品类战略范文

品类战略范文第1篇

《销售与市场・渠道版》2009年11期推出了一篇“重磅”之作―《“品类”泡泡:中国营销界的一场思想闹剧》。该文认为“品类营销理论在逻辑上站不住脚”,把开创新品类作为“创造市场奇迹的灵丹妙药”是“一个错误归因的谬论”,并且宣称,“结束品类的这个被错误吹出的思想泡泡,将精力聚焦到决定企业增长的关键价值链环节及要素上,守正出奇,才是今日中国市场中的大小企业由小变大的不二法门。缺乏这种洞察与能力的,规模再大,也不是笑到最后的保票。”

在此需要辨析的是,该文作者史贤龙先生对品类战略的指责有着很大的误解,是从表面、从现象出发而未深入到本质所导致的“错误归因”。正如不断有人把一些企业打造品牌的败局作为抨击品牌战略的论据,就连郎咸平先生也未能免俗,他说:“内地一些营销人员经常强调的品牌战略本身就是错的。因为品牌是战略成功之后的结果而不是战略目的……企业以品牌战略为主导的思想将会误导资源的运用而造成资源的大量浪费。”(郎咸平《蓝海大溃败》,东方出版社,2008,227页)

鉴于品牌战略与品类战略是紧密关联的,故本文主要对史先生的品类观进行澄清,顺便指出郎咸平先生品牌观的矛盾之处。

品类战略的源起与泡沫产生的原因

史先生说:“从2004年起,‘品类’这个词在中国营销界开始‘热门’起来”―为什么是从2004年开始呢?

2004年5月,定位论大师阿尔・里斯(Al Ries)在美国出版了营销史上划时代的著作之一《品牌之源》(The Origin of Brands),中文译本于2005年1月出版发行。该书被里斯称为“迄今为止我们所写的最为重要的一本书”,它以达尔文的进化论为类比,简单清晰地解释了打造品牌的过程,指出“打造新品牌的最佳方法就是开创一个新品类”。善于借鉴世界先进营销思想、紧跟最新营销发展动态的中国营销界敏感地认识到这一理论的价值,特别是不少“大腕”抛弃了门户之见,纷纷以极大的热情将之运用于对中国市场的解释和实践中,并取得了较好的效果。这是品类热潮产生的源头和背景。

诚然,如今标榜品类战略的营销策划与咨询公司越来越多,但由于普遍对定位论缺乏系统的、长期的研习,只是一知半解就迫不及待地把“品类”字眼塞入自己的报告里。在浮躁的心态下,品类战略的确掀起了一股危险的“泡沫”。史先生的批评可谓恰逢其时,遗憾的是史先生自己并没有弄懂品类战略的含义,因此有些话让人摸不着头脑,比如他说:“消费者在产生需求时,先想到对应的产品类别;购买时,选择自己喜欢的品牌,或接受促销,转换预期购买的品牌。这就是每天每时都在发生的消费现实,其中,没有发现品类认知驱动力这个‘心理魅影’。”怪了,“品类”原本就是“产品类别”的缩略,既然消费者购物时先想到的是品类,而品类战略的目标就是成为品类的代表,又如何否认品类认知对消费者品牌选择的驱动作用呢?试想如果可口可乐没有成为可乐品类的代表,有多少人会想起喝可口可乐呢?

杜鲁门有一句话说得好:“最值得学习的是那些你全部了解了以后才领会的东西。”史贤龙先生同他列举的“各种热闹的品类营销言论”一样,都没有掌握品类战略的三个要点。

品类战略的第一个要点:

品类的存在地点是心智

定位论所说的品类,是指某种产品在消费者大脑中所占的一个差异化位置。它与商家对商品进行分类的品类不是一码事,尽管两者有一定的联系,但实际上却有天渊之别。

存在于消费者心智中的品类是“真品类”,仅存在于货架上而没有进入消费者心智的品类是“伪品类”。前者在消费者心智中拥有一块“地皮”,谁能占有这块地皮,谁就能成为一个有影响力的品牌。比如酱油是一个传统品类,但长期在大多数消费者认知里只有一些区域性的小品牌、杂牌甚至没有品牌(小作坊),直到海天崛起,填补了酱油品类的空白,从而迅速成为酱油品类的全国霸主。后者每天都在产生,但它们仅仅是一种货品化产品,作为货架上的点缀,简单地存在着,在消费者心智中没有任何意义。比如一些厂家推出的饺子醋,尽管跟风者不少,似乎成为了“品类”,但在消费者看来并不需要为了吃饺子而专门准备一种醋,结果饺子醋的销售并不尽如人意,徒然使企业的资源分散而已。再如网络饭饭网络饼干、“他+她-”他她水(分男女的维生素水)之类,看似创意绝妙,实际上只是策划者的一厢情愿,而得不到消费者的认同,也就注定了它们如流星一样的命运。

正是对品类存在于消费者心智中才有意义这一点认识不清,史先生说:“如果对口味、包装、概念的创新就可以叫品类创新的话,那么现实里就不会再有品类一词了:每个产品实际上都有与其他产品不同的特点。”他还以“消费者需求的是产品(或品类),选择的是品牌,任何规模化的产品类别里都不可能只有一个品牌”为由,对品类创新的意义大打折扣。难道只有一个品牌独霸一个品类才值得去创建新品类吗?这显然是对品类开创者通过使品牌首先进入消费者心智而获得“先入为主”的优势不太理解。事实上,领导者要欢迎追随者,这样品类才能在心智中显得更重要,给品牌带来更大的发展空间。

同样,菲利普・科特勒先生也忽视了品类的心智性,他提出的“水平营销”提倡通过横向思维创新品类,与定位论只是“形似”,而精神相去甚远。

品类战略的第二个要点:

创造品类的手段是分化

里斯指出:“分化是世界上最强大的力量”,“每个品类都会分化成两个或更多的品类,为打造品牌提供无穷机会。”品类分化是品类战略背后真正的动力。

但分化是从已有的品类开始,向不一样的方向发展,否则就不叫分化了。它必然导致新品类与旧品类的竞争,因此一个品类不可能无限细分,新品类经常会杀死旧品类或使其退出主流,就像进化一样,新的物种会取代旧的物种的位置。如数码相机使传统相机奄奄一息,CRT电视正被液晶平板电视取代,而在平板电视领域,LED电视也正在对LCD电视发动进攻。因此,所谓没有竞争的“蓝海”是根本不存在的,再新颖独创的产品也要面对品类竞争,关键在于新品类在消费者心智中创造的“势”有多大、能维持多久。

消费者的需要是不一样的,这是品类分化的内因,企业发现并利用消费者不一样的需要创造新品类则是外因。品类竞争正是市场营销的生命所在。分化有多种战略形式―抢先战、进攻战、侧翼战、游击战。如河北小洋人妙恋是中国最早生产的果汁牛奶饮品,但受资源所限,它实施的是游击战,虽然产品在局部供不应求,但没有进入大多数消费者的心智,结果被娃哈哈发现商机,于2005年以抢先战推出“营养快线”,利用其销售网络优势加央视等媒体广告的重磅轰炸,成为果乳品类的垄断者。

与分化相反的方向是融合。不少品类创新热衷于把两个或多个类别的产品组合在一起,由于它们的品类名称或含义一般过于复杂,很难进入消费者心智,遇见强势的单纯品类的竞争,它们被选择的概率更低。如娃哈哈推出的“非常咖啡可乐”、“呦呦奶咖”、“啤儿茶爽”等,即使口味不错,也不可能获得多大的成功。有些厂家推出“空调热水器”,既是空调又是热水器,一物两用加上节能,难道不更好吗?可消费者还是愿意单独买空调、单独买热水器。TCL曾于2001年轰轰烈烈推出过一种叫HiD(家庭信息显示器)的产品,能看电视又能上网,当然,它没有像吴士宏女士宣称的那样“启动家庭信息时代”,而是随风而去了。

品类战略的第三个要点:

品类打入心智的武器是词汇

人们是运用语言认知世界并作为相互对话的基础的。因此,可以说,营销战是一场语言之战、词汇之战。品类战略克敌制胜的关键,就是企业能不能运用正确的(或合适的)词汇,使品牌和它所代表的品类打入消费者的心智。

最重要的词汇有三个:品类名、品牌名和品类区隔属性。如“五谷道场”是品牌名,“非油炸方便面”是品类名,“非油炸”则是这一品类的区隔属性,它简单地向消费者给出了选择此品类而非竞争品类的理由。再如冷酸灵抗过敏牙膏抗过敏、霸王中药洗发水防脱发、金嗓子喉宝保护嗓子等,它们选择的词汇好记、动听、易懂,都成为各自领域的“黑马”。

消费者买的是品类,品类的本质是满足人们需求的一种解决方案,品类的名称就是向消费者传播该解决方案的第一步。品类名称不好,要打动消费者可就费老力了。比如“热泵热水器”在中国诞生已有十来年了,虽然有美的、格力等大品牌加入,市场仍难以启动。果醋饮料也因一个“醋”字而令大多数消费者疏远。但对一个已经进入人们心智的品类,品牌名就很重要了。中国许多品类未能充分释放发展潜力,原因就是那些平庸的名字难以肩负起振兴品类的重任。如桂林辣椒酱、桂林米粉等传统品类,尽管吃起来不错,却一直没有出现一个好品牌名,以至如今仍未摆脱地方特产的身份。相反,贵州人爱吃辣椒,却有一个老干妈横空出世,竟提高了消费者对辣椒酱的接受度。

要指出的是,抢占品类而无属性,并不会赢得特别的优势,品类的成长依然缓慢。因为属性就是品类所代表的解决方案的核心要素。要是王老吉只定位于成为凉茶的代表,而没有提出“防上火”的属性,凉茶绝不会像今天这样畅销,换句话说,大多数顾客买的不是凉茶,而是“防上火”。然而,不少营销人忽视了聚焦属性,这也是导致品类战略效果不彰的一个重要原因。

郎咸平的“6+1”理论与品牌观

本质上,品类战略与定位并无二致,它是“定位”概念的另一种表达。里斯先生在《品牌之源》中说,他们关于打造品牌的“创意和观点经过时间的历练,显得更加精炼和炉火纯青”。从定位到聚焦,再到分化和品类,显示出定位论发展的轨迹。

史先生看出了品类与定位的关系,因此说“绝不是一个定位就决定胜局”,那么该怎么办呢?他开出的药方是:“品牌要想取得最后的胜利,只有始终专注于可持续增长的关键价值链环节及其驱动力,才能形成核心优势,最终取得压倒性的竞争优势。”

关键价值链?这个概念与郎咸平先生提出的“产业链6+1”理论有着相同的逻辑,就是在想象中把竞争的关键环节延长,而无视在现实世界并不是所有的经营活动都一样重要,如德鲁克所说:“领导者设立目标,分清优先次序,建立并维持这一标准。”如果没有定位,人们就无法取舍,也没有必要区分战略与战术了。

郎咸平先生指出,任何产业链,除了加工制造,还有6大软环节:1产品设计2原料采购3物流运输4订单处理5批发经营6终端零售,是整条产业链中最有价值、最能赚钱的环节。他鼓吹“产业链高效整合”是消费、出口和政府投资之后拉动中国经济的“第四驾马车”。可惜,由于忽略了“品牌”这个灵魂,这套理论在现实中并没有多大的可操作性。因为没有品牌,要打通这6个环节,企业常常是白耗力气,就是勉强整合了也难以获得预期的利润。对此,无数生产商都有切身的体会―要想让超市把自己的产品放在货架上一个好的位置,就必须额外支付一笔费用。而通过分化创新品类打造品牌,则这6个环节都会为企业调动,运作起来就事半功倍,比如一些品牌就是通过新产品(或新概念)而招商成功,走上了发展的快车道。

郎咸平先生说:“品牌的建立是产业链高效整合的结果,而不是企业成功的原因,因此我们不能倒果为因。”实际上,“品牌的建立”与“产业链高效整合”是定位与配称的关系,两者是不可分割的统一体,而非“因”与“果”的关系。

尽管郎咸平先生对品牌战略持否定态度,但是他在进行所谓的“行业本质”研究时,却不得不向案例所揭示的现实低头。比如他提出“势能”是“手机行业的本质”,认为手机企业要进入高、中、低端三个市场才会有丰厚的利润,所以手机企业要储存“势能”:首先不断地往上爬,把品牌拉得高高的,打入高端市场后再进入低端市场;“势能”储备越多,日后进入市场时越容易成功。郎咸平先生在此恰恰是强调“品牌战略”、以打造高端品牌(拉高)为首要目的。

营销是实践的学问。如果你缺乏实践,那就要多学习营销史,从别人的实践中学习,千万不要“以其昏昏,使人昭昭”,到头来,吹破的是自己的泡泡!

品类战略范文第2篇

艾・里斯：我先问各位一些问题，欧洲在经济上最为成功的是哪个国家?当然是德国；在北美呢?当然是美国；在南美最为成功的是巴西。我再来问一下，在欧洲哪个国家人口最多?也是德国}在北美呢?是美国；南美人口最多的也是巴西。

一个国家的规模和经济成功之间有什么联系?显然，这就是聚焦。也就是说大的国家、公司更为聚焦，比那些小的国家、公司明显聚焦得多。

比如说美国的西部，100个人居住在那里，可以找到几家商店?恐怕只能找到一家什么都卖的杂货店；而在800万人口的纽约，很难找到这样一个杂货店。在上海、纽约总能找到数以千计的专卖店，也就是说大城市有更大程度的聚焦。

在一个小国家，一般的公司营销一系列的产品和服务，它们什么都做。但是在大的国家，一般的公司营销的是一个非常窄的产品线。就是狭窄的聚焦让国家在经济上更成功。

交换的力量给我们带来劳动分工，而分工的程度会受到市场范围的局限，市场越大分工越专业化。只有专业化才能在经济上成功，不管是公司还是国家都是一样的。

全球最好的十项全能运动员，要他参加任何单项运动都不会有特别好的成绩，这就是专才和全才的对比。成为专才公司有两个好处：第一，狭窄的聚焦能让公司更有效率，第二，狭窄的聚焦也是帮助你建立品牌的最好办法。这就是聚焦定律，这是最重要的市场营销定律。我们要建立一个强大品牌，必须具有狭窄的聚焦，这样品牌才会在消费者心智中代表一些重要的东西。

戴尔曾经靠狭窄的聚焦在个人电脑市场上取得了巨大成功，之后它选择了扩展业务，结果从市场上的第一名下降到第三名，股价也从2001年的59.69美元下跌到今天的14.63美元。

我们看一下健身市场，所有的健身俱乐部是男女都可以参加的，这也没有错。但cURVS只接受女性会员，却成为第一名的健身连锁品牌。

宝马生产的是豪华车，看上去需要一个接近大众的产品线，于是收购了罗孚(英国的汽车生产商)，看上去是很好的“婚姻”。然而，买罗孚花了13亿美元，运营亏损是44亿美元，完全是亏损的，最后宝马把罗孚关闭了。

我们看一下塔塔，它生产的是便宜车，而它买了贵的品牌――陆虎和捷豹，最后都亏损了。

大家都想扩张，但是，成功的秘诀在于狭窄的聚焦。

劳拉・里斯：人们建立企业或者发展企业的时候总是扩张，以为这样才能获得更大的成就。而当你扩张企业业务的时候，是在损害品牌，这是长远的后果。

可以比较一下诺基亚和摩托罗拉，诺基亚完全集中于手机业务，没有其他的业务；而摩托罗拉做各种各样范围很广的产品。结果怎么样?2008年诺基亚占整个手机市场39％的份额，而摩托罗拉是9％，并在继续下跌。

以前通用是最大的公司之一，而现在不是了。为什么?很大程度上和通用的品牌战略有关系，雪佛莱是它的品牌，但这个品牌已经烧掉了，一旦把品牌专一的含义烧掉了，就把整个公司毁了。

成为第一

艾・里斯：光有聚焦也不行，我们还需要有市场战略。所谓的战略规则，就是要做第一。先看一个关于大学的问题，美国最早建立的大学是哪一家?那就是哈佛，在1636年创立。美国创立的第二所大学是哪一家?很少会有人知道。

最好的咖啡店是星巴克，第二家是哪一家?就是西雅图。作为第二家，想搞更好的咖啡，找更高档的人喝，有更好的设施，在广告上花更多的钱，但结果还是逃不了被星巴克购买的命运。

可口可乐是第一品牌，百事可乐是第二品牌，它们的赢利也是不一样的，可口可乐是17.4％的赢利率，而百事可乐只有12％。第一和第二就是天差地别。

为什么有这样的情况?大家都是想做得更好一点，但实际上真正的优势就是要做第一，要么就不做。而大家很少抢第一，都在搞更好的产品、更好的服务。

当你告诉消费者，你的饮料非常好，大家可能会说，是你自己这么说吧。当你说你的产品是第一名的话，人们可能会想，你的产品可能是更好的。因为大家都认为，更好的产品会赢。

想让别人觉得你更好，不要告诉他们你是更好的，而要告诉他们你是领先的，他们就会觉得你更好。一个公司的成功在于，推出的产品是品类的第一名，是第一个产品。

劳拉・里斯：我下面要讲的是心智的法则。什么是心智?在市场上你是第一，或者说最早，这本身并不值钱。关键要首先占据人们的心灵，只有占据人们的心灵才可以建立自己非常强大的品牌。第一个播放器是在2000年1月由Nomad推出来的，早于苹果21个月，当时被认为是一个非常激动人心的品类。本来Nomad有21个月来占据人们的心灵，但最后占据人们心智的是苹果。

也不是HP第一个发明激光打印机，但是它第一个进入人们的心智，所以取得了成功。另外，收音机品牌中进入人们心智的是索尼，所以，是第一家还不够，还要第一个进入人们的心智。

我们现在要看一下公关的法则。公关是品牌战略当中非常重要的部分，现在要靠公关而不是靠广告建立品牌。不管是红牛还是谷歌，这些品牌公司的成功都是因为公关方面的成功，并不是搞大的广告，有的甚至根本就没做广告。

要建立自己的品牌，要由公关点燃火焰，大家现在已经不喜欢广告了，必须要让大家有兴奋点，把这个火点起来。用公关把火点起来了，再用广告把这个火扇大。

红牛品牌是由公关建立的，星巴克也是一样，前十年广告费不到100万美元，在美国这100万美元广告费太少了。

做公关最好的是苹果的领头人，他在公关上特别在行，苹果的成功全归功于他在公关上投入的力量。那个时候大报纸上都有对苹果的介绍，所有的报告都在讲苹果是最受世界尊敬的公司。苹果给我们的印象是，它是独一无二的，有独家的报道来给公关装饰。

我这里要介绍一个广告的法则，广告当然是需要的。什么时候需要呢?是在已经确立品牌以后，需要广告来巩固这个品牌。现在有很多品牌，人们在维护品牌上花的钱不够，已经成名的品牌没有花足够的钱去维护，这样不大好。可以说广告是一个保险，是一张保单，可以把公司保护起来，免受竞争者的危害。 永远要对品牌进行投入，不要认为一朝开矿，就百年享用不尽。有的人要花更多的钱进行产品延伸，满足新的市场需求。实际上并不是这样，关键是花在广告上，用广告巩固品牌，巩固核心业务的价值。

管理思维与营销思维

艾・里斯：你是属于左脑思维的管理派，还是属于右脑思维的营销派?你们知道吗?他们的思维方式完全不一样，这样就会产生冲

突。管理派一般原则性、分析性很强，比如公司的CEO。营销派更有视觉感、直觉性，更有全局性，与管理派是正好相反的。

大脑的两侧是不同的，有不同的工作方法。比如说左脑人，信息是按顺序吸收的，非常快速，他们非常重视细节。但是右脑人吸收信息是按照平行线来吸收的，会错过一些细节，但是他们会看到全局。

管理者非常关注现实性的细节，竞争者的产品是什么，最后的盈利状况是什么样的，市场研究告诉我们什么等。但是营销者关注的是直觉、感知。管理者是不讲知感的。

管理派把重点放在产品上，他们只想谈新产品、旧产品、更好的产品，竞争对手有没有这样的产品等。营销派把重点放在品牌上。你可以有最好的产品，但还是可能会破产，就像通用现在碰到的情况那样。产品不是最重要的，有了更好的产品并不等于你会赢，拥有更好的品牌才能赢。

管理派就是按照逻辑推理，他们认为要扩展业务、多元化。要做营销，一定要跳出逻辑，可以说是违反逻辑。换句话说，就是要聚焦。

劳拉・里斯：更好和不同是不一样的。管理派想要更好的产品，营销派想要不同的产品。这是最重要的，尤其是在中国，很多企业只是复制别人的东西，不能只是比别人好，还要跟别人不一样。你的品牌也需要跟别人不一样，不是比别人更便宜，而是完全地不一样。

管理派喜欢用语言思考，营销派则用视觉来思考，脑子里有一幅画面。在董事会里面，两派在战略上经常吵架。我们不但要有语言上的“钉子”，能够进入人们的心智，同时还要有一个视觉的“锤子”。语言的钉子和视觉的锤子同时具备，这样才能获得极大的成功。比如说万宝路，语言上的钉子就是第一个男性香烟，视觉上的锤子就是牛仔的画面。钉子和锤子加在一起带来最好的品牌。

管理派先思考品牌，营销派先思考品类。通常消费者想的是品类，表达的时候是品牌。

一般管理者看重中间，营销派看到两端。比如，时装界在低端可能有成功机会，高端也有成功机会，但中间没有。

艾・里斯：现在看一下另外的对比――长远和短期。管理者一般马上就要结果，但营销派往往注重长远。我们认为，新的品牌是慢慢上升的，哪怕是大搞广告，也不可能马上成功。

所有的产品、品牌都一样，一开始都是缓慢增长。而增长过快的产品或品牌，可能会像火箭一样，起得快，落得也快。

你在哪一侧?是左侧的管理派，还是右侧的营销派?语言性很强，还是视觉性很强?我们并不认为哪一侧更好，人的思维方式都是不一样的。我要说的是管理派和营销派必须要合作，才能建立更好的公司。要是只有一派人，不管是左脑派还是右脑派，都不太可能获得成功。

现场互动问答

长城汽车总裁王凤英：作为汽车企业的代表，我认为中国的汽车企业也非常需要定位。中国的汽车市场潜力非常大，很多汽车企业什么汽车都做，但好像谁都可以在任何领域挣到钱，这样定位就有点困难。如果要中国的汽车企业聚焦在某个小的品类中，而合资品牌却什么都做，什么钱都赚，这样聚焦某一个品类有一点挑战。

中国的汽车业要真正走向世界，我想知道里斯先生和劳拉女士对中国汽车企业的建议，中国汽车企业应该在哪些品类聚焦才有可能成功?

艾・里斯：当前，中国的汽车在国内销售发展非常迅猛，基本上靠任何一个战略都能赚到钱。然而，中国的汽车生产商应该了解一下美国发生了什么。在过去十年美国的汽车销售曲线是平的，这给美国的汽车业带来了很多问题。比如，三大汽车公司有两个已经破产了，第三个也正在亏损。除非中国的汽车公司能改变营销战略，否则一旦中国的汽车市场也“变平”了，中国的汽车制造商肯定会碰到美国汽车生产企业碰到的问题。这时就必须要有好的品牌，一个品牌下面覆盖的车型太多。肯定会削弱品牌的竞争力。

我要说的是，不只是对汽车行业，对所有的行业来说都是一样的。我们要考虑聚焦在哪个品类，在哪个品类可以占统治地位。好日子不会永远持续下去，一旦坏日子来的时候，你会发现聚焦很重要。

大家都知道，实际上很多汽车制造企业都不会买聚焦的账，它们要生产豪华车，也想生产便宜车，既生产汽车也想生产卡车。大家都在扩展，但实际上它们应该向相反的方向做。中国汽车市场的潜力是非常巨大的，如果你想支配一个非常小的领域，并能非常成功，利润就会非常好。我觉得很惊讶，基本上所有的公司都没有想到这一点，大家都想拓展。

我们说要有狭窄的聚焦，但是大家都听不进去，直到我们给大家展示了很多行业的历史。我觉得在推销我的理念的时候，讲历史很重要。

嘉宾提问：中国企业走到今天，需要实行全球化的品牌战略，但是当中国企业实行全球性品牌战略的时候，却具有一个先天性的劣势一高质量的产品卖不上高价钱，国外消费者对中国产品形成了“优质低价”的印象。中国企业怎样才能跨越这个先天性的劣势?

艾・里斯：这不是一夜之间发生的，日本产品以前在国际上也是非常廉价，而今天很多日本的产品是非常昂贵的，卖得也非常好，比如雷克萨斯汽车、手表等。想在短时间内达到目标的想法很糟糕，从长期来看里面是有很多机会的。可以销售昂贵的中国产的产品，产品必须要贵――当你的产品很便宜，而告诉人家这是高质量的奢侈品，人家马上就否定了。

大家都认为，在全球领先的产品首先应该是昂贵的。因此，不能说我们的质量很好，一开始便宜卖，以后再变成高价格的产品，这是不可能的。一旦便宜的话，大家会觉得永远是便宜的，永远不会花更多的钱去买你这个产品。比如，大众的昂贵车就卖不出去。要想建立昂贵的中国品牌，一定要花时间，推出的时候要高价推出。过了一段时间，如果你有一贯的战略，一旦建立新的品类，我相信你们能够建立非常强大的品牌。

嘉宾提问：我的公司做终端连锁店，15年来只销售皮鞋这一种产品。近五年来，我们试图把所有的皮鞋品牌放在店里销售，并不断扩大我们的营业面积。现在，我们拥有全国最大的零售皮鞋的商场。请问里斯先生，我们这样的定位是否可行?

劳拉・里斯：我们总是说聚焦，并不是说要聚焦单纯的地域或者人，我们认为应该聚焦于某一个东西。在这个聚焦过程中，可以把你和你的竞争者区别开来。而不要单纯地走中间路线，或者采用折中的方法，那是很难做的。

在美国，一些比较高级的百货店卖一些高级皮鞋，另外也有一些一般化的门店销售品质相对低端的皮鞋。关键是走什么样的路，选择高端还是低端，在这个过程中再来定位。一旦决定了这一点之后，在各地开设店铺都要遵循一致的战略，使你的形象反复得到强化。这个决定不是模糊、可变的，而是一旦确定之后，各地店铺都要按这种形象展示出来。

品类战略范文第3篇

2010年，伴随品类战略观念和方法的传播及企业实践的不断深入，越来越多的中国企业把品类创新和品类战略当做企业的核心战略，各个行业中的品类创新如火如荼，新品类不断涌现：在IT行业，触屏电脑、电子阅读器引人关注；在手机行业，继拍照手机之后，智能手机、音乐手机甚至女性手机不断推出；在家电行业，能源危机和政策的推动使变频空调品类进入高速发展阶段；饮料行业的品类创新更为抢眼，加汽果汁、高端矿泉水、果味功能饮料相继上市。

企业品类创新的五种误区

与企业品类创新的热潮相对应的是。由于对品类战略缺乏正确的理解和认识，一些企业正陷入种种误区：

误区一：以融合创造新品类

分化是商业发展的动力所在，也是品类发展的必然趋势，任何行业或者品类要获得成长，必然走向分化而非融合。分化在各个领域里都在发生，在瓶装饮料领域，最初是碳酸饮料，然后瓶装水和瓶装茶饮料出现。瓶装水和瓶装茶饮料也不断分化，分化出绿茶、红茶、乌龙茶等。瓶装水则由最初的纯净水分化出矿泉水、矿物质水。今天，矿泉水也进―步分化，分化出高端矿泉水。

然而，一些企业显然更喜欢与分化相反的概念：融合，因为融合这个概念更具有创意性和想象力。在国内市场，娃哈哈的营养快线取得成功之后，包括娃哈哈自己在内的很多企业视之为融合式品类创新的成功，这是一种误解。实际上，在营养快线之前，果汁加牛奶的产品早已诞生过，那就是国内牛奶企业都推出过的“风味奶”，但这个产品并未取得成功。而在消费者在认知中，把营养快线当做一种营养饮料，而非果汁牛奶。

正因如此，娃哈哈推出的其他融合式新品类都以失败而告终，包括：咖啡可乐――咖啡和可乐的融合，啤儿茶爽――啤酒和绿茶的融合，奶咖――奶与咖啡的融合。甚至可口可乐公司也耐不住寂寞，在雪碧中加入茶，同样没有成功。

实际上，以融合方式进行品类创新的做法在各个行业都在发生，但鲜有成功。家电行业的3C融合早在几十年前就被提出，微软曾经为此耗费了数十亿美金，没有获得任何进展。国内的家电企业TCL也曾经为3C电视投入巨资，但至今没有多少收获。相反，电视机的分化却不断进行中，新的品类包括液晶电视、等离子电视以及具有巨大潜力的3D电视。

同样，乳业企业也在不断尝试通过融合的方式创新品类，蒙牛、伊利等企业不但尝试过在牛奶中加入果汁、谷物，甚至还加入果粒橙，但没有一个取得成功。而乳业行业真正取得成功的品类都是由分化诞生的：高档牛奶、儿童奶、早餐奶。

误区二：忽视品类化

仅找到分化机会或者概念并不能诞生新品类，新品类的形成过程实际是分化机会的品类化过程。很多企业的品类创新往往因为忽视品类化，而导致了失败，以下两种错误比较常见：

一是命名的错误。

在营销中，命名是至关重要的决策，每个创新品类的品牌都面临两种命名考虑，一个品类名，一个品牌名，二者的命名要求则截然不同。品类名要求通俗、容易理解、具有通用性；品牌名则要求独特、简单、顺口、寓意品类的某种特性。

好的品类名，如维生素水、葡萄糖饮料、绿茶、无糖绿茶，都是简洁、清晰、容易理解的品类名。好的品牌则如可口可乐、白加黑、喜力、护彤、帮宝适等。然而，在实践中，企业往往采取了相反的策略，企业通常不会也不愿意用简单的概念来定义新品类，因为这样会没有创意。“尖叫”为自己定义的品类最初叫做“情绪饮料”；“苗条淑女”为自己定义的品类叫做“心动饮料”。但是消费者心智中并不存在一个叫做“情绪饮料”或者“心动饮料”，的品类，也无法理解这是什么东西。

相对应的是，很多企业采用了通用性的品牌名，认为这样做可以垄断整个品类，这是一个命名上的致命错误。典型的例子是伊利的金典牛奶。很显然，对于消费者而言，金典首先联想到的是“经典”，“经典”并不具有独特性，却有明显的通用性，很多产品都有“经典”系列。类似的例子包括光明的“优+”、可口可乐推出的原叶绿茶、LG推出的竹盐等。

二是老品牌装新品类。

新品类应当采用新品牌。这里主要有两个原因：首先，品牌是某一品类的代表，在消费者的心智中，一个品牌名通常只可能最代表某一品类。当品牌名称在心智中和某个品类紧密挂钩时，品牌就无法被移动。其次，消费者的心智更容易接受认知和接受一个标注新品牌的新品类，而对采用老品牌的新品类产品常常容易忽略。

蒙牛开创了高端牛奶新品类，并使用了新的品牌“特仑苏”。这是一个很好的策略，对在牛奶领域一贯使用单一品牌的蒙牛而言，这本身是一种突破。“特仑苏”的名字也很好，独特、简单、上口，具有蒙古特征，符合消费者对牛奶奶源的联想。

从营销的历史来看，新品类的机会在绝大多数时候属于新品牌――并非高端丰田，而是雷克萨斯；并非高端奔驰，而是迈巴赫。在劳力士之前，很多手表品牌都推出过高档产品，但只有劳力士采用了新品牌；在“水井坊”之前，很多白酒企业都推出过超高端的白酒产品，但“水井坊”采用了新品牌。

“云烟印象”就属于新品类未使用新品牌的例子。云烟印象首创国内高档雪茄型卷烟，独特的概念和外观使其在推出的初期风靡一时，但由于继续使用了云烟品牌，云烟品牌的中档认知与该产品的高档定位明显相悖，使之丧失了一个在中华对立面建立高档品牌的机会。

误区三：定位欠妥

新品类诞生之初，面临的是极其微小的市场，因为现有的消费者都属于老品类，习惯是顽固的，没有充分的理由，他们很难从老品类转向新品类。因此新品类必须准确地定义原有的老品类作为自己对手，并通过对立性的定位，从老品类中争取的更多的顾客，赢得更多的生意，从而实现更快速的增长。换言之，如果新品类没有一个好的定位，品类成长的速度将非常缓慢，品类发展的空间也极其有限。

洗衣液就是定位欠妥的例子。近几年，威露士、蓝月亮等企业都在对这个品类寄以厚望，投入了大量广告和营销预算，但是反响平平，其中的重要原因就在于定位欠妥。洗衣液与老品类洗衣粉相比有何优势?定位的切入点应当为何?几个品牌分别宣传的是“更干净”和“呵护你的衣服”，这明显不是好的切入点。消费者并不会觉得洗衣粉不能把衣服洗干净，也不会觉得洗衣粉会严重地伤害衣服。一个明显的答案是，为何既然有了洗衣粉还诞生了洗衣液?因为洗衣粉经常不能充分融化，经常会遗留在衣物上，形成污渍。这就是洗衣液定位的最佳切入点，新定位将赢得家庭主妇们的共鸣，帮助洗衣液从洗衣粉品类中争取更多市场。

误区四：火箭式启动

有行业人士认为，中国市场的特征决定企业所采用的营销战略应该是：找到―个概念，然后通过大规模的广告投入，迅速占领全国市场。毫无疑问，这代表了一部分营销人的看法，但品类发展的过程，是一个从小众到大众的过程，一个真正意义上的新品类，通常需要较长的时间来实现从小众到大众的转变。过快启动一个新品类，通常会产生两种结果：大投入，小产出，最后不得不放弃；另一种结果被我们称为火箭式启动，销量直线上升，但因为过早透支潜力，成为潮流品类，昙花―现。

保健酒市场的两个品牌最好地说明了这个问题，那就是劲酒和黄金酒。劲酒作为中国保健酒的开创者之一，创牌之后一直处于缓慢发展的状态，在十几年的时间里，劲酒销量达到了今天的30亿，成为保健品领域当之无愧的领导品牌。黄金酒则不然，借助五粮液的影响力和史玉柱的公关效应，黄金酒上市初期就提出“投三亿广告，年销量十亿”的目标。然而，在铺天盖地的广告之后，黄金酒的销量并没有实现火箭式的起飞，销售不瘟不火，成为中国保健酒第一品牌的目标也遥遥无期。显而易见，与黄金酒的发展方式相比，劲酒的战略更值得欣赏，如果劲酒不在战略上犯大的错误，假以时日，相信这个品牌将有机会成为保健酒品类的第一个百亿级品牌。

实际上，保健饮料K可品类战略的失误之一也在于火箭式的启动，甚至最近两年王老吉销量持续回落的根本原因也不在于夏枯草等负面新闻的影响，而在于短期扩张过快，属于明显的“冲高回落”。品牌的建立过程是一个缓慢的、如同飞机滑翔的过程，这个过程对于品牌的成长绝不多余，实际上必不可少。这个过程对内是不断进行产品调整和完善，对外是不断建立信任的过程，而品牌在此过程中则逐渐累积势能，为真正的拐点做准备。

误区五：过度品类创新

品类创新是企业创建的核心战略，但从企业整体战略的角度看，品类创新并非越多越好，过度的品类战略稀释企业资源，分散企业竞争力，将适得其反。

要论中国企业品类创新的顶尖选手，非养生堂莫属。多年以来，养生堂所推出的十几个产品，无不是全新品类的开创者，其市场感觉之准确，品类化操作思路之完善，均领先于国内企业。

然而，开创品类仅仅是创建强大品牌的第一步，如果没有品类开创者对品类长期、持续的培育和推广，品类很难成长，品牌也很难做大。多年来，养生堂推出的品牌包括：农夫山泉、母亲牛肉、清嘴含片、农夫C打、成长快乐、农夫果园、养生堂龟鳖丸、朵而、水溶C100等。这些品牌中以农夫山泉最具有潜力，如养生堂能集中兵力发展该品牌，中国的瓶装天然水市场将成倍扩张，仅农夫山泉就极有可能实现现有多个品牌的销售额。

值得一提的是汇源，在可口可乐收购失败之后，汇源宣布投入巨资推出全新的加汽果汁――“果汁果乐”。且不论加汽果汁品类的前景如何，汇源此举至少表明企业未来投入重点将从纯果汁转向果汁饮料，这是一个糟糕的战略。对于汇源来说，最不需要的就是品类创新，因为汇源已经主导了一个极具价值的品类――纯果汁，AC尼尔森数据显示，汇源以52％的市场占有率成为100％纯果汁品类的第一品牌，以45.6％的市占率成为中浓度果蔬汁品类的第一品牌。汇源要做的是加大力量推广这两个品类，而不是去追逐现有市场看起来更大的果汁饮料市场。

中国市场品类创新的三大机会

品类创新机会蕴藏于现有的品类，同时品类创新的机会与经济发展的速度和社会发展的新趋势有关，经济发展越快，品类分化的速度越快，品类创新的机会就越多。中国经济刚刚经历了30年的高速发展，并开始进入下一个30年，我们认为企业的品类创新存在以下三大机会：

1　符合健康、环保趋势的新品类

如果说上一个30年中国经济的发展的特征是粗放式的，并以高能耗、牺牲环境为代价的，那么下一个30年，这种发展方式将得到矫正。因此，符合健康、环保、节能的新品类将获得广阔的品类创新空间。

例如，在食品、饮料领域，化妆品、服装材料领域，与现有的化学、人工相对应的植物、天然概念的新品类。需要强调的是，有机这样的品类并不适合于所有的食品饮料，例如有机酒类的市场空间就十分有限。又比如在汽车、家电等高能耗领域的节能概念新品类，如今天获得高速发展的变频空调、小排量汽车等。还有在建筑材料、家装材料等领域的环保、健康概念新品类。

2　受益于消费升级的高端品类

经济发展的成果之一就是人们收入的提高和消费能力的增强，在解决了基本需求之后，更高层次的消费潜力开始释放，消费升级成为品类创新的重要动力。这一动力将使几乎各个品类都存在诞生高端品类的机会。

首当其冲的是传统意义的精神性消费品，例如白酒、红酒、卷烟等品类。实际上，茅台等高档白酒的升值基础及黄鹤楼推出的超高端卷烟获得成功都在于此。需要强调的是，有的品类天然属于大众品类，推出过于高端的产品不会有大的市场，例如啤酒。

此外，与衣食住行有关的行业，也属于创建高端新品类的优势领域，尤其值得关注的是服装、汽车等行业。随着中国汽车市场成为全球最大的汽车市场，以及中国汽车企业的不断成熟，中国车企将逐步有机会建立中、高端的汽车品牌，服装品牌同样如此。

3　具有良好心智资源积累的品类

多年来，我们一直强调，中国企业创新品类、创建品牌最重要的机会在于把握“国家心智资源”，中国原创的品类，如茶叶、瓷器、丝绸、中药、中餐、白酒、黄酒等。毫无疑问，茶叶品类潜力巨大，将成为21世纪的可乐，风靡全球。中国茶企业面临的挑战在于如何根据消费者认知的规律建立茶叶品牌。

中餐是另一个蕴藏巨大品类创新机会的行业，真功夫在米饭快餐品类初步建立了领先地位，面条、饺子、米线、包子等品类都存在创建品牌的机会。瓷器和丝绸是中国最具有创建全球性奢侈品牌的品类，中国经济的发展将加速这一过程。

以纯天然植物为原料的中药和以生态系统观念进行治疗的中医，将在国内复兴并逐渐走向全球。随着中国影响力的扩大，中国的消费将对全球产生影响，原创于中国的黄酒和白酒也将逐渐走向全球，率先启动全球战略的企业将获得先入为主的优势。

新品类青睐中小企业

品类创新并非潮流，品类战略也并非企业短期的战术行为，真正意义的新品类不会在一夜之间爆发。新品类的创建和壮大，需要十年甚至数十年的时间，正如同越珍贵的木材，生长越缓慢一样，越具有前景的品类，发展越缓慢。因此，品类创新并非企业快速做大的捷径。从另一个角度看，创建并主导一个品类将给企业带来丰厚的回报，一个具有前景的品类也足以造就一个强大的品牌和一个强大的企业。

值得一提的是，由于中小企业接近市场一线，触角敏感，敢于进入新市场；富有耐心，能够接受品类发展初期缓慢发展，这些特质符合开创新品类的要求。因此，中小企业进行品类创新的成功几率远高于大企业。事实上，包括宝洁公司、可口可乐在内的众多大企业，其旗下主导新品类的品牌，大多依靠收购得来，例如宝洁公司仅在洗化领域就收购了16个著名品牌，包括伊卡露、玉兰油、潘婷等，而且耗资巨大。

中小企业通过创新品类创建了强大的品牌，或者被大企业收购，或者发展成为大企业，这就是商业界的自然循环。而中小企业无疑是品类创新的主力，也是商业界生生不息的创新力量。

品类战略范文第4篇

新品类，被忽视的营销战略

2000年，在众多果汁企业还在为谁的果汁更浓更纯拼争得不亦乐乎时，统一鲜橙多默不作声地开创了PET瓶非纯果汁饮料新品类，产品刚面市，立即火爆异常，让糊嘴的浓纯果汁企业们目瞪口呆；2003年，华龙集团在食品巨头雄居的方便面市场“凭空”开辟出一个“弹面”市场，以年销售60亿包的战绩一举实现了从农村到城市的品牌升级和战略转型，把统一挤在了后面，成为方便面的老二；乐百氏在平静多年后，以创新的能量水――“脉动”迎来了第二春，掀起了一股强劲的功能饮料热；慈济体检中心把原来在医院进行的体检项目抽出来，再辅以专业、系统和贴心的服务，迅速走红全国；分众传播在广告媒体业严重同质化的情况下，独辟楼宇视频广告，避开了红海厮杀。

这就是品类创新所带来的成就!它绝不仅是单一产品的胜利，它更大的价值在战略上，但却常常被忽略和低估了。

产品是品类创新的载体，但是，新产品不等同于新品类。新品类不仅是创新的，重要的是它与现有产品相比，自身带有着鲜明的区隔，开创了属于自己的蓝海，创造着自己的品牌。也就是说，它的创新贡献主要在营销的战略价值上，而不是什么口感、外形之类。红牛、承德露露、冰红茶、旺旺雪饼、宁夏红、王老吉、新东方(不同于一般外语补习的出国语言训练)等，这些新品类演绎着一个又一个营销奇迹，开创了一个又一个蓝海。所以，新品类是成功战略的捷径，有时就是成功战略本身。

品类创新是市场营销在根本上的创新。你若不是某类产品中的第一，就应努力去创造一类能使你成为市场“第一”的产品品类。无数的营销事实证明，你花再大的力气都不如你发现一个品类市场来得快，一个新品类市场开拓之际，就是一个领袖品牌的诞生之时。毫不夸张地说，发现和创造一个新品类，价值胜过5000万元的广告。

创造新品类不仅能使产品在市场上打开局面，更是企业竞争战略的长治久安之道。在产品和竞争手段同质化的今天，新品类营销可以使你超越竞争，径直通向无垠的蓝海。

创造新品类，方法很简单

怎样创造新品类呢?新品类就是用概念，在原有产品类别的旁边或中间开辟一个新领域。当然，在产品中要有与概念相符的特性，作为新品类的标志和概念传播的支撑。然后命名这个领域，把你开辟的新领域作为一种新品类来经营，把产品作为这个新品类的第一个产品来经营，在开辟的市场中独占独享。

创意思维+创新技术

通过“创意思维+创新技术”去创造一种全新产品，创造新品类。喜之郎果冻――原来只吃过皮冻，从来没有吃过这样晶莹剔透口味清香的果冻；旺旺雪饼――由大米面做的饼干，比小麦面粉饼干更酥脆，有着爆米花的清香；波力海苔――像紫菜、入口能化、有着特殊味道的零食；大寨核桃露――原来核桃只能砸开吃，最多是吃甜味的琥珀核桃仁，现在变成能喝的；朗科U盘――原来只能用随时都会读不出文件的3.5寸软盘，现在变成不用附加设备，小巧可靠即插即用的拇指盘；恋衣牌晾衣架――原来用晾衣杆挑，现在只需用手摇。这些产品的出现需要创意，还需要依靠技术来实现，不容易。当然，谁能率先把产品推向市场，谁也就理所当然地成为新品类的开拓者和首席代表。

老树发新枝

通过采用技术工艺创新，在原来产品的基础上或升级或加减，在老品类的基础上创造新品类。脑白金在其主要成分褪黑素以外，添加了山楂、伏苓、低聚糖等成分，于是它就不再与褪黑素、美乐托宁为伍，成为新品类，从而独占独享。类似的还有啤酒中的生啤、冰啤、原生啤和好丽友“木糖醇”口香糖等。总之，要设法与原来的产品不同，创造条件形成符合战略价值的新品类。

创造概念

用创造或发现的新概念去抢先占有，为己所用，创造新品类。好丽友秉承“变化，时刻比竞争对手先迈一步”的企业理念，从韩国把“派”这个概念带给大陆消费者，率先占有了这个品类，主推巧克力派。后来居上的达利食品，在“派”的概念中为自己抢占了一个分支――“蛋黄派”，达利也因此取得了成功。

在快速消费品行业，这样的空白点不知有多少。华龙集团的“弹面”更是发现概念、创造新品类中的经典创意之作。商务通就是PDA，本来与其他厂商生产的掌上电脑没有太多区别，它的成功在于给了自己做了定位――商务人士专用，并用定位性名称“商务通”三个字准确高超地传达出来，一下子使它从“PDA堆儿”中脱胎换骨，变得不一样了。把定位的功夫下在消费者的头脑中，在产品上并不需要有本质的改变，这也是品类战略的神奇之处。

品类嫁接

打破产品类别和营销方法界限，嫁接营销理念，创造新品类。维生素C是药品还是食品?按传统分类方法应该划归为药品。但果维康VC含片，嫁接小食品营销方法，创造性地以功能化食品来营销，走商超渠道，取得了巨大的成功。

与之异曲同工的是雅客V9，普通的水果糖已经有几十年的历史，橙子味的、草莓味的、葡萄味的、香蕉味的、柚子味的、哈蜜瓜味的，已经被开发尽了。越界探索，把糖果与维生素嫁接，于是一种全新的维生素糖果品类诞生了!这种嫁接超越了糖果的竞争，在维生素与糖果之间创造了另一个市场空间。

农夫果园将果汁与蔬菜汁混合，这还不够，喝前还让你“摇一摇”，将饮料嫁接成“玩”的饮料。伊利奶片将牛奶与糖果嫁接起来，牛奶变成了可以含着吃、嚼着吃的食品，这都是突破原有品类束缚，与其他品类特征进行嫁接的典型案例。

新品类市场的风险规避

与一些人的想象恰恰相反的是，正确的品类创新只需要很低的市场传播费用。新品类因为新，产品自身携带着鲜明、独特、有记忆点、有利益点的营销信息。新，成为传播的要点和对消费者的吸引点，就好像产品自己会说话一样。只要倾心为消费者着想，新品类就会被消费者接受。但是，创新也会有风险。

甄别真假需求

需求是不能凭空创造的。需求是发现没发现、满足得充分不充分、用什么方式满足的问题。但是如果需求不存在，无论你花多大的力气去教育和引导，也不可能成功。

TCL曾经轰轰烈烈地推广过一个叫HiD的东西，绝对的新品类，全称叫做“家庭信息接收和处理显示中心”，TCL是想通过它，让电视机实现一部分上网功能。HiD瞄准的是典型的伪需求!当今消费者接收信息所用的电器，在功能上越分越开，定位越来越细，电视都是客厅一个、卧室一个，书房还有电脑，

恨不能上厕所都别闲着，可TCL反其道而行之，一厢情愿地让人在客厅里又看电视又上网，不用问，根本没人买账，只好收场，几千万的市场教育费用白花了。

有许多人举索尼的例子，说它的随身听是创造了新的消费需求，这是胡说八道。人们听音乐的需求本来就存在，只是原来用大收录机固定在一个地方听，年轻人想移动着听只好提着大收录机，这是二十多年前大街上的一道风景。这个需求不是索尼创造的，但索尼发现了这个没有被满足的随走随听音乐的需求，把收录机做得很小，于是，诞生了新品类随身听。

甄别真假需求要注意三点：

一是要弄清消费者到底要的是什么。顾客买2号钻头，是因为需要2号钻头大小的孔；化妆品卖的并不是瓶子里膏状的东西，卖的是美丽和希望。如果这个问题搞错了，就会只见树木不见森林。当年VCD机的开创者对市场上光盘(节目源)少的问题认识不足，不知道消费者真正想要的是在家里看片子，而不是买一个没用的盒子。在旭日升冰茶、统一绿茶出现之前，已经有人做茶饮料了，创新品类为什么没有卖起来?因为这家公司把茶水装进了易拉罐里。消费者说，我是喝茶又不是喝罐子，那罐子比茶水还贵，不喝了。

二是新品类与旧产品在需求上，使用上要有关联和承接，节省传播费用。产品新，需求不能新，需求本来就是有的，如果你非要创造需求，那是自讨苦吃。U盘是近年才出现的，是新品类，但需求还是旧的，只不过原来用的是随时都有可能读不出来的3.5寸软盘，现在改成小巧耐用的U盘了，不用教，一看就会了。脑白金那种需要大投入的新品类不是一般人能玩转的，慎用。

三是所传播出去的有关定位的信息要能在产品中找到依据。也就是说产品要对定位能够支撑，不能空手玩概念。

阻击跟随，保住胜利果实

老话讲“瘦地无人耕，耕开了有人争”，新品类市场也是这样。企业最担心的是，好不容易开辟的新品类市场，前期投入不少，刚要收获，模仿者蜂拥而至。这确实是个常见的问题，企业要有阻击跟随者的方法。

一是企业要尽量进入不需要配套和教育的市场。如果企业实力不够，千万不要像当年万燕VCD那样，壮志未捷身先死。当时这个市场需要其他企业配套提供节目(VCD光盘)，自己使出吃奶的劲儿也没用。脑白金这类完全“新创”品类，不与现有品类搭界沾边，这种手法也不是好玩的，教育投入高，难度大。达利食品进军全国市场的时候，选择了蛋黄派主攻，既不用教育什么是“派”，又与好丽友形成一定差异，分寸火候恰到好处

二是只要实力允许，市场推进速度要快。不仅要占领市场，更要占据消费者的心，成为消费者心中的领导品牌。否则，后来者一发力，非常容易让人摘了桃子，为人作了铺垫。凉茶在广州，黄振龙原来是第一品牌，可是一不留神，王老吉率先向全国发力，一举成为凉茶的代表。市场已经有了产品不怕，只要没有在消费者心里、在市场上成为领导品牌，品牌没有牢固占据品类，照样是品类机会，比较容易成功，康师傅方便面、洽洽瓜子等，都属于这样的例子。

三是要有作为品类代表者的在技术．产品升级等方面的储备。模仿与跟随是无法避免的市场现象，当模仿者跟来，作为开创品类的代表品牌，要有理由表明自己的正宗正统，比如可口可乐的故事和至今保密得严严实实的配方。还要善于将产品换代升级，像喜之郎，它的产品已经不用“果冻”的通称，人家叫“水晶之恋”，让人感觉不一样。

品类战略范文第5篇

21世纪福来传播机构总经理，中国创新营销论坛执委会主席，中欧营销学会特邀委员。服务客户：蒙牛乳业、茅台集团等。著有《营销界的奥斯卡》等。

前瞻观点：

许多人都知道品牌重要，但很少有人知道大品牌大多因品类而生。可口可乐、福特、柯达、吉列、日清、喜之郎等无不如此。中国市场存在大量的品类机会！发掘新品类，就是战略创新的开始！

新品类就是用概念，在原有产品类别的旁边或中间开辟一个新领域。

中国市场的特殊环境，给新品类的创建和成长提供了宽松的条件。在许多领域，国家标准和规范尚处空白，只要企业走在前面，对产品品类的划分、工艺标准、称谓，原创的空间就很大，独占独享自己开辟的市场。华龙集团在强手把持的方便面市场，开创“弹面”新品类，把统一挤在了后面；“派”的概念是“好丽友”带来的，福建达利食品在“派”里主攻“蛋黄派”，走向了全国；在没有保暖内衣的日子，没听说过哪位买不到御寒的冬衣，毛的、皮的、棉的和羽绒的，需求看起来已经被满足了，但是没有多少科技含量却是创新品类的保暖内衣，却让厂家赚得盆满钵溢。

新品类的跑马圈地即将开始

从企业角度看，中国企业的生存与发展是战略的第一主题，他们迫切地寻求快速突破，实现跨越式成长。中国企业的竞争从质量战、价格战、炒作传播战到品牌战逐步升级之后，新品类战略将成为未来5年的企业战略选择的热点。

从消费者角度看，求新追奇是人的本性，中国消费者更为突出。夸张点说，只要占据新品类，就能淘到金。

众多显而易见的“新”品类有待有识之士开发。比如：在饮料里，许多民间饮料品类开发不够，缺少即冲即饮的绿豆汤、红豆沙、绿豆沙、西米露等；在数字化影像技术和节目源如此发达的今天，竟然没有人开发高档投影式家庭影院系统。马桶都可以卖到上万元，高档投影一体式家庭影院系统应该有巨大的市场； “只防盗，不抓贼”是防盗门的软肋，家用红外线监控及报警设备应该能够成为高档居家的首选……

抢占第一品类资源吧

创新难，我们可以抢，抢占现有品类资源！

在任何产品品类中，谁率先在品类中发出强音，谁就能率先用品牌占据品类，谁就能获得最大的受益，谁就能后来居上，谁就能成为品类的代表！康师傅、喜之郎、恰恰瓜子都不是第一个做的，但是他们在其它产品之前，抢先发力，不仅仅卖产品，而且把品牌做到消费者心里，让品牌代表品类，所以，康师傅就能代表方便面，喜之郎就等于果冻，恰恰就是瓜子！伊利的优酸乳和蒙牛的酸酸乳是一类，后来者蒙牛抢先发力，捆绑超级女声，大搞事件行销，结果一举成为品类代表；神威药业将“藿香正气软胶囊”作为战略产品，在品类做成了先锋，不仅带响了品牌，2006年销售也翻番；黄振龙凉茶在广州原来是第一品牌，可是王老吉率先向全国发力，一举成为凉茶的代表。

品类创新是市场营销在根本上的创新。你若不是某类产品中的第一，就应努力去创造一类能使你成为市场“第一”的品类。无数的营销事实证明，你花再大的力气都不如你发现一个品类市场来得快，一个新品类市场开拓之际，意味着一个领袖品牌诞生之时。

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品类战略范文第6篇

把握品类分化趋势

一个正确的战略决策往往是建立在把握趋势之上的。联想一直是中国民营企业的优秀代表,在战略决策方面胜人一筹。联想收购IBM的个人事业部就是非常值得推崇的战略决策。然而,联想并没有充分把握品类分化趋势,利用收购IBM的著名个人电脑品牌ThinkPad致力于打造全球个人电脑领导者。

相反,联想在战略决策上偏向移动互联网。年初在美国召开新闻会,把移动互联网命名为“乐计划”,并在近日推出了其首款智能手机――乐Phone。单不说联想乐Phone推出后成功率如何,联想的董事会成员应该从战略决策上来把握,剖析智能手机市场的强势:智能手机在全球市场上已有苹果iPhone和黑莓这两个在消费者心中建立了市场地位的品牌,非常明显,品类分化趋势已经过去,剩给联想乐Phone的机会只能寄望中国市场了。

事实上,每一个强大的公司都采用多元化战略,可是多元化战略决策的出现,是公司在一个行业成为绝对领导者之时。何况,如今全球四大电脑公司中,从事手机业务都没有成功的迹象。

品类分化的趋势一直不受董事会成员们的重视,这是因为董事会成员们认为事实在现有的市场,没有从认知上去理解消费者的需求,这往往会错失洞察品类分化的趋势,其战略决策自然会有偏差了。

为什么股神巴菲特注资比亚迪呢?他就是把握了汽车行业品类分化的趋势,无论是从政策导向节能环保的角度,还是从汽车品类发生分化生产节能电动汽车来看,比亚迪节能电动汽车必然是一个商机。能入股神巴菲特的“法眼”,自然说明了这个汽车品类分化趋势的价值,至少从招商引资方向来说是正确的。董事会想想品类分化的趋势在哪里吧?

聚焦资源领导品类

当董事会作出一个正确的战略决策时,战略核心的事情就彰显出来。战略核心在于聚焦资源领导品类。可能是受到文化因素的影响,企业都喜欢扩张业务版图,把资源分散在各种各样的产品上面,错失了聚焦资源领导品类的机会。

中粮集团推出悦活这个品牌就是典型的代表。从悦活的战略布局里,我们可以看出中粮集团为实现全产业链的决心。可是经营企业光靠决心是不够的,我们还需要聚焦战略的核心。

一个品牌必须有所代表,最好的方式就是代表一个品类。具有100多年历史的可口可乐,代表可乐品类,王老吉代表凉茶,九阳代表豆浆机,第吉尔代表指纹锁,悦活代表什么呢?果汁、蜂蜜、乳酪、谷物早餐……还是什么?似乎什么都不是。

根据中粮集团为悦活制定的战略核心,应该是倡导一种健康生活方式。但谁都可以说,这并不是悦活的专利,更不是悦活的战略核心。

悦活活得并没有那么愉悦与快活,如此定位高端的产品,却由于销量的低迷,不得不与中粮同族品牌长城葡萄酒、五谷道场捆绑销售,甚至成为某些时尚杂志的促销品,可见悦活在市场中的处境非常尴尬。

战略核心不是我们用一个品牌代表越多的产品就越好。很多企业喜欢品牌延伸,最好形成品牌保护伞,可惜消费者心智中无法容下。

看看聚焦资源领导品类的优秀案例吧!联邦快递就做得很漂亮。把传播的资源聚焦到“隔夜送达”的服务上,以其为战略核心就获得了快递行业的头把椅座。

更有趣的是,联邦快递并没有放弃次日送与三日达的服务。关键在战略核心上,联邦快递聚焦资源在于“隔夜送达的服务”这个品类上。

没有战略核心,就像活生生的一个人,唯一缺少的就是精神。那么,企业发展就会摇摇摆摆,一旦市场竞争激烈时,品牌就会迷失发展的方向。

敢于攻击品牌本身

商战不是在真空中发生的,战略更不是静止的,而是不断向前发展的。在商场如战场的今天,竞争如此激烈,领导者一不留神便被抢走领导者的地位,在这样的情况下,战略发展最佳的方式就是有勇气攻击自己。

然而,许多公司在战略发展上往往不敢推出新品牌来攻击原来品牌本身,这是非常令人痛心的事情。

随着王老吉成长为凉茶品类领导者品牌后,如今在凉茶行业确实无法找出可以抗衡的竞争对手,甚至凉茶品类第二第三品牌还没有诞生,拥有红罐王老吉的加多宝集团在战略发展上――做领导者应该做的事情,那就是推出新产品,在货架上占据一定的空间价值――进行战略性的发展。这点是毫无疑问的。

王老吉最佳的战略发展在于推出一个新凉茶品牌,与红罐王老吉直接对立。战略发展的特性决定了加多宝集团的“亮剑”,不仅可以保持凉茶饮料在消费者心中的主流品类地位,而且可以为红罐王老吉商标悬而未决提前作出战略布局。

如果硬要照搬世界强势公司的做法,那么把产品卖到只有两个国家没有的可口可乐,绝对有战略发展借鉴意义。同是从“药品”中诞生的饮料品牌,可口可乐不断推出新的品牌与产品攻击自身。新可口可乐、低糖可乐、零度可乐、咖啡可乐、柠檬可乐等,虽然有的可能面临失败,但是从战略发展上来说,这些不断推出的品牌与产品保持了可乐品类在消费者中的热度,让可口可乐源源不断地从消费者购买中获利。

宝洁集团采用多品牌不断扩张业务的版图,就是敢于利用攻击自己的战略发展。假如是一般的经营思维,拥有一个“去头屑”的海飞丝就行了,然后不断推出新一代产品,而不要在洗发水品类上再推出新品牌了。但是,有一个“去头屑”的海飞丝还不够,继续推出了“营养头发”的潘婷,“柔顺头发”的飘柔,“护理头发”的伊卡璐。已经被宝洁收购的吉列,仅仅在一个剃须刀的品类上,就顺推了十几个品牌群来攻击自己。

在箭牌成为领导品牌后,它就开始了自残回击的步伐。陆续推出了加了红褐色调料的口香糖品类的大红品牌,薄荷味的口香糖品类的绿箭品牌,无糖的口香糖的益达品牌,不粘牙的口香糖品类的飞腾品牌,水果味的口香糖品类的黄箭品牌,留兰香味的口香糖品类的白箭品牌,清凉气息的口香糖品类的冬清品牌,以新品类新品牌牢牢地控制了口香糖的市场。

不过,箭牌攻击自己战略在品牌起名方面还不够,那就是绿箭、白箭、黄箭三个品牌名称与箭牌靠得太近,影响到了三个品牌的销售量。

品类战略范文第7篇

提起品类创新，许多人的第一反应是产品的改进、战术技巧的实施等，结果，它的战略价值被大大地忽视了。事实上，创造新品类是一种战略，是中小企业和成长性企业实现差异化经营、开辟“蓝海”市场的实效制胜战略。

王老吉在2003年至2006年4年间，投入5个亿，累计销售80亿，产出比高达16倍，品牌价值蹿升至22.44亿元。为什么在国产饮料几乎全军覆没的情况下，王老吉却能异军突起，一路高歌？因为它率先在消费者心中建立起一个防上火饮料的新品类。如果花同样的资金做纯净水或者果汁，恐怕连生存都是问题。

乐百氏在平静多年后，以创新的能量水――“脉动”迎来了第二春，掀起了一股强劲的功能饮料热。

慈济体检中心把原来在医院进行的体检项目抽出来，再辅以专业、系统和贴心的服务，迅速走红全国。

分众传播在广告媒体业严重同质化的情况下，独辟楼宇视频广告，避开了“红海”厮杀。

这就是品类创新所带来的成就。它绝不仅是单一产品的胜利，它更大的价值在战略上，但却常常被忽略和低估了。

新品类营销的战略价值

对新品类认识的错位，还因为对新品类战略价值认识不深入。新品类在战略上具有多方面不可替代的重要价值。

一是品类能够成就品牌，提升品牌价值。

很多人都知道品牌的重要，但很少有人知道大品牌大多因品类而生。不能说所有成功的品牌都能代表一个品类，但是一个创新的被市场接受的新品类注定会催生一个大品牌，可口可乐、福特、柯达、吉列、全聚德、亚都等无不如此。

品类开拓者的品牌通常能给消费者留下深刻印象。因为你开创并代表这个新品类，消费者就会把你的品牌与品类一对一地联系起来。所以，品类的代表者占尽了品类和品牌先机，品牌价值很高。

二是开辟“蓝海”，具有天然规避竞争的屏障，拥有更强的自我保护性。

当你的品牌是新品类的第一品牌时，它就被普遍认为是原创者、正宗和先锋，并且是最好的。当其他品牌侵犯你的领域时，它们被普遍认为是模仿品。白加黑创造了一种白天晚上分服不同药片的感冒药新品类，现在，你能再出一种白加黑感冒片吗？

领导地位的认知制造出一种强烈感觉，即你的品牌肯定是最好的，对竞争对手的认知就差很多。下一级品牌为了扩大销量，常常被迫降价，这是无奈。结果，领导品牌总是拥有主导性份额，获得最丰厚的利润，具有最多的话语权。康师傅是在大陆第一个建立方便面品类的第一品牌，在台湾远比它大得多的统一，在大陆一直超越不了康师傅，就是这个规律在起作用。

三是颠覆市场，后来居上。

市场竞争的精彩就在于颠覆市场，后来居上，否则，世界都将黯然失色。

韩国三星电子为什么能用不到6年时间成长为全球强势第一大消费电子品牌，排名超过索尼，其最主要的原因是，三星准确预测了电子产品数字化加速发展的趋势，快人一步地储存开发了数字化电子产品，领衔全球数字化电子产品进程，在全世界以最新的电子产品品类说话，赢得了尊重，更赢得了发展。

为什么说品类创新是实效、成功的战略？

很多人认为，市场竞争的根本任务在于使潜在顾客相信你可以提供更好的产品或服务。事实并非如此，你如果只占有很小的市场份额，并且不得不与更大、更有实力的对手竞争，那么你的营销战略可能在一开始就是错误的。

无数的公司正是这样埋头苦干，把几乎全部的希望和力气花在了如何比竞争对手做得更好上面，结果，最终还是难以超越对手，前仆后继搏杀在“红海”中。因为这算不上战略优势。

在现实市场中的每一个品类中都挤满了竞争者，后来者如何取胜？

是设法从既成市场中分一块蛋糕，还是用看似不确定的新品类开创一片新天地，机会到底在哪一面？

品类战略范文第8篇

美国企业对营销的重视历经了漫长的时期：最初企业关注的是生产；随着资本市场的兴起，企业开始热衷投资，追求获得最佳收益，财务被企业所关注；自上个世纪末以来，营销逐渐被企业高层所关注。同样，中国企业经历着类似的过程。今天的中国企业，尤其是大中型企业明显还处于关注财务和投资的阶段，甚至于IPO成为很多企业的核心战略。营销仍未得到企业的充分重视，只有少数企业的最高层会亲自过问营销。企业家们普遍羡慕苹果高额的利润和良好的现金流，却极少考虑像乔布斯一样作为企业的营销CEO亲自推动企业的营销和品类创新。

吊诡的是，中国同时又是全球竞争最为激烈、无序的市场之一，每个企业都面临名目繁多的渠道费用、终端费用、促销费用和广告费用。营销费用在企业成本中所占据的比重达到惊人的程度，远超欧美企业。高比例的营销投入并未使企业获得良好的收益，反而导致了行业性的灾难：保健品行业的功能忽悠、家电行业的概念炒作、白酒行业的历史杜撰、手机行业的山寨化……过度的营销一度使这些行业陷入了长期的低迷。

过度营销的根源

造成今日中国企业过度营销局面的原因有很多方面，比如，市场法规的不健全以及监管的缺位，以诚信为核心的企业家商业伦理的缺失，身处转型时期的中国企业心态焦躁，企业家缺乏安全感，等等。但从营销的角度来看，以下几方面原因导致了过度营销现象的泛滥。

同质竞争

迈克・波特认为日本企业鲜有战略，大多处于同质竞争的状态，尤其以电子产业为甚，而最近10年日本电子产业的集体亏损也证明波特所言不虚。波特认为，导致日本企业同质化的根源在于日本求同的文化传统和尽力满足顾客各种需求的服务精神。很难说中国企业间在战略和营销上相互模仿、跟随的现象与中国的传统文化有关，因为从历史上看，中国在创新方面的成果并不输于欧美。但我们必须面对的现实是，模仿及跟随是中国企业战略和营销的主流。

迈克・波特早年曾提出企业的三种基本战略：差异化、成本领先和聚焦。成本领先很自然地被中国制造企业广泛引为战略依据。实际上，波特对于三种基本战略的提法并不成熟，原因在于这是一种企业导向的战略思考方式。如果以竞争及顾客为导向，三种基本战略都可归结为一种，那就是差异化：成本领先只有体现为价格的差异（即更低的价格）才对顾客具有价值；聚焦同样如此，除非形成差异化，否则聚焦本身并无实际意义。正因为如此，波特在其后的《什么是战略》一书中承认和强调：先有差异化定位，才有战略。

同质化竞争带来的必然结果是竞争升级。千方百计地降低成本以形成价格优势成为企业的普遍做法，这也往往导致企业最终付出牺牲产品品质的代价。

战术化营销

在观念上，很多企业把战略当成了目标或者蓝图，甚至有的企业并不认为战略是企业的必需品，具有代表性的观点是：“这么多年来我们没有战略，企业也取得了发展，营销也开展得不错，战略是否真那么必要？”

落实到具体的做法方面，企业大多采取随波逐流的策略，跟进所有的潮流。比如，遇到奥运年就以奥运或者运动概念作为营销主题，遇到纳米概念流行就推纳米产品。由于企业缺乏研发等企业内部运营的配合支持，也就无法形成累积效应，消费者难以体验企业的营销诉求。长期以来，企业和品牌无法形成优于对手的核心竞争力，可信度降低，营销的效果越来越差，最终陷入制造概念和虚假宣传的不归路。

短期效应

对于企业营销短期有效并且立竿见影的做法，从长期来看通常都具有负面效果。这好比酒精，短期看酒精是兴奋剂，令人异常兴奋；长期看酒精则是抑制剂，酒醒之后人们往往情绪低落，长期酗酒的人往往患有抑郁症。在企业最热衷的营销活动中，大规模的打折和促销活动就是如此。

这与企业的现实有关。很多企业家本身就抱有“赚一把就走”的心态，并未打算“基业长青”，自然无法从长远的角度来考虑营销和品牌；作为企业营销高层的职业经理人，由于业绩的压力以及营销职业本身的不稳定感而采取“务实”的做法，把精力放在短期的增长上。短期效应一旦成为企业的目标，急功近利的做法自然层出不穷。

忽视心智

1972年，艾・里斯与杰克・特劳特发表《定位时代来临》系列文章，在营销史上首次指出营销战争的终极战场并非工厂，也并非市场，而是潜在顾客心智，奠定了定位理论的基石。然而很多企业对心智及其规律缺乏了解，更难以理解和领会“心智第一，市场第二，先占领心智，市场自然随之而动”的营销精髓。

品牌的作用就是使营销变得更加简单而非复杂，作用之一就是简化选择，作用之二是实现产品和服务的“预售”。一旦品牌占据了潜在顾客心智，当消费者对某一产品和服务产生需求的时候，自然会想起代表该品类的品牌。如果一个企业的产品和服务在潜在顾客的心智中不代表任何品类，那么企业不得不投入大量的营销资源用于终端拦截，以赢得那些随机购买的顾客。由此也产生了一些典型的产品销量公式，如“产品的销量与终端的陈列面成正比”。最终，企业营销陷入了一场资源消耗战，大量的资源不是用到产品和服务本身的品质提升，而是消耗在营销手段上。

回到企业的目的

如何判断营销是过度还是适度？用什么标准来衡量？要探寻营销的正道，我们需要回到企业的目的这一基本的问题上来。

半个多世纪以前，管理大师彼得・德鲁克先生在《管理的实践》一书中写道：“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义――创造顾客。”他认为消费者并不真正知道自己需要什么，大多数情况下，消费者只是对自己的需求有隐约的感觉，只有在企业家采取行动满足这些需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生，在此之前的需求都只是理论上的需求。可能顾客根本没有察觉到这样的需求，也可能在企业家采取行动――通过广告、推销或发明新东西创造需求之前，需求根本不存在，每一次都是企业的行动创造了顾客。德鲁克强调由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有且只有两个基本职能：营销和创新。

营销是企业独有的职能

德鲁克认为：“营销是企业的独特职能。企业之所以有别于其他组织，是因为企业会营销产品或服务，而教会、军队、学校或政府都不会这么做。任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业。任何一个不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业，也不应该把它当成企业来经营。”

今天，在商学院和MBA的教材和课程中，营销处于企业战略群的底层――作为职能战略的一部分，等同于“营销部门的战略”。如果我们回归德鲁克先生的原意，营销的本质是企业创造顾客的行为。它不限于一般性理解的市场活动，而是整个企业经营的核心，决定着企业的成果（生意来源）。

正因为如此，德鲁克说：“由于营销扮演如此重要的角色，营销的范围不但比销售广泛得多，而且也不限于专业的活动，而是涵盖整个企业的活动，是从最终成果的观点来看待整个事业。换句话说，是从顾客的角度来看企业。因此，企业的所有部门都必须有营销的考量，担负起营销的责任。”

创新不限于技术和产品

服务于创造顾客这一目的，企业的第二个功能是创新，也就是提供更好、更多、更新的商品及服务。值得注意的是，德鲁克很具远见地认为，创新并不限于传统意义上的技术和产品创新，而是指可以达到创造顾客这一目的的任何行动。

正如德鲁克所言：创新可能表现在更新、更好的产品上（即使价格比较高），或提供新的方便性、创造新需求上，有时候则是为旧产品找到新用途。推销员可能成功地把电冰箱推销给爱斯基摩人用来防止食物结冻，这样的推销员和开发出新程序或发明新产品的人一样是“创新者”。卖冰箱给爱斯基摩人冷藏食物，等于发现了新市场，卖冰箱给爱斯基摩人防止食物过冷结冻，事实上等于创造了一个新产品。从技术层面来看，当然还是旧产品，但从经济角度来看，却是一种创新。

回溯本原，我们不难看出，所谓适度的营销应服务于“创造顾客”这一目的，发挥创新的力量，整合企业内部运营系统，最终为顾客（潜在顾客）提供更新、更好的产品。

战略营销新方法：品类战略

营销的本质是企业创造顾客的行为，因此，矫正过度营销的关键在于让企业的营销行为回归营销的本原。尽管德鲁克先生对于企业目的和两个基本职能的论述在管理界影响深远，但半个多世纪以来，一直没有一种方法将这三者形成一个完整、可操作的系统。

进入新世纪，“定位之父”艾・里斯与定位理论继承人劳拉・里斯推出《品牌的起源》一书，首次系统阐述了品类战略的思想，将定位理论的发展推向新的巅峰。他们认为，品类才是隐藏在品牌背后影响消费者决策的关键力量，营销的终极目标在于主导一个品类。品类战略实现了企业两大基本职能――营销与创新的完美统一，并服务于企业唯一的目的――创造顾客。因此，艾・里斯指出：“我认为企业只有一个职能，那就是开创并主导一个品类。”以下是品类战略的几个要点：

开创新品类

开创新品类的方法首先是技术创新。技术创新有两类：第一种是革命性技术，GE、西门子就属此类，但革命性技术可遇不可求；另一种是技术革新。现实当中大量新品类的诞生，并非来源于革命性技术，如苹果公司就是依靠技术革新开创新品类、创建强大品牌的典范。从图形界面电脑到触屏手机，再到平板电脑，每一个新品类都没有什么重大的科技革命，但是总能恰到好处地与现有的品类产生差异，从而形成全新的品类。现有的电脑是文字界面，苹果就推出图形界面的电脑；现有的手机和电脑都使用键盘，而苹果创造性地使用了触屏。

开创新品类的方法并不限于技术创新，也可以借助新趋势。社会快速发展，人类不断面临新的问题，也不断诞生新的问题――环保问题、肥胖问题、全球变暖问题等，需要解决方案，这为新品类的诞生提供了机会――不含脂肪、健康、有机、低碳等。

企业还可以通过聚焦开创新品类。聚焦不仅是企业经营哲学和战略的核心，也是开创新品类，创建品牌的有效方法。具体的做法是将现有的品类进行收缩，直到你可以成为第一为止，一个可能的新品类就诞生了。必胜客是美国第一个全国性比萨连锁，同时提供堂食、外卖、外带业务。后来成为第二大比萨品牌的多米诺选择收缩经营范围，专注于宅送市场，主要针对需要提供送餐到宅服务的顾客，开创了宅送比萨品类。聚焦之后，多米诺只在非繁华地段开极少的店，开店面的目的也非提供堂食，而是为顾客提供体验以及为宅送服务提供支持，因此，店面成本大大降低，并逐渐成为第二大比萨品牌。

企业可以通过成为已有品类中领先品牌的对立者开创新品类。当你无法创造一个新品类，那就使你的品牌在认知上成为一个新品类。在一个成熟的品类中，消费者会分成两个群体，一个群体倾向于选择领导者，另一个群体则不愿意选择领导者，并且通常选择与领导者对立的产品，例如奔驰和宝马。

有实力的大企业可以开创“市场中有，心智中无”的新品类。对于企业而言，要找一个市场中没有的新品类是困难的，但是要找一个心智中没有的新品类却并不困难。成千上万的新品类或具有成为新品类潜质的产品已经由小企业推出市场，但消费者的心智中并没有一个公认的品牌。例如，袜子已经诞生了很多年，但在消费者的心智中，浪莎代表女袜，却没有一个公认的男袜品牌，这就是开创男袜品类代表品牌的机会。

为新品类定位

新品类诞生之初，面临的是极其微小的市场，因为现有的消费者都属于老品类，习惯是顽固的，没有充分的理由他们很难从老品类转向新品类。因此，新品类必须准确地界定原有的老品类作为自己的竞争对手，并通过对立性的定位，从老品类中争取更多的顾客，赢得更多的生意，从而实现更快速的增长。换言之，如果新品类没有一个好的定位，品类成长的速度将非常缓慢，品类发展的空间也极其有限。

定位的首要问题是确立合适的竞争对手，任何新品类的市场都来自于老品类，每一个新品类都必须明确竞争对手，否则就丧失了生意来源，也就无法生存。为新品类确定对手必须要跳出常规思维的限制，很多企业甚至并不清楚自己真正的竞争对手是谁。正如德鲁克先生所言：“凯迪拉克的竞争对手是雪佛兰、福特汽车，还是――挑个极端的例子来说――钻石和貂皮大衣？”

在明确了主要的竞争对手之后，就可针对其形成相对立的的定位。七喜推出之初，其生意可能来自果汁饮料也有可能来自其他包装饮料。但七喜确定了以最为主流的饮料――可乐为对手，确定了“非可乐”定位，使自己成为继可口可乐和百事可乐之后的第三大饮料品牌。

配称与品类化

配称既是企业内部运营活动对定位的支持和强化活动，同时又是将定位落实为战略的关键步骤。如果没有配称，定位只不过是一个营销概念，很难建立起真正的竞争优势和竞争壁垒，配称活动涉及目标顾客选择、产品研发方向、创新活动、渠道的选择、价格的制定、组织、财务（资源投入）、人力资源等各个方面。

例如，每个汽车品牌都可以宣传自己“安全”，但只有沃尔沃在核心顾客选择、产品设计、创新、营销、服务等各个方面围绕“安全”形成战略，因此，“安全”一直属于沃尔沃。

品类化则是指企业在开创新品类过程中采取的系统品牌策略。包括品牌名、品类名、核心品项、象征性视觉等方面的系统考虑。目的在于使新品类符合心智的接受特征和认知规律，使品牌在未来的竞争中更容易脱颖而出、把握先机。

扩大并主导品类

作为品类的开创者和领导者，必须主动承担教育市场的责任，推动品类壮大。引入竞争对手也是扩大品类的有效方法之一，同行并非冤家，新品类如果没有竞争对手的加入来共同开拓市场、教育消费者，就很难发展壮大、形成气候。

2008年张裕与国内几大葡萄酒企业的“解百纳”风波就属此类。其时国内的媒体纷纷以“吃品牌大锅饭”、“保护民族品牌与知识产权”为题，力挺张裕。我们的看法则不同：判定一个名字是否属于通用名的问题，从专业技术角度分类没有多少实际意义，重要的是从顾客心智角度来看，“解百纳”和“冰茶”一样是一个品类名而非品牌名。张裕的最佳做法是借助这场官司大力地传播自己品类原创者的身份，确保自己在该品类的领先地位，然后放弃该商标，鼓励更多的企业生产“解百纳”，扩大品类影响力，做大这块蛋糕。

张裕显然也注意到了我们的观点，改变了最初独家使用商标的做法。2011年经国家工商行政管理总局商标评审委员会调解，“解百纳之争”终于尘埃落定，张裕获得了“解百纳”商标所有权，而长城、王朝、威龙则可无限期、无偿使用该商标。在扩大品类的同时如何确保自己的领先和最大化受益，如何实现对品类的主导，对品类领先企业而言是一项战略指挥艺术的考验。

品类战略为企业提供了全新的战略思路：从以往通过切入已存在的、现有市场很大的品类，依靠大投入、低利润以期代表品类的过度营销模式，向开创新品类，从而实现品牌起步就是领导者（品类的代表）的营销模式转变。让营销回到“创造新顾客”这一企业的基本目的，企业才能真正实现增长方式的转变。

〔作者为里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司总经理〕

适度的营销应服务于企业“创造顾客”这一目的，发挥创新的力量，整合企业内部运营系统，最终为顾客提供更新、更好的产品。

品类战略范文第9篇

今年1～6月，国内服装类商品零售额累计增长9.82%，与去年同期增速的差距约12个百分点。值得注意的是，上半年服装类商品零售量累计增长仅为0.99%。这意味着服装类商品零售额的增长，大部分来自服装价格上涨的推动。一位服装品牌负责人认为，目前的销售情况虽然比1、2月份有所好转，但尚未看到“回暖”的希望。

近期，国内几大服装品牌全部陷入高库存的困境，七匹狼、九牧王去年存货超过60%的增长，李宁、安踏、报喜鸟的存货增长率在40%左右。经济学家郎咸平表示，“中国经济带来的危机使得服装行业面临M型消费模式，14%的富人买高档产品，86%的老百姓买低档产品，中档产品在萎缩。”

与此同时，随着服装单品牌天花板逐渐显现，报喜鸟、杉杉服饰、雅戈尔、七匹狼以及利郎等各大服装企业的多品牌布局浮出水面。然而，“国内的多品牌战略难以见到成功案例”。

《销售与市场》：面对中国“M”型的消费结构，中国服装企业该怎样定位？

艾·里斯：M型消费结构在很多行业和国家都非常普遍。因此，对一个服装品牌来说，首先要决定的是成为一个高端品牌还是低端品牌。另外，也并非某个市场（例如高端市场）就会比另一个市场（例如低端市场）更好，这完全取决于竞争。如果高端市场竞争激烈，那么低端市场就是个更好的选择。比如，沃尔玛通过专注于低端市场而成为全球最大的零售商，去年沃尔玛的营业额达4470亿美元，净利润率为3.5%，这是非常不错的成绩。（去年美国最大的中端市场零售商西尔斯百货营业额416亿美元，亏损31亿美元。）

其次是品类的问题。“服装”是一个非常宽泛的概念，无法认知为某个特定的品类。所以，企业需要决定自己的品牌代表哪一类服装，因为强大的品牌都是建立在狭窄的品类中的，比如高级女装、高级男装、休闲服、运动服等。

最后，要解决在品类中如何“定位”的问题，这也是最重要的问题。你的品牌是品类的领先者还是第二品牌？甚至更差一些？最好的定位是长期占据领先者地位。

如果你的品牌是某个单一品类中的第一品牌，那么它可以进入其他品类。就像耐克在它成功的运动鞋业务基础上发展出相当大的服装业务；如果你的品牌并非品类中的领先者，那么更好的战略就是缩小焦点，聚焦于该品类中让品牌最有机会占据领先地位的细分市场。

《销售与市场》：在国内低迷的消费环境下，在原材料、人工、终端渠道等成本压力下，中国服装企业如何进行品牌突围？

艾·里斯：扩张到其他国家去。实际上这种类型的扩张并不会对品牌有损，因为长期来看，最好、最强大的品牌是全球性品牌。每个在品类中处于领先地位的中国品牌，都有绝好的机会成为成功的全球品牌，特别是在服装行业。原因在于，中国为全球很多高端服装品牌生产服装（美国奥运会选手穿着的拉夫劳伦品牌服装就是中国生产的）。然而，扩张到其他国家需要成为所处品类中的领先者，否则就很难建立起一个全球品牌。

《销售与市场》：为了摆脱市场赢利状况受气候影响明显的弊端，波司登开辟出独特的四季化战略。您如何看待这个战略？

艾·里斯：波司登的四季化战略听起来可能是一个不错的创意，但执行起来有很大的难度，主要是面临修改既有认知的难题。除非公司花费足够的资金把四季化战略的概念教育给消费者，否则消费者只会产生混淆。

《销售与市场》：哪一类企业比较适合推出多品牌？如何实施多品牌战略？

艾·里斯：总的原则是这样的：只有市场领先者才能采取多品牌战略。换言之，在推出第二个品牌之前，首先要在第一个战场中取得胜利。

市场领先者处于理想的地位后，可以推出第二个、第三个甚至第四个品牌，但是它们应该一次只推出一个品牌。这正是宝洁公司成功的方式。几十年前，宝洁通过象牙皂这个品牌成为市场领先者，随着时间推移，宝洁推出了很多新品牌，每个新品牌的目标都是占据市场的领先地位。如今，宝洁拥有24个品牌，年销售额超过10亿美元，另外20个品牌的年销售额在5亿至10亿美元之间，这44个品牌中的大多数都是其所在品类的领先者。

多品牌公司是未来的趋向，但这仅仅针对市场领先者。如果你的品牌不是市场领先者，推出第二品牌就像是在沙地上盖房子，它可能会站立一会儿，但长此以往必然倒塌。

里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司的本土化观点：

创建服装品牌需要从“小”思考

从历史来看，以丝绸为代表的纺织业是中国最具有心智资源的产业。在相当长的时间里，来自中国的丝绸一度成为风行欧洲上层社会的奢侈品。今天，来自欧洲的一线服装品牌重演了中国古代丝绸的辉煌，成为中国市场上的奢侈品。反观中国的服装品牌，则基本局限于国内市场、鲜有真正的强势品牌，尤其是强势的高端品牌。究其原因有客观因素，例如时间，创建服装品牌需要较长的时间，高端品牌尤其如此；再如文化，现代服装属舶来品，中国品牌似乎处于先天的劣势。但从主观上看，服装企业盲目的扩张和多元化、在品牌战略上的误区才是导致中国服装品牌虚弱的主因。

我们一直强调，创建品牌的最佳途径是开创一个品类，而开创一个品类最常见而有效的方法是聚焦品类，实践也证明了这一观点。雅戈尔聚焦衬衫、七匹狼聚焦夹克、九牧王聚焦西裤、金利来聚焦领带……几乎每个知名品牌创建初期都是依靠聚焦品类。这其中的原理明显而简单——聚焦某一品类可以使品牌显得更加专业和独特，从而更容易进入潜在顾客心智。

然而，当初步建立声誉之后，这些品牌都迫不及待地选择了品类扩张。典型的例子就是九牧王，依靠“西裤专家”这一定位取得成功后，九牧王发力进入了看起来更加大的“男装”市场。结果，进入男装市场后的九牧王仅仅是众多男装品牌中的一个，充其量知名度稍高，但这显然不足以支撑其在男装市场的发展，最后不得不退守“男裤”品类。实际上，“男裤”品类本身已经分化，包括西裤、休闲裤、牛仔裤等，九牧王要主导整个“男裤”品类并不容易，最好的选择是主导西裤品类，通过推动整个品类的扩大而壮大自己。

另一种扩张是品牌扩张，即多品牌战略。很多企业推出多品牌的目的并非是发现了新的机会，而是试图占据更多既有市场。最终，企业虽拥有多个品牌，但大多十分虚弱，成为典型的灌木型企业。这正是国内服装企业多品牌战略鲜有成功的原因。如果说扩张品类的前提是主导原有品类，那么，扩张品牌的前提则是原有品牌处于主导地位。

从我们接触的国内服装企业来看，很少有企业能真正接受并实践聚焦，原因之一是受“榜样”的误导。虽然跨界和多品类已经成为今天一线国际服装品牌的普遍做法，但这对中国服装企业而言毫无借鉴意义。中国服装企业应该去研究这些品牌成功之前的战略，而不应该盲目地学习它们今天的做法。回溯历史我们会发现，几乎所有的奢侈服装品牌，首先都在某一领域和品类建立了声誉。千里之行，始于足下，创建服装品牌需要从“小”思考的智慧和勇气。

品类战略范文第10篇

近年来，投资业内对所投资企业的考量逐渐从股市表现上偏移出来，认为投资不仅要注重客户企业的创新——技术和产品方面的创新或者商业模式的创新，更要注重创意，因为创意要求企业对行业的理解更加深入。

谈到投资公司如何选择企业做投资决策时，不投制造业、不投互联网、不投高科技，而专注于消费品投资的天图资本公司表示，他们是利用品类战略甄选投资企业，首先从分析品类的角度切入，其次用品类带动品牌成长的价值判断标准来考量被投资项目。这些先进的营销分析工具的应用，使天图的目标更清晰、方法工具更娴熟，提升了天图在投资界的竞争力，也使天图成功投资一系列价值回报大的好项目，比如周黑鸭、福奈特、德州扒鸡、甘其食、八马、慈铭体检等。

VC的品类战略

像天图资本这类风司在把脉某一行业的发展趋势时，会看重哪些方面呢？通常来说，每个品类都会经历五个重要阶段，每个阶段都存在机会，但机会有所不同。这五个阶段分别如下：

第一阶段：还没有被命名的品类刚刚开始发展

这个阶段是机会最多的阶段，但同时也是最难判断机会将如何发展的阶段。以个人计算机为例，第一台个人电脑实质上是给高技术工作人员的“玩具”。美国领先的电子游戏公司Atari推出了一台个人电脑，这对当时的风司来说会是一个好的投资吗？这取决于投资公司能否看到未来可能的方向。从结果来看，Atari会成为一项糟糕的投资，因为个人计算机并没有演变成游戏机。（这一演变发生在索尼公司推出PS游戏机并获得成功后，因为这个设备能与标准电视机连接，显示游戏画面。）

同样，在个人计算机的发展初期，王安公司推出了电子文档处理器，投资公司也可能凭借手动打字机数百万的使用业务量，就判断出未来属于电子文档处理器，但事情从未发生。惠普公司推出了昂贵的电子计算器，售价1万美元，同样也失败了。

对一个正在预测未来的投资来说，最好的建议就是“想想大的”。换言之，初期有很多“小”市场可以用到电子设备。那么，哪个公司成了大赢家？苹果公司，它推出了第一台通用型电子设备，并将它命名为“个人计算机”。

第二阶段：有了名字的品类处于快速成长期

随着苹果公司的快速发展，很多竞争对手推出自己的品牌，蜂拥到这个市场，包括无线电器材公司（Radio Shack）推出的TRS-80和康懋达公司（Commodore）推出的PET。于是，这个市场中就有了3个公司来争夺市场份额。无线电器材公司和康懋达公司会是好的投资项目吗？不会，这两个公司最终在这个市场上都失败了。

早期，当一个品类处于快速成长阶段时，最佳的投资方向就是这个市场的领先者。在这个案例中，就是苹果公司。

第三阶段：品类分化

到了某个时刻，快速成长的品类最终会出现分化，基于这个原因，投资公司会瞄准与众不同的公司。也就是说，那些目标公司推出的新产品可能会发展成新品类。

从1977年到1981年，个人计算机市场一直聚焦于8比特机器。1981年，IBM公司推出了第一台16比特的个人计算机。实质上，这就创造了两个品类：8比特的家用个人计算机和16比特的商用个人计算机。显然，更适合投资的是16比特个人计算机这个新品类。

第四阶段：品类成熟

几年后，很多其他公司纷纷进入个人计算机领域，包括AT&T、宝来（Burroughs）、Dictaphone、数字设备（ Digital Equipment）、ITT、Lanier、敏迪（Mitel）、 NCR、NEC、西门子、施乐、摩托罗拉和索尼等。这些公司中没有一个在个人计算机领域取得成功。

当一个品类逐渐成熟时，投资公司看重的是那些推出精准聚焦品牌的公司，在个人计算机领域，这个公司就是戴尔。戴尔聚焦于向企业直接销售个人计算机，它不零售，也不做消费品销售。戴尔的聚焦策略如此成功，就是它能按照不同企业的特殊要求来量身定做计算机产品。在20世纪90年代的10年间，根据标准普尔美国500家“最受关注”企业指数显示，戴尔成为股市最佳投资项目。

当一个市场充斥着众多企业时，投资公司会寻找那些焦点非常狭窄的公司。

第五阶段：品类衰落

每个品类迟早都会衰落。个人计算机目前仍然是一个大市场，但近年来，这个市场的年销量已经处于停滞或下滑的态势。在一个衰落的品类中，值得投资的公司少之又少。

小企业的品类利器

对于小企业或发展初期的企业来说，应该如何运用品类战略提高创新能力，吸引资本融资？

在今天的商界中，有一条非常重要的定律在发挥作用：品类比品牌更重要，一个公司应该聚焦于主导一个品类。中小企业或发展初期的企业显然无法在一个快速成长的品类中成为领导者，因此，它们应该将注意力集中在第一阶段——品类尚未命名，刚刚开始发展。

小企业要问自己的第一个问题是：可以为这个品类取一个什么独特的名字？然后再启用一个能与这一独特性相关联的品牌名。

这就是为什么红牛选择“能量饮料”来命名它的品类如此重要，它将红牛与其他软饮料区隔了开来。同样，红牛这个名字是个很好的抉择，因为它暗示着“能量”。

对小企业和发展初期的企业来说，第二个选择就是在快速成长的品类中推出品牌，但不是推出试图超越领导者的更好的品牌，而是推出与领先品牌完全对立的品牌。

第三个选择就是在趋于成熟的品类中推出精准聚焦的品牌，就像戴尔那样。红牛能成功的原因之一就是它独特的8.3盎司小包装罐。美国另一家饮料公司推出了16盎司的罐装能量饮料，并称之为怪兽，怪兽随后成为美国市场上销量第二的能量饮料。在2002年怪兽推向市场的当天，这家公司的股票售价每股还不到1美元，如今已经卖到了每股57美元。

在中国市场，安徽的老乡鸡也是一个很好的例子。老乡鸡的创始人原本是养鸡方面的专家，后来看到餐饮业的机会就进入了快餐行业，但一直未能明确品牌的战略方向。在品类战略思想的帮助下，老乡鸡很快厘清了自己的品类和战略机会：通过聚焦鸡肉快餐，主打“只使用180天的土鸡”的定位概念，梳理旗下产品，形成“烹鸡专家”的产品线。老乡鸡很快就发现，“180天的土鸡”相对肯德基“45天的洋鸡”太有优势了，未来完全可以在全球与肯德基展开竞争。战略厘清之后，老乡鸡很快受到红杉、今日、天图等大批投资公司的青睐，尽管目前尚未走出安徽，但公司的估值已在15亿元左右。

【本文由艾·里斯和里斯伙伴中国公司总经理张云共同完成】

风险投资（venture capital investment）简称VC，从20世纪80年展至今，中国已经成为全世界风险投资基金最多的一个国家。但据业内调研统计，今年上半年，中国创投市场延续着去年以来的下滑趋势，在宏观经济不景气和VC行业内部调整的双重影响下，创投市场募资、投资、退出表现不尽如人意。