品类战略范文

品类战略篇1

漂兰（PONA）是利用氧化（过氧柠檬酸钠盐）消毒原理的新一代消毒产品，它不同y于传统的消毒液的有效成分为含氯化物的消毒液。

它应该采取什么样的品类战略呢？我们给到的建议是：成为含氯消毒液的对立面。

品类的成长

非典时期，全国消毒类产品市场容量从5亿暴增至50亿。借非典之势，专业消毒液品牌威露士、滴露，以“高效杀菌”的卖点，一举成为国内消毒市场主力品牌。目前威露士已是全国消毒液市场的头号霸主，在广东地区的市场份额高达50%。

消毒液在中国的两个阶段：

第一代：84消毒液杀菌。1984年，中国“84消毒液”诞生，作为中国第一款日用消毒液，迅速家喻户晓。由于“84消毒液”是一个表面消毒产品，所以中国消费者对于消毒的理解是从拖地板开始的。虽然84很早就推出了衣物消毒的产品，但是由于其是表面消毒产品的延伸，产品配方有巨大的缺陷，对衣物和人体皮肤都有一定的腐蚀伤害。

第二代：氯的衍生物杀菌。到80年代后期，滴露从香港开始延伸到广东省，开始宣传教育人体消毒的用途。2001年，威露士推出中国第一个真正意义上的“洗衣消毒药水”。滴露与威露士都是以“对氯间二甲苯酚”杀菌。 　　强大的本质

威露士、滴露之所以强大是因为他们在84第一代消毒液给到消费者的认知“有药味才杀菌”的印象后，推出的“含氯”的消毒产品，氯化物浓浓的药味成就了他们的“更有效”认知的原因。

但，相反，根据调研，我们发现：消费者还普遍认为有药味的消毒类产品有种“气味难闻，感觉不愉快（40%）”、“感觉有残留物（32%）”的反应。这也许是药味使人联想到了医院和不健康。含氯消毒产品因为配方原因，虽然引进其他植物香料配方，但，“药味”不可能完全剔除。有部分消费者，尤其是有孩子的家庭，开始厌恶了药味，正在寻找替代性家庭消毒产品。

针对传统消毒市场产品最直观、最明显的特征——药味，漂兰能分化出一个全新的、相对立的新品类。实际上漂兰的主要成分过氧柠檬酸钠盐是无味的，它分化出新的杀菌消毒用品市场——无药味的消毒液，将成为老一代有药味的消毒液的替代性选择。

“无药味的消毒液”成为漂兰的战略性定位，也成为新一代过氧柠檬酸钠盐消毒液品类的该阶段的品类定位。

可信度营销

无药味，怎么能杀菌？这是消毒液产品采取对立战略后必须正视的消费者顾虑和质疑。

展示实际的消毒杀菌效果是在营销过程中显得格外重要。因此，权威医疗部门的效果检测报告成为其可信度营销的重点，“卫消字”批准认证也是产品上市必不可少的可信度元素。为了使消费者在终端也能直观地看到消毒杀菌的效果，每个卖场还配备了高倍显微镜，在消费者的眼前前后对比，杀菌效果。

回顾一年的推广历程，漂兰正在稳步成长，只要该品牌坚持应用对立战略的原则，即可赢得属于自己的市场份额，并实现稳步扩大企业规模。美国品牌斯科普（Scope）正是采取类似的对立战略，扳倒强生的米克林（Micrin），成为李施德林（Listerine）的替代选择，成为美国第二大漱口液品牌。

对立战略的核心：找到对立点

随着科技的不断进步，会催生出更先进的技术、更优质的产品。“新一代”产品的营销最有效的方式就针对“老一代”进行定位，也就是要采取对立性战略定位。因为这样会更容易进入消费者的心智，成为市场新选择对象，并促使新品牌逐步成长壮大。

品类战略篇2

对里斯和特劳特的定位理论，相信业内人士都不陌生。两位先生对于营销理论的贡献已为天下人推崇，但基于定位理论的这本别册因为在整体的框架设计上有常识性的低级错误，让理论本身变味，即使是文中的很多闪亮观点，也难免变得零碎而杂乱起来。

一、“有史以来对美国营销影响最大的观念”又怎样？

整个别册从“定位理论”被美国营销学会评选为对“美国营销影响最大的观念”展开。其实这是个有相当成色的荣誉，可惜作者让它为自己套上了一副沉重的枷锁。顺着这根杆，作者的思维爬到一个目空一切的地步。字里行间好象做品牌就是做品类，成功的品牌就是品类做好了，不成功的品牌肯定是品类没做好！

特别可笑的是他们将世界成功企业创建品牌的方法分为A模式和J模式，找来大量的数据要证明符合品类理论的A模式才是通向成功的唯一选择，而J模式必是衰败无疑的。先不说日立等公司赚钱少是不是就可以断定因为采取所谓的J品牌策略，但作者为证明自己的理论正确，竟忘了分布与两个阵营中的最典型成功例子，一个是美国的GE，一个是韩国的三星，他们的成功不仅说明A、J模式之分显得草率，而且孰是孰非的判断更是不够客观。特别不能让人理解的是，作者又在后面的篇幅反复用GE和三星的成功来作为先进示例来讲。我想牵强附会、强词夺理说的就是这种情况吧。

其实定位理论本有它的巨大价值，因为在企业的营销实践和品牌创建过程中，定位、品类都属于在前期运用的思考方式，对解决品牌的基础问题很有帮助。但稍微有点常识的人都知道定位理论也只是众多思考方式中的一种而已，USP、品牌屋、品牌形象等等理论虽然没有被评上“最有影响”，但不能否认有异曲同工之妙，换句话说，就算是现在，如果哪个人从来没接触过定位或品类理论，同样可以进行品牌战略层面的思考的。因为“最有影响”并不意味着非你不行！

二、用了品类战略就真的可以睡大觉吗？

虽然别册的题目叫做“如何打造品牌”，但文中反复提及品类战略对于宝洁、可口可乐、宝马、奔驰、七喜这样的品牌的成功是多么的至关重要，并且在如何寻找品类、如何将品类延伸至定位、形象等垂直问题上大费笔墨，以至于通篇没有站在品牌运营、品牌营销、品牌管理的高度展开论述，不知道这是不是因为作者坐在“影响最大”的宝座上不屑提及“非影响最大”那些理论，还是“品类战略”理论本身没来得充实与丰满这些内容。但真正的品牌运营者和管理者心里都清楚，后面的东西对一个品牌的成功太重要了，这就像大家说战略一样：战略在被执行出来前，都是一张废纸！

相反，很多品牌成功的真正原因是因为在商业模式、成本控制、技术研发、流程管理等领域建立了非常立体的竞争优势，而所谓的“品类”只是在传播上的运用而已。这就像一个人，看病的时候分五官科、脑科、内科、心血管科、神经科，这“品类”理论充其量是遗传科，我们不能因为遗传科很重要，就什么病都说与DNA有关。说到这里，让我想起几十年前特劳特、里斯两位都是做广告出生、宣扬世界进入广告时代的呐喊者，不知道是不是因此有了局限性的缘故！

三、品类战略真的很适合中国市场吗？

“品类”理论动不动就告诉我们只要做品牌，就一定要搞“品类”，不然你轻则前途暗淡，重则死得很难看。我觉得这是因为作者脱离企业战略讲“品类”理论的原因。

对于目前中国的很多企业来说，制定清晰的、可以分解成当下行动的企业经营战略比臆想出一个品类要重要得多，这里面有太多文章可做，就不在这赘述。

其次现在的中国市场远没有成熟到排排坐分果果的时代，没有什么既定的品类被占领到不可以被挑战的地步；

同时因为中国市场的复杂性，是一个多元化、多层级、多梯次的市场，空间大、机会多，是“工厂时代”、“市场时代”、“心智时代”三种类别并存的时代，企业应该结合自己的发展战略以业绩为思考导向，而不是品类。换句话说，就算是在某个品类有了所谓的第一、第二品牌，企业家们也千万不要傻傻地一定要“另辟蹊径”，不搞个新品类出来就不罢休。就像中国的超市市场，虽有沃尔玛、家乐福，但同样还有很多其他品牌活得很滋润，这就充分说明了现阶段的中国企业要客观、冷静地对待所谓的“品类战略”理论。

后记：

里斯和特劳特及其理论在世界营销发展史上有其重要地位，但作为其在中国的机构为了自己的营销，利用国人尚好盲目崇拜大师的心态，将适用于特定环境下、特定应用场合的定位理论、品类理论神话成放之品牌建设的大海而皆准的万能钥匙，我想，应该也只能算是他们宣传自己、包装自己的一种“品类战略”吧，他们把它当回事，各位营销界的朋友千万不要太当真。

品类战略篇3

营销，就是对心智掌控能力的较量。

因为心智决定选择，选择决定市场。

心智左右营销

什么是心智？

先从“什么是事实？怎么认识客观真实？”开始了解。

每个人都好象本能地认为：只有自己掌握着了解真实的方法，并确信自己所认识的“真实”就是真实。这样理解真实的方式，就是心智在起作用。

你尝到的，就是你想尝到的。老百姓选择白酒，往往会觉得四川、贵州的白酒胜过其他省份的白酒。广东云峰酒业的小糊涂仙就喊出“茅台镇窖藏佳酿”，在全国就热销起来。

你看到的，就是你想看到的。假如拿两幅水墨画来，在一幅上签上齐白石，一幅上签上一位不知名的画家名字。然后请你的同事来发表评价。结果一定不会出你所料。

心智的认知就是事实。

一、心智有限论

人类的心智，是一个容量不足的容器。

人类的心智不仅拒绝接受与其现有知识或经验不符合的信息，也没有足够的知识和经验处理这些信息。所以这个容量不足的容器，就成为企业要争夺、利用的营销资源。

但是，营销人员喜欢坐在办公室里，为他们的产品精心编造购买动机、卖点提炼、消费利益推理等。

不幸的是，这些信息通过传播，被提供给消费者心智后，心智并不能全部处理和接受。因为人脑天生具有生理上的局限，不能处理无限的信息；

所以，大脑是有选择性的，记忆更是有高度的选择性。

美国哈佛大学心理学教授乔治·米勒（George A. Miller）先生在1956年3月号的《心理学报》上提出：普通人的大脑无法同时处理7件以上的信息单位。

其实，只有7个信息比较容易被人们的心智所记忆，比如在同一个品类中，消费者绝大多数顶多只能说出7个品牌名。对于人们不感兴趣的产品品类，普通消费者只能说出一、二个品牌名。

为了验证“七的规则”，2004年我们曾经在郑州做过一个实验，结果是郑州的普通百姓绝大多数顶多只能说出一个品类中的5个品牌名。

7个之外的品牌，不管具备多有力的卖点、多强的逻辑推理，都没有人在意。新世纪的营销就是想尽一切手段，进入这个阵营。

美国通用的杰克·韦尔奇就是运用“数一数二”原则改造通用集团，从而获得巨大成功。宝洁也是通过“数一数二”原则，打造出了世界最强的品牌阵营。

二、心智阶梯论

为了应对商品的爆炸性增长，人们学会了在心智中对产品和品牌进行归类。就像人们的心智中有一系列的梯子，每个梯子代表一个产品品类，每一层上有一个品牌。

消费者的心智装满了这些梯子，购买产品时按层级的次序优先选择品牌。有些梯子分好多层（最多7层），装了几个值得考虑的品牌，有些仅有少数的几层，可选择的品牌较少。

某个品牌要想增加销量，就必须把排在上面的品牌排挤掉，或者设法让自己与上一层的品牌产生关联。如果企业在经营中忽视竞争对手的地位，以为自己是在无竞争的空白世界营销，结果常常得到惨痛的教训。

特别是当位于梯子上方的品牌地位牢固，后来者没有强势有效的战略的话，想登上心智中的阶梯无比艰难。

应用品类战略的企业，通常要推出一类新的产品，要自己造一个梯子。如果这个新的品类针对心智中的老产品进行关联定位的话，进入消费者心智就变得容易许多。比如，蒙牛在起步阶段将自己依附在领导品牌伊利之后，自称内蒙古第二牛奶品牌。

三、心智防御论

在传播爆炸的环境中，人们为了使自己的大脑系统不至于瘫痪，特定设立了对信息的自我防御机制。

社会学家认为，人们的选择性过程至少有三个防御环节：选择性关注、选择性注意、选择性保持。

消费者可以通过使自己不暴露在信息面前，或者不留意，或者不保存，通过这三层防御网，将不必要的信息拦截住。

突破这三层防御网的技巧之一是：利用目标消费者的情感因素和兴趣因素。但应用这个技巧的极端是中国企业非常喜欢投放的品牌形象广告，情感信息多而销售信息少，这虽然是让人们喜欢你的广告的方法之一，但这样并不能让人们去购买你的产品，因为他们没能记住购买你产品的理由。

超越这三道防线的另外一种做法是：尽量让你的信息看上去更像是重要的新闻。如果人们认为你要向他们传递的是重要的信息，他们通常就会睁大眼睛，竖起耳朵，全神贯注地聆听你要传达的信息。有太多的国际4A广告公司企图讨好观众或自我娱乐，常常忽略了信息中的新闻因素，而天马行空，离题万里，把重要的信息淹没在了“创意”中。

四、心智简单论

心智憎恨混乱，因此真正打入消费者大脑的最佳方式就是简化你的信息。

专业的沟通者，比如中央电视台的主持人，对这条原则理解得最为透彻。他们选择使用的词汇都很简单。

过于复杂的信息就是噪音，过于复杂的产品也注定不会被消费者接受。

比尔·盖茨对未来钱包的想法，就是集合或代替了钥匙、信用卡、身份证、现金、书写工具、护照、照片、GPS的功能。这个产品能成功吗？很可能不会。这个产品太复杂了，太乱了。世界上还有很多人还不会使用信用卡呢。

人们对复杂的事物有天然的抵触情绪，天性喜欢简易的东西。

要使消费者记住，你不能把产品的所有信息都和盘托出，要集中于产品的某个重点特征，使消费者产生深刻的印象。

这里的诀窍是：残忍地对待你的广告信息。有以下三条原则：

原则一：删掉其他人也能说的像你一样好的信息；

原则二：扔掉需要复杂的分析过程才能证明的信息；

原则三：避免与消费者对你之前的认知不符合的信息。

所以，强大的品牌喜欢把焦点集中在一个简单的词上。沃尔沃的安全、佳洁士的防蛀、红牛的补充能量、王老吉的防上火、海飞丝的去屑等等。

五、心智理性论

有太多的广告传达错误的营销观念：采用虚无的情感作为品牌之间的区隔。

他们最常举的例子就是著名的可口可乐广告，每次都演绎着无比欢乐的主题。

根据以往的认知，人类的确是情感的动物。哥伦比亚大学教授约翰·奥寿纳西在“购买行为”的研究中发现：情感能够刺激行为、提供特征、选择导向，并增强其他动机。

但是，加州大学两位心理学教授理查德·拉扎勒斯（Richard Lazarus）和伯尼斯·拉扎勒斯（Bernice Lazarus）的观点，则戳穿了许多关于情感的神话，他们的研究成果是：情感与理智形影不离，情感同样依赖于思维和推理。情感大体上总是取决于理智。他们认为情感依赖于个人意义上的（我们用“心智”来描述）评价。如果毫无意义，也就没有评价，更不存在情感。

这就是说，如果一则广告展示出的情感，而遗漏了某种让人购买产品的理由，那么所有那些情感只是白白浪费金钱，根本不会得到消费者的评价。

换言之，你必须给出让消费者购买你产品的某种理由。

那么为什么可口可乐还要那么做呢？

我们借用一句话：不要试图用管理骆驼的方法，来管理兔子。

可口可乐可能是世界上少有的几匹大骆驼之一。如果你的企业有像可口可乐一样百年的历史，拥有全球饮料第一品牌的位置和无比巨大的推广费用的话，也可以去拍一条无比欢乐的广告片，来娱乐一下消费者。

六、心智风险论

心智也不永远都是那么清醒、那么自信的。

在购买行为中，消费者的心智通常会感知到五种风险：

1、 金钱风险（我买这个东西，可能会浪费我的钱）

2、 功能风险（也许这个商品不好用，或并不像期待中的那样好用）

3、 生理风险（它看上去有点危险，用起来可能会有麻烦）

4、 社会风险（我要是把它买回去，我的朋友会怎么想呢）

5、 心理风险（我要买了这个东西可能会感到内疚或是不负责的）

为了规避这些风险发生在自己身上，我们的心智开始寻找“社会证据”，来确定自己不会受到这些风险的威胁。

罗伯特·西奥迪诺（Cialdino）认为“社会证明原则”是影响人们行为的潜在武器：

这一原则说明，我们只有知道别人认为什么是对的，自己才认为是对的。这一原则尤其适用于判断什么才是正确的行为。我们只有看到别人在某种情况下的正确行为时，才认为那种行为是正确的。

这就是人们的从众心理。人们对某事不确定时，常常观察他人的做法来指导自己的行为。

这也是广告行业所熟知的最古老的营销方法：证言。

证言能够对不确信的心智发动攻击，对虚荣、妒嫉和担心落后等情感产生冲击。人们都有模仿意识，人们总是模仿那些我们认为在品位、知识或经验方面比我们优秀的人。

这就是为什么许多化妆品广告采用世界明星和最热的港台明星，为什么许多企业经常使用“销量第一”、“畅销全国”、“增长最快”来做宣传的原因。

其次，还有因从众心理造成了消费者“跟风购买”和“潮流效应”等购买特征，这些都丰富了广告营销人员的传播手段。

七、心智不变论

试图改变消费者的大脑，往往是徒劳无功的。

施乐公司曾花费巨资，企图让消费者相信，除了复印机，它的电脑同样物有所值，但没人会买它的电脑。

可口可乐也试图说服消费者，它制造出的“新可乐”是更好的产品，结果公司遭到前所未有的失败，信誉和金钱被付之一炬，没人买它的“新可乐”。

联想花大价钱，请大S、小S代言，说服消费者联想的手机有多时尚，现实是很少有人买它的手机。联想应该找她姊妹俩代言一款时尚的女性电脑还不错。

心智一旦认定了一种产品，或将一个词语和你的品牌挂上了勾，就不易再改变观念了。

调查人员曾经在美国做了一个试验：将日本三洋的电器的标志贴在一个美国无线电公司制造的电器上，让900个人把这个电器同带有美国无线电公司标志的同一产品进行比较，结果有76%的人都说有三洋标志的那个电器质量好。美国人信赖日本电器的品质，这就是心智根深蒂固的概念。

《态度和劝服》一书则阐述了一种“信念系统”，来说明为什么心智难以改变：

从信息论学家的角度看，信念系统的特性和结构非常重要，因为信念被认为能够为态度提供认知基础。那么，要想改变一种态度，就有必要对此态度所依赖的信息做更改，因此通常就有必要改变一个信念，删除旧的信念或引进新的信念。人们不容易改变态度，因为信念不易被改变。

如果改变人们的心智这么困难，那么转过头来重申旧观念就容易的多。现在，许多商家都开始利用大脑不愿意改变这个特征为自己服务。

最近，“中国魔水”健力宝重新回归到“国饮”的定位，并推出“经典1984”产品，就是一种有效的营销策略。

借助产品的传统和消费者既有的认知，以求在新的市场上获胜的战略，实际上风险很小。这种战略是在展示产品的历史，它使人们感到此产品有根基，此外还有一个集体文化特征。对1984年奥运中国队辉煌成绩的回忆，使消费者和健力宝重新联系在了一起。

八、心智焦点论

随着时间的积累，许多强势品牌都能在消费者的心智中留下清晰的印象。人们的心智就像照相机，能够留下最简洁、最深刻的品牌印记。

三全的汤圆

双汇的火腿肠

潭木匠的木梳

海飞斯的去屑

宝马的驾驶乐趣

……

但是当品牌做产品延伸的时候，这个品牌就会失焦，不仅在新近推出的品类中毫无竞争优势而言，同时，在原有品类中的优势也会被稀释。

当沃尔沃开始制造跑车的时候，消费者会怀疑这个十足安全的品牌能跑多快，同时也会对它其它卖“安全”概念的车产生了动摇。

在消费者的心智中，通常消费者只给品牌一个“=”号，不会给你两个、或三个。消费者的心智不得不这么吝啬，因为专家级品牌不断涌现，不断分化原有品类，你能率先占据一个词汇，已经是万幸了。

但是中国的很多大企业，为了获得成本效率和实现做大做强的理想，他们非常喜欢把一个成功品牌的焦点分散，使一个品牌代表两种、三种，甚至更多的产品或观念。

未经全面盈利核实的产品线延伸能弱化品牌形象，破坏和消费者的认知联系，市场表现并不如意。

品类战略篇4

成功的市场定位

媒体的品牌定位是指在细分市场上，企业应当首先明确其产品所应当服务的特定的目标受众群。美国品牌研究专家艾克和乔瑟米赛勒认为:“品牌定位能突出品牌识别的焦点。它确定了传播目标，即什么样的信息最能体现差异化，最吸引目标市场。”

一张报纸能否在激烈的竞争中生存发展，市场定位是关键，而市场定位的主要依据是受众。《21世纪经济报道》在创刊筹备期间就以不菲的价格购买了AC尼尔森公司的调查数据，结合自己的调查结果，确定报纸的目标受众是收入较高、知识层次较高的“细分化”了的人群，此外，还包括“能够提升个人状况的个体”。而且这些人也是中国经济和社会最具决策影响力的群体。读者群中年龄在31～55岁的占82%，拥有高等教育学历的占70%，拥有顶级头衔（董事长、总裁、政府高级官员）的占7%、专业人士占42%。

《21世纪经济报道》针对高端读者群体，通过控制这部分市场来实现一种错位经营。虽然不能像晚报、都市报一样进入千家万户，也不能用绝对的发行量来体现优势，但是它针对的读者群却是社会的中坚力量，抓住了这部分人的眼球，影响了这部分人的头脑，报纸的社会影响力、经济效益和社会效益都会得到有效的提高。这可以从它的广告数量和质量上得到印证。因为现在成熟的广告商都更看重报纸读者和自己的目标顾客的重合程度。根据慧聪媒体研究中心的数据统计，在2008年财经类报纸中，《21世纪经济报道》的广告市场份额一直居于首位，6月份更是占据了整个市场的半壁江山。而且，它的广告客户行业主要集中在机动车、IT、通讯、房地产、金融保险、航空和酒店服务等行业。这些产品的目标客户和《21世纪经济报道》定位的受众人群基本相符。

强有力的内容支持

良好的品牌需要有过硬的产品质量做支撑。一个品牌如果没有好的产品，即使有了明确的市场定位，也不会在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

作为财经新闻的提供者，《21世纪经济报道》以“新闻创造价值”为核心理念。它的报道视角是：在全球化的视野中观察有关中国经济的方方面面，把国内经济发展情况与国际大环境相联系。近期报纸上就有《摩托罗拉大动手术，中国区或将坐上直通车》、《华尔街过度创新，中国金融理财徘徊国际化》、《独家专访美国贸易部长：不会有贸易战》、《紧缩弥漫沃尔玛》、《TCL出海五年：从巨亏折戟到自我修复》等相关主题的文章。

同时，《21世纪经济报道》借鉴了《南方周末》犀利、深刻的报道风格，对经济现象的分析没有仅仅停留在经济层面上，而是从社会、思想的角度去探讨政策性、体制性的问题，将新闻事件以“硬新闻”的形式展现出来，具有很强的宏观性和纵深感。主编刘洲伟说：“我们自己在硬新闻方面比较有追求，我们觉得硬新闻才是硬道理，追求这种更有时效性同时又更具深度的新闻，它才会是一个‘新闻纸’。”《21世纪经济报道》的“硬新闻”还有一个特色，就是采用微观的新闻视角作为切入点来说明当时宏观的经济情况，真正做到了深入浅出，最大限度地接近了与读者的距离。《煤老板的烦恼》就是通过几位普通的山西煤老板在开采煤矿时遇到的政策、资金等种种问题来说明山西煤矿目前面临的困境；《绵阳一块砖》以几位绵阳百姓盖房时遇到的建筑材料价格上涨问题为切入点，介绍了绵阳在灾后重建过程中面临的建筑材料紧缺问题，及政府是如何采取措施解决这一问题的。

策划系列活动，提升品牌竞争能力

应该说，媒体通过创办各种活动，不仅可以成为一个热点事件的制造者、参与者、推动者，更能成为一定话题的舆论引导者；通过重大的活动，可以赢得广告商和受众的双重青睐。广告商和受众通常是一对矛盾，广告太多了观众不高兴，这样一个矛盾可以通过重大活动来解决，重大的媒体活动可以让广告商和受众都喜爱。策划活动的重要性不容小觑。

自创办以来，《21世纪经济报道》就把策划系列活动看作是提高品牌竞争力的一大法宝。每年都组织或者主办许多大型活动，其中不乏一些具有影响力的媒介活动。

例如21世纪经济年会，是由《21世纪经济报道》发起，携手国家发展与改革委员会中国宏观经济学会联合主办的，它唱响商业中国推动力之号角，孜孜打造中国顶尖经济人物对话平台。这是21世纪报系发起并主办的自身规格最高、影响最大的综合性领袖论坛。自2004年12月起，年会已连续成功举办了4届。

还有，21世纪亚洲金融年会是由《21世纪经济报道》、21世纪研究院金融研究中心发起的。每年11月在北京举行盛大的亚洲金融年会并同期进行“亚洲银行竞争力排名”报告，邀请亚洲银行业精英同仁齐聚一堂，共议年度最热门问题，总结年度金融业状况，展望行业趋势。自2006年起，该年会已经举办了3届。

除了举办经济活动外，《21世纪经济报道》还举办了许多公益类活动。如：21世纪大学生环保公益大赛。这是由《21世纪经济报道》发起、国家电网独家支持的一项面向全国高校大学生征集可行性环保方案的公益赛事。该项目旨在为广大高校学子提供一个展示才智、发挥创意、积极投身环保事业、为建设可持续发展的社会献计献策的宽阔平台，通过号召广大在校大学生参与到环保公益案例设计大赛中来，最终选拔出优秀的作品，并通过资助优胜者亲自实施该计划，从而改变环境保护的落后状况，并在可行的情况下将该计划塑造成为成功商业模式，开创大学生自我创业的路径。

参考文献：

①梁喻虹：《报纸市场营销策略与问题分析》，《新闻大学》，2001年春季号

②李宁：《分众化时代报纸如何定位》，《记者摇篮》，2005年第8期

③区念中：《美国电台的广告经营分析》，《中国记者》，2001年第3期

④慧聪网

⑤田涛：《活动影响力与媒体影响力的关系》

⑥孙燕君：《报业中国》中国三峡出版社，2002年2月第1版

⑦喻国明：《解析传媒变局――来自中国传媒业第一现场的报告》，南方日报出版社，2002年9月第1版

品类战略篇5

作为安防高新技术行业的领头羊、以创新为导向的第吉尔企业，就深谙品类创新对品牌的作用。在针对Keylock品牌的推广中，很好地把握了品类分化的趋势，利用指纹识别技术应用到门锁当中，用“指纹”取代了“钥匙”开门，开创了“指纹门锁”品类，改变了人们传统开门的方式，成为“指纹门锁”品类的领导品牌。

把握品类分化开创新品类

达尔文在《物种起源》中启示出生物生长的规律：“生物生长有两种方式：一种是进化，是旧生物生长的乐土；另一种是分化，是新生物生长的天堂。”

企业打造品牌并维护品牌的发展，自然也遵循了生物生长的规律。对于老品牌，只要不断地“进化”自己便可以维护品牌的领导地位了；而对于新推广品牌，必然要把握“分化”的趋势——开创新品类。

在电脑行业，原来的大型主机电脑品类发生分化，出现了个人电脑、便携式电脑、掌上电脑等新品类。

在牛奶行业，原来的牛奶品类发生分化，出现了纯牛奶、酸奶、鲜奶、高钙奶等新品类。

在电视行业，原来的黑白电视品类发生分化，出现了CRT电视、液晶电视、数字电视、背投电视、高清电视等新品类。

我们整天忙忙碌碌，每天门里门外，都要面对开门关门，可是从来没有对自己的门锁关注过，所以日日夜夜守护着我们家的门锁一度成为低关注率的产品。

然而，低关注并没有扼杀这个品类的发展，门锁品类反而在高科技的日新月异之下得到迅速的发展。

在过往的生活中，我们每天都要带钥匙以及用钥匙开门，似乎成为生活中不可改变的定律。特别是有时候忘记了带钥匙或者把钥匙弄丢了，我们肯定会急得象热锅上的蚂蚁。这便是传统的机械门锁带我们日常生活与工作的麻烦。

虽然出现了用感应卡开门的感应门锁及用密码开门的密码门锁两个品类可以不用钥匙，解决了不用带钥匙的麻烦，但是分化出的两个品类在使用过程中都存在很大的安全隐患。感应门锁容易被人“感应”开，密码门锁容易忘记密码或被人“解码”。因此这两个门锁品类出现都只是像蜻蜓点水一样，都没有改变行业格局，只是相应地促进了品类分化。

随着高科技的生物识别技术的发展，生物识别技术中的指纹识别技术不断应用到生活之中，促使门锁品类发生了分化，颠覆了行业发展的格局，解决了门锁安全的难题。

当我们用手指头在指纹采集窗上轻轻一按，没有用钥匙门也自动打开了。这个指点的镜头要是放在过去，或许对于我们来说便是南柯一梦。但这便是现在指纹门锁的最佳写照。

指纹门锁能够超越传统的机械门锁、密码门锁、感应门锁，成为新一代的门锁代表。关键在于指纹门锁不仅仅方便了我们在生活中带钥匙与钥匙容易丢失的麻烦；而且利用人体的指纹唯一性与不可复制性解决了门锁不安全的隐患。

因为，世界上50多亿人之中每个人的指纹都是独一无二的，这和世界上没有一片完全相同的叶子一样具有唯一性；还有指纹锁利用的指纹识别技术在识别人体指纹的时候，对人体的温度、湿度，甚至血液流动的速度等都有一定的要求，防范了不法分子复制与利用指纹的隐患，保障了使用指纹锁的安全。这使指纹门锁必然成为未来门锁行业发展的制高点。

门锁品类随着“指纹门锁”出现发生了分化，但是没有品牌意识到这一品类的前景，唯独Keylock指纹锁很好地把握了品类分化的趋势，进行品类创新，成为“指纹门锁”品类的开创者。

借助心智资源达成品类认知

单靠开创一个品类无法促进品牌的成功，还需要借助优势的心智资源，让顾客达成品类的认知。要不，新品类就会像空中楼阁、水中捞月一样不可触摸。

大多数时候，我们可能作出这样的消费选择：凉茶是喝中国的，时装是选意大利的，电子产品是用日本的，可乐与高科技产品是买美国的，伏特加是喝俄罗斯的，啤酒是喝德国的等等。我们之所以青睐于这些国家的品牌与产品，关键在于这些国家在顾客的心智中具有认知的优势。

在消费者的心智中，美国这个国家具有高科技认知的优势，这似乎让美国成为高科技品牌的发祥地，凡是诞生于美国的高科技品牌，一定会誉满全球，成为品类中的强势品牌。例如微软、英特尔、苹果、IBM、Google、Verizon等强势品牌。

要不，中国唯一民营企业的世界500强联想把总部搬到美国，目标就是借助美国高科技品牌认知的优势，更好地迈向全球。

指纹门锁作为指纹识别技术应用到生活之中，是高科技产品的体现。所以Keylock指纹锁从顾客的心智，借助全球顾客对美国这个国家具有高科技的认知优势，聚焦于“美国高端指纹锁”以区隔其他品牌，达成了品类认知的优势。

事实上，许多品牌进行品类创新，开创了新品类并没有预期中的成功，就是没有懂得借助心智资源的优势来达成品类认知。这就像一艘航行在汪洋大海的船只，失去了靠岸的航标一样，过不了多久便去迷失了方向。 　　提升品质为品类保驾护航

品质不仅是品牌的生命线，更是品类开创者的外延线。指纹门锁作为安防产品，关系到民生安全与财产安全。Keylock指纹锁在借助心智资源成功的基础上，不断加强科研工作，全面提升产品的品质。

在制造工序上，凭借20多年的制锁经验与工艺，制定出110道行业标准工序。产品经过门锁临床测试、指纹识别技术、用户反馈意见、产品研发、产品设计、模具制造、压铸、冲压、钻床、车床、线切割、电子应用、抛光电镀、装配、质检等110道工序，道道工序都以精益求精的态度对待，只为一款品质超群的门锁诞生。

在外观设计上，不断经过研制，独创360°全防专利设计，刷新门锁行业纪录。不仅完美地糅合了现代高科技的指纹识别技术与传统的机械工艺技术，而且达到防盗、防暴、防水、防火、防湿、防腐、防温、防震、防磨、防雨、防晒……

这似乎是追求产品品质的最高境界了，但是Keylock指纹锁为了更贴近中国人的审美情趣，更是以流畅的线条糅合了中国文化元素的特色，得到了中国高档住宅社区业主的好评与青睐。

工夫不负有心人。如此执着品质的Keylock指纹锁，独家通过了美国ANSI最高级别——40万次使用寿命认证，按日开门次数10次计算，可用4万天，即100年使用寿命。因此Keylock指纹锁有“百年门锁”之美誉。

大多数品牌进行品类创新以后，在不知不觉中让产品脱离了品类创新的核心，让客户在使用产品中并没有得到相应的品质体验，新品类的核心就无法彰显出来，导致新品类的前景并没有如愿以偿。

市场营销中有一句话不是说过：“任何做市场的人，都不要脱离产品品质来谈市场，否则就会受到市场的惩罚。”相信谁也不想“牛奶问题”重蹈覆辙，那么提升品质为品类保驾护航显得非常必要了。 　　以品类代言人推动品类发展

Keylock指纹锁把品类朝着主流的方向重新定位后，将引来众多跟随品牌。这些跟随品牌的到来，可以使新品类做得更大，自然也带来了竞争。那么我们是扼杀这些跟随品牌，还是用开放的态度欢迎这些竞争对手呢！

在推广品类过程中，最怕就是没有竞争对手参与到这个品类的竞争当中。就像一个武林高手一样，在其声名大振，横扫江湖时，在武林中再也没有找出一个对手为证明他的武功是天下第一时。他就很感觉到很寂寞，他就感觉得“老子”是天下第一了，从此他可能懒惰地抱着刀剑睡大觉，或者干脆找一个无人可知的山洞藏起来，从此隐退江湖了。

品类最怕也就是如此下场，如果我们想方设法扼杀了竞争对手参与到品类竞争之中，那么，这个品类就没有“吵闹声”，客户就没有去关注这个品类。这时候，品类成长马上急速冷静下来，慢慢会沦落到没有客户问津的地步。

因此，Keylock指纹锁以品类代言人的身份，强调竞合而不是竞争的理念，维护与代言品类，和竞争对手一起把品类这一个蛋糕做大做香，一起推广“指纹门锁”品类的发展。

“指纹门锁”的品类在竞争中扩大之后，品类中的各个品牌都能得到好处，而作为品类代言人的Keylock指纹锁品牌得到的益处最大。就此而言，所有在同一品类下竞争品牌都是盟友，并不是同行一定是冤家对头，都是站在同一阵营中，共同抢夺着客户对其他品类的关注，正是这种协同效应，能够将整个“指纹门锁”品类打造成众所周知的主流品类。

创新品类铸造无限商机

在商战史上，能够创造商业奇迹的案例都是创新品类成就的。如比尔盖茨对“软件”品类的创新，九阳对“豆浆机”品类的创新，马云对“网上商城”的创新，说明把握创新品类意味着无限商机。

一直以来，门锁都是“美好事物”守护的象征。传说中就有“金锁良缘”，寓意着一种永恒不变的爱情。生活在信息时代的人们，不断追求高品质的生活，门锁也被赋予新的使命与象征。

Keylock作为“指纹门锁”品类开创者与领导者，已经成为“指纹门锁”的代名词。迄今为止，全球2000000用户的认可与信赖是对Keylock指纹锁进行创新品类的最佳回报。并且，在金融危机的压力之下，2009年Keylock的销售增长率还保持50%以上。

连续13年蝉联世界首富，美国微软的创始人比尔盖茨曾经预测过：“生物识别技术，即利用人的生理特征，例如指纹、虹膜等来识别个人的身份，将成为未来几年IT产业的重要革新。”指纹锁作为生物识别技术具体应用，将与计算机出现一样深刻地改变人们的生活方式。

根据国际权威的生物识别行业分析机构预测：近十年，指纹锁将形成数百亿元的市场发展空间，平均利润率高达30％以上。

品类战略篇6

关键词：多品牌战略；宝洁公司；选择成本；品牌信用度；新常态

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）25-0013-05

前言

随着经济全球化与信息化的高速发展，产品种类日益丰富，产品数量不断增加，企业之间的竞争也越来越激烈。单靠价格优势或质量优势已不能为企业带来更多的效益，只有在二者基础上创造更大的品牌优势才能使企业成为最后的赢家。企业若想在竞争中获取最大胜利，选择与制定正确的品牌战略尤为重要。本文通过利用品牌经济学的相关理论来分析企业运用多种品牌战略的内在动因，以P&G运用多品牌的案例进行实证分析，发现在某些行业的产品中，多品牌战略明显要优于单一品牌战略，能够提高消费者对企业产品的总需求量并相应增加企业利润。但是多品牌战略也有一定的弊端和相应的适用条件，只有明确了适用条件并克服弊端，企业才能更好地运用多品牌战略，从而在激烈市场竞争中脱颖而出。

一、宝洁公司与多品牌战略概述

（一）宝洁公司简述

宝洁（简称P&G），始创于1837年的美国俄亥俄州，是全球日用消费品行业的龙头企业。1998年P&G入驻我国市场，于是国内首家合资企业――广州宝洁有限公司随之成立，P&G中华区的总部便设在广州，在上海、韶关、成都、北京等地也均建有宝洁分公司。如今，P&G拥有员工近14万人，拥有23个年销售额，在全球大约80个国家和地区开展业务，所运营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，服务将近40亿人。

宝洁公司最初只生产肥皂和蜡烛，而现在不仅生产护发用品、护肤品，还生产洗衣粉、清洁剂、剃须刀、食品和止痛药等等，产品范围十分广泛，跨越多个行业。在中国，P&G的品牌已有20多种，如大家耳熟能详的潘婷、舒肤佳、汰渍、帮宝适、吉列等等。2014年，P&G年总收入达到近840亿美元。2015年，P&G旗下多种品牌成功入选工信部2015C-BPI中国第一品牌榜。那么，宝洁为何能够如此成功地运作这么多品牌产品，而成为日化行业的翘楚呢？很明显与其开创的多品牌战略紧密相关。由于运用多品牌战略取得较大成功，宝洁因此被尊称为“品牌教父”，成为品牌管理制度的开山祖师。

（二）多品牌战略的界定及分类

1.多品牌战略的界定。多品牌战略，是企业进行品牌建设与管理的一种战略选择，与品牌延伸策略有很大不同。主要指企业对相同品类或不同品类的产品进行差异化命名，从而通过不同品牌间的互补效应来实现品牌组合资产的最大化。品牌延伸策略，是指企业在新创造一个产品时，要么延用原品牌，要么将新品牌与原品牌结合使用。其品牌间往往关联度很大，一定程度上存在母子品牌与家族品牌的关系。

2.多品牌战略的分类。陈祝平（2004）将多品牌战略划分为有两类：一类为以市场多样化导向的多品牌策略，一类为以产品多样化导向的多品牌策略。前者是指公司对相同品类的产品在不同的细分市场采用不同的产品名称，即“一品多牌”；其着重点是细分市场的差异和多样化，通过创造不同的品牌来适应细分市场的特殊性。如宝洁公司的洗发水行业有海飞丝、潘婷、沙宣等不同品牌，海飞丝专注于去屑，潘婷专注于柔顺而沙宣则代表专业和时尚。每个品牌的着眼点存在差异，可以满足不同市场区间消费者的个性化要求，从而扩大公司总销售额。而后者是指同一个企业的多样品类或同一品类多样品种的产品采用不同的品牌，即“多品多牌”；其着重点是产品品类和品类品种的差异，以不同品牌来代表不同品类或品种的差异。如宝洁公司就对其不同产品品类（洗发水、化妆品、剃须刀等）采用不同的品牌。

二、多品牌战略的利益与弊端

（一）多品牌战略的主要利益：增加销售量与利润

1.单一品牌战略的利润分析

孙曰瑶、刘华军（2006）利用“选择成本”将品牌引入品牌经济学的分析框架，选择成本与价格共同构成制约消费者进行消费选择的条件。因此，根据品牌经济学的相关理论，本文构建新的需求函数：Q=F（P，CC（BC））。其中Q是需求量，P是产品价格，CC是选择成本，BC为品牌信用度。所谓选择成本，是指消费者在花费了一定的人力、物力，搜寻到目标信息并建立起备选集后，在做出最优决策时所发生的成本。品牌信用度一般指通过异他性品类符号向目标消费者做出并做到某单一利益点承诺的程度，BC=bs，b为品类度，s为品牌策略值。由于b∈（0，1），s=0或s=1，所以BC∈（0，1）。一般在品牌策略操作无误时，BC与CC负相关；又在经济学理性人假设条件下，消费者有趋利避害的特性，即CC与Q负相关。因此，BC与Q正相关，即品牌信用度与需求数量成正比。

根据以上分析，以P&G的洗发水市场为例。假设开始只有“海飞丝”这一品牌，其产量等于市场需求量且等于销售量，边际成本为0。构建简单反需求函数P=BC-aQ，则TR=BCQ-aQ2。根据MR=MC的均衡前提即可推出最大需求量Q0=，最大利润π0=。

随着消费者对头发的其他保养需求产生，公司又推出具有柔顺功效的洗发水，但仍采用“海飞丝”这一品牌名称。因此，“海飞丝”品牌便有两个品类：A品类，偏去屑作用；B品类，偏柔顺作用。因二者同为洗发水产品，故存在相似部分，以相似度θ表示品类A与B相似的程度，θ∈（-1，1），B=θA。当θ∈（-1，0）时，品类B与A存在对立不可替代性，目标市场不同，不会发生利益冲突；当θ∈（0，1）时，品类B与A存在可替代性，单一利益点冲突，对应的目标市场存在交集。因二者品牌名均为“海飞丝”，BC不变，故利用品类相似度θ分别构建品类A与B的反需求模型：PA=BC-a（QA+θQB）；PB=BC-a（QB+θQA）；由此易得TR=[BC-a（QA+θQB）]QA+[BC-a（QB+θQA）]QB。其中，PA、QA为品类A的价格和需求数量；PB、QB为品类B的价格和需求数量；TR为总收益。

令==0，得最大利润均衡解：QA=QB=；所以总需求量Q1=；总利润π1=。由于θ∈（-1，1），Q1=，Q0=，Q1-Q0=>0；π1=，π0=，π1-π0=>0。

可见“一牌两品”的需求量和利润大于“一牌一品”的需求量和利润。如此便知，在一定条件下，企业可通过研发新的产品类别、细分品类市场的策略来扩大目标顾客范围，提高市场份额，进而增加总收益。

2.多品牌战略的利润分析

单品牌战略通过细化品类能够带来销售量及利润增加，但单品牌品类并非可以无限增加。这是因为，若对过多品类只采用一种品牌，消费者可能无法明确该品牌的定位，品牌信用度急剧下降，促使消费者不再选择该商品或服务，销量大减。另外，顾客的选择成本伴随产品品类不断细化而逐渐增加，使得品类品牌的需求量减少，企业利润下降。那么，如何使品类增加却不影响品牌总需求量呢？创立多种品牌能够很好地克服这一难题，因此多品牌战略应运而生。

仍然采用与单一品牌类似的分析方法，以宝洁的“海飞丝”和“潘婷”这两种品牌为例。海飞丝广告诉求是专注于去屑，潘婷是在海飞丝之后新创造的品牌，广告诉求是护发，柔顺，健康。潘婷在刚上市时多数顾客并不知其是P&G旗下的产品，虽然各自功效侧重点不同，但同为洗发水，故二者属于相互竞争的产品。假设不同品牌的品牌相似度为γ，γ∈（-1，1），与品类相似度性质相同，是表示不同品牌间相似程度的指标。当γ∈（-1，0）时，品类对立，品牌互斥，目标市场不同，各自利益点不重合，但品牌信用度大小难以确定；γ∈（0，1）时，品类存在可替代性，品牌类似，所对应的目标市场存在大面积交集，两种品牌利益点冲突。因为品类相似度过大，顾客对新创造的品牌不太熟悉，考虑到机会成本和其他因素，他们依然会选择原有品牌而不会使用新品牌，因此新品牌的品牌信用度小于等于原品牌的品牌信用度。设P'A、Q'A为“海飞丝”的价格和需求量，P'B、Q'B为“潘婷”的价格和需求量，潘婷品牌信用度为B'C=（1-γ）BC，γ∈（-1，1）。所以构建两种品牌的反需求函数：P'A=BC-a（Q'A+θQ'B），P'B=（1-γ）BC-a（Q'B+θQ'A），总收益TR'=[BC-a（Q'A+θQ'B）]Q'A+[（1-γ）BC-a（Q'B+θQ'A）]Q'B。按照MR=MC的均衡条件，令=0，=0，得Q'A=（1+）；Q'B=（1-）总需求量Q2=Q'A+Q'B=（2-γ），由以上单一品牌两个品类的分析可知，所以Q'=Q2-Q1=；因BC∈（0，1），γ∈（-1，1），所以当Q1=γ∈（-1，0）时，θ∈（-1，0），Q'>0；γ∈（0，1）时，θ∈（0，1），Q'

上式表明，当品牌相似程度极小，品类性质对立，品牌的单一利益点不重合时，多品类多品牌所带来的销售量要大于多品类单一品牌的销售量；当品牌相似度极大，品类具有可替代性，品牌间利益存在多处交集，多品类单一品牌的销售量要大于多品类多品牌的销售量，多品牌效果不佳。这是因为当品类的品牌相似时，品牌间相互竞争，顾客更倾向于熟悉的品牌而不愿冒险尝试一个陌生品牌，机会成本加大，导致总的市场需求量较小，所以带来的总效益不如单一品牌策略。这就是许多公司模仿P&G运用多品牌战略，却走向失败的根本原因。而当品类品牌的相似程度较小甚至有很大不同时，选择成本和转移成本小，可以满足顾客多样化的需求，市场需求量便随之增加，厂商的利润也必然增加。

（二）多品牌战略的其他利益

1.可有效避免混淆公司形象。作为一家国际性大企业，宝洁公司经营的产品品种从洗发水、牙膏，到咖啡、土豆片，再到剃须刀、纸尿布、感冒药等等。如果这些联系不紧密的产品均采取同一品牌，必然会导致顾客对P&G的形象定位模糊，品牌信用度下降，销量减少。而多品牌战略在一定程度上可以克服这些弊端，如P&G有很多为大众所熟知的品牌名称，但很少有人知道这些品牌都是P&G旗下的，可见宝洁公司在进行产品宣传时，着重品类品牌而不是企业品牌。

2.填补市场空白，占领更多市场份额。需求的变化不仅和时代有关，随着地域不同，需求也千差万别。宝洁运用多种品牌策略，对产品进行清晰的差异定位，创造多样情感诉求，从而迎合细化市场的多样化需求。如在中国，为了适应我国消费者的个性化需求，将“Rejoice”改名为“飘柔”，塑造了能够使头发光滑柔顺的柔美形象，“潘婷”则是发质健康的邻家女孩形象。据2001年我国35个城市消费者的调查结果显示，宝洁公司在日化市场品牌占有率总达51%，可见多品牌战略效果明显。

3.获得范围经济，提高企业的竞争力。宝洁公司主要有六类洗发水品牌，十大洗衣剂品牌，三种剃须刀品牌以及多种其他类品牌，可以满足不同细分市场消费者的需求。但这些同品类的产品间，相似度很大，难免造成内部竞争。但只要这些品牌是以为顾客提供利益为基础，且市场上还存在其他品牌的生存空间，宝洁宁愿让同门品牌竞争也不给其他竞争对手抢占品牌空缺的机会。虽然个别品牌利益可能会受损，但是适度的竞争有利于提高士气和工作效率，使得企业的总效益增加，达到1+1>2的效果。如宝洁公司将“Rejoice”品牌的“洗发润发一次完成”的核心技术引入到“海飞丝”，使得公司总销售量大增。一种品牌通过充分借用另一种品牌的核心竞争力从而推动公司营销效力极大提升，取得范围经济，使企业综合竞争力得到显著提高。

4.击败竞争者，提高进入壁垒。多品牌战略是企业战胜竞争者，提高市场进入壁垒最好的武器。一方面，企业通过构建产品价格、功效、性质等的差异来划分市场，满足每个差异细分市场的多样需求，培养顾客忠诚度，使得竞争对手难以插足，加大进入成本；另一方面，企业利用多品牌策略在分销过程中减少竞争对手进攻的可能。如占用销售商更多货架空间，挤压和侵占竞争对手的货架面积，以此提高进入壁垒，令潜在竞争者望而却步。

5.减小品牌操作风险，增强企业抵御风险的能力。在金融投资领域有“不把鸡蛋放在同一个篮子里”的投资组合策略，运用多品牌战略也同样如此。多品牌战略能够分解公司品牌运营的集体风险，使公司避免将全部资本集中于一种品牌而造成巨大损失。

（三）多品牌战略的弊端

1.投入成本高。多品牌战略，一般需要投入巨大的品牌管理成本，操作难度大，对企业经济实力和人才实力要求很高。通过P&G的洗衣粉和洗发水几种不同品牌的广告诉求就可看出，多品牌战略建立在大量数据收集和市场分析以及成功的营销组合的基础之上。这些都需要足够多的资金投入，非实力雄厚的大型企业是无法驾驭的。

2.品牌管理难度大。“将品牌当作事业来经营”是P&G在品牌管理方面的至理名言，针对品牌管理，P&G开创了品牌经理制。品牌管理需要有具备专业品牌管理能力的人才来担任，每个品牌经理负责一个品牌产品，相互之间很可能存在竞争，如果竞争过度就会造成低效；而且过多品牌易造成彼此间难以协调，加大整体管理难度，一般需要企业具备较强的品牌整合实力。

3.不能借用已有品牌的品牌信用度，品牌建立初期发展缓慢。多品牌战略还有个弊端是无法充分利用已有品牌信用度，在初期发展可能较慢。但是宝洁公司却没有出现这个问题，因为其用强大的广告宣传和营销组合弥补了这个缺点；而对于一般企业，若没有搭配适时的广告宣传和配套的营销策略，多品牌战略运用必将走向失败。

结论及建议

（一）多品牌战略的适用条件

1.紧密结合行业特点和产品特性。多品牌战略并非万能的通式，相对来说，多品牌战略更适合运用于顾客对产品个性化需求较多的行业，如日化用品、食品和纺织品等行业。消费者对个性特征需求不多，只对品质、技术方面有要求的则无须采用多品牌战略，如电器产品行业更适合采用单一品牌战略而非多品牌战略。

2.雄厚的企业实力。多品牌战略的投入成本较大，运营管理难度大，需要不断投入广告和周密的营销组合来打造品牌。所以，企业需要结合自身实力来衡量是否具有雄厚的资本实力以及多品牌战略的管理能力和技巧，进而决定是否采用多品牌战略。

3.建立与消费者紧密联系机制，缜密调查市场，寻找产品差异。多品牌战略并非简单贴上几个商标那样简单，是建立在对消费者心理有深刻理解和缜密分析市场以寻求产品差异的基础之上的。宝洁公司建立了庞大的顾客信息数据库，缜密分析顾客需求并不断升级产品功能，从而能够更好地迎合已有客户的个性化需求，并不断发展潜在客户。

4.细分品牌的市场容量足够大。多品牌战略需要每一细分品牌的市场容量足够大，能够为企业带来相应利润。若该细分市场的容量极小，不能充分支撑企业品牌的推广和生存需要，无利可图，那么运用多品牌战略弊大于利，只会拖累企业。

5.顺应市场变化，随时调整品牌数量，切忌贪多。多品牌战略重点强调“品牌在精不在多”。随着时代进步，消费者消费观念不断改变，消费需求也逐渐变化，企业要不断顺应市场需要，调整品牌定位，剔除零效益品牌或给企业带来的效益不大的品牌。如宝洁公司就在做“瘦身运动”，要剔除那些投资回报率较低的品牌以减少管理成本，从而集中优势资源发展主力品牌。

（二）新常态经济下对我国企业多品牌战略的发展建议

新常态经济下，企业要时刻以辩证的视角来对待多品牌战略，不仅要善于利用多品牌战略的各种优点，还要学会规避多品牌战略的各种弊端，真正做到扬长避短；不仅要关注企业利润增长的速度，更要不断提高企业发展的质量效益，真正做到健康可持续发展。以下是对我国企业发展的几点建议：

1.由以上分析可知，多品牌战略在一定程度上优于单品牌战略，能够增加企业的销量和利润，但我国企业必须明确多品牌战略的适用条件，对企业和本行业有清晰认识和定位，结合自身实力综合考虑，切忌盲从；同时也要避免固步自封，盲目自大。

2.强化以顾客为导向的市场调研。多品牌战略实施的一个条件就是需要对顾客的需求有充分了解。我国企业需要不断加强市场调研，加大对消费者需求的研究投入，准确定位顾客需求进而辅之以广告来扩大宣传，而不是单纯依靠提高广告密度来培育市场。

3.要不断提高品牌定位的能力和品牌营销管理能力，可以适当借鉴品牌经理制。如果企业自身实力允许，可通过品牌经理制为每个差异品牌量身打造一套发展模式，综合品牌实力必会大增。

4.要不断提高自主创新能力。利用当地优势，集中资源发展优势品牌，不断进行品牌整合与创新，同时不断强化以顾客需求为导向的营销观念和营销创新能力。

5.准确抓住顾客的消费心理且产品优质是推动一个品牌走向成功的必要前提。因此，我国企业还需在开创新品类的同时不断提高产品品质，生产适销对路的产品，而不能仅仅依靠多品牌的空壳子。

参考文献：

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[8] 李春飚，赵强，薛晓萌.浅谈市场细分及多品牌战略的应用[J].中国市场，2013，（45）：27-28.

Abstract：During the process of implementing multi-brand strategy，Procter & gamble（P&G），in light of interior condition and exterior demand，has tactfully overcome the disadvantages of the strategy such as high cost，tough management and etc.Moreover，it also has given full expression to the underlying advantages of this policy in effectively increasing sales and profits，avoiding confusing company image，increasing market share.In this way，enterprises are apt to enhance their competition capacity，gain economy of scope，beat their competitors，and even improve the market entry barriers，thus improving their risk resistance ability and so on.Today’s China，embarking on an economic era of New Normal，P&G’s marvelous success in implementing the multi-brand strategy is worthy of reference for many domestic enterprises.

品类战略篇7

企业高层主导的、对企业经营绩效有重大的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近和企业实践，企业管理以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。

通过企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。

一、市场类型角度分析企业战略类型

为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。

在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。

分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2004年底西门子通讯和信息技术部门经营不佳采取大幅裁员，IBM最近大幅度裁员，收缩业务，压缩开支等；剥离战略如IBM卖掉PC业务，奥克斯退出汽车行业等；清算战略如曾辉煌一时的新疆德隆集团崩溃时破产清算。

基于市场类型所分析的企业战略主要集中于行业自身，围绕垄断程度变化分析，没有把行业其他方面纳入分析，没有向行业上下游延伸，也没向行业以外扩展。从这几方面进行分析，能得出其他重要战略类型。

二、一般竞争战略及相关战略类型

从企业经营特点出发，早期的企业战略重点围绕生产效率，如何把种类有限的产品快速大量生产出来推向市场是企业的重要战略课题。“管理之父”泰勒一生重点关注的事情就是提高生产效率，主张用科学代替经验方法，通过提高生产效率来增加产量降低成本提高利润。早期福特汽车的成功源于对生产效率战略地位的认识，发明了流水线，以低成本和大批量满足了市场需要并赢得竞争优势。这些都为后来企业战略理论提供了重要素材。

上世纪80年代，迈克尔·波特《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》先后出版，并得到广泛传播。波特认为，可通过以下三方面获得竞争优势：低成本、差异化和专一化，波特将其统称为一般竞争战略（genericstrategies）。低成本（costleadership）战略强调以很低的单位成本和价格为价格敏感的用户生产提供标准化的产品。差异化（differentiation）战略强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一化（focus）战略强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。可见，可得到更多资源的大公司一般可采取成本领先战略或差异化战略进行竞争，而小公司则往往以专一化战略进行竞争。

随着市场竞争的深入，低成本、差异化已不再局限于基于用户价格敏感性强弱的战略决策，而成为企业竞争的必须。收入减去成本即为利润，低成本意味着提高利润，这是企业经营的必须。差异化意味着企业在产品价格上有话语权，而且在特定市场上有较大销量，对应着收入的提高，最终利润，也是企业经营的必须。低成本战略与差异化战略不是二者择一有关系，而应是二者必备。而且，企业成本管理的重要目标就是低成本，产品管理或技术开发的重要目标就是差异化。一般竞争战略已成为日常管理职能。当然我们应认识到，低成本不等于低价格，在营销上对价格敏感的用户采取降价销售仍具有战略意义。与一般竞争战略中低成本战略性质类似，名牌战略、质量领先战略等成为许多企业重要的战略。名牌战略是综合的系统的，包括企业理念、管理模式、产品质量等一系列相配套支持的要素。

围绕产品和市场进行分类和组合，可有相应战略。安索夫对此进行了，提出了产品增长策略，被称为安索夫矩阵。当前产品当前市场，通过营销扩大市场份额，称作市场渗透战略；当前产品新市场，即将现有产品打入新的市场区域，称作市场开发战略；新产品当前市场，即对当前市场开发研究新型产品以扩大销售，称作产品开发战略；新产品新市场，针对新市场开发相适应的新产品，称为多样化战略。新市场的概念不限于地域的区别，用户特征进行分类，也会产生新的市场。新产品也不见得是全新功能，某些功能的改进也算新产品。市场开发战略，根据地域范围的不同，则产生了国际化战略这一称谓。以上战略在本质上仍是差异化战略的延伸，即市场的差异化和产品的差异化。

华安盛道研究发现，中外企业竞争案例不断证明，基于质量的竞争优势是企业竞争优势的重要方面，我们有必要在传统“低成本、差异化、专一化”三种一般竞争战略基础上，补充加入“精益质量”战略。精益质量意指不断追求卓越的质量理念和卓越的技术和产品。此处精益质量可认为包括技术领先和质量领先。离开“精益质量”，其他三项战略的效果将大打折扣，企业竞争力也难以持久。成本领先与质量领先应是相伴随的，即要求同样成本条件下更高质量的能力，或同样质量更低成本的能力，低成本不应是低质量。质量领先战略还要求具有超越别人的高质量能力，即具有其他企业无法达到质量水平。技术领先也是企业重要战略，其与差异化战略和质量领先战略相伴随。技术一方面体现在研究开发上，能开发出差异化的产品，没有技术能力差异化战略将是有心无力；技术另一方面体现在工艺能力上，即能将产品做得非常精细，以高质量取胜。

三、一体化战略及其适用准则

企业在经营中，除产品开发与市场开发等战略外，有时为加强对行业上游或行业下游资源的控制，如对供应商的控制或经销商的控制。以面向用户为前向，获得对经销商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。前向一体化和后向一体化总称为纵向一体化。而横向一体化则指获得同行业竞争对手的所有权或对其加强控制。

前向一体化战略适用准则：

现有销售商存在以下不足：对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；

现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。

稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）；

可利用的高质量经销商数据很有限；

企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。

后向一体化战略适用准则：

企业当前供应商存在以下不足：对原料价格提得过高，或不可靠，可不能满足企业生产需要；

现有供应商（上游行业）利润丰厚（通过后向一体化进入上游行业）；

原材料价格稳定至关重要（通过后向一体化提高原料价格控制能力）；

企业所处行业正在迅速，对上游资料需求将不断加强；

供应商数量少而需方竞争者数量多，企业需要尽快地获得所需资源；

企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。

横向一体化战略适用准则：

规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；

企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；

竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。

以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。前向一体化战略在许多行业均有，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。

后向一体化战略的典型例子是2004年3月四大钢铁企业投资海外铁矿石企业，通过与其建立一家合资公司的方式获得澳洲一铁矿40%的股权，从而拥有每年购买1200万吨铁矿石的权利。资料显示，2004年，中国进口了2亿吨的铁矿石，占全球铁矿石可贸易量的1/3，中国对铁矿石进口依存度已达50%.中国四大钢铁集团海外买矿被认为是中国钢铁业试图摆脱被上游铁矿资源控制的一个重要战略。

四、多元化战略及其经验教训

一体化战略（横向一体化战略、纵向一体化战略）均是同一行业链条内部的相关行动。跳出同一行业圈子，进入其他行业，就有了多元化战略。在原有行业基础上，进入新的但与原业务相关的行业，称作相关多元化，也称作集中多元化，此处相关指市场、客户、产品或技术等相关。进入新的与原业务不相关的行业，称作非相关多元化，也称作混合多元化。

多元化战略通常也有一些适用准则，比如当前行业吸引力不大，企业为寻求新的发展机会，实现多元化战略，可归为产业突围型。也有的是现有行业有较大赢利，企业资金、人才充足，并有其他重要资源未充分发挥，寻求其他投资机会以获得新的增长点，可归为产业投资型。

实际生活中，两类多元化均大量存在，有的是混合型的。如国内一些家电企业集团，主体属于相关多元化，又有非相关多元化。如海信集团主要生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品，这些是相关多元化战略的体现，主要是技术相关、销售渠道相关；在企业发展中，海信也从事了房地产业的开发经营，从事了商业的经营并获得了很大的成功，这些是非相关多元化战略的体现。

中外企业大量实践证明，企业应慎重采取多元化战略。在采取多元化战略时，切忌盲目跟风，切忌以撞大运的心理对待企业战略。比如2002年起中国许多地方开始了造车热潮，许多其他行业企业投入巨资进入汽车行业。比如2003年家电业的造车风是最具有代表性的，美的、奥克斯、夏新、波导先后杀入。结果到2004年中国汽车市场行情发生剧变，许多汽车企业面临销售的严重下挫，再加上汽车产业政策限制，许多企业壮志难酬，不得已选择退出。如2004年8月，已和南汽合作生产轿车的波导公司从南汽撤资，成为国内第一家正式撤出汽车业的业外企业；2005年1月，夏新召开董事会，决定撤出对汽车业的投资，距其宣布斥资1.75亿元进军汽车业还不到一年时间；2005年3月，曾力扛“终结汽车行业暴利”大旗、高调进军汽车制造业的宁波奥克斯集团，突然宣布退出造车业，这一天距其正式涉足造车正好相隔了整整一年零一个月，为此所付出的“学费”高达4000万元。美的集团2003年就已进入汽车业，是否要继续对汽车项目进行投资也成为其2005年初的决策难题。

认为，产业政策的限制、高潮时投资过旺、车市的紧缩、产品价格下跌及原材料涨价等，未被投资决策者充分考虑，结果不得不在多元化道路中吞下苦果。

近五年，我国许多曾被视为夕阳行业的传统行业，如煤炭、钢铁等行业，其走势及盈利能力让行业外人士十分羡慕，结果在2003年在全国掀起了钢铁投资热潮。而在此前行业低潮时，行业内许多也试图跳出此行业，进入其他领域。随着不同行业发展周期的变化，情况往往是事与愿违。以首钢为例，2004年10月，首钢股份宣布：放弃8英寸芯片项目，变更上市募集的2.5亿元资金，回归本行。计划投资110亿的首钢造芯计划，历时4年的磕磕绊绊后，终于划上一个不完美的句号。盲目多元化、重复投资再一次给世人一惊醒。众多企业战略案例说明，在某一行业做专做强往往比多元化战略效果好。

多元化失败的例子非常多，原因往往也是多方面的，一些企业以投机的心理搞多元化，结果惨败而归。多元化需要企业很强的资金实力，需要强有力的管理团队。“用资本力量凝聚产业的力量”，是豪气冲天，但有资本却是前提，否则神话终究要终结。一年多年德隆集团崩塌了，而现在格林格尔同样陷入泥潭。教训不能不谓之深刻。

小结

企业进入其他行业，是多元化战略，包括相关多元化和非相关多元化战略。企业在行业中兼并收购其他竞争者，是横向一体化战略；企业向下游经销商行业扩展，属前向一体化战略；企业向上游供应商行业扩展，属后向一体化战略。多元化战略与一体化战略是企业向周边拓展的战略，包括向行业外、向行业上游或下游、向同行业竞争者几方面。一般竞争战略及相关其他战略，主要是围绕企业内部经营的战略，如成本领先战略、差异化战略、精益质量战略等。

品类战略篇8

1、“品牌”的本质是什么？

目前，在营销乃至品牌学界（严格的说，目前还很少真正称得上是品牌学学者的人，他们大都是些营销“学者”）对品牌认识混乱的现象普遍存在。至于品牌和营销的实际管理者和执行者——曾经的学生们来说，对品牌的认识就更是浑沌不清了。乃至于我国在20世纪90年代初以来，品牌始终停留在CI的这一初级形态上。进入21世纪以来，在国际成功品牌的影响下，纵然也出现了一些非常“品牌化”的成功案例，但我认为，这只是经验主义的部分成功之作而已，而且是碰巧与品牌真理相撞的结果。为什么这么说呢？因为，即使是目前非常成功的跨国企业，其品牌推出的成功率其实也是很低的。这也难怪，因为自品牌一词诞生以来，对品牌的定义在营销或品牌界内部从来就没有过统一意见。而据我的长期理解和观察则认为，品牌、产品或商品的定义在每个消费者的意识当中是再简单不过的问题了——“它就是我需要的（对象），有时它是有形的（物），有时它是有形（物）和无形（象征）相结合的。”

“品牌”一词无论是通过中文、英文、日文、韩文或其它任何语言文字来进行表达，它都是人类规定性的形式符号，与所指永远不存在自然的和具有真理性质的对应关系，因此都无法改变品牌的本质。所以，试图从“品牌”的文字内涵中找到最具有说服力的解释的努力是注定要失败的。

事实上，品牌与最原始的“产品”概念在本质上是相同的，所不同的只是它们的内涵宽度、获得手段，以及提供者的身份而已。

品牌与其它任何满足最基本生理需要的物质一样，都是消费者想要得到的对象。这是任何人都改变不了的客观事实。因为，从自然界恩赐给人类和其它任何动植物的最早的“产品”，到人们通过劳动创造的自给自足的“产品”，再到通过社会交换——即劳动的交换、物的交换、钱的交换得来的“产品”（物、服务、文化象征）来看，“产品”对于人而言，其本质——“它就是我需要的（对象），有时它是有形的（物），有时它是有形（物）和无形（象征）相结合的。”一直都没有任何改变。不过，产品的内涵（自然属性、文化属性）、获得的手段，以及它的供给方却是随着人类社会的发展而不断变化的。为了区分这些变化，人类发明了“产品”、“商品”、“品牌”等相互之间具有包含与被包含关系的规定性的词语。这些词语就其概念宽度而言，具有这样的关系：产品≥商品≥品牌。

2、“品牌”的内涵是什么？

“它就是我需要的（对象），有时它是有形的（物），有时它是有形（物）和无形（象征）相结合的。”我认为，这句话表达了品牌作为“自然产物及其延伸”的本质内涵，它的诞生和存在的历史甚至于要早于人类不知多长时间。因为，品牌的原始形态，或者说品牌的起源，就是自然界恩赐给人类的“产品”，即在自然界人类认为符合 “它就是我需要的（对象）”的一切可以获得的“物料”。而品牌的所谓高级形态也不过是这些物料或利用这些物料“加工制造”出来的产品又或者再结合自然物或与其相关的人和事等的相关象征——文化的结果而已。

人类在经济活动中发明了“品牌”一词，其出发点不外乎有以下两个方面：

第一、为了区分各个产品不同的出品者。

作为商品化的物质产品，各商家之间所出品的产品以及相关服务由于在技术、管理、利益、道德以及理念等的差异的作用下，必然会导致质量、性能、外观等内涵或形式上的差异。出于对自身产品质量以及经营理念的自信，为了能够让消费者轻易辨认出自己出品的产品，各商家就想方设法的在产品的外在形式上制造差异，因此，商标、商号名称，商标图形，包装装潢等品牌的初级“表象化”形式就这样产生和流行起来了。

第二、为了与传统意义上仅仅具有物质功能的产品区分开来。

传统意义上，产品普遍给顾客提供的仅仅是产品的部分物理属性所带来的利益。由于人类物质生活的不断丰富，继而对精神生活的重视程度不断提高，因而对精神生活的需要也发展成为了具有交换价值的“它就是我想要的（对象）”的事实。另外，由于各商家之间对畅销产品在质量、技术、外观、观念等方面的相互模仿，导致了各品牌产品之间普遍的“同质化”现象。所谓的“同质化”也许是质量上的，也许仅仅是外在形式上的过于近似。不过，无论是何种同质化，它的害处均在于令消费者难于判断各商家产品可能给自己带来的利益以及利益/价格比的差异，于是可能最终只能将价格作为最终购买决策因素，这极易造成恶性价格战。在产品难于创造明显而且直观的有效差异和市场竞争不可能长期处于“平起平坐”， 以及商业不可能脱离“利润最大化”的情况下，继物质性和服务性之后的第三种商品属性——文化，就担负起了制造竞争优势的第三种力量。为了区别于仅仅具有物理属性的产品和强调产品所承载的精神价值， “品牌”取代了“产品”和“商品”成为了当前具有最丰富内涵覆盖面的产品的最新形式的识别性文字符号，但就其本质而言，品牌仍然没有脱离产品的本质——它就是我想要的（对象）。

(近十年来，我国许多行业均频频发生恶性价格战，这虽然与我们的企业缺乏技术优势有关，但更重要的是表明了我国企业对于挖掘消费者新的需要，尤其是精神生活的需要方面还缺乏经验。不过，这个责任首先应该归咎于学术界理论的欠缺。当然，这也不仅仅是我国在这方面缺乏相应的理论指导和经验借鉴，这是全世界企业和品牌界面临的共同课题。)

在“产品”、“商品”、“品牌”的关系上，这部分论述的结论似乎是：“品牌≥商品≥产品”的，这与上面关于品牌的本质的论述中得出的结论“产品≥商品≥品牌”似乎是相矛盾的，刚好相反的。事实上，这并不矛盾，而且我认为两个结论均是正确的。因为，它们相反的结论只是从两个不同的角度——自然界以及人的取舍而言的。

3、“品牌”一词的定义

在以上对“品牌”一词的本质的分析中，我提出了这样的观点：品牌与最原始的产品在本质上是相同的，所不同的只是它们的内涵宽度、获得手段，以及出品者的身份。并且在对品牌内涵的阐述中得出了“品牌”一词与传统“产品”概念的区别在于两个方面：第一、为了区分各个产品的出品者；第二、为了与传统意义上仅仅具有物质功能的产品区分开来。结合这两方面的分析结论，我们就可以非常轻松的为“品牌”一词作出以下的定义了：

“品牌是可以明确区分不同的出品人的，用于市场交换的，包含物质功能或同时兼具物质功能和文化功能的‘产品’。”

（二）品牌战略的本质及其内涵

1、品牌战略的本质是什么？

对于品牌战略的本质问题，我们首先要明确的是：品牌战略是指基于品牌的战略，而不是营销战略或者企业战略等等之类的战略。明确了这一点之后我们也就明确了要理解品牌战略的本质其主要任务就是要分析“战略”的本质是什么了。

无论是在军事战争还是其它形式的竞争中，我认为战略都可以认为是整体性竞争的主导方式和最高原则。一切战术的设计均必须符合战略原则的要求。在战略的竞争方式上，通常认为有防御、攻击、侧击、游击，这四种方式。每种战略方式在军事理论中均有其战术设计的相关原则。

按照战略理论，在制定战略前首先要了解自身所处的战略地位。在军事战争中，战略方式的确定依据主要在于军事力量。在我国古代军事理论经典《孙子兵法》中，提出了“十(倍)则围之， 五(倍)则攻之， (一)倍则分之， 敌则能战之， 少则能逃之， 不若则能避之。”的战略地位识别或战略方式选择依据。在其它国家的一些军事著作中，也提出了一些类似的量化依据。

对于商业性竞争而言，判断一个品牌在同类产品品牌中所处的市场地位的量化依据，与军事战争中战略地位的确认依据应该是有所不同的。因为，军事战争与商业竞争在实现目标的手段（途径）——实施对象和实施方式上，是截然相反的。

在军事战争中，实现目标的主要方式是利用“物理性”的“武力”去“打击”“敌人”，而在商业竞争中，商业目的主要是通过依靠“物理性”或“文化性”的“利益”去 “拉拢”“顾客”（主人） ，从而实现或改变顾客的认知状态，继而改变顾客的意志——购买意向来实现的。德国军事理论家克劳塞维茨在其《战争论》中也曾经认为“战争是政治通过另一种手段（即暴力）的继续”。而我个人也认为，自由商业竞争与军事战争是任何竞争领域中最极端的两种方式或路线。包括在政治、文化、企业、品牌、人才，乃至追求爱情等等所有被认为具有竞争性质的领域。

品牌竞争的结果——市场份额与利润，作为消费者认知状态的最终体现，在经过市场自由、充分的竞争之后（通常是到达成熟期后），其市场地位的排名与相应的市场份额之间通常会体现出这样的特征的：1:1/2:1/3:1/4。根据我在十几年前对日本十几个行业，每个行业内排名靠前的几家大企业所占市场销售额的观察结果也显示，其倾向性也基本上是符合这一规律的。另外，根据有些调查也显示：普通民众能够记忆起来的一般性（即非有意识记忆的）事物的同类名称的知名度从高到低其公众认知度之比基本上符合以上的规律。因此，我认为，凡是非主观意识性的认知行为，最终导致的认知结果均会呈现出这一规律。根据这个观点，我也认为一个品牌在市场中所处的战略地位完全可以根据它在同类产品品牌中所占的市场份额，按照这样的方法来判断：防御:攻击:侧击:游击=1:1/2:1/3:1/4。这个判断方法转换成反比之后也同样适用于战略方式的选择，但选择的依据则不是市场份额，而是内部实力——资金、成本、渠道、人才、技术、规模、设备，等等方面。

在认清了一个品牌所处的战略地位之后，接下来要做的就是它与竞争对手竞争的战略方式了。一般来说，在一个较长（能够改变目标顾客的认知，使其对特定品牌的认知达到足以改变购买决策的水平）的周期内如果自身的综合实力无法超过与竞争对手综合实力成反比率的情况下是不宜选择竞争对手所处的战略地位的战略方式的，因为在竞争对手不出现失误的情况下，那样做是注定要失败的。譬如一个品牌的市场占有率是第一品牌的三分之一，如果它要想达到取代第一品牌的目标的话，那么首先它在改变市场格局之前，在内部实力和外部投入上就必须能够始终保持超过第一品牌的三倍。

2、品牌战略的内涵是什么？

确定了战略方式之后，就可以根据相应的军事战略原则进行战略的设计了。那么，品牌战略设计究竟要涉及那些内容呢？这是非常关键也是最常出现战略战术不分，导致战略混乱和大量资源浪费的环节。

在军事竞争中，战略中的内容主要包括三个方面：①战场（利益）在何处；②与敌方的那一部分军事力量较量。即究竟与敌方的前方、后方、左翼、右翼，还是其它那一部分的部队较量；③靠什么取胜。也就是说，当你确定好了战争的场所和对象之后，如何组合你的部队、火力和武器等。那么，对于品牌战略的设计而言，它又应该包含哪些方面的内容呢？据我的理解，品牌战略中的内容与军事战略中的内容在本质上仍然是相同的，所不同的只是形式而已。

①战场（利益）在何处——目标顾客是谁

在军事战略中，广义的战场通常就是指军事战争中要夺取或保卫的土地和那里的人们，它就是战争的目的。而在品牌战略中，“战场”就是指企业想要获得或留住的目标市场——消费者的需要及其购买力。

②与敌方的那一部分军事力量较量——你的竞争对手是那些企业和品牌

在军事战略中，与敌方的那一部分军事力量较量也就是与谁较量的问题。在品牌战略中，与谁较量也就是那些企业和品牌在占据着你的目标市场。当然，如果你想要占领的是一片处女地，或如W.钱.金所说的蓝海市场的话，也许暂时就不用考虑竞争对手的问题了。

③靠什么取胜——怎样组合品牌内涵（内容）

在军事战略中，靠什么取胜就是如何组织你的部队、武器和弹药等。而在品牌战略中，靠什么取胜就是通过怎样组合品牌内涵——物质内涵与文化内涵的方式，确保能够实现比竞争对手更有效的争取到更大量的目标顾客（领土和那里的人们）的方法。

至此，对于品牌战略的内涵的构成也就比较清楚了。品牌战略设计所涉及到的内容有三：⑴确定目标顾客特征；⑵明确主要的竞争对手；⑶确定品牌内涵的组合方式。

（也许有些朋友想补充我的这一结论，认为我遗漏了最重要的一个内容——目标。而事实上，品牌的战略目标应该属于企业战略制定的的范畴。就如同军事战略要达到的目标是属于国际政治目标制定的范畴一样，品牌战略的制定只是为了尽可能的实现这一企业目标所进行的“战前”部署（即在环境和条件不出现意料之外的情况这一基本假设的前提下，为了发挥最大可能的“战斗”效果而做出的努力。）。所以，企业目标最终是否能够实现，除了不可预知的因素之外，它完全取决于企业目标的制定、品牌战略的制定，以及营销策略的制定与实施这三大环节的“生态链”的衔接是否紧密。

目前，在企业以及学术界，对于营销管理和企业战略管理的认识虽然还算不上深刻，但起码也算进入到了“学”的阶段，并且在“术”的方面也已经积累了许多行之有效的方法和工具，但在品牌战略管理领域，此前一直没有出现对其本质与内涵的认识上符合事实和自然理性的统一意见，这足以说明品牌战略管理还没有进入“学”的实质性阶段，因此发明再多的所谓“术”也是无学之术。无学之术与不学无术又有多大不同呢？同样可能不足以称为术也。）

又由于明确主要的竞争对手的目的在品牌战略的规划中只是为了更有效的发现“市场空隙”，以求最大限度的提高顾客价值以及使目标顾客更具同质性的原因，实际上品牌战略规划所要解决的核心问题只是“卖给谁”和“卖什么”的问题。至于怎么卖，那是营销的过程及其手段、方法等问题。对于品牌战略和营销战略的区别我们可以作个直观的比喻：制定品牌战略的目的就像是为了找出正确的起点（品牌价值组合）和终点（目标顾客），而制订营销策略则是为了找到连接这两端的最佳路线。

3、品牌战略的概念是什么？