动比较大，在评价方式上也不能实现简单操作。
3.引入KPI管理的作用
PKI管理的实施是绩效管理之间的桥梁，因为我们要实现企业中的一个战略目标就要利用一些工具或方法来实施。KPI体系正保证了企业在战略目标以及绩效管理之间的桥梁，从而增加了不同的衡量作用。而KPI也为绩效指标的实施和创建形成导向作用，在企业中，要体现关键绩效指标主要测量企业员工行为，在控制与管理变得比较简单。而对于员工来说，他们能利用关键绩效指标中的测量标准和激励标准实施工作，从而发挥最大引导作用[3]。而且，KPI在执行过程中比较稳定，为企业提供了较大目标。KPI改变了企业传统的绩效考核理念，在评价、监督以及战略实施上都实现了更多创造。KPI考核也能实现员工对激励机制的反馈行为，保证了各个人员在工作期间的积极性，从而实现了高效率的工作队伍。
4.关键绩效考核指标的改进
4.1利用KPI实施战略意义
KPI能够促进企业在战略实施、业务流程以及约束机制等发展中具有较大应用价值。以KPI为主要基础形式在绩效管理中实现了企业整体的发挥和创造。但在商务实践效果上来看，KPI的真正价值并没有得到充分发挥，特别是高层管理者中也没有得到充分认识。而绩效管理在管理中是一种战略工具，能对企业运行中的各个环节起关键作用。在实践中，要提升整个企业的工作热情，不仅仅要加大人力资源管理工作，还要保证绩效管理工作的多种方面。企业将考核工作交给人力资源实施设计并落实，然后企业最高领导者充分认识该管理模式的重要性。这样才能完善整个企业的战略能力，提升组织的运营模式，实现企业的更长远规划。
4.2实施战略目标和战略规划
对于正在转型发展的我国，企业只有具有明确的战略目标和能够实施的战略规划才能创造更好、更快发展[4]。根据KPI相关体制，将企业中的运营方式、行动目标等规划到企业总体战略目标上来，从而形成更强的资源利用和执行能力。因为KPI是一种多层次的目标体系，主要在企业层、部门层以及工作人员层次上实施业绩的相关指标。所以建立合理、有效的KPI体系是企业在战略目标实施上的基础条件，要实现具有导向性的战略方向就要建立导向性的KPI战略体系。但目前很多企业在建设中并没有明确的企业目标和企业规划，在员工业绩考核中并没有实现评价以及激励等功能，没有与企业实现的战略目标在同一发展方向上，从而增加了企业的管理成本。
4.3改进组织框架
改变企业的组织框架，使全员都能参与到KPI文化建设中来。首先，根据企业的实施战略，找到各个部门、人员之间的平衡点，设置关键业绩指标，对考核对象在内容以及性质等方向上进行研究、分析，从而在各项要素中实现相关的评价标准。然后，组织企业全员都能参与到企业文化建设中来，不仅要强调管理层的KPI执行过程，还要将KPI作为一种管控工具，利用激励机制，提高企业员工积极性，从而保证各个阶层人员都能实现良好发展[5]。最后，实现量化管理的企业文化，由于我国企业中缺乏量化管理工具，还在利用人性化的管理模式，所以利用KPI实施企业员工在工作职工的量化衡量，在实现个性化管理同时，创造更好的企业文化。
4.4规范企业信息流程
企业只有实现规范性的信息流程，才能提高信息化的管理水平。因为企业是一个完整而又严谨的生产系统，每个人员和每个部门都是不能缺少的主要因素，具有紧密联系。所以为了体现这种内容在联系期间的规范性和完整性，就要利用KPI为主要核心内容实施，从而在完善的基础业务基础上推进KPI体制的实施。企业中的管理决策主要来源于信息，绩效管理与KPI体制的建立都在信息上实现的，所以在获取信息期间，不仅要保证信息内容的完整性和准确性，还要利用现代的信息技术提高企业在信息处理期间的效率。
结论
在企业中实现KPI是一种复杂而又操作性比较强的工作，根据企业不同的权责变化和观点，在企业设定不同的行为标准，然后按照企业与员工的自身情况进行处理，从而实现企业在自身实践中的具体要求。（作者单位：河南郑州黄河科技学院）
参考文献：
[1] 李红卫，徐时红.绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J].经济师，2002，05：152-153.
[2] 刘洁.企业关键绩效指标体系设计研究[D].中国海洋大学，2009.
[3] 方红霞.基于KPI的ZG研究院会计人员绩效考核体系研究[D].河北经贸大学，2014.
[4] 刘皓.营销人员关键绩效考核指标的设计研究[J].科技创新导报，2012，17：6-7+10.
关键绩效指标范文第2篇
对分销商进行绩效考核，只看单一分销数量是行不通的。因为那样容易造成销售人员不对产品的分销和终端网点的销售负责，销售人员和分销商更会因为其利益与企业的利益发生冲突而压货、窜货。
因此，除了考核分销数量之外，还应该考核促销、客户、数据、终端铺货、货款回笼情况、经销商对零售网点的出货情况、分销人员工资福利落实等方面。
但是考核也不能面面俱到，应该设定关键绩效指标，着眼于考核当年的渠道分销绩效，具有可操作性。
例如，销售量与市场份额都是衡量分销商市场开发能力的标准，但销售量=市场总规模×市场份额，其中市场总规模是不可控的变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了分销绩效的核心内容，更适合作为关键绩效指标。
分销商绩效考核指标要求企业与分销商共同参与完成，这样才能取得各方的认同。
指标的价值
分销商关键绩效指标对企业分销渠道的管理有十分重要的意义：
1．作为企业战略目标的分解，该指标有力地推动了企业战略在分销渠道得以执行。
2．该指标对分销商的工作职责和关键绩效有了清晰的要求和共识，能确保企业与分销商朝一个方向努力。
3．该指标为渠道绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础。
4．作为渠道关键经营活动绩效的反映，该指标帮助各分销商集中精力¨处理对企业市场战略有最大驱动力的方面。
5．通过定期计算和回顾该指标执行结果，管理人员能清晰了解渠道领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
设计理念
1．合作理念。制定该指标是用来提高企业分销绩效，因此要求在企业和分销商之间建立互信关系，一旦企业分销渠道进行重大改革调整，各方面需能够相互理解，求同存异，在重大关键问题上迅速达成共识。
2．授权理念。要认识到企业的作用就是指导分销商，创造一种使分销商明确改革调整动机的良好环境，保证厂商协调一致。分销商高层管理者应参与关键绩效指标的制定并监督执行。企业必须提供有关市场战略的信息，提供提高绩效的途径、绩效考核方法和培训，让分销商了解绩效指标，并采取行动提高分销工作绩效。
3．改进理念。渠道分销绩效的改进，是指企业提出改进的要求和方向，企业和分销商通过他们的工作付诸实施。为达到此目的，企业必须向分销商明确传达绩效考核指标的必要性信息，帮助分销商理解企业的战略目标，确定或与分销商协商确定他们工作领域的关键因素，并营造一种让分销商参与重大决策的环境。分销商关键绩效指标应随外部市场、政策环境及企业的组织结构、战略重点定期调整和补充。
设计原则
1．基于公司的整体业务战略而设定。分销商关键绩效指标是对企业战略目标的分解，指标的设置是否合理，就看其最终是否推动公司整体业务战略。因此要设计好这个指标，必须清晰了解企业的整体业务战略。
2．与企业当年的分销经营目标相关。为实现企业整体战略目标，企业会制定相应的分销年度经营计划。这些计划是整体战略目标在分销渠道的具体体现。
比如，公司整体战略目标是“通过削减成本提高营运效益”，则分销渠道年度经营计划中就会包括“削减渠道管理费用”这样的目标。
3．与分销商直接相关的经营成果有关。分链商关键绩效指标是针对分销商所设定的，因此，应从分销商的职责权限出发，选择对其绩效表现最具有体现力的指标，反映与分销商职责直接相关的工作成果。
这首先包括分销商所直接管理和决策的工作，其次包括分销商投入较大精力参与、协调、支持的工作。完成这些关键绩效指标所衡量的工作，是分销商完成其职责不可或缺的一环。
4．体现分销商工作的重点。分销商职责往往涉及分销经营的诸多方面，科学的工作方法是将注意力集中在其中最重要的领域。因此，关键绩效指标要选取分销工作内容中对企业最具战略意义的领域进行重点考察。这一方面反映在关键绩效指标的筛选上，另一方面也反映在之后的权重确定上。
5．可以衡最。可衡量的含义是：有确切的计算方法和数据来源，并能保证渠道组织中有相应的信息系统或专人完成数据采集与计算的工作，从而保证定期生成关键绩效指标的实际结果。
四个常用的关键绩效指标
1．财务
企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，所以确定渠道分销的财务目标是进行分销商绩效考评的主要内容之一。该指标是企业渠道分销价值的重要参数，能全面综合地衡量渠道分销经营活动创造价值的能力。
该指标主要包括利润收入、投资回报率(ROI)、回款金额、毛利率、税前收益等(关于投资回报率的详细内容请参见本刊渠道版2004年第6期《如何说服只盯着利润率的分销商》一文)。
2．内部营运
一个企业的渠道分销不可能样样都是最好，但在某些方面必须满足分销顾客的需要，拥有竞争优势。厂家应该把渠道分销必须做好和需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促分销商在这些方面越做越好。
该指标就是衡量分销渠道价值增长的重要依据，体现分销商直接工作的效果，通过它，企业能直接考察各种内部营运推动的整体战略目标执行能力。
该指标根据企业当年经营计划和各分销商经营操作的具体情况确定，主要包括和渠道内部运营流程相关的质量、时间等指标。例如，助销达标率、促销达标率、覆盖达标率等。
3．顾客
顾客最关心的是时间、服务、成本。因此，企业的渠道分销就必须在这些方面下工夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价。从顾客的角度给分销渠道设定目标，就能够保证企业的渠道分销工作有效。
该指标主要包括市场占有率、客户数量、客户保留度、客户满意度、品牌知晓度等。
4．团队学习
分销商必须有自我成长的学习能力，分销商应该围绕对“人”的管理，设定学习和发展指标。通过考核与人相关的管理工作，衡量分销商在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了渠道组织中人员的竞争力。
关键绩效指标范文第3篇
问题需要各个突破，最先要解决的就是提炼出岗位关键绩效指标。
第一步：阅读、检查岗位职责
在提炼岗位关键绩效指标前，人力资源部应组织部门负责人与员工共同阅读、检查岗位说明书中关于职责的部分，以确认各岗位职责间是否有错位、交叉、重叠、漏项。如果存在以上现象，可能会导致某些职责的指标无法提炼、提取得不够准确，或者重复提炼、漏项，最终很可能导致绩效管理失效。
A公司电工岗位是应用“职责分析法”来进行这项工作的（见表1）。除了检查各职责情况，还要逐条分析各职责按重要性排序所占的百分比，也称职责的定量化信息（见表2）。如果此项检查不到位或未得到员工的认同，会直接影响关键绩效指标的提炼。
第二步：分析岗位职责
阅读和检查岗位职责后，人力资源部就可以组织各部门分析职责的产出、职责的客户及客户对职责产出的要求（详见表3）。
职责的产出是指工作的最终成果。以表3中的“产品配送”职责为例，职责的最终成果是收取货款，那么货款就是该项职责的产出。
职责的客户是指该项职责为谁提供服务。表3中，货款交给谁，谁就是职责的客户，在该项职责里，货款是交给直营店长，所以直营店长就是该项职责的客户。
职责的客户要求是指职责的客户对职责产出标准的期望，可以从“多、快、好、省”4个维度思考。表3中，直营店长对货款的要求从“多”的维度思考，可能找不到对应要求;其次从“快”的维度思考，能够找到“收款要及时”;再从“好”的维度思考，对应“货款不能多收，不能少收，也不能收假币”等要求;最后，再从“省”的维度思考，省就是节约成本，根据电工岗位的实际情况，直营店长对于此项不作要求。所以，就可以将该项职责的客户要求概括为“及时、准确”。
第三步：提取可衡量指标
对岗位职责进行分析后，人力资源部门就可以组织各部门提取职责的可衡量指标。在实际操作中，可衡量指标一般先由部门负责人提取，再与员工确认，最后经
人力资源部复核及备案。
根据客户的要求提取可衡量指标时，要遵循“先选择相对指标、再选择绝对指标，先选择正面指标、再选择反面指标”的原则。因为相对指标和正面指标在实际操作中相对更科学一些。但是，如果企业绩效管理体系目前尚不完善，也可先选择绝对指标和反面指标，待绩效管理体系逐步完善后，再选择相对指标和正面指标。
表3中，根据客户要求，产品配送职责可提取“货款收取及时率”与“货款收取正确率”作为可衡量指标。基于企业实施绩效管理体系的实际管理情况，将以上两个相对及正面指标优化为绝对与反面指标，即对“货款收取不及时次数”与“货款收取不及时差错次数”进一步优化后，最终确定为“货款收取不及时与差错次数”。
第四步：为可衡量的关键绩效指标排序
完成了可衡量指标的提取，要根据指标与职责的相关程度进行评分，直接相关评5分，比较相关评3分，一般相关评1分。由于部门负责人及员工最了解本岗位的业务，所以，此环节必须由部门负责人与员工共同完成。每项指标评分完成后，根据计分公式，计算出指标的比重后，再对各指标项进行排序（详见表4）。
第五步：确定关键绩效指标
将指标排序后，就要确定应考核的关键绩效指标。笔者建议，岗位关键绩效指标以4-7个为宜。例如A公司，去除从上至下分解而来的两个指标，只需从排名靠前的指标中选取2-5个指标即可。结合岗位实际工作情况，该部门负责人选取了前4个指标（见表5），与另外两个指标共同作为2016年度电工岗位的关键绩效考核指标。
应用职责分析法提炼关键绩效指标要遵循沟通与落地的原则。如果提炼指标时不能与员工进行充分的沟通，在绩效执行时员工的配合度就会降低，从而加大推行绩效管理的难度。另外，还要结合企业当前管理现状，选择能够落地、可执行的关键绩效指标，以避免中途频繁更换指标，影响绩效考核的公平性。
关键绩效指标范文第4篇
关键词：关键绩效指标；绩效考核
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-00-01
要实现A企业关键绩效指标的设计，就必须提供一些重要而且必要的内外部环境，才可以得到有效的执行结果。因此，为了构建更加适合关键绩效指标设计的内外部环境，必须在关键绩效指标设计之前进行一些必要的准备工作。
一、重建企业的组织结构
组织结构的向着更加合理的方向不断更新，是保证一个企业的发展战略得以顺利实施的重要保证之一。由于在原先的发展过程中，A企业所面对的市场相对稳定，因此该企业的组织结构一直也就相应比较固定，企业这一组织结构是在6年前形成的。随着近几年企业人员数目的增加以及人员组成的不断变化，再加上公司业务的不断拓展和变化，使得原先的组织结构己不能适应新的绩效考核需要。企业日常管理中也常会出现由于机构设置没有衔接或者部门的业务流程交叉覆盖，使得各部门和工作人员的工作责任难以明确，绩效难以被准确评判。因此，有必要对企业的组织结构进行一些调整。
二、完善岗位说明书
在A企业的绩效考核现行制度里，对于不同岗位的特点并没有在考核里体现出来，因此，需要完善岗位说明书来作为工作分析的结果，即进行系统地收集企业内各个工作环节的各种主要信息，从而明确企业组织中各个职位的工作目标、工作职责和工作任务以及工作权限权限，工作与组织内外环境之间的相互作用关系，以及不同职位和岗位对配备的任职者的基本要求等等。通过对岗位说明书的完善，可以使得不同的员工都可以符合不同岗位的需要，从而使得在工作中的工作人员职责明晰，避免出现互相推卸责任的现象。岗位说明书的完善过程也是工作责任清晰化的过程，会带来企业内部工作效率的提升。通过以明确的各项工作职责为依据，来对企业内部每一个任职者的工作绩效合理考核，并根据考核结果对人力资源进行科学配置。这就使得招聘和任用人员更加合理，即具备一定素质的人会被派至合适的岗位，从而能够更好地胜任该项工作。
对岗位说明书进行完善，对尽量收集完备的工作信息归纳整理和深入分析，从而得到能够恰当表述企业内部各个职位的职位说明书。一般来说，职位说明书基本上可以包括职位描述和任职者要求。前者主要包括工作职责和任务、各项职责所占的比重以及与组织内外其他部门和人员的关联关系。后者则是根据职位描述所提出的对职位任职者的基本要求，例如任职者应具备的知识、能力、教育培训等，以及其他方面的要求。通过对岗位说明书和职位说明书的准备和获得的最终报告，使得企业设置的岗位和职位所对应的人员要求清晰化和规范化，从而为企业制定关键绩效考核指标和后续的执行工作提供了最为充分的基础条件。
三、制定绩效考核战略规划
通过对企业的战略目标的了解和掌握，利用头脑风暴分析法等管理分析方法来提炼出企业的业务重点，从而建立企业绩效价值评估的重点内容。为找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI）提供了方向和指导性作用。即企业级别的KPI指标用SWOT分析法对企业进行如下分析：A：优势（Strength）：品牌优势，招商渠道广；资金有保障，财务运转良好；一条龙服务齐全，质量过硬。B：劣势（Weakness）：管理效率有待提升，组织尚须变革；需制定较实际的中长期战略规划；营运成本比较高；部门间协同能力跟不上公司快速发展。C：机会（0PPortunity）：着手内部改革，通过绩效考核管理力求提高协调能力和客户服务水平，降低营运成本。D：威胁（Threat）：公司行业竞争日益激烈；有能力的员工被挖走；扩张快速人员招募跟不上；同行业公司抢夺市场份额。A企业2008-2010年的总体发展战略是：用五个三年规划，把公司发展成长为核心竞争能力不断增强、核心价值不断实现的现代大企业。建立、完善和形成适合企业发展的战略核心体系、市场招商渠道、管理运作模式、员工核心价值观、财务预核算控制体系、绩效考核体系。在完善了前几项前提准备工作以后，还有很重要的一点就是加强人力资源管理。A企业2009-2011年的人力资源管理战略是：建立一支稳定的、在数量、素质和结构上具有竞争力优势，能在先进的企业文化氛围中，共同为顾客创造价值的优秀团队。其战略指导思想是在公司与员工之间建立起从“双赢”到“伙伴”的关系。这涉及到对以前公司存在的不合理的人力资源管理制度的变革，其中，建立绩效考核体系是人力资源战略中很重要的一个环节。A企业的绩效考核规划具体包括以下几部分：
1.由人力资源部门牵头，成立绩效考核管理委员会，该委员会由常务副总经理、人事部负责人以及公选出来的员工代表组成。
2.制定科学的绩效管理、绩效考核制度，强调公平、公正、全面的效果。考核体系分为对副总经理以下员工个人的考核、对部门的考核、以及对总经理的考核三部分。对总经理考核按照董事会与总经理签订的聘任协议书进行，主要考核完成公司制定的战略目标情况。部门考核根据部门目标完成情况和部门责任制度进行，其中业务部门主要按业绩考核，行政管理部门主要按贡献考核。个人考核则根据各岗位职位说明书和个人目标达成情况进行。
3.实行目标管理责任制度。将公司年度招商计划层层分解到各部门和各区域市场，再细分到每个员工，对个人目标完成情况实行月度检查、季度考核，对部门目标完成情况实行季度检查、半年考核。
4.把考核结果作为衡量团队建设和员工业绩管理、培训、晋升和薪酬管理的依据。
5.不断完善企业的教育培训机制，按照考核结果，建立绩效反馈机制，努力帮助员工提升工作绩效。
参考文献：
[1]行金玲.研发人员绩效考核指标体系与实证研究[J].科技管理研究，2008（12）.
[2]李英福.论高效的绩效考核体系对员工的激励作用[J].管理世界，2009（5）.
关键绩效指标范文第5篇
关键词：关键绩效指标法；医院；绩效管理
绩效管理是管理者与员工之间就达成工作目标共识的前提下，以激励的方式促进员工完成绩效目标进而实现既定组织发展目标的管理方法。绩效管理已在现代企业中得到广泛应用，作为对员工工作积极性和管理质量有较高要求的医院来说，科学的绩效管理对其运行和发展来说意义重大，加强关键绩效指标法的应用变得十分迫切。
一、关键绩效指标法的内涵
所谓关键绩效指标法，是在帕累托定律和目标管理理论的指导下，全面分解和归纳企业的战略目标，找出其关键，以此为基础衍生出各个部门和岗位的基本绩效标准，并通过财务指标以及其他量化指标对绩效结果进行反映。医院绩效管理中的关键绩效指标法则以医院战略目标为分解和归纳的对象，寻找医院关键绩效指标。在此过程中，要充分结合专家的意见，并且各科室科主任应负责认真核定与细化该部门的关键绩效指标，以便确立最科学、最合理的部门级关键绩效指标；在部门级关键绩效指标确立后，进行下一步具体岗位关键绩效指标的分解与确定，最终，医院绩效管理体系借助于关键绩效指标的量化和细化而确立。
二、医院绩效管理的基本原则
（一）效率优先原则
绩效管理的最终目的是促进医院发展目标的实现，要实现绩效管理功能的深入挖掘，就必须明确关键岗位，确立关键绩效指标。要对关键岗位的制度、流程等内容进行深入分析，明确具体指标的峰值分布和其他具体指标的正负比关系，寻找重点指标。实现绩效工资分配，以按岗定薪为原则，尤其注重对临床一线等关键岗位的重视，兼顾效率公平，但要以效率为优先考核因素，充分考虑业务骨干、关键岗位等有重大贡献的员工的利益问题。
（二）绩效导向原则
借助于正确的组织、部门与个人目标的确立，绩效管理可以为各级部门和员工提供明确的工作方向。在第一时间指出并更正员工出现的工作失误，对其进行相应的工作引导或资源帮助。在绩效导向原则下，员工的工作方法会不断优化，工作态度也能够更加端正和积极，这有利于既定绩效目标的完成。
（三）收支节余原则
健康运转是医院进行科学绩效分配的基础，只有以一定的利润为前提，绩效管理才能坚持并得到认可。医院的运转不能完全依赖政府的财政补助，尤其在补助不到位的时候，如果失去医院利润的支持，其各项运行会受到严重冲击。因此，不断地产生利润是医院持续运行的关键，在绩效管理过程中，应加强收支节余方面的管理控制，以此来保障医院的可持续运行。
（四）公平公正公开原则
绩效管理的运行需要有健康机制的支持，因此，要注重机制的建立与完善，对不同的对象进行有差别的合理要求，即所谓的有针对性的绩效考核。然而，有针对性的绩效考核必然会面临公平公正的质疑，因此要优化信息管理，提高信息的透明度和公开性，并完善反馈机制，这是保证绩效考核公平公正的重要前提。分配办法不仅要经过全体管理层的讨论研究，还应该在医院内部公开。
三、关键绩效指标法在医院绩效管理中的具体实施
（一）分解总体战略目标与次级战略目标
医院要在总体上对整体战略目标加以明确,如何在市场中居于不败之地是每一所医院共同面临的问题。医院应明确自身的战略目标，反思最大优势和短板，寻找市场定位，制定鲜明的战略目标和奋斗方向，这是建立关键绩效指标体系的基础。在总体战略目标明确的基础上，要分解和归纳战略目标，一是时间上分解，二是层次上的分解，将大目标化解为小目标，将总体目标分解为具体目标，在此基础上确定每个职位的目标。
（二）选取关键绩效指标
第一，要对与战略目标相关指标加以明确，这些指标主要是财务状况与经营状况。第二，应针对不同的业务，确定相应的关键绩效指标。以资产利用效率考核为例，它与病床的利用率、医生的门诊人数等因素有较大关系，因此其关键指标包括人均业务工作量、医生的年门诊人次、床位使用率、平均住院日病床周转率等。第三，从本质上来说，我国的医院属于非盈利机构，具有教育、科研以及疾病预防等方面的神圣职责，因此在战略目标分解归纳中还应加强在上述责任方面的关注。医院应寻找教育、科研、预防等方面的关键指标，一般来说教育、科研经费占收入比，院内预防经费占收入比等指标可反映上述目标完成情况。
（三）建立适当的绩效考评体系
首先，建构月度常规考核体系，包括对日常管理与经营的考察，其目标是加强对医院日常运行状况的掌握。常规考核指标要充分考虑各个部门与科室的特殊性，例如，对于职能部门，应以服务态度、工作效率考核为主，而对于临床医疗科室等科室部门，在保证工作效率考核的同时还要加强对医疗质量的关注。第二，结合实际需要建构重点项目考核体系。对于具有特殊性的年度目标、临时性任务、亟待改革项目，应建构重点项目考核体系，以促进其推进和完成。一般来说，重点项目多为尝试性和开创性的。第三，建构年度绩效管理考核，实行全面考评。在此过程中，要将常规考核、重点项目考核的结果充分利用起来，全面总结医院年度发展状况，还可以将医疗事故视为医疗质量指标的减项，以便使年度考核更加全面准确。
（四）对考核结果进行分析
对比分析和因素分析是最主要的考核结果分析方法。对比分析是一个多方面、全方位的分析对比过程，其重点对比项目是与医院历史数据的对比、与同行业医院的对比。在与历史数据对比的过程中，要与当时医院的外部发展环境相结合进行分析，不可脱离语境。面对有竞争关系的对比医院，可选用其公开信息中的关键指标加以利用。因素分析则是分析影响关键指标计算的因素，计算各因素对关键绩效指标的影响程度，有助于医院能抓住问题的关键，有的放矢地进行完善和修正。
社会经济的深入变革与发展使医院的生存竞争压力与日俱增，医院注重绩效管理既是生存发展的需要，又是履行社会公共义务、维护人民生命安全与健康的必然选择。关键绩效指标法能够在很大程度上优化医院的绩效管理水平，建构关键绩效指标评价体系，不仅能够促进医院的日常运行和管理，也将促进医院战略目标的最终完成。因此，要加强关键绩效指标法在医院绩效管理中的应用，真正实现医院运行管理的升级。
作者:江姜 单位:广东省第二人民医院
参考文献：
[1]陈珂.绩效管理在现代医院管理中的应用[J].内蒙古科技与经济,2014(21).
[2]成建敏,代鹏,张玉.完善以目标导向为原则的绩效管理体系[J].商场现代化,2013(30).
关键绩效指标范文第6篇
本文在总结绩效考核及其常用方法的基础上，结合关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的适用性和应用框架，通过实例归纳关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的应用过程。
一、绩效考核及其常用方法
绩效考核是通过应用各种科学的方法对企业员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价的过程。
目前常用的绩效考核方法可以分为结果导向考核法和过程导向考核法。结果导向考核法主要依据员工的工作结果进行判断；过程导向考核法则主要依据员工在工作中的行为做出评判。
结果导向考核法主要包括评分表法、目标管理法、关键绩效指标法、平衡记分卡等。其中，评分表法根据规定工作的质量和数量等要素对员工的工作表现进行逐一评价、打分并汇总得到工作业绩的最终成绩；目标管理法是指由上下级共同决定并分解各阶段应达到的绩效目标，且定期检查目标完成情况的管理方式；关键绩效指标法是将绩效目标明确为关键指标，在确定关键指标标准的基础上，将员工的表现与关键指标标准进行比较的考核方法；平衡记分卡是将企业的目标从财务维度、顾客维度、内部业务维度及学习与成长维度等不同纬度分解落实到员工层面，进而考核员工的业绩表现的方式。
过程导向考核法主要包括关键事件法、行为观察量表法、行为定位评分法、360度绩效评估法等。关键事件法，通过对员工工作中最好或最差的事件及其形成过程进行认定评价的方法。行为观察量表法是将观察到的员工的每一项工作行为与评价标准进行比较评分的方法；行为定位评分法是对明确的、可观测的工作行为中每一项职务指标做出评分量表，进而给出对应行为等级的评价方式。360度考核法是从不同角度获取员工行为表现的评价，然后对这些评价结果进行分析评估的方法。
二、关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的适用性
作为典型的结果导向性绩效考核方法之一，关键绩效指标法提炼了企业运作过程的关键要素，对其相应运作流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，进而分析衡量绩效表现。
与过程导向性绩效考核方法相比，房地产开发企业更适宜采用结果导向性绩效考核方法。房地产行业的周期性特点决定了房地产开发企业业绩表现的季节性和波动性。为公平体现房地产开发企业各部门各员工的业绩，需要剔除不同周期阶段和不同季节对各部门员工努力过程的影响，因此，结果导向性绩效考核方法更适合用于房地产开发企业。
与其他结果导向性绩效考核方法相比，关键绩效指标法更适用于房地产开发企业的绩效考核。一方面，以关键绩效指标为核心的绩效考核体系是实现房地产企业经营目标，增强房地产企业竞争力的有效方法。明确的关键绩效指标有助于根据房地产企业的发展目标计划来确定部门或个人的业绩指标、检测与业绩目标有关的运作过程、及时发现潜在的问题和需要改进的领域，并反馈给相应部门和个人；另一方面，作为房地产开发企业战略目标的分解，关键绩效指标的确定为房地产绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础，可以帮助员工充分认识企业发展的最大驱动力。
三、关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的应用框架
关键绩效指标法的核心思想是将影响80%工作的20%关键行为进行量化，并将这些行为确定为具有可操作性的目标。
1.设置关键绩效指标的原则
通常，关键绩效指标的个数控制在5-12之间。在设置指标时，要遵循下列基本原则：
具体性原则，即关键绩效指标要切定的工作实际并适度细化；
可度量性原则，即关键绩效指标应是可以数量化或可量测化的指标；
可实现性原则，即关键绩效指标应是员工在付出努力时可实现的指标；
现实性原则，即关键绩效指标是可以观察的、现实的指标；
时限性原则，即要设定完成关键绩效指标的期限。
2.应用关键绩效指标法的流程
应用关键绩效指标法的流程如图1所示。
由图1可知，应用关键绩效指标法时，第一，要明确企业的总体战略目标；第二，要确定为达到总体战略目标所需的支目标，确保企业各部门各员工的绩效结果与企业的总体战略目标一致；第三，进行企业内部流程的整合与分析，以提取影响企业发展的关键要素；第四，明确各部门的关键绩效指标；第五，将各部门的关键绩效指标层层分解，落实到员工个人，形成企业的关键绩效指标体系。这样，当员工个人的工作目标达成时，其业绩会支持和实现部门和企业的战略目标，推动企业不断发展。
四、关键绩效指标法在某房地产开发企业绩效考核的应用实例
成立于2001年的H集团是专业的房地产开发企业和服务企业。目前，该集团的开发项目遍布全国的10多个城市如北京、天津、重庆、成都、贵阳、沈阳、唐山、西安、三亚、哈尔滨、长沙等。
H集团自2007年开始实行基于关键绩效指标法的企业绩效考核评价体系。经过近5年的实践，应用效果良好且有力地促进了集团的发展壮大，年销售额从评价初期的20亿元提升到2012年的100亿元左右。
这里，以H集团天津分公司工程管理部为例，总结关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的应用过程。
根据H集团的总体战略目标，天津分公司确定了为达到集团总体战略目标所需的支目标，以提取影响分公司发展的关键要素，进而明确各部门的关键绩效指标。其中，天津分公司从财务、客户/市场、业务运营、内部管理等4个维度为工程管理部设置了9个关键考核领域和11项关键绩效指标，见表1所示。工程管理部据此整合部门内部流程，并将指标分解到部门所属的每一个员工，最终形成关键绩效考核体系。
在这些设置合理、目标明确的关键绩效指标引导下，H集团天津分公司工程管理部员工很好地完成了当年的计划和任务，为部门、分公司和集团公司的发展发挥了应有的作用。
参考文献：
关键绩效指标范文第7篇
本文通过对A烟草工业公司人力资源管理全面分析的基础上，借助相关的研究方法和工具，探究一套科学、有效、合理的绩效管理模式，为如何提升烟草企业的人力资源管理水平提供科学依据，全面提升企业的绩效管理水平，为企业事业的发展提供很好的人力优势。
关键词：A烟草工业公司；绩效管理；KPI关键绩效指标
中图分类号：F279.23 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-0000-01
企业在不断的发展过程中，人力资源管理已成重要的内容，如果说企业和企业之间的竞争是产品和服务，不如说是人才的竞争。有了好的员工，好的人力资源管理体系，企业才能很好的实现既定的目标，实现利润。绩效管理在评价、考核、激励员工，提高企业的综合竞争力以及充分激发企业的活力起到了非常关键的作用。
一、研究背景
国有企业作为我国经济的重要组成部分，已发挥了非常重要的作用，如今随着加入WTO的不断深入，内外部环境的复杂，全球经济的速度放缓等影响，很多企业处于发展放缓的常态化。烟草行业作为我国的纳税大户，为地方经济、社会的发展做了很大的贡献。由于烟草的特殊身份，不利新闻也诸见报端，天价烟时间、有毒性过滤嘴、危害健康等，社会舆论关注度不减。在此基础上整个行业经历了很大的改革，现代的人力资源管理理念不断引入，提高了企业的活力，增强了竞争力，同时，不断地优化了环境，优化了企业文化，员工的综合素质也得到了很好的提升，核心竞争实力不断强化。但是，烟草行业属于垄断行业，行业的市场格局并未形成，又是国有企业，管理水平相对落后，很多地方还存在大锅饭思想。虽然很多企业有绩效管理方面的相关制度，而且也很完善，但是只是提留在制度本省，并没有很好的运用绩效管理的核心理念和体系，员工的目标和企业的战略目标不一致，多数员工不指导什么是绩效管理，也不知道企业的目标是什么，更不知道为什么要讲个人目标与公司的战略一致，很多时候人浮于事，“干一天和尚撞一天钟”，有这样的想法的员工很多。很多烟企虽然已经有一套很完整、全面的绩效管理文件，但是执行却是不到位。只有将先进的人力资源管理理念运用到企业运营中，通过绩效管理工具，找出企业存在的实际问题，找出解决的方法，企业才能很好的提升综合管理水平，发展壮大。
二、关键绩效指标法（KPI）
KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，它通过对企业内部流程的关键参数进行分析、提取、设置的一种目标管理式量化考核指标，它是把企业的战略目标分解为可以实际操作的工作目标，是对员工工作业绩、工作效果考核的最佳方式。KPI是衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，它所体现的考核内容最K来源于于公司的总体战略目标，当它的目标和公司总体战略目标一致，则会为公司带来更大推动效应，从而实现公司的目标；假如KPI与公司战略目标不一致，甚至脱节，则不会推动企业的战略目标的实现，相反会产生不良影响。KPI是对公司战略目标的细化、延伸，公司制定的战略目标具有长期性、指导性以及概括性，而关键绩效指标则内容更加丰富，更多的考量考核工作绩效，具有较强的可衡量性、可操作性。 所以，KPI是驱动公司战略目标实现的推动工具，是对员工具体工作要求的更好体现。
三、A烟草工业公司员工绩效管理现状
A烟草工业公司属于国家垄断性国有企业，现有的绩效管理模式只是建立了绩效考核的指标、文件、制度，但并没有真正意义的展开有效的绩效管理，很多流于表面。 结合A烟草工业公司的绩效管理现状，在分析企业的战略目标和规划的基础上，公司的绩效管理存在以下问题。
1.没有形成很好的绩效管理理念
公司生产运营过程中过多重视工人生产产量、财务等指标，例如利税、产量完成的情况，管理者注重的是财务报表、每个月、季度的销售业绩等等，财务指标固然很重要，一个企业的发展就是追求利润最大化的过程，但是财务指标数字知识反应了过去和现在的现状，它只是着眼于短期利益的实现，缺乏预见性和快速反应能力。
企业管理方对绩效的管理的实质没有很好的认识，也没有认识到重要性，对于考核，更多的流于表面，大锅饭、人均主义思想严重，只是片面的认为绩效管理只是对员工的行为约束、经济制裁、监督，并没有发挥员工的主观能动性。
2.绩效管理的体制机制不完善
公司属于传统的垄断性的国有企业，各项纳税、利润指标处于领先，加之地方的保护主义，企业的发展不断壮大，也和其他国企存在的弊端一样，劳动生产率低下、企业总体管理水平不高、竞争力不强，缺乏较为完善的绩效管理体制机制，没有适应现代化企业发展的KPI指标，没有将公司的绩效和员工的绩效很好的结合。
四、绩效考核结果的应用
结合A烟草工业公司的绩效考核实际，应全面建立适应企业发展的KPI绩效考核体系，改革现有的绩效模式，更多的考虑公司的发展目标和个人目标实现的一致性，重新制作、提取员工工作关键指数，将此运用到日常的人力资源管理中。
1.进行薪酬分配
薪酬分配也是绩效结果的重要运用，过去A烟草工业公司一直是实行岗位+薪酬的工作模式，在新的绩效管理体系模式下，应该改为绩效+薪酬的模式进行，这样的进行也有利于个人绩效的提高和激励。
2.将绩效考核和员工工效有机结合
有了好的绩效指标和体系，更需要落实和执行，要将绩效考核的结果很好的应用到实际，要在人性化管理的基础上将绩效考核和员工工效有机结合，只有很好的融合，绩效管理才会发挥它的实际效果。
3.员工职业发展规划
只有员工发展壮大了，企业才会更壮大，绩效管理的部门要制定员工的发展规划，要合理的鼓励员工提高个人的绩效水平。有些职工虽然工作认真，但是也许是能力和性格不适合在这个岗位上，可以帮助其分析，指导职业生涯，这也是提升职工素质的体现。
参考文献：
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[2]苏义林.基于KPI的绩效管理体系设计[J].科教文汇（上旬刊），2010，（09）.
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[4]罗伯特・卡普兰.平衡计分卡：化战略为行动[M].广东经济出版社，2004.
关键绩效指标范文第8篇
［关键词］ 绩效管理 关键绩效指标 企业战略目标
企业绩效考核指标体系的设计与建立处于绩效考核的中心环节，是绩效考核的依据，绩效考核的有效性在很大程度上依赖于绩效考核指标的有效性，即企业通过绩效考核是否达到了提高绩效、实现公司的目标，依赖于绩效指标是否成为了企业战略目标的载体，是否体现了企业成功的关键控制因素，是否将企业的战略目标与员工行为结合了起来。企业绩效指标按所涵盖的工作内容与企业战略目标实现之间的相关程度，分为关键绩效指标和一般绩效考核指标，在这里主要研究关键绩效指标。
关键绩效指标是对企业和组织运营过程中的关键成功要素的提炼和归纳，在关键成功要素的基础上确认了关键绩效指标，每个关键绩效指标都是某一关键成功因素的最佳指示，同时，每个关键成功因素也必须至少有一个关键绩效指标予以描述。并且，关键绩效指标是用来衡量企业绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式，其来自于对企业的总体战略目标的分解，是反映企业价值创造的关键驱动因素。
建立企业关键绩效指标体系，意在通过关键绩效指标体系对管理过程的控制，以达到掌握和检验企业经营绩效的目的，并通过结果的反馈，发现问题，分析并找出原因，及时采取相应措施，实现自身企业整体绩效的提升和管理的改善，从而进一步增强企业竞争力。
一、设计企业关键绩效指标的原则
企业关键绩效指标体系的设计，一要考虑既要改变原先的指标体系中的不合理之处，又要保持企业统计指标的连续性；二要考虑既要提高对企业经济运行状况的实时反映、监控与分析的能力，又要提高统计指标的使用效率；三要考虑既要能帮助企业提升核心竞争力，又要为企业能在市场竞争中保持可持续发展提供依据。因此，设计企业关键绩效指标需要遵循以下几条原则：
1.科学性原则。企业的关键绩效指标必须适应市场理论和企业管理理论，指标间相互关系密切，能客观反映出企业真实情况。
2.可比性原则。企业的关键绩效指标必须适合在时间和空间上都有可比性，以保持统计数据的连续性和衔接性。
3.实效性原则。企业的关键绩效指标必须满足企业经营管理和决策的需要，将生产流程指标、营销指标、同行业有关信息指标和管理水平指标等企业内外指标条理化、系统化。
4.便捷性原则。企业的关键绩效指标的取得要方便、快捷，既要尽可能降低提供统计信息的成本，提高统计工作效率，又要能保证统计信息提供的及时性。
5.可理解性原则。企业的关键绩效指标必须使企业领导和有关部门能正确理解，以避免错误使用统计数据，而给企业造成不必要的损失。
二、建立和评估企业关键绩效指标体系的步骤
首先，列出能反映企业经营成绩和效益的主要关键指标；
其次，根据这些量化的指标进而设定与其相关的标准值，即定出一系列对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标；
然后，把生产经营过程中产生的相关指标实际值与预行设定的标准值进行比较和评估，并在其中分析原因，找出解决问题的方法和途径，从而再将企业的流程作相应的调整和优化，以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。
三、企业关键绩效指标体系的内容
1.反映企业经营绩效情况的关键绩效指标体系可由产品销售收人、利润总额、利税总额、资产总额、货币资金、固定资产投资完成额、负债总额等指标组成。
2.反映企业经营管理情况的关键绩效指标体系可由产品销售成本、产品销售费用、管理费用、财务费用、应付帐款、应收帐款周转率等指标组成。上述这些反映企业经营绩效和经营管理水平的指标，同时也反映企业的生存适应能力。
3.反映企业产、销、存情况的关键绩效指标体系由工业总产值、工业销售产值、产品销售率、本期累计产量、本期累计承接合同量、本期累计销售量、期末成品库存等指标组成。
4.反映企业产品质量、技术开发、售后服务、市场占有率情况的关键绩效指标体系可由：产品平均合格率、产品优等品率、产品综合质量指数、顾客满意度指数、科技研究开发费用、设备更新率、职工平均技术等级提高率、技术开发和创新贡献率、新产品产值率、新产品销售率、新产品利润率和销售合同履约率、售后服务覆盖率、及时率、投诉率、三包修赔费率等指标组成。这些指标能反映企业产品质量、技术开发、售后服务、市场占有率的情况，同时也反映了企业的核心竞争力。
5.评价企业经济运行结果优劣的关键绩效指标体系可由资本保值增值率、成本费用利润率、总资产贡献率、全员劳动生产率、流动资产周转率、资产负债率、净资产收益率、经济效益综合指数组成。其中：
资本保值增值率，反映企业净资产的变动情况，分析投资者投人企业的资本完整性和保全性及增值情况，是企业发展能力的集中体现；
成本费用利润率，反映工业投人的主产成本及费用的经济效益，同时也反映企业降低成本所获得的经济效益，是衡量企业盈利水平高低的指标；
总资产贡献率，反映企业全部资产的获利能力，是企业经营业绩和管理水平的集中体现，也是评价和考核企业盈利能力的核心指标；
全员劳动生产率，反映企业的生产效率和劳动投入的经济效益，用于衡量企业职工创造价值的能力；
流动资产周转率，反映企业经营状况和资金利用效果，用于衡量企业流动资产周转快慢，即再生产循环的速度；
资产负债率，反映企业经营风险的大小和企业利用债权人提供的资金从事经营活动的能力；
净资产收益率，反映企业净资产的获利水平；
经济效益综合指数，是综合衡量企业经济效益各个方面在数量上总体水平的一种特殊相对数，是反映企业经济运行质量的综合指标。
四、企业关键绩效指标的评价及预警
上述关键绩效指标体系在运行过程中可以采用“好”、“中”、“差”来对其指标值进行评价。具体可采取比较的方法，也就是将指标的实际值与为该指标预先设定的标准值和该指标的参考值进行比较。拟设定年度计划目标值为标准值，设定去年同期完成数为参考值。评价方法如下：
关键绩效指标（实际值）比较（与标准值、参考值）结果（A、好，表现为超计划或同比增长；B、中，表现为完成计划或同比持平；C、差，表现为未完成计划或同比下降）。
五、分析情况、找出原因、采取相应措施
当评价结果出现中或差的情况时，必须通过关键绩效指标的各因素分析指标，查找原因、调整方向、采取新的对策，进入下一个循环。
总之，建立企业关键绩效指标体系，不仅要与时俱进，更要与信息化建设相结合，以有利于信息的采集、传输、研判和共享，真正做到为企业做出正确决策、提高经济效益的提供可靠依据。
参考文献：
[1]李德伟著：《人力资源绩效考核与薪酬激励》 北京科学技术文献出版社 2006年10月
[2]白娟、段万春、王琳著：《绩效管理体系综述》 商业研究 2006年第6期
[3]方拯帮著：《战略与战略性绩效管理》 北京经济科学出版社 2005年
[4]鲁百年著：《全面企业绩效管理》 北京大学出版社 2006年
[5]张有方著：《员工绩效考评体系设计》 中国人力资源开发 2004年07月
关键绩效指标范文第9篇
伴随着新巴塞尔协议的出台和实施,关键风险指标(Key Risk Indicators,KRI)应运而生。早在2002年巴塞尔委员会就提出KRI的概念,并由RMA专业咨询与风险管理协会作为金融业KRI体系研发行动的发起人。巴塞尔委员会在2002年7月的《Sound practices for the management and supervision of operational risk》中明确指出:“风险指标通常是财务方面的统计数据指标,可用于监测银行的风险状况变化。”作为商业银行对操作风险进行识别和监测的重要工具,KRI的设计和使用也得到了我国银监会的重视。银监会在2007年5月的《商业银行操作风险管理指引》中,将KRI定义为“代表某一风险领域变化情况并可定期监控的统计指标”。关键风险指标可用于监测可能造成损失事件的各项风险及控制措施,并作为反映风险变化情况的早期预警指标,高级管理层可据此迅速采取措施,具体指标例如:“失败交易占总交易数量的比例、员工流动率、客户投诉次数等”。
按照风险监测对象和指标时滞性分类,KRI可以分为预警指标、同步指标和滞后指标。预警指标是典型的前向型指标,预警指标的变化先于风险状况的变化,能够预先警示未来风险变化。同步指标表示的是“正在发生的风险”,这类指标值的变化追求与风险状况的变化保持一致。同步指标适用于各类风险,主要用来描述和监测流程的操作质量。滞后指标用于反映或查找“历史事件”,其反映实际风险状况的变动时间往往较为滞后。KRI的识别与确认首先在于牢牢把握企业的战略目标以及影响企业目标实现的相关风险事件,一般来说,KRI的识别与确认包括以下四个步骤:第一,流程关键风险成因识别。第二,指标识别与选取。第三,确认指标的内容。第四,确认指标阈值。
2.关键风险指标纳入绩效考核的必要性
目前多数公司的绩效考核均是以财务指标为核心,并没有将风险考虑在内。而以财务指标为核心的绩效考核具有明显缺陷,鼓励短期主义,鼓励局部观点,不能有效控制风险的影响,有损股东长远价值。从这一点说明将风险管理纳入绩效考核是非常有必要的。而绩效考核通常会在一定程度上影响各利益相关者的收益水平,进而影响企业价值。从这一本质上讲,企业风险管理与绩效考核有着异曲同工的目的。所以如果能将风险管理纳入企业绩效考核体系中,不仅能改进只以财务指标为核心的绩效考核的缺陷,而且能够增加人们对风险管理的重视,促进企业风险管控的效率和效果的提高。而关键风险指标是指针对需要重点关注的风险或控制设定的监控指标,其设置和应用可帮助各职能部门、分支机构和公司高级管理层了解并监控自身的风险及控制现状,是风险管理非常有效的应用工具之一。将关键风险指标纳入企业绩效考核正好能将风险管理以可量化的指标方式纳入绩效考核过程中,是一种必要且可行的方式。
3.关键风险指标纳入绩效考核的可行性――关键风险指标与平衡计分卡融合分析
关键风险指标与平衡积分卡的融合是先进的风险管理思想与绩效考核体系的无缝连接,这将极大促进企业风险管理和战略实施,二者的融合主要基于以下四个方面:第一,KRI与BSC都着眼于全局意识。KRI与BSC两者都着眼于从企业全局出发,分别评价企业风险与业绩。第二,KRI与BSC共同关注企业战略。两者虽然关注企业战略方向不同,但KRI通过风险管理而BSC则通过业绩测评与企业战略建立联系,目地都是促进企业整体战略实施并致力于增加企业目标完成的可能性。第三,KRI与BSC都需对业务流程进行整体梳理。KRI的选择要覆盖企业整体业务流程的关键风险环节。BSC的内部流程维度指标体系的设置是从价值链的通用模式出发进行全面系统的分析。第四,KRI与BSC的指标性质相同。两者提炼的指标都既包括定量指标,也包括定性指标。以上的诸多相似之处,使得基于KRI与BSC融合的理念构建的考核体系具有可行性,为风险管理纳入绩效考核提供了思维出发点和实施的途径。
4.关键风险指标与平衡计分卡融合模式
4.1关键风险指标与平衡计分卡融合的关键因素――关键业绩指标
虽然KPI与BSC是两种不同的绩效考核方法,但两者之间内在联系非常紧密。KPI是基于战略分解后具体的指标,而BSC基于企业战略,是企业战略执行的重要工具。可以说,两者是一脉相承的关系,KPI使BSC的内容更加充实完善;没有BSC的引导,KPI会迷失方向。KPI和BSC都是对建立战略性绩效考核成功模式的有效探索,都试图通过创造出一个全体员工为之做出贡献的合作模式来达成企业最终的战略目标,这一点也是两者在实践中取长补短的重要依据。
4.2关键业绩指标与关键风险指标的联系
虽然KPI与KRI的内容和目的均不相同,但二者有着不可忽视的联系性。二者都以企业战略目标为前提,都关注企业关键领域,二者的建立操作流程也大体相似。而且最关键的是,与经营战略相关的绩效指标是KRI的一个好的来源。很多指标即可以是KRI,也可以是KPI,虽然他们具体的内容和目标不同。
由于KPI与BSC有着不可分离、一脉相承的关系,KPI与KRI又具有一定程度的联系性,因此可以说KPI是KRI与BSC融合的桥梁。又基于KRI与BSC融合的理论基础,来源于经营战略绩效指标的KRI可以依照KPI的方式自然的融入到BSC的四个维度中,为KRI与BSC融合提供了一个突破口。
4.3关键风险指标与平衡计分卡融合的考核体系基本模式
KPI是KRI与BSC融合的桥梁,为二者融合提供了突破口。与经营战略相关的绩效指标是KRI的一个好的来源,这类KRI便可以依据关键业绩指标的方式自然的融入到BSC模式中。因此本文提出将来源于经营绩效指标的KRI、KPI以及一般业绩指标分别纳入BSC四个维度下的中,通过提炼KRI与KPI等指标确定企业价值驱动力,设立KRI与BSC融合的考核体系,实现风险管理与绩效考核的有效结合。即企业在进行绩效考核时,可以参照企业的KRI体系,将能够反映风险水平、来源于经营战略绩效指标的KRI赋予一定的权重分维度纳入到BSC模式中。这样可以形成一种新型的约束机制,使得员工更加注重对风险的管理,在进行绩效考核的同时提高企业风险管控的效率和效果。
5.结论及展望
一直以来,风险管理就受到理论界和实务界的广泛重视,科学有效的风险管理一方面可以保证企业健康、持续地运行,另一方面可以降低防范风险的资金成本,提高竞争力。作为对风险进行识别和监测的重要工具,KRI的设计和使用得到了越来越广泛的关注。这一工具主要解决的是如何识别和了解企业自身的风险状况及其变化趋势的问题,形成前瞻性的风险预警。本文从KRI的理论研究出发,结合绩效考核理论,研究构建基于KRI与BSC融合的考核体系基本
关键绩效指标范文第10篇
关键词：关键绩效指标；人力资源；绩效管理；
在人力资源管理中，关键绩效指标在企业人力资源管理中起着重要的作用，关键绩效指标（KPI）在企业人力资源管理中起着重要的作用，本文简单介绍了关键绩效指标的概念，探讨并研究了当前关键绩效指标在人力资源管理中存在的问题，以及关键绩效指标在人力资源管理中的应用。员工绩效管理建立在关键绩效指标的基础上，通过业绩考核，并与相应的激励措施相结合，调动员工积极性，促使员工努力工作、不断提高绩效，最终实现企业的目标。
一、关键绩效指标（KPI）的基本概念
KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划―执行―评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标具备如下几项特点：来自于对公司战略目标的分解、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量、KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。在企业中，员工的业绩具体体现为完成工作的数量、质量、时间、花费的成本费用等。
通过制定关键绩效指标，并在此基础上开展绩效管理工作，能够使经营管理者清晰了解对企业价值最关键的经营活动的情况，使经营管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动，有力推动公司战略的执行，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础，使员工集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中，为评价员工的业绩提供客观的依据。
二、 建立一个完善的关键绩效指标体系
1、目前现有的考核指标体系中存在一些不足之处
目前，在中国一般大的企业对分公司、员工工作都有大量的考核指标，如总公司对各省公司的考核指标，省公司对各地市分公司的考核指标，各地市分公司对各个部门的考核指标等等，形成了完整的考核体系。但是，部分企业的考核指标也存在着一些不足之处：
考核指标较多，各指标权重的分配相对分散和平均,无法体现企业管理重点和工作重心 ；定性考核指标太多 ；指标未能落实到具体岗位，对员工的考核指标多为定性指标 ；部门及岗位间缺乏协调沟通方面的考核指标 ；个别指标设置不合理，导致多个部门之间的工作存在交叉。
因此，有必要对企业的考核指标进行整理，提取出关键绩效指标。
2、针对一些企业编制相关的关键绩效指标
对企业制定相关的关键绩效指标是一项重要的基础性工作，不仅关系到企业管理工作的方方面面，而且需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键绩效指标的过程中，人力资源部起着组织、协调、培训等作用。
3、运用已经制定好的关键绩效指标
关键绩效指标制定好后，企业要以关键绩效指标为基础，确定每位员工的业绩目标，并与每位员工签订业绩合同，以业绩合同作为员工业绩考核的依据。通过业绩考核实现企业内的人力资源管控。
三、KPI在人力资源管理中的应用
在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键绩效指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键绩效指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？是目前需要解决的问题。
（一） KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：
1．KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。
2．涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。
3． 一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI。这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。
（二） 关于企业绩效考核与绩效改进
绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据：
1． 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。
2． 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。
（三） 通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性，评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
（四） 企业对员工的考核不是目的，而是一种激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的。
参考文献：
[1] 俞丽。人力资源管理在企业中的应用[J];外国经济与管理;2008年03期;
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