供应链管理体系范文

供应链管理体系篇1

1.1传统采购工作的发展模式。传统采购工作唯一的目的就在于增加目标物在库存中的数量，简单的来说，就是为了提高库存才会进行采购。在这种采购模式之中，采购部门始终处在相对自由的位置上，除了工作上需要与库存部门建立必要的联系以外，基本属于独立于企业外部的独立型部门，企业的经营状况以及产品的销售情况几乎与其不存在着任何关联。从当前的情况来看，我国多数的企业依旧沿用了这种落后的管理方式，使得企业在发展的过程中，由于管理工作严重缺乏系统性与整体性，使得采购部门与其他部门的分离情况更为严重，导致了企业采购工作呈现出工作流程复杂，资金流转速度缓慢等问题。买卖交易是最短暂的合作形式之一，在达成各自目的以后便各自进行。

1.2供应链采购管理。如果说，传统的采购管理模式属于被动式的管理，主要根据库存所需来进行开展。而在供应链体系的相关理念下，采购管理改善了传统管理模式中被动管理的特点，实现了采购管理的主动性建设，使其与订单的内容始终保持着紧密的相关性，从这个角度上来看，之所以会产生购买并不是因为库存原因，而是因为消费者的需要而进行的购买。也就是说，由于消费者对产品有需求才会产生制造订单，由于制造订单的存在，从而确定了采购订单，而采购订单则是决定最终供应商的唯一标准。如此一来，在采购管理中，各个环节之间始终保持着相互之间的关联，形成了一个供应链体系，大大提高了物流的速度以及库存周转的效率。从目前的情况来看，市场竞争将会越来越激烈，供应链体系为企业采购管理工作提供了更多相互合作的伙伴，对丰富企业的材料供应源头以及企业外包方面的选择提供了方便。因此，现在的企业采购管理已经基本摆脱了传统采购模式中存在弊端，供应链体系采购模式的出现较大的变化。

2采购管理在供应链体系中的作用与影响

供应链管理就是指对整个供应链体系进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将消费者所需的正确的产品，能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量、正确的状态，送到正确的地点。供应链管理体系描述了物流在供应商、生产商、批发商、零售商和消费者之间的移动，最终目标是商品从供应商到消费者实现其价值，而采购是这一条链中的起点，采购成本的高低会影响产品的最终定价和供应链的获利情况，因此采购管理在在供应链中发挥着重要作用。

2.1实现信息共享，降低了采购风险。传统的采购模式只是实现了采购部门的事务性职能，各部门之间信息不沟通，各企业之间更是屏蔽采购信息，因此造成采购行为的盲目性，导致缺货成本或库存成本过高。采购管理要求供应链企业之间实现信息的共享，也就是说采购的战略是可见的，这样有利于上下游企业之间共同制定合理的采购计划，降低采购成本，提升供应链的竞争力。采购管理在供应链管理的体系中其作用和意义已经不同于传统的体系了，在供应链环境下的信息是透明的，趋向于电子化和信息化，企业间信息的协作使得企业能更快更有效地正确工作。

2.2建立供应链伙伴关系，提高物流过程的效率。在供应链的体系中，供应商和制造商之间建立了一种战略联盟的关系，形成一种特殊的合作伙伴关系，因为这种战略合作伙伴的特殊关系的形成，可以使供应合同签署的手续大大的简化，不再需要双方反复的协商，采购物资直接进入制造部门，这样一来，可以减少采购部门的工作压力和工作流程，无论是时间，还是价钱上，都使交易成本大大的降低。采购管理与供应管理可以协调整个供应链体系中的各个计划的执行和完成。供应链体系的特点导致了各个环节的连续性和实时性，各个环节的管理和执行都由原来的批量化被细分。所以可以做到整条供应链就是个有机的体系，在不停的连续运作。正因为如此，可以实现制造计划、采购计划、供应计划的并行，这样就可以缩短各个环节的响应时间，对时间这个稀缺资源进行有效的管理，从而提高效率，实现供应链的同步化。

2.3降低了采购风险。采购风险是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括支出增加、推迟交货、货物是否符合订单的要求、呆滞物料的增加、采购人员工作失误或和供应商之间存在不诚实甚至违法行为。采购过程中的风险主要是由于供需双方的信息不对称造成货物的损失或库存成本。分享信息的采购管理能减少与库存投机密切相关的风险。在传统的采购模式中，企业间缺少交流，也不愿意共享采购战略，因此会引起诸多的风险。采购管理通过建立对供应商的考核机制，利用供应商的专业优势充分发挥企业的优势，增强企业的竞争力。供应链体系中的采购管理要求信息共享，各供应链企业形成战略联盟，企业的库存与采购信息是公开的，供应链体系中企业共同制定采购策略，避免由于不可预测风险带来的损失。

3供应链环境下采购管理中的注意点

3.1供应链采购的风险管理。虽然伙伴供应商关系的建立能大大优化采购管理，降低了采购风险，但是这种模式下的采购也存在着风险，比如由于没有选择合适供应商，或供应商合作关系管理不当造成的损失，因此在供应链体系中，选择合适供应商和供应商管理是维持供应链体系良性发展的关键。在供应链体系中，任何一方的失误都会使整个供应链遭受损失，因此供应链体系中的企业要制定严密的评价指标和考核机制来选择和管理供应商，除了制定一系列标准定性分析法外，还可运用数学模型等方法来定量分析来制定绩效考核机制。评价指标可以包括供应商的能力、服务质量、客户满意度、战略目标等方面。

3.2加快采购管理信息系统建设，加强与供应商的合作关系。企业的分散化，信息不通畅，使得在采购时容易忽略供应链的整体效益，因此加快采购管理信息化建设可以方便企业对采购的监控，采用实时跟踪采购，建立快速反应机制，有利于企业动态制定采购战略，并通过信息系统与供应商实现信息的交换，综合处理双方的计划，以避免采购信息不准确而造成的失误。在全球信息化的驱动下，电子商务在企业商业活动中被广泛运用，因此，采购管理的信息化建设不可避免。随着经济发展。采购管理已成为企业战略的重要组成部分，在新的经济环境下的供应链管理采购理论。正在创造合作和竞争的新模式，并成为企业新的经济效益增长点。因此，在供应链体系中的采购管理要不断优化与更新。加强伙伴供应商关系发展。增强采购信息化平台建设，不断创新、挖掘促进供应链体系发展的采购模式，将成为进一步的研究方向。

作者:吴迪 单位:大庆职业学院工商管理系

参考文献

[1]朱亮.供应链管理下企业采购管理的实施[J].工业，2016（1）：65.

供应链管理体系篇2

[关键词] 装备保障；供应链；框架模型

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 23. 035

[中图分类号] E075 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）23- 0056- 03

装备保障供应链是指围绕部队装备使用、维修需求，通过对信息流、物流、资金流的控制，从装备制造原材料或零部件开始，经过生产、采购、储存、运输、补给、维修等环节，最终抵达部队用户，由装备原材料或零部件供应商、装备生产商、修理厂所、采办机关、装备使用部队等节点连成的一个整体功能网络。随着装备保障管理的网络化、集成化及知识管理的兴起，在装备保障领域推行知识管理意义日益突出。装备保障需要大量机构或组织参与，各机构高度关联，需要把寿命周期各阶段的经验、智慧积累起来；通过知识管理实现全过程的知识及信息的互通、共享，提高保障决策效率和管理质量，并使装备使用人员及装备技术人员在能力方面实现跃升。装备保障供应链中的知识管理是装备保障供应链各环节的知识管理过程，是供应链节点部门通过获取、共享和运用存在于部门内部和外部的显性和隐性知识，使其产生协同价值，提高供应链知识创新与运用效率，增强装备保障供应链的整体活力。本文首先建立了装备保障供应链知识管理体系框架，基于装备供应链特征对装备供应链知识进行了应用分类，建立了知识管理系统导航图，最后提出了装备保障供应链实施知识管理的一些具体策略。

1 装备保障供应链的知识管理框架

传统的供应链管理主要目标是降低不确定性、成本，提高对外界响应的速度与质量。装备保障供应链管理可以整合装备保障供应链上的活动和资源，以实现快速、高效、准确的装备保障需求。装备保障供应链中的知识管理的根本出发点是现代组织所面对的生存环境发生的革命性变化，其目标是提高知识创新与运用的效率，使供应链各环节的知识水平达到协调与优化。

我们将装备保障供应链的知识管理体系框架定义为层次结构模型，如图1所示，分为装备供应链知识资源层、知识获取与存储层、知识应用层、知识服务层。在这一框架下，建立知识管理系统平台，实现知识产生、积累、交流和应用，并驱动组织显性知识与隐性知识相互转化，使装备保障人员能在需要的时候获得所需知识，在适当的时候将适当的知识传递给适当的人员，从而最大限度地激发组织知识的潜力，提高装备保障的速度与质量。

知识资源层表示知识来源类别。装备保障供应链知识来源按成员分，来自装备供应链各成员实体，如装备承制方、备件及部件生产单位、物流服务部门、维修厂（所）等；按来源分，来自装备保障供应链中的信息流、工作流、技术流、资金流等供应链流；按所面临的环境资源分，来自外军的装备信息、国家政治、经济、军事形势需要等；按形式分，可能来自网络、会议、电子邮件，可以是文本、多媒体等。

在知识创造、应用、分享的动态过程中，个体的知识与组织的知识不断积累，相互转换，不断丰富个体和组织的知识库。通过知识管理系统的动态更新，来达到知识创造的目的。

知识获取与存储层表示知识的获取、提炼、分类与创造，以及知识库的存储。利用知识存储实现对装备供应链知识的“记忆”。

知识应用层表示装备保障知识的应用与装备保障方案执行中的经验总结及知识创新。这一层包括利用已有知识产生新知识的过程，工作场所即是创造知识的场所。

知识服务层重在向装备保障提供知识服务支持。知识服务包含服务内容、知识评估、搜索引擎以及信息过滤等内容。

装备保障供应链的保障知识平台的建立需要针对不同类型、不同特性的部门业务需求，在日常事务管理、部门协作业务、知识专家指导过程以及跨组织协同创新方面充分应用知识管理。在装备保障供应链中应用知识管理需要关注以下几个方面。

（1）在装备保障各部门的具体业务工作中，需要通过知识管理的系统化、自动化，应用知识管理工具来提高装备保障日常活动的工作效率，防止重复劳动和重复错误。

（2）在装备保障中离不开跨部门的协作，保障业务活动的相互依赖程度高，关键在于跨部门、跨组织的统一协调与快速响应。知识管理应用需要考虑通过业务集成的方式促使掌握相关知识的各部门形成统一的运作规则和行动标准，充分发挥共享目标体系和知识反馈体系的作用，使各部门的功能性决策建立在装备保障整体绩效最大化的基础之上。

（3）促进协同创新的形式主要是建立团队、知识异质的合作单位、知识社群等。协同创新形式为员工的知识交流、共享提供了良好的组织环境，使员工在相互了解、合作中分享知识，进行创新。在装备保障供应链上，建立跨越地理和组织边界的装备保障虚拟团队，将分享经验、技能和协同工作的服务员工联接起来，将知识专家与工程师组成虚拟工作组，通过远程系统共同诊断设备故障，相互协同工作，共同商讨解决方案。

2 装备保障供应链中的知识分类及导航图

2.1 装备保障供应链中的知识分类

供应链管理体系篇3

未对合同履行状态进行有效的跟踪和反馈，导致合同结算不严格，无法进行适当的合同履行情况的检查有些公司虽然对合同签订前的比价、招投标等工作进行了规范和控制，但缺乏有效的合同履约的跟踪管理，经办人员编制付款预算时往往将同一家供应商涉及多笔合同付款混报预算，特别是合同重要条款发生变更是无法对合同版本进行控制，在账务上无法准确知晓公司还有多少在手合同没有履行，对于监控付款及合同履约更是无从下手，无法及时发现和处理异常情况。

二、非供应链类采购合同管理体系建设

针对以上的漏洞和问题，笔者试着转变管理思路，采用深度应用金蝶ERP系统的思路，采用项目管控方式，建立起公司的非供应链类采购合同管理体系。通过建立一套规范和有效控制非供应链类合同管理业务操作流程并对合同承办部门的经办人员进行有针对性的培训，在国家内控法规和现有制度保证的情况下，有效监控这一部分合同的执行和结算，有效降低企业财税风险、提高合同履行执行效率，提高公司信誉。

（一）确立项目的阶段性目标

1、确立非供应链合同类合同分类及编码规则。

2、实现在金蝶ERP实现非供应链合同类合同的录入、审核、付款、开票结算流程顺畅。

3、指导业务人员操作，确立试点对象，完成两个月的业务同步模拟测试。

4、制定《非供应链类合同管理操作规范》。

（二）项目具体实施的总体思路

1、根据公司现状确立本单位涉及纳入管理的合同实施的范围。针对公司业务情况对涉及的合同进行分类和编码规则的制定。合同编号是一个基本的工作点，也是录入ERP系统进行管理的一项重要内容。编号是可以按照部门代码+年份缩写+合同类别进行编号，也可依据以前公司或单位的习惯分类来编，总之，目的只有一个，方便记忆、保存和查找。

2、走访业务单位并开展公司合同管理现状的调研，了解并分析现有流程风险点。可以采取对公司业务进行分析的方式，找出涉及问题最多的部门和业务，有针对性的进行问题调研。特别需要挖掘现有合同履约结算流程的风险点。

3、根据调研结果拿出具体项目方案并在项目组开展项目方案评审。在这个阶段需要注意，可以先对公司使用的财务软件进行深度挖掘和利用，尽可能不要改变稳定系统的核算思路，但对于需要重点把控系统又无法支持的情况下，建议对系统进行简单的开发调试。例如，例如有的公司在年初会下达技改计划和资金预算计划，而系统提供的合同录入单据中又没有填列技改编号的地方，那么可以在合同录入单据和付款单及系统发票的单据上进行将此内容添加成必录项。

4、根据确定的方案在ERP测试系统进行模拟测试，包含权限设置测试、业务流程测试、关键控制点测试、财务控制点对接等。这个环节特别重要，需要在测试库中进行完整业务录入，并对各种可能发生的情况做好业务应对，有的公司的财务软件如果系统操作复杂，那么更要考虑与财务流程的对接，包括什么角色的业务人在什么情况下做怎样的动作来完成。

5、根据测试结果编写《非供应链类合同管理操作规范》并组织业务和财务开展一对一业务操作培训。

6、确认项目正式系统试运行时EnterpriseResourcePlanning推进范围，采取先试点再推广的方式，以公司常常发生的合同试点对象，在测试帐套中运行检查2-3个月无特殊流程变化后逐步推广至其他非供应链类合同正式运行。

（三）笔者对开展该项目的思考

通过该项目的实施，从源头开始让业务人员在系统中对所签订的合同进行电子备案，授权该业务人员所在单位领导对合同进行审批，后期业务人员取得发票或需要进行付款时与系统中的合同先进行关联，财务人员只负责调取电子合同资料对发票内容和付款时间及合同载明的付款条款进行核查，系统自动对超出合同标的金额的发票和付款进行错误提示。原工作方式下靠的是细心的业务人员手工做备查簿登记每次在财务发票挂账及付款情况，然而这种低效的工作方式往往容易出错，财务人员根本无法知晓合同履行情况，合同管理失去控制，新的工作方式业务人员的各种操作受到系统控制，财务人员脱离了基础的业务操作达到了职责分离互相监控的目的。现如今很多制造企业都在做信息化提升管理的工作，纷纷实施了各种适合自己企业的ERP管理系统。ERP作为企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning）的缩写，浓缩了更深一层的含义，即如何将企业的资源进行整体规划，这是一个系统工程。ERP已经上线的企业后期一定要持续的更深度的应用这个系统。深度应用系统并不是只抛开系统之外独自开发新的管理或分析报表，而是利用现有系统提供的资源“拿来”使用，在深度应用的过程中，考虑兼顾效率和效能最优的原则梳理原有业务进行，让系统成为连接业务与财务的一个关键的平台，财务人员也要带着“互联网+”的思维重新审视系统，多考虑用系统控制规范业务行为和业务内容，从管理会计的角度提升自己，深化系统应用并贴合企业本身为企业经营所用。

供应链管理体系篇4

【关键词】涉农供应链 绩效评价 指标体系

在竞争日益激烈的经济环境下，完善而稳定的涉农供应链管理是涉农企业提升竞争力的重要工具。理想的涉农企业能够为涉农供应链上的企业组织带来巨大的经济效益和社会效益，链上合作企业的优劣也将会影响到整个供应链的发展和成长，进而影响到涉农供应链管理绩效水平。对于涉农供应链管理绩效水平高低的评价，需要建立一套精准、客观的评价指标体系和综合评价能力较强的评价模型。这对于涉农供应链管理具有理论和实践上的指导意义。

一、涉农供应链管理绩效评价指标体系设计原则

由于涉农供应链是一个复杂的系统，所以在建立指标体系的时候应该结合涉农企业的特性和供应链的特性，既要注重指标体系的可操作性、目的性、科学性又要遵守以下原则：

可操作性原则。也可以叫作可实现性原则，涉农供应链的特点决定了其绩效评价工作的复杂性与繁琐性，因此，在构建评价指标时要确保其可操作性。在构建涉农供应链管理绩效评价指标时，要注意指标数据的可获得性以及实际意义，使构建的指标具有可操作性。

相关性原则。指共性与个性相关的原则，涉农供应链也有一般供应链的特性，可以理解为涉农供应链也是由供应商、制造商、零售商、顾客等要素组成的系统，是物流、资金流、信息流、知识流等运动的集成。涉农供应链又是一种特殊的供应链，主要是指把具有生命体征的动植物、微生物等作为主要原材料，进行生产、加工、制造及分销直至消费者的过程。对涉农供应链的研究需要结合一般供应链的共性，同时突出涉农供应链的特殊性。[1]

定性与定量相结合的原则。也可称作可度量性原则。为了确保涉农供应链管理绩效评价结果更加客观合理、公平准确，在确定其评价指标时，要采取定性与定量相结合的原则，以使评价结果具有可度量性。对于一些可量化的指标，一般采用定量指标，但是定量指标不能包含所有的评价信息而取代定性指标，因此在评价指标中还需含有定性指标，保证评价指标的全面性。[2]

多渠道、多层次、全方位的评价原则。

尽可能多方面的搜集信息，实行多渠道、多层次和全方位的评价，有助于尽可能全面且有重点地反映涉农供应链管理绩效，同时也有助于增强绩效评价的可实现性。例如，经常综合运用上级和下级考核、专家打分评价、同级评价、消费者评价等多种形式对涉农供应链管理绩效水平进行评价。[3]

二、涉农供应链管理绩效评价指标的影响因素分析

绩效评价对涉农供应链上企业的经营活动有着非常重要的作用，但是其效果并不显著，主要原因就是各个节点上涉农企业的评价指标不一致。因此，在涉农供应链中，绩效评价从实施之初到最终结果的运用都存在较大的问题。这些问题将会影响涉农供应链绩效评价的效果。本文归纳总结了涉农供应链各节点企业绩效评价指标不一致的影响因素，主要从外部影响因素和内部影响因素进行分析。

（一）涉农供应链管理绩效评价指标的外部影响因素

理论与技术因素。理论与技术因素在涉农供应链管理中发挥着重要的作用，因此在涉农供应链管理绩效评价中更应该注重理论与技术因素的考核。在涉农供应链原材料的供应阶段、产成品的运输阶段、贮存保鲜阶段以及销售阶段对运用的先进技术理论进行考核，有利于涉农供应链的优化重组，提高涉农供应链管理的绩效。因此，使用先进的无公害、电子商务、冷链保鲜等技术对涉农供应链管理绩效评价具有较大的影响。

经济与社会环境因素。经济与社会环境因素，主要是指影响涉农供应链管理的国内以及世界上普遍存在的经济以及政治环境。经济环境主要影响涉农产品的市场销售环境，比如涉农产品的质量安全能够对涉农供应链的节点企业产生很大的影响;社会环境能够给涉农产品提供强大的政治保证，其中国家政策是涉农供应链的最大支持。因此，经济与社会环境因素都会给涉农供应链管理的绩效评价产生较大的影响。

（二）涉农供应链管理绩效评价指标的内部影响因素

涉农供应链内部流程机制。供应链哲学的本质是将企业内部和企业之间的功能进行集成、共享和协调，达到减少浪费和提高供应链绩效的目的[4]。因为涉农供应链的内部流程牵涉到链上所有成员的生产经营运作，所以绩效评价指标就能够将各成员之间的绩效联系起来，构成涉农供应链的整体绩效。涉农供应链的整体绩效越高，也就说明节点企业的绩效评价指标的一致性越高。

核心企业绩效评价指标的主导作用。在组成供应链的所有成员中，会存在一个强势企业，凭借自己的核心竞争力将其他的成员吸引在自己的周围，形成协调一致的网链结构，该企业就是核心企业[5]。在涉农供应链中，也存在这种核心企业，它既能通过自身的协调作用提高供应链的整体效益，又能够通过在供应链中的主导作用使涉农供应链的绩效评价指标得到统一。

各节点企业之间的竞争与合作关系。系统整体功能取决于系统要素的功能以及要素间的关系[6]。涉农供应链节点企业之间的竞争与合作关系优劣直接影响到涉农供应链的整体绩效。整体绩效越高，说明各节点企业的合作关系越融洽，也进一步说明各节点企业绩效评价指标的一致性程度越高，通过相互竞争进一步改进本企业绩效评价目标和方向。

三、涉农供应链管理绩效评价指标的初步确定与筛选

涉农供应链管理绩效评价指标体系是按照指标构建的原则，从供应链的整体绩效出发，构建的能够全面评价涉农供应链管理绩效的指标体系。文章通过重复使用专家打分、分析筛选的过程，将那些代表性不强的指标剔除，留下符合研究对象目标指标。经过采用平衡计分卡这种相对平衡的方法，从以下五个方面筛选和确定具体绩效评价指标。 （一）财务子系统绩效评价指标

（二）环境子系统绩效评价指标

涉农供应链环境子系统绩效评价指标的选取主要是站在财务角度和环境质量角度的角度思考的。财务角度就是指企业发生的环境问题而产生的财务影响，这一角度主要选择了环保投资率;环境质量绩效是指各节点企业的加工过程产生的环境问题以及环境信息的批漏。该角度主要选择包装回收率、原材料回收再利用率、资源消耗率、环保满意度、环保设备的合格率、产品绿色包装使用度、环保目标的制定、环保违规率、可追溯机制、食品安全事故发生率、检疫力度等12项指标。其中删除了环境违规率、食品安全事故发生率两项指标，因为企业对这些具有负面影响的指标考核的时候会缺乏一定的真实性。最终确定原材料回收再利用率、资源消耗率、环保满意度、环保设备的合格率、产品绿色包装使用度、环保目标的制定等6个指标。

（三）利益相关者子系统绩效评价指标

在本文研究的涉农供应链中利益相关者主要包括农户（原材料供应商）、其他节点企业（供应商、生产商、零售商等）、顾客以及政府部门。在确定该子系统指标时主要根据已经阅读的文献筛选出308个指标，按照重复个数进行排序，选出重复个数在两个各及其以上的指标21个，其中在选择其他节点企业的指标时主要考虑他们之间的合作关系、信息共享程度以及节点企业之间的信任程度等。最终确定链上企业合作关系柔性、顾客满意度、各节点间信息共享的准确度、上下游企业的信任度、契约企业流动率、应急预案的齐全度以及政府的扶持情况等7项指标。

（四）业务流程子系统绩效评价指标

根据涉农供应链的特点和关键绩效指标评价方法，按照涉农供应链管理的包装、采购、库存、运输、配送以及销售等模块与物流、信息流与资金流的关系初步筛选出了产品包装费用、原材料采购成本产品需求比率等21项指标。在社会调查阶段根据打分表删除了企业抗风险能力、产品出厂周期等13项指标。最终确定产品包装费用、原材料采购成本、库存周转率、供应链节点间运输总成本、企业产品的产销率、企业对市场需求反应时间、货物配送的及时性与产品市场占有率等8项指标。

（五）学习与创新子系统绩效评价指标

该子系统主要是确立企业创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，也就是目前和未来成功的关键因素，以此来弥补企业与其他企业在实际能力和实现突破性业绩所需能力之间的差距。本文主要从员工学习和企业技术创新两个角度确定绩效评价指标：员工培训率、企业科研投入比例、龙头企业对农户的指导频率、管理者的创新欲望以及企业专利技术的拥有率等5项指标。

四、结语

供应链管理体系篇5

关键词：供应链管理 绩效评价 评价指标

绩效评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，对企业一定经营期间的经营效益和经营者的业绩，做出客观、公正和准确的综合评价。绩效评价包括了企业获利能力、资本运营、债务状况、经营风险、客户满意度等方面的内容评价，可以全面系统的分析影响企业目前经营和长远发展的诸多方面因素，因此它有利于企业有限资源的合理运用，提高企业的竞争力。

供应链企业绩效评价的必要性及应遵循的原则

传统企业绩效评价的局限性

传统绩效评价体系偏重于企业内部评价，忽视了外部环境的变化。在供应链管理环境下强调的是跟合作伙伴建立长期的战略伙伴关系，这种战略的制定必须以周详的环境分析为前提，没有对内外新环境的正确评价，企业很难发现自己的相对优势和缺点，难以在长期竞争中确立这种战略关系。

传统的绩效评价体系是对过去活动结果的短期财务衡量。由于传统的绩效评价体系过分地重视获取和维持短期财务结果，助长了企业经营者急功近利思想和短期投机行为。在供应链管理环境下要求的却是企业经营者具有长远战略眼光。

传统企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业或其内部的职能部门的绩效，而不注重供应链整体绩效的衡量。各个企业或职能部门只重视改善自己的绩效，以确保其目标的完成，而很少关心其他企业和部门的目标的达成会不会对供应链中其他成员造成影响，这必然会导致供应链运行效率低下。

现行企业绩效评价体系不能对供应链进行适时评价和分析，而是侧重于事后分析，因此当发现偏差时，偏差已经成为事实，且危害和损失已经造成，并且往往很难补救。

供应链绩效评价的必要性

必须对整个供应链的运行绩效做出评价，目的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运行效果的了解，为供应链的存在、组建、运行和撤消的决策提供必要的依据，并找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正。

必须对供应链上各个成员企业做出评价，通过评价结果供应链能对成员企业进行激励，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励，并且吸引优秀的企业加盟，剔除不良企业。

必须对供应链内企业之间的合作关系做出评价，考察供应链的上游企业对下游企业提供产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的伙伴关系，能够对每一层供应商逐个评价，从而发现问题，解决问题，以优化整个供应链的管理。

供应链企业绩效评价应遵循的原则

供应链绩效优先，兼顾企业绩效原则 当竞争由企业之间的竞争转向供应链之间的竞争时，供应链绩效必然代替企业绩效而上升为主要地位，并且应受到更多关注。另外，尽管供应链绩效本身体现了企业绩效，但在实践中，却不能回避某些企业滥施权利的现象。为此必须同时兼顾供应链中各成员企业的绩效评价。

多层次，多渠道和全方位评价原则 多方搜集信息，实行多层次，多渠道和全方位评价，有助于尽可能全面和有重点地反映供应链企业绩效，同时也有助于增强绩效评价的可操作性。

短期绩效和长期绩效，近期绩效和远期绩效相结合的原则 短期绩效和长期绩效，近期绩效和远期绩效是分别就供应链企业绩效涉及的时间长短，远近而言的，其间均存在辨证统一的关系。在进行绩效评价的时候，不仅要考虑短期和近期的绩效，更要重视长期，远期的绩效。

静态评价与动态评价相结合的原则 在供应链企业绩效评价的过程中，不仅要对影响供应链绩效的各种内部因素进行静态考虑和分析，而且要动态地研究这些因素之间以及这些因素与外部因素之间的相互影响关系。

供应链企业绩效评价指标体系

内部绩效评价指标

内部绩效评价指标主要是对供应链上的单个企业内部的绩效进行评价，这与现行的对单个企业的绩效评价指标区别不大。常见的指标有三大类：基本指标、修正指标和评议指标。其中基本指标是评价企业绩效的基础性指标，用于实现企业绩效的初步评价，包括净资产收益率、总资产周转率，销售增长率等具体指标；修正指标是对基本指标评价后所形成的初步评价结果进行修正，目的是形成较为全面的企业绩效评价基本结果，包括库存周转率、应收账款周转率、主营业务利润率等具体指标；评议指标是用于评价资产经营及管理状况等方面的非定量因素，是对定量指标的综合补充，包括经营者基本素质、发展创新能力，在岗员工素质，综合社会贡献等具体指标。由于各指标大部分是传统财务评价指标，其含义均很明显，应用也很广泛，这里就不一一介绍。

外部绩效评价指标

外部绩效评价指标主要是对供应链上的上下游企业之间的运行状况进行评价。在供应链的上、下游企业之间，可依次都视同购销关系，下游企业可看成是上游企业的用户，而上游企业可看成是下游企业的供应商。因而，在相邻的上、下游企业之间，可采用让下游企业来评价上游企业的办法来进行绩效评价。主要指标有：

产需率指标 指一定时间内，下游企业（或用户）对产品的需求量与其上游企业已经生产的产品数量的比值。

该指标反映上、下游企业间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下游供应链企业间供需关系协调，准时交货率高；反之，则说明上游企业准时交货率低，企业综合管理水平较低。

准时交货率 准时交货率是指上游供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。

供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。

供应链产品出产循环期 供应链产品出产循环期一般是指供应链企业混流生产线上同一种产品的出产间隔期。当供应链企业生产的产品为单一产品时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍；当供应链企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。该循环周期反映供应链企业库存水平及对其下游企业需求的响应速度，该循环期越短，说明该供应链企业的库存费用越低，对其下游企业需求响应速度越快。

用户满意度指标 满意度指标是反映供应链上、下游企业之间关系的绩效评价指标，即在一定时间内下游供应商对其相邻上游供应商的综合满意程度。其表达式为：

满意度M=α*供应商准时交货率+β*(对产品的期望价格/真实价格)+γ*供应商产品质量合格率（其中α、β、γ为权数，且α+β+γ=1）

在满意度指标中，准时交货率在前面已经提及，这里就不作论述。如果产品的真实价格相对于客户所期待的价格越小，说明用户对这种产品越加满意，跟供应商的合作就会越长久和紧密。产品质量合格率就越高，说明供应商提供产品的质量稳定或质量高，用户对产品的满意度就越高，上下游企业的合作就越协调。

通过满意度指标能评价不同供应商的运营绩效以及这些不同的运营绩效对其的影响。满意度指标值低，说明该供应商的运营绩效差，生产能力和管理水平低，并且影响下游供应商的正常运行，从而也对整个供应链产生不良的影响。

供应链整体绩效评价指标

现在企业之间的竞争是供应链与供应链的竞争，这就引起人们对供应链总体绩效和效率的日益重视，要求提供能从总体上透视供应链运作绩效的评价指标。反映整个供应链运营绩效的评价指标有：

产销率，指在一定时间内供应链已销售产品与已生产产品的比值。

该指标反映供应链资源的有效利用程度。产销率越接近1，说明资源利用程度越高。同时该指标还反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链产品库存小，产品质量也高。

新产品开发率：指在一定时间内供应链企业已研究的新产品与已有产品总数的比值。

该指标反映供应链的产品创新能力。该指标值越大，说明供应链整体产品创新能力和快速响应市场能力越强，具有旺盛和持久的生命力。

专利技术拥有比例：指在一定时间内供应链企业拥有的专利技术数量与全行业拥有的专利技术总数的比值。

该指标反映供应链的核心竞争能力。该指标值越大，说明供应链整体技术水准高，核心竞争能力强，其产品不能轻易被竞争对手所模仿。

供应链总运营成本指标：可反映供应链运营的效率。供应链总运营成本由以下部分组成；供应链通讯成本；包括各成员企业间的通讯费用、如EDI、Internet的建设和使用费用；供应链信息共享开发和维护费用等等。

供应链总库存成本：包括各成员企业在制品库存和成品库存费用，及在途产品的各项库存费用。

供应链各成员企业内运输总费用。各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。

供应链总运营成本越低，反映在供应链产品中的成本也就越低，那么供应链产品的利润率就高，说明供应链的运营越有效率，从而供应链之间的竞争中越具有竞争力。

此外通过上述指标计算或评估出来的评价实际指标，必须与一定的标准值对比才能判断经营绩效的好坏，因此选择评价指标的标准便成为一个十分重要的问题。选择什么样的评价基准主要取决于不同的目的。

供应链管理体系篇6

关键词：供应链管理；库存；成本控制

所谓的库存则是指供应链上各个节点上原材料、半成品以及产成品的数量与规模。而供应链则是原材料从供应商手中转移到不同节点，如生产企业、销售企业以及最终消费者，从而组建成了网状的供应网络，其是供应环节、生产环节以及销售环节以及消费者共同组成的几个环节。因为企业的供应链不同环节上存在很多不确定性，为了保证供应链可以有效实现生产和营销活动，则是需要供应链上不同环节都具有相应数量的库存特别是在供应链管理体系下，企业库存管理则是需要保证整个供应链库存符合一定的数量、规模以及成本控制，从而有效维持出整个供应链成本和利润平衡。为此，企业需要对供应链库存想进行有效的管理和控制，则是需要保证库存数量合理，成本最优，获利程度最大的非重要的方式之一。因此，企业如何在供应链管理体系下有效控制企业库存成本成为了诸多企业和学者研究重要课题内容之一。

一、供应链管理体系下企业库存成本控制重要性

传统企业库存管理则认为企业库存数量最大，说明企业经营越是发达，资源也是越多。而现阶段企业更加注重零库存成本，这样的成本能更好地保持企业库存成本有效控制。基本上，供应链管理体系下企业库存成本控制有以下几个作用：一是防止原材料、半成品以及成品出现断档现象。企业经营过程需要保持每个环节的所需要的物料都不能断档。而企业库存成本控制则是需要保持在控制成本的同时，防止企业断货，尽量降低成本，保持库存数量和规模。二是企业库存成本控制可以让不同生产、销售环节可以用供给和需求的时间差来控制，尽量降低产品物流成本，从而避免或者影响企业生产与销售过程。三是库存成本有效控制将会维持企业生产数量、规模，降低其对销售造成一定的影响。四是企业库存成本控制将会促进在其原材料、半成品以及成品在适当价格下降的时候，合理的储存相应物料，降低其对企业经营损失。

同时，供应链管理体系下企业成本控制需要考虑以下几个方面：一是依据企业营销计划，明确出半成品或者原材料的需要，从而明确地出库存的数量、规模以及地点等；二是从服务消费者和满足企业经济利益角度考虑，明确出企业库存数量和如何有效补充。这些都是需要有效地合理控制和设计库存。实际上，企业管理过程都是需要在控制成本下进行经营，实现企业利润最大化。企业营销部门是企业可以创造其利润重要部门，物流管理部门则起到了控制整个运输成本有着非常关键作用。为此，企业合理的物流管理则可以有效促进企业库存数量、库存周转次数、增加资金回款，从而降低企业库存成本，合理地降低企业经营的成本支出，进而增加企业盈利水平。因此，供应链管理体系下企业物流管理则是需要包括物流计划、库存需要、采购管理、运输管理、仓储管理等方面的内容。现阶段，供应链体系下企业库存管理更加注重一体化的物流管理模式，即整体协调供应链各个环节以及不同部门业绩指标，来调整和提高企业全部业绩水平。

二、供应链管理体系下企业库存成本构成

库存是企业供应链管理下企业管理非常重要环节，其主要是用来储存货物或者资源。基本上，库存成本则是物资和产品所消耗资源共同组成的。一般来说，企业库存成本是最为主要的组成部分之一，基本上其占有所有成本的30%左右。实际上，一个产品成本主要是由产品直接成本、物流成本等共同组成的。而产品直接成本只占有10%，物流成本则是占40%。但产品物流成本中库存成本则会占有的却高达80%-90%。为此，有效地控制产品库存成本对成本控制非常至关重要。基本上，供应链管理体系下企业库存成本由以下四个方面组成。

（一） 单位采购成本

所谓的单位采购成本则是企业向供应商采购的时候，将会支付储存商品的价格与成本。基本上，企业的产品单位采购成本是是比较容易获得，比如说供应商提供价格等。但某种情况下，企业产品单位采购成本并非容易明确。特别是当企业同时有几个不同供应商提供相似几个可替代产品。不同的供应商提供不同交易条件，这样导致了单位采购成本核算非常难。另外，还有些企业则是采用自己生产原材料或者半成品，这也更加难以核算单位采购成本。

（二） 再订货成本

所谓再订货成本则是企业第二次或者第三次等订货过程中所需要消耗的成本。基本上，企业再订货成本包括制定订单的成本、运输成本、通讯成本、监督以及各种设备使用成本等等。但是企业再订货成本并不包括第一次采购过程中的需找供应商成本、询价以及谈判等方面成本。为此，企业的再订货成本则是以** 元/次为单位。

（三） 库存持有成本

所谓库存成本则是需要在某种时间范围内，企业储存单位产品所需要小号的成本，也被叫成库存维持成本。基本上，企业的库存维持成本包括以下几个方面：一是占有资金成本，其主要是企业储存产品所需要占有的资金。这些资金无论是企业内部的自由资金还是贷款资金。二是储存库存成本，其主要是为了维持这些货物所需要的仓库费用、水费以及取暖费等等。三是库存损失成本，其是指产品在管理过程中所需要消耗一些损害或者腐败等等成本。四是运输管理成本，其是产品在运输过程中所消耗的各种成本。五是库存管理成本，其是产品在库存管理过程中所需要点货、维持货物所需要消耗的成本。六是保险费用，其是整个过程中所需要保证整个库存投保过程中所需要消耗的成本等等。

（四） 缺货成本

所谓的缺货成本则是企业在紧急采购或者由于供应商缺货所产生的成本。基本上，企业的缺货是包括两个部分，即企业内部缺货、企业外部缺货。而企业内部缺货则是由于前期订货数量不够或者生产过程中中断，导致的企业内部缺货。但相对于内部缺货，外部缺货则是更加复杂多样，其主要取决于客户对缺货的一种反应。实际上，企业产品缺货成本衡量是比较难的，如企业若是缺货的时候，将会采用电话形式，订购原材料、半成品或者产品，只是简单的补充货物订货。企业尚未从根本上了解出企业订货需求以及缺货的损失等等。

三、供应链管理体系下企业库存成本控制途径

（一）明确出企业库存物料管理

企业库存成本管理并不是具体和明确。这些使得企业管理人员对其认识都是片面的，并尝尝忽视了很多方面的内容，如并非思考库存所占物料的成本的比例，尚未考虑产品库存所占自己情况等等。一般来说，企业所经营的产品并非都是单一产品。这些产品都是需要配放在不同库存内。为此，其经营非常重要内容之一则是确定企业库存物料。因此，针对企业库存管理过程，其需要依据产品的特性、数量等指标，明确出企业库存物料管理模式，从而区分出不同类别产品管理。这种管理模式则是可以采用ABC分类管理法。其中企业可以依据销售额和库存所占的资金大小进行不同等级的分类。其中企业物料所占资金比较大则放入A类，稍微低则是B类，最低物料所占资金比例为C类。这种不同类型分类法则是需要对其不同物料进行综合管理和控制。并企业可以满足企业交货水平基础上，降低相应的库存水平，照顾一些相应的其他物料方面。

（二）选择合适的供应商

现阶段，企业的经营管理活动是需要充分考虑到供应商的选择。一个优质供应商则是大大降低企业库存成本，又可以加快企业经营管理与生产进度。为此，企业在供应链管理体系下选择供应商应该考虑以下三个方面：一是供应商所提品质量、供应商是否可以及时提品、供应商所提品的价格。这三个方面都是非常重要，且缺一不可的。若是供应商只是提供了产品供给时间、价格，供应产品质量不合格的话，也是难以保证供应商产品整体质量。同样，若是供应商只是提品供货时间和质量，但是其产品整体价格将难以控制，更加难以保证产品库存成本所占比例低。因此，企业在选择供应商，从而降低产品库存所占资源数量。

（三）减少不可用库存

供应链管理体系下企业要想有效控制库存成本，则可以尽量降低不可以用库存数量与规模等等。如一是尽量缩短了交货运输时间。从供应商到企业所需要的各种物料时间需要尽量的减少，这将大大降低供应商所提供物料数量。二是选择正确的厂址。企业离开供应商或者客户的距离会影响其库存的水平，距离越短，交货时间越短，库存量相应也可以降低。三是明确合理预留库存，其是需要明确出若是增加生产量或者销售量，则是尽量增加的一定的库存数量。但这类的库存将会占有一定的资金。为此，企业需要对此类定单进行严格控制，消除不同类型的客户项目延期所造成的各种损失。（作者单位：绥化学院经济管理学院）

参考文献：

[1]隋明刚.魏巍.综述：供应链库存成本研究的现状及其发展数据，物流技术，2008 （5）：28-32

[2]桂良军.供应链成本管理理论基础和方法研究，会计研究，2005（4）：51-55

供应链管理体系篇7

关键词：供应链一体化；物流管理体系；优化设计；服务意识

文章编号：1004-7026（2018）01-0095-01中国图书分类号：F253.7文献标志码：A

1供应链视角下的企业物流管理体系特点

1.1市场反应性特点

在市场需求产生变化的同时，企业应对这种变化趋势进行快速反应，这样才能使企业更快的做出决策来适应这种变化趋势，而这就需要企业对市场的反映情况来对自身生产、采购等各个环节进行调整，这样才能为企业的发展创造一个良好的条件。而在供应链视角下，企业只有对供应链中的各个环节进行调整，才能使物流的流通速度得到提高，并能在市场竞争环境中对市场需求变化进行快速反应，这样不仅能够避免企业在进行物流配送时的资源浪费现象，还能使企业的生产成本得到降低，进而使企业的物流管理水平得到显著提高。

1.2技术性特点

在传统的企业物流管理中，信息的推广与普及程度并不深入与广泛，再加上企業对于物流管理的不够重视，这也使企业在对数据进行处理时效率效低，而且极易产生数据误差，这也使企业中各个部门的信息得不到及时的反馈，从而影响了企业的物流水平提高。而在供应链视角下，信息技术的发展使上述问题得到了很好的解决，这也使企业在供应链的链接中变得更加完善、精确与及时，使企业的内部信息反馈变得更加快速高效，从而极大程度的降低了企业在供应链中的运营成本，使企业的供应链效率得到了显著提高，而这一目标的实现也需要企业对信息技术进行更加高效的掌握，由此可见，在供应链视角下，企业在物流管理中具备明显的信息技术性特点。

1.3服务性特点

在供应链视角下，全球经济一体化的快速发展使供应链的一体化进程得到显著加快，而企业在这种发展形式下，使企业能够通过物流职能来实现资源的整合利用，进而使企业的物流成本降低，提高了企业的物流服务水平。特别是物流服务商的诞生，使其能够对物流供应链进行协调，这在很大程度上提高了企业的物流管理水平，使企业与消费者间的矛盾有效减少，也使企业的物流服务质量显著提高，服务优势更加明显，有效满足了不同群体的需求。

2基于供应链视角的企业物流管理体系的优化设计

2.1供应链一体化物流服务意识的优化

在供应链视角下，企业要想优化物流管理体系，就必须将供应链引入到物流管理体系当中，优化自身服务意识，使企业从传统的物流服务意识转变为供应链一体化的物流服务意识，通过供应链一体化物流服务意识的树立，能够使信息共享进一步加快，使企业的物流管理体系服务范围得到进一步拓展，同时还能使企业对市场服务变化进行快速适应与调整。由此可见，优化企业的物流服务意识，使企业能够与供应链达成战略伙伴关系具有重要的意义。

2.2利用供应链整合资源、简化程序、重视客户关系管理

供应链视角下，企业要想对自身的物流管理体系进行优化，引入供应链理念来对物流体系中的各种资源进行整合，同时将原本较为分散的分工结构进行整合简化，使不必要的程序得以简化，以此提高企业的物流管理水平。

2.3建立供应链一体化物流管理库存模式

在企业物流管理体系优化设计中，建立供应链一体化库存管理模式是十分重要的，在以往的企业物流库存管理模式中，通常会设立多个库存中心，而这就使企业的资源被分散，这种也使企业对资源的管理难度加大。而以企业为中心建立供应链一体化物流管理联合式库存模式，能够使资源更加集中，便于企业进行管理，同时还能节省存储成本，实现风险的共同分担，企业能够随时根据市场变化趋势来对生产计划进行调整，从而显著增强了企业的市场竞争力。

作者：丁卉

    参考文献： 

[1]占维.供应链一体化下的企业物流管理[J].商场现代化，2014，（17）：61. 

供应链管理体系篇8

耐克（Nike）公司是～个广为人知的极端例子。这家世界运动鞋霸主没有直接的原材料供应商，甚至没有自己的工厂。

在很多发展中国家的工厂里，耐克鞋被日夜不停地生产出来，而工厂的主人却不是耐克。这些工厂拥有自己的原料供应商??布匹、塑料、生产设备等等。而这些供应商们也同样拥有自己的供应商……。

耐克无疑是成功的。从1992年到1998年，这家公司的股东获得了超过30％的股本收益。这种成功在很大程度上是建立在业务外包与采购战略成功的基础之上的。从生产到广告，从飞机票到午餐，从仓储到市场调研等等，都是通过业务外包与采购得以实现。

应该说，社会主义市场经济观念在我国不断深化，国内企业尤其是民营企业已经越来越认识到采购的重要性。作为改革的第一步，企业承担的社会职能和政府职能已经大为减轻。现在，很多国内企业已经认识到采购的重要性，原来捆绑在一起的附属企业已经从母体分离出去，成为母体的供应商。虽然这种分离由于保留了采购的优先权而显得很不彻底，但毕竟迈出了最为艰难的第一步。与此同时，一些新兴民营企业由于没有计划经济的历史负担，已经把采购纳入了成本战略、质量战略甚至技术发展战略。

二、 业务外包和采购与信息产业

信息技术的发展促进了生产方式的变革，业务外包和采购的兴起与信息产业的发展密切相关。第一，信息产业以新兴的小企业为主要力量，而小企业利用业务外包与采购是当然的最佳选择，如上所述，小企业采取业务外包和采购对于小企业的发展有许多有利之处。第二，在于信息产品本身的可分割性，譬如计算机的生产，硅谷可以生产芯片、新竹生产主板、东芜生产设备。第三，虚拟制造体系之下的业务外包和采购适合于信息产业本身的特点，从总体上讲，信息产业将实现数字化，非常适合于互联网的虚拟经营，随着软件产业的飞速发展，网络传输的特点将使业务外包和采购如虎添翼。信息产业发展促进业务外包与采购的普及，业务外包与采购推动信息产业的发展，信息产业数字化的前景更使业务外包与采购的优越性日益显现出来，有志于发展信息产业的地区和企业应该密切关注这种模式的演变，并在规划和经营过程中充分加以应用。

三、 业务外包和采购的优越性

为什么选择业务外包和采购而不是自己制造？理由很多，而且从不同的角度有不同的解释，但是我们认为最根本的原因是竞争压力。在竞争压力面前，成本、质量和效率只具有战术意义和方法论意义。

竞争压力究竟对企业的业务外包与采购意味着什么？要想回答这个问题必须首先解决另一个问题：竞争压力要求企业做到什么？

竞争压力要求企业对市场变化做出迅速的反应。复杂的管理机构往往成为快速反应的障碍，并导致信息失真。所以，企业必须解决管理机构臃肿问题。 企业的资源和精力都是有限的。技术的飞速进步和互联网的普及所引发的知识快速传播使得企业“核心能力”的门槛越来越低，企业为保持竞争优势，必须集中精力和资源于“核心能力”。

仅仅因为这两个原因，中国的企业就有足够的理由扩大业务外包和采购的规模。

四、 企业究竟应该外包和采购什么

为回答这个问题，先看一看那些知名跨国公司不外包和采购什么。

在美国微软公司全球的3万余名雇员中，有超过一半的雇员是从事软件开发的，l万人左右做市场和销售工作，另有4000人左右从事财务。人事、办公室管理和物流管理工作。其他业务和资源全部通过业务外包与采购获得。 世界饮料工业的头号巨人可口可乐公司也采取了同微软类似的做法。它虽然保留了“可口可乐”工厂，保留了诸如财务、人事等管理职能，但始终把大部分精力投入市场和销售领域。即使在市场部门的工作中，工作的主要内容也是保证利用通过业务外包和采购获得的消费者研究。零售研究、竞争对手等研究结果的准确性，并保证能够应用到公司的渠道策略、广告策略和新产品开发策略中去。我们注意到，近几年来，这家公司也开始对生产进行业务外包与采购，即进行“合作生产”，如“天与地”、“醒目”等。

我们可以说，对那些成熟的跨国公司而言，他们把资源和注意力更多地放在核心能力上面，而对于那些与核心能力无关的业务，则尽量通过采购获得。这是他们的普遍战略，是值得国内企业借鉴的成功之处。

核心能力是一个时髦而众说纷坛的概念。核心能力的特征是：核心能力虽然表现于产品和服务，但实质是知识、技能和它们之间的组合技巧；核心能力与顾客或客户的需求特别是潜在需求构成对应关系；核心能力是不稳定的，随着公司人员的改变和竞争环境的变化而变化；核心能力是企业可以控制的，至少是可以发挥重要影响力的因素；核心能力的数量很少，通常只有一两个；核心能力是难以复制的；最关键的是核心能力可以转化为企业所提供的产品和服务中最有价值的那一部分，是价值的根源。正是由于核心能力的不同，企业之间才产生差异。

五、 业务外包与采购的原则

很多跨国公司认为，企业对于不产生核心能力的业务都可以放在外包和采购之列，而企业则把主要精力和资源集中于核心能力的培育、保持和发展。

许多人把核心能力简单地理解为企业的技术能力。事情恐怕没有那么简单。可口可乐的核心是什么：是“神秘”的配方？是高超的市场运作能力？微软的核心能力又是什么？是开发出的软件，是软件管理的水平？还是热衷于购并那些拥有良好市场前景的技术的小公司？对这样的问题给出简单的理论分析很容易，但只有企业家才能把握和培育真正的核心能力。

而且，有的时候，某个特定技术的价值不大，真正有价值的是技术组合。所以，技术也是可以外包与来购的。从另一个角度理解，我们在从供应商那里外包与采购产品和服务的同时，不是也获得了包含在其中的技术吗？

国内的企业确实没有达到跨国公司对于外包与采购的认识水平和管理水平。“大而全”。“体内循环”的思维模式还在某些管理者的头脑中深深扎根，只不过换了个包装，叫做“集团化”。“产供销一条龙”。我们很为这些企业担心。

如果以自己发展相关业务的方式来代替外包与采购，必须同时满足以下三个条件：（1）相关业务的成本、质量和效率的综合评价高于外包与采购。（2）相关业务增加的管理机构至少不会影响企业的整体效率。（3）相关业务发展的水平不低于最好的供应商。

在大多数行业和领域这是不可能做到的。由于服务目标单一，这些业务不可能全面了解行业的发展；由于批量小，很难形成规模优势；由于依赖母体输血，这些业务没有发展的动力和紧迫感；由于与企业的相关部门存在复杂的利益关系，就需要投入大量时间和精力进行协调管理。所以结果经常是事倍功半。

六、 供应商的创新能力是企业的重要资源

从某种意义上说，厂商的产品是供应商产品的组合。产品的价值蕴含在其各个组成部分的价值之中，如果组成部分的价值增加，产品的价值就自然得到增加，而且这种增加在大多数情况下要远远大于部分价值的增加。相同品牌的笔记本电脑，采用奔腾见处理器和采用奔腾H处理器要相差数千元，而处理器本身的差价仅有数百元，这个例子生动地告诉我们，供应商的技术创新能力对厂商产品的价值有多么大的影响。

也可以把厂商和供应商的关系看作以一个厂商为中心的巨大网络，这个网络并不是由一个厂商完全占有，而是由多家同类厂商所共同占有。在这个以创新和速度决定企业生存的时代，可以说，谁善于使用供应商的创新能力，谁就在竞争的天平上掌握了一个重重的港码。

在运用供应商的创新能力方面，跨国公司有很多成功的先例，而国内的企业，尤其是传统产业的企业，似乎还没有意识到这方面的问题。

美国通用汽车公司（GM）从20世纪80年代中期就开始与供应商联合进行汽车发动机的研究开发，有力地保证了该公司在美国市场上的主导地位。日本本田汽车公司也采取类似的方法与供应商开展合作。日本雅马哈公司甚至将非关键零配件的研究开发工作全部交给供应商去做。

七、 供应商的技术创新存在两种类型

创新不是抽象、孤立的，而是具体的、有针对性的，和传统存在联系的。在供应商的技术创新活动中，为达到提高自身竞争力的目的，通常进行两种类型的创新：（l）为了降低成本、提高质量和生产效率，供应商进行改善生产流程、引入 的设备、优化生产工艺等活动。这类活动并不导致最终产品的改变，只是对生产的过程进行技术创新。最典型的例子是生产自动化。（2）为了增加产品的附加值，供应商对产品进行重新设计或发明创造，使产品的最终形态发生变化，这种变化直接导致产品性能的提高、更具有吸引力、价值更高。如应用于客户的产品，将直接导致客户产品附加值的提高。比如，某包装供应海新的包装设计使消费者更加喜欢、某汽车配件厂商采用新材料使刹车装置的安全性大大提高等等。

应该说，供应商对从事第一种类型的创新活动更为主动。

我们主要关心和探讨的是第二种类型的创新活动。我们不妨称之为增值创新。

增值创新的回报是巨大的。对于供应商来说，增值创新意味着获得竞争对手难以模仿的竞争优势，如果获得自主知识产权，这种优势将会扩大。而且，这种创新面对的是全部客户，而不是单一客户。瑞典的利乐（Tetrapak）公司就是进行这种创新活动的典范。该公司的专利技术一超高温灭菌技术和无菌纸包装技术被全世界的食品、饮料公司广泛采用，在中国，几乎所有饮用奶、果汁饮料的纸包装都采用利乐包装。该公司的技术优势被认为是不可模仿的。对于厂商来说，利用供应商的增值创新，同样会获得难以模仿的竞争优势。

八、 探讨采购合作模式

之所以以采购的方式来获取技术创新而不是通过自己的研究开发部门来进行，主要是由于厂商凝聚“核心能力”的考虑。总的来说，只有供应商对其所在的行业技术最了解。同时，厂商进行自主研究开发会增加内部的管理机构，增加交易成本。

增值创新一定要通过供应商和厂商之间的某种机制才能够得到。跨国公司在同供应商的创新合作时探索出三种模式：交易型、服务型和伙伴型。

交易型。即直接采购供应商的技术成果或创新产品。这种合作最为简单，甚至在双方没有任何合作历史的情况下也可以进行。一般来说，进行这种交易不涉及企业之间其他方面的联系。该技术或创新产品的价值已经得到验证，风险较小。

服务型。供应商根据厂家的要求进行技术创新。这种合作一般建立在双方供货合同的基础上，技术创新作为增值服务。内容多是在现有产品的基础上改变产品设计，创新并不复杂，风险较小。客户可以付费，也可以不付费。有些精明的供应商甚至主动向客户提供这种服务。跨国公司与国内企业的合作多属于这种类型。

伙伴型。供应商与厂家结成创新伙伴，双方的研究人员组成技术创新小组直至成立专门的 研究机构进行深度合作，成果共享，风险共担。

一般来说，双方具有长时间的合作历史和深厚的合作基础，技术的互补性很强，技术成果对双方都具有重要意义。相对来说，合作项目的风险较高。这种伙伴关系在跨国公司和国内企业之间并不多见，但可以肯定，跨国公司正在中国积极地寻求这种机会，IBM公司和东大阿尔派之间的战略合作伙伴关系就是一个很好的例证。

九、 外包与采购部门应该如何去做

与供应商进行增值创新，外包、采购部门和研究开发部门是主角。创新的技术细节和成果需要研究开发部门来把关，而采购部门在挑选合作伙伴、界定双方的权利与义务和知识产权交易方面起决定作用。

无论对于哪一种合作模式，寻找合适的合作对象都是要做的第一步工作。采购部门凭借其广泛的业务联系和对采购品相关行业的了解，应该主动地寻找合适的合作对象。在大多数情况下，应该优先选择那些技术水平较高的供应商，但必须注意，技术水平高的优势并不代表创新能力强，更不能代表供应商的技术创新能力与企业的要求相匹配。在发掘供应商的创新能力方面，采购部门应该多向技术研究开发部门请教。

“创新值多少钱”是一个非常棘手的问题。在交易型和服务型关系中，经常会遇到这类问题。在供应商那里，创新经常被高估。要真正做到“物有所值”，采购部门必须学会寻找参照标准和先例。这是一个需要经验解决的问题。

合作技术创新和知识产权的保护密不可分，而且对于企业关系重大。在交易型和伙伴型关系中，知识产权都会预先达成协议，企业的警惕性也比较高，只要熟悉相关法律，问题不大。矛盾和纠纷经常出现在服务型关系中，有些供应商经常把为某个客户开发的产品推荐给其他的客户。为避免这种情况，跨国公司的做法是与供应商预先达成协议，企业享有对供应商开发成果的优先使用权，只有在使用该成果的产品上市后，供应商才可以把该成果推荐给其他企业。这种做法已经成为惯例。

十、 供应链中制造商与供应商

跨国公司对供应商的管理方法不是单一的，而是多种手法综合运用的“组合拳”，针对供应商本身的特点和企业的具体需求，采用有针对性的方法。

从某种意义上说，企业与供应商之间存在利益对立，表1简要地总结了这些对立所在：

优秀的供应商管理意味着在平衡供应商要求的同时，尽可能多地满足企业的需求；跨国公司就非常善于发掘供应商的主动性。

十一、运用竞争驾驭供应商

跨国公司总是避免来源单一的采购，他们认为：供应商所处的市场也处于竞争状态，利用供应商之间的竞争可以从中得到很多好处。

很多跨国公司的供应商发展计划都强调“替补（Back－Up）”供应商的发展，一般都同时与几家类似的供应商发展业务往来，即使在使用一家供应商的时候，也会从另一家供应商小批量订货用于生产线试验。因而，一旦正在使用的供应商发生问题，就可以马上找到另外一家，买主的风险大大降低。

在选择供应商的谈判中，跨国公司的负责外包和采购的经理以下简称采购经理）经常上午参加一个谈判，下午参加另外一个相同项目的谈判，只不过谈判对手变成了上午那个供应商的竞争对手。如此，不仅可以使买主最大限度地了解市场行情，而且可以调整谈判立场和改变谈判技巧。

那些精明的采购经理经常在谈判中“无意间”把另外一家潜在供应商的优惠条款“透露”给另外一家，期待获得更加优惠的条件，这个技巧经常屡试不爽。 在大型工程的外包过程中，“招标”是常用的方法。运用竞争来驾驭供应商的方法类似于“招标”，只不过从内容到形式都更加灵活。

无论采购品处于买方市场还是卖方市场，鼓励供应商之间竞争的方法都是适用的。

十二、与战略性原材料的供应商结盟

所谓战略性原材料具有以下几个特征：数量少，成本比例高；不确定因素较多，风险较高；对产品的价值、质量影响较大。

对于此类产品，跨国公司通常利用与供应商之间的联盟关系，锁定合同条款，保证长期稳定的供应。也即，买主向供应商承诺，在一定的时间范围内不与供应商的竞争对手发展业务，某类采购品完全从供应商处获得；供应商向买主承诺，优先满足买主的各类要求，采购成本将低于市场平均价格，并提供有关新产品研究开发信息。这类供应商拥有如下特点：（1）在同行业中技术优势明显。（2）买主的购买量占其生产能力的比例相对较高。（3）双方经过长期合作建立起深厚的信任关系。

可以看到，联盟关系是严格限制在一定范围内的，联盟双方的目的性也非常明确。在买主（企业）看来，这种联盟关系甚至能够限制竞争对手的行业优势。 在国内企业运用与供应商之间的战略联盟关系的时候，我们建议考虑时间的界限，这也是跨国公司在处理这类关系别注意的。谁也不能精确地预知未来，要为改变留有余地。

十三、标准化和程序化管理

为避免买卖双方对于需求的误解，避免企业 内部采购管理出现不必要的麻烦，跨国公司对外包和采购需求进行严格的标准化和程序化管理。

外包采购品的规格（Specification）是必须严格加以保证的，外包采购品的技术指标、遵循的标准、包装的尺寸、储存的条件等等条目都被详细地规定在规格文件中，一目了然。规格文件作为合同的一部分，供应商必须确保所提供的外包采购品与规格相符。在很多国内企业，对采购品规格的标准化工作做得非常好，但是在实际运行中，经常会因为技术部门和采购部门的交流不通畅而导致执行不力，规格标准被束之高阁，变成一纸空文，这是非常不应该的。

在那些成熟的跨国公司，与供应商打交道的流程有严格的规定，其基本原则是保持反馈的及时通畅，并保证立场的一致性。两个主要的流程是潜在供应商到正式供应商的发展流程和付款流程。前一个流程主要是技术部门和采购部门的互动关系，后一个则是财务部门和采购部门的互动。这两个流程都应该成为正式的公司文件，保证责任的明晰。

十四、供应商达标手册

在诸如雀巢、联合利华、和路雪等大型跨国食品企业，他们为原辅料的供应商制定达标手册，手册中详细地规定了GMP（优质生产规范）、HACCP（危害分析及关键点控制）、GLP（实验室规范）等质量要求。能否达到这些要求，是成为其供应商的先决条件。类似的做法也出现在汽车、化工等行业的大型跨国公司中。

制定供应商达标手册的思想基础是“把质量问题消灭在别人的工厂里”。实践证明，这个做法不仅在解决质量问题方面事半功倍，而且实现 了厂家和供应商之间的双赢。

十五、取消中间商

在很多行业中，在买主和供应商之间，存在着形形的中间商（Trader），在一个行业市场形成的早期，中间商促进了市场的繁荣，但随着市场的成熟，很多跨国公司认识到，直接从生产商进货，会节省20％左右的采购费用，这个数目是惊人的。所以，大多数在中国开展业务的跨国公司除了在进入中国的早期通过中间商进行外包和采购，现在已经避免和中间商打交道了。

十六、与供应商建立定期会晤机制，建设供应商数据库

与供应商的关系是一个不断磨合的过程，信任不是一蹴而就的。国内企业在与供应商的交往过程中，往往就事论事，常常等到出了问题才与供应商进行个案交流；这是远远不够的。那些成熟的跨国公司以半年为单位与主要的供应商进行定期的交流，回顾合作关系，制定改进计划，并配有详细的改进时间表。

最好的跨国公司已经开始建立供应商数据库，把有关供应商的相关情况进行整合管理。数据库中不仅包括供应商的基本情况（如地址、银行账号等）、历次付款记录、质量检测报告等，甚至包括历次的谈判记录和针对重要的采购品行业所做的基础研究报告。这项工作不仅是为未来的电子商务提供背景，也避免由于采购部门人员更替而导致工作断层。