部门运营管理工作计划范文

部门运营管理工作计划篇1

纵观国内轨道交通工程建设，少数已开通多条线路的轨道交通单位对运营介入工作比较重视并积累了一定经验，但更多轨道交通单位仍处于摸索阶段。运营介入工作普遍存在以下问题：（1）运营介入总体滞后，主要介入时间节点还停留在验收、接管阶段，前期规划、设计工作缺乏运营方意见。（2）组织机构设置不当，不能提供足够的协调力度和有效沟通渠道。许多城市轨道交通单位甚至不设立组织机构，导致运营介入流于形式而缺乏实效。（3）工作机制不完善，部分轨道交通公司仅了指导性的原则，无配套的规章文本和工作制度进行落实，介入工作不能顺利实施。（4）工作内容不明确，介入组织工作未能形成标准工作流程，诸多问题不能在建设前期得以反馈、纠正。

2运营介入策划

介入工作策划应与新线工期策划同步进行。针对目前轨道交通介入工作普遍存在的问题，需从组织机构、工作机制、工作计划等方面入手精心策划。

2.1成立组织机构

组织机构需精简高效。依据轨道交通项目管理特点，可成立三层（决策层、指挥层、执行层）垂直管理架构（见图1），统筹管理、分层对接。此机构专门针对运营介入工作成立，不影响也不替代原公司各部门职能，同时满足后期验收接管、联调演练等工作组织需求。决策层的领导组由监管部门、建设单位、运营单位领导组成。负责制定介入工作的指导方针，决策工作组上报事宜，决定重大问题处理意见。指挥层的工作组由建设单位及运营单位的相关部门经理组成，负责统筹指挥介入工作的开展、协调处理各类问题、督促相关方落实问题整治。执行层的各专业组由建设单位、运营单位专业（车间）负责人组成，负责介入工作的具体实施，汇总、对接、处理各类问题，提出问题处理意见。

2.2建立工作机制

为使组织机构有效运作，必须配套对应的工作机制。运营介入需制定系统化工作机制，包括管理办法、规章文本、工作制度、资料归档等。运营介入总体工作机制见图2。（1）审定、《运营介入新线建设管理办法》。此办法是运营参与新线建设的核心管理文件，明确界定运营介入新线建设工作中各相关方职责，明确工作内容、方式、要求等，并组织实施运营介入工作。（2）建立规章文本体系。依据轨道交通工程特点，与介入工作相关的规章文本主要包括安全（含工地）管理规章、验收工作流程、移交管理办法、联调演练总体方案、试运营基本条件评审方案等。以上规章，部分可结合前述参与管理办法相关规定进行修订或新编。（3）制定工作制度。工作制度具体体现为运营介入过程中采取的各种有效运作手段，主要包括例会制度、周报制度、对接制度、协调制度、考核制度等。（4）成果总结与资料归档。所有介入过程相关的技术资料、会议纪要、问题记录表、现场记录、调试记录、专题报告等均按照工程验收资料归档。在线路开通运营后，进行运营介入总结，形成介入成果文件，作为后续线路工程建设的重要参考依据。

2.3制定工作计划

2.3.1采取WBS（工作结构分解）进行工作分解原则上轨道交通开通试运营前的工程行为均属于建设方职能。“运营全介入”要求运营方全面参与试运营前工程建设相关工作。可采取WBS对轨道交通工程进行工作结构分解（见图3），以明确运营介入工作的主要工作内容。2.3.2依据工期策划制定介入计划在WBS基础上，提前制定总体计划及实施计划。总体计划应结合轨道交通工程工期总策划进行制定，主要是统一各部门之间的阶段性工作安排，并落实年度人、财、物等筹备工作计划。实施计划应结合各设备设施设计、施工、调试具体计划制定，是介入工作的落地执行计划。2.3.3动态调整实施计划因受诸多因素影响，原工程进展会实时变动。一方面，介入实施计划必须随工期实况动态调整、优化，提高计划可行性；另一方面，运营介入也应根据运营筹备的需求（如试运行期3个月等），对工期的实施提出调整的建议和措施，以期轨道交通线路能如期、顺利、安全地开通试运营。

3运营介入组织

轨道交通工程建设期可划分为工程前期、工程实施、验收接管、综合联调演练等4个阶段。运营介入新线建设工作需结合工程实况采取有效方式分阶段逐步组织实施。有效地介入工作方式包括组织调研、开展专题、提供或审核各类资料、参与会议、现场检查、跟进施工作业、参与调试等。

3.1工程前期阶段

（1）规划及工程可行性研究。建设方应向运营方提供规划选线等基本情况；运营方应根据线路运营经验，对工程可行性报告运营相关章节内容提出修编意见，并参加工程可行性报告交流和专家评审会。（2）总体及初步设计。建设方、总体设计单位就设计技术原则及依据征求运营方意见；运营方应选取部分内容进行专题研究，并就设计文件相关章节内容提出意见。设计文件编制完成后，建设方向运营方提供设计文件初稿，安排运营方参加设计文件会审，并就运营方所提意见的采纳情况进行反馈。（3）施工图设计。设计单位完成施工图设计（含设计变更）后，建设方向运营方提供施工图目录和具体图纸资料，并组织运营方参加施工图设计文件会审、强审工作，运营方及时提出意见。

3.2工程实施阶段

（1）工程招标。在编制工程招标技术文件时，建设方安排运营方参与用户需求书及技术要求的研讨工作，运营方应组织调研并安排相关专业人员对设备的功能要求、技术规格、维护保养、备品备件、专用工器具、专业培训等方面提出明确的需求。建设方安排运营方参与设备系统开标、授标前澄清、合同谈判等工作，运营方及时安排人员参与。（2）设计联络。建设方向运营方提供设备系统设计联络相关文件，组织运营方专业人员参与设备系统设计联络、设计沟通等相关会议。运营方应结合运营需求审核技术资料，对设备系统的具体技术细节提出意见，积极配合完成设计联络工作。（3）设备系统生产制造。建设方组织运营方相关专业人员参与设备的监造、调试、出厂验收等工作。运营方需依据设计文件、合同技术文本、试验大纲、运营需求等，参与相关设备的制造、验收过程，及时提出优化建议。（4）施工、设备安装、装修。运营方依据工程筹划、计划、工程进度等相关文件，跟进现场施工（含隐蔽工程）进度，掌握工程施工动态和重点工程进度，及时调整优化运营筹备工作。建设方敦促施工单位、供货商及时提交设备安装相关技术资料并向运营方提供，协助运营方参与现场施工、设备安装等监理、工地例会。运营方依据技术资料、相关规范要求，及时提出施工安装存在的相关问题。建设方将相关例会会议纪要抄送运营方相关部门。（5）单体（系统）调试。运营方需根据运营筹备、人员培训计划需要，向建设方、供货商提出设备系统资料需求及培训需求；建设方、供货商根据运营方需求，按计划提供设备系统的技术功能说明书、维护手册、操作手册等文件资料。运营方应及时学习研究并提出资料的优化及补充意见；各供货商应按要求进行修订，并组织开展相关技术培训。建设方组织运营方参与设备（系统）单体调试，运营方安排专业人员配合，完成后在调试记录上签字确认。单体（系统）设备调试完成后，供货商向运营方提供系统调试报告、测试记录表、遗留问题汇总表等。

3.3验收接管阶段

（1）工程验收。运营方应作为建设方代表成员参与各阶段工程验收工作，就验收过程中发现的问题及时与建设方相关人员沟通协商；建设方相关人员对问题作跟踪处理并明确回复。为确保试运营评审顺利进行，建设方须在各阶段验收后向运营方提供1份非正式的验收资料。正式验收资料应在竣工资料交接时一并向运营方移交。（2）三权接管。三权接管主要包括属地管理权、设备使用权、调度指挥权的交接。运营方与建设方共同起草编制接管方案，并经领导组审核后实施。移交前及移交过程中工作组召开专项工作会议，协调解决各专业组交接过程中发现的问题，落实整改措施及期限。对重大行车、消防、设备的安全问题，专业组、工作组组织相关单位在规定的时间内进行整改；不能协商一致的问题，报领导组决定处理意见。

3.4联调演练阶段

（1）综合联调。运营方牵头组织，协同建设方各部门共同实施综合联调工作。运营方及时向相关部门通报综合联调发现的问题。建设方相关部门敦促各相关设计、施工、供货商积极处理运营方提出的问题并作回复。（2）运营演练。运营方应负责编制试运行演练方案，并组织实施；建设方需组织设计单位、施工单位、设备供应商配合试运行的演练、保障等工作，确保在试运营基本条件评审前基本完成试运行及各项演练。运营方应将试运行及运营演练的有关情况形成书面报告。建设方就报告所列问题及时组织整改。（3）试运营基本条件评审。运营方需及时全面配合评审主办部门编制试运营准备综合报告及提供相关资料，并参加评审会议，负责运营相关内容汇报及交流。根据试运营专家评审会的评审报告，建设方负责实施相应工程整改工作；运营方应积极配合为整改工作创造条件，做好整改相关记录及备案。

4问题收集与处理

4.1问题收集

运营介入实施过程中，各方应采用统一EXCLE表格对问题进行记录、汇总。对于每个问题，所需填写的内容不限于表1所列项。填写问题纪录表的具体规范填写要求见表1。

4.2问题处理

所有发现问题应按收集、反馈、协调、整改或消除、归档等进行处理。处理过程总体遵循分层协调、逐级上报原则。遇重大问题，专业组可直接上报工作组、领导组处理，具体流程见图4。

5结语

轨道交通工程是一个技术密集型的公共服务产品，涉及面广、专业多、工期长、任务重。为确保新线按期高质量开通，运营介入工作需从市政府监管部门、轨道交通公司层面全面策划、统一指挥，形成合力。在运营介入策划与组织过程中，轨道交通单位需做到：（1）树立“建设为运营”理念。城市轨道交通工程是服务大众的，工程建设必须以运营目标及服务需求为导向，谋求线路运营后社会效益、经济效益最大化。线路运营才是轨道交通工程的价值体现。（2）形成“运营全介入”模式。介入工作一旦滞后，许多规划、设计、施工中存在的问题在运营介入时已成为现实而无法纠正，或者只能在运营期改造而增加运营负担。因此，运营介入应早介入、全介入。“运营全介入”要求运营方从轨道交通线路规划至开通试运营周期内全面参与各项工程建设工作。（3）明确相关方职责。运营方的介入是对工程建设的支援，而不是监管或者替代。运营方积极配合参与工程建设各项工作并及时提出建议；所提建议应符合相关法律法规要求，并有相关经验、数据为依据。建设方应就规划、设计、施工、设备采购等事项征求运营方意见，尊重事实，充分验证。

部门运营管理工作计划篇2

关键词　地铁，运营，物资，管理

地铁运营的管理涉及方方面面，其中物资管理工作是一个不可缺少的重要组成部分。地铁运营的物资管理具有其特殊性:①响应要及时———物资供应要保证及时响应现场，以满足运营工作的需要;②专业范围广———地铁运营设施系统的专业较多，物资供应所涉及的范围也广，有车辆、轨道、供电、信号、通信、AFC(自动售检票)、电扶梯、环控、给排水等十几个系统;③空间跨度大———地铁运营的物资要保证沿线各点的需求，物资供应的空间跨度大。

本文结合南京地铁的开通，物资管理部门对其运营物资管理问题进行了适时的思考，以创建南京地铁运营物资管理的新模式，为地铁运营提供优质服务和保障。

1 组织体系

有效的体系是组织良好运行的保证，为此，有必要对部门职能接口关系及业务流程接口关系等再进一步加以明确。

1.1职能体系

物资管理部门既作为物资采购、存储、供应的中心，又承担了运营分公司部分预算和成本控制的重要职能。为此，物资管理部门一方面和财务部门发生资金控制的接口，另一方面又和各个需求部门发生相应的业务接口关系。从物资管理控制职能而言，物资管理部门应具有相对的独立性，是财务部门和需求部门的中间过渡和控制环节。其职能体系框架应如图1所示。

1.2 业务体系

物资管理部门的另一个重要职能就是按照预算和计划，及时为需求部门提供相应的物资保障。这需要物资部门和需求部门的通力合作，加强业务联系，各需求部门应设立专(兼)职物资管理人员共同开展工作。

部门运营管理工作计划篇3

随着市场经济的不断完善，集团企业作为一种重要的市场经济的组成部分，越来越深入地参与到社会经济的发展建设中。作为集团的高层与财务管理者，要对集团财务进行合理的规划与科学的管控，实现资金的良好流动与资源的优化配置，只有这样，才能保证集团的整体运行和良好发展，使企业取得最大的经济效益。

关键词：

财务管理；集团财务；财管管控

在激烈的市场竞争下，要实现集团的长足发展，必须把握好集团财务管理的关键，建立以财务预算为中心的财务预算系统，以绩效考核为指标的绩效考核体系，以资金投资管理为内容的全面财务计划，使得集团的财务使用率不断提升[1]。

1企业集团财务管控的常用模式

1.1运营控制模式运营控制模式最大的特点是高度的集权性，也即集团总部对于子公司的任何大小事宜均管理到底，子公司只负责战略执行。集团总部追求整个集团的战略统一和整体协调，要求子公司与总部的决策与步调均保持一致。总部通过对子公司的资本、管理、战略控制、以及技术、渠道等各项方式进行管理，以谋求整体利益的最大化。控制型模式要求子公司对总部决策做到强有力的执行，子公司只负责从事相关业务的活动执行，从事业务范围较窄。总部对于子公司的管理已经深入到日常经营的各个方面，负责各个子公司的战略计划与部署指导，负责统一的产品研发、营销策略、企业文化、品牌管理，以及统一的人事管理与考核指标，具有极高的集权性。

1.2财务控制模式财务控制模式的最大特点是高度的分权性，也即集团总部只涉及母子公司的财务控制和整体资本运营，对于下属企业与分公司的财务计划与资本运营并不涉及，给予下属子公司以很大的财务管理自由。下属企业与分支机构的战略谋划与财务计划均由各子公司独立设置，只要总体满足集团总部要求的财务任务即可。这是一种分散型决策、分散型管理的模式，对于子公司的具体活动与经营计划，总部并不干涉太多，子公司作为一支相对独立的企业独立经营自己的企业活动与业务范围，具有高度的自治性。总部与子公司之间的控制关系主要靠近资金与金融方式达成，如果总部对子公司的年度任务不满，可削减或者出售其股票，以此来实现对于子公司的上级管控。集团总部没有强大的战略管理机构，其靠核心的财务管理与资本运营来实现对子公司的联系，甚至不对子公司进行过多干涉，只要其能达到年度财务指标任务，实现资本与现金的回收即可。

1.3战略控制模式战略控制型模式界于运营控制型与财务控制型之间，集团总部负责旗下子公司的所有大小事务的制定、战略布置，年度计划，以及绩效考核。集团总部要求子公司的企业目标、战略计划、企业文化必须要与总部保持一致，符合总部的战略规划与政策，特殊的决定与策略要报由总部审批。战略控制型集团要求总部集中决策，子公司作为总部的一部分各自执行其规划内的版块，接受总部的指导与规划，实现分散经营。集团总部具有强大的战略、研发、营销、财务、法律等部门，可以提供强大资金支撑与后备力量。总部一般不涉及具体的业务活动，只进行总体的资本运营与管控，通过资源的优化配置、财务管控、人事控制，绩效考核等方式实现对于子公司的控制[2]。这种管控模式决策与执行完全分开，总部专注于整体规划与资本运营，子公司专注业务开展与战略执行，二者共同实现集团经济利益最大化。

2集团财务管控中的常见问题

2.1管理者重生产轻财务，对财务工作缺乏重视集团管理者往往注重整体规划与年度经营战略，重视产品与服务的经营与销售，往往忽视了对财务工工作的重视，这是每一个集团工作的常见通病，乃至许多企业集团并没有一套整体而完善的财务管理体系，缺乏对财务计划的实施监控，使得财务管理工作成效一般。财务管理工作并不是财务部门的单一事务，而是每一个部门与分公司共同参与执行的过程。财务计划涉及到的每一个部门，每一块业务，均离不开相关部门的遵守与实施，离开其它部门的配合，财务工作将无法顺利地进行。单独的财务部门往往人员较少，要完成一个庞大的财务体系的维系与构建，必须要由各个部门能力合作完成，必须要引起集团的高层管理者的足够重视。否则，再完整科学的财务计划也是纸上谈兵，不能得到良好的实施，也难以取得应有的预期效果。

2.2集团机构庞大，财务管理工作繁冗滞后集团企业人员众多，机构庞大，部门林立，除了总部之外，往往在全国甚至海外分设众多的分支机构，这些分支机构与部门的财务既隶属总部财务又相对独立，总部财务管理者可以定期对分支机构财务善进行核查与监督，但机构的庞大，难免导致财务工作的细节末稍执行不足，效率降低。这就要求集团总部要对财务管理工作作出详细的分工，保证集团的各个分支机构均能够及时地上传与反映出该部门的财的状况，方便总部财务及时作出总结与反馈。只有各个部门的严格执行，与管理人员的足够重视，才能保证分支机构的财务经营状况得到及时的体现，才能保障年度财务报表的权威性，精准地反映出集团的财务实际状况。

3如何实现企业集团财务的良好管控

3.1实现战略与预算的良好结合，科学量化预算制定科学合理的集团财务计划，明确地规定未来集团的发展目标，实施要则与执行步骤，可以更好地实现财务管控。财务计划的制定，须由总部及各子公司高层共同参与、共同谋划与制定，以此才能反应出实际操作中存在的前沿问题，制定完整的财务规划。年度的财务预算制定中，应当考虑当前的战略计划，使战略计划完整地体现在财务预算中，只有这样，才能保证财务计划的实施完全遵行集团的整体战略，使财务计划的实施更科学，达到量化考核。财务计划中的预算部分要建立在对各子公司深入分析的基础上，结合各子公司实际经营现状，考量其具体实施细节，制定可靠的短期与中期财务预算与目标，使财务计划与管控在可行的量化范围内。

3.2实现预算与绩效的良好结合，合理管控预算绩效考核指标是衡量一个企业与员工战略任务的重要指标。绩效考核指标的制度须与子公司的年度执行能力、业务发展方向、财务风险相结合，必须与子公司的经营过程中的各项活动与项目达成目标相一致。绩效考核指标的制定要在切合实际的情况下，做到科学、合理、可行。集团的年度财务预算也须将子公司的绩效考核指标考虑进去，列入非财务指标的考核项目之中，只有这样，才能确保财务预算的精准性，才能保财务计划的精准性，才能实现财务管理的科学管控。

参考文献：

[1]杨耿.陕西建工集团总公司财务管控模式研究[J].企业经济.2014(6).

[2]杨丽梅.基于财务集中化电信运营企业风险管控研究[J].2014(7).

部门运营管理工作计划篇4

关键词：全面预算 广电公司 应用

全面预算管理，是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调的过程。具体讲，全面预算管理是企业按照制定的发展战略目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，并建立一套以完整科学的数据处理为核心的内部控制会计管理系统。

全面预算管理具有以下特征：

第一，全面性。它将企业中所有影响预算目标实现的因素都纳入预算体系之中，使得企业中的每一个部门和个人都能充分认识到自身在整个体系中的地位和责任。

第二，战略性。全面预算管理是面向未来的，是为了最终实现企业的战略目标。

第三，全员性。全面预算管理涉及到企业内部各个部门，甚至每一个员工，要求全员参与。把他们作为一个统一的整体进行规划和编制预算，以最终实现企业整体的预算目标。

由此我们可以看出：全面预算管理已远远超出财务计划的范畴。它对企业的运行有指导作用，预算一旦确定，管理过程也就是预算控制的过程。

广播电视网络公司作为一个传媒服务企业，在克强总理“大力发展服务业”的大政方针指导下，未来发展空间广阔。为提高该行业的效益水平，笔者作为一名在该行业的财务管理人员，试用所学，探讨一下全面预算管理在广播电视网络公司的应用。

全面预算管理，包括战略目标的确定、预算编制、审批下达、执行控制、评估调整、评价激励一系列流程。

一、战略目标确定

每年年初总经理召开公司办公会，基于各部门年度业务预测，对本年度战略目标进行分析、判断和决策，确保各部门能充分理解公司当年的战略目标，并达成共识。战略目标的确定能基于客观预测，使所确定的目标具有可实现性，避免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的控制和导向性作用。

战略规划部和财务部首先对本年度公司战略目标与方案进行决策准备，将公司本年度在业务研发、品牌、营销网络、服务以及网络建设等方面的目标，涉及用户与市场、价格、新业务比例、营业收入、运营成本、资金成本、管理成本、资产报酬、财务杠杆、现金流量等资料信息进行分析，确立初步方案。由财务部门成立预算编制小组，设计全套空白预算表格及年度预算编制说明。

二、预算编制

公司各预算责任部门按公司运作计划和年度预算会议安排，组织对本部门收入、费用、筹资、投资等预算方案和部门运作计划的编制、提交，并保证预算编制结果的准确性、合理性、可操作性，最终由财务汇总形成公司全年资产负债、损益、现金流量总预算草表。

具体流程：

（一）各部门经理分别组织编制本部门当年工作计划，形成预算

战略规划部经理负责组织本部门规划人员制定本年度公司市场营销规划，包括本年度公司各主要业务的目标市场定位、价格策略、针对目标市场的促销策略及计划、新产品计划和营销渠道策略等。此规划将用于指导本年度公司销售和营销工作的开展。

运行维护部门根据营销部门的业务预计发展情况，与相关部门进行沟通，准确了解各部门的业务发展对基础建设及其他各项固定资产的需求情况，根据本年度投资总额进行部门间平衡，并结合公司年度运作计划和总经理办公会纪要，编制本部门初步运作计划和初步投资计划；

行政部门本着勤俭节约的原则，制定管理费用、水电费、差旅费、招待费、固定资产维修费用、经营租赁费用、低值易耗品和其他运营支出工作计划。在对行政费用进行预算的过程中，要不断与相关预算部门就变动的预算信息进行沟通，对原定的部门本年度初步运作计划进行细化或调整。

人力资源部根据公司总体的人力资源发展策略及目前的人力资源配置状况，以战略规划为基础，设置关键业绩指标对预算执行者进行考评，建立合理的预算考评体系，强化考评与激励机制。

财务部经理审核各部门提交的初步运作计划，将之与往年数据进行比较，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。对于数额变化较大的预算项目应与相关预算部门沟通，查明产生差异的原因，确定是否需要进行调整。若不需调整，则交预算编制小组开始编制相关预算表。需要调整的，与各部门沟通，出具修改意见，由预算编制小组成员进行修改。并提交分管副总审查。

（二）分管副总根据财务部门提交的预算资料，对预算的合理性和所辖部门间预算的一致性进行判断

对与当年实际值之间的差异大于20%的情况应视为异常差异，要求预算编制人员在提交表格的同时提交预算编制差异说明，说明异常项目预算编制的依据及数据来源，出具修改意见后，由财务部组织预算编制小组成员修改。

需要强调的是，各部门经理是负责汇总、审核和递交本部门预算表格的首要责任人，应对预算编制工作按期完成和预算的合理性、准确性负责。

预算编制过程中，部门经理认为需要与其他部门进行信息沟通，可以提请财务部经理召开预算沟通会议，财务及相关部门经理、业务骨干参与讨论与沟通，内容可以包括资源需求的确定、预算数据的获取与流转、数据间的勾稽关系，预算表格的完成时间及其在部门间流转等状况。

预算编制小组根据修改的各部门预算表，汇总编制收入、管理费用、存货、固定资产、长短期贷款、预收账款、应收账款及坏帐准备、营业外收支等明细预算表和预算编制说明，编制全年资产负债、损益、现金流量总预算表的初稿。

三、预算审批与下达

总经理办公会（预算管理委员会）召开全公司本年度预算的平衡会议，衡量预算初稿与公司经营战略目标、公司运作计划间的一致性，对存在的差异进行讨论，确定调整方案和解决对策，在此基础上出具修改意见，总经理及分管副总审批各部门根据预算平衡会议决策进行调整后的公司预算方案和部门运作计划，并分别与各部门经理进行确认，会签下达执行。

四、预算执行控制

预算执行控制，是内部控制的一项重要内容。根据审批权限的分工，相关预算部门经理、分管副总、财务部经理、财务分管副总及总经理办公会分别对超出原计划范围、超出原预算金额的支出、合同的签订或工程项目立项等活动进行控制与审批。按照业务性质和重要性程度进行划分，针对不同风险控制要求，各级管理人员执行分级授权的审批程序，同时保证流程效率和风险控制。重点需要关注几点：

合同的管理。标的金额在5000元以上的一般支出需签订合同，以保证能对重要的费用进行有效的预算控制；5000元以下的一般支出参照执行。合同必须统一以公司名义签订，合同专用章由公司办公室保管，各部门签订合同后，到办公室加盖印章，并留底存档。

在确定费用或成本支出将发生时，如果属于超预算支出，需提出申请，超预算审批权限设置如下：0.5万元以上，财务部门经理审批；2万元以上，分管财务副总审批；10万以上，总经理办公会审批。

对“三重一大”事项，建立总经理办公会审批联签制度。

在预算执行控制流程中，相关部门需与公司高层就技术、经济等方面进行及时、充分的沟通，保证信息的流转畅通。

五、预算执行评估 、调整

每月5日前，各部门经理根据财务部门提供的上月预算执行数据，编制部门上月业务分析报告，寻找产生预算执行差异的原因，并提出改进建议。总经理审阅经营分析报告，对预算执行异常情况要求各分管副总组织专题分析。每月10日前，召开月度经营分析会，公司董事长、总经理、副总经理以及各部门经理均应参加月度经营分析会，对公司经营分析报告的各项内容进行逐项讨论，针对上月预算执行情况出具当月管理行动方案，并判断是否存在特殊事项需要进行预算调整。

六、预算调整

为确保预算能够及时反映外部市场环境和企业内部管理的重大变化，公司应每半年进行一次常规预算调整，如在经营期间发生特殊事项，还需进行特殊预算调整。

提出预算调整申请的各部门经理应当就部门调整后预算、调整原因、涉及的工作计划调整等，召开部门内部会议，与部门内部每个员工进行沟通。如涉及其他部门预算的变动，可向财务部门经理提出请求，由分管财务副总召集相关部门的部门经理和业务骨干开会讨论，并同时提出相关的预算调整申请与建议。

7月初召开总经理办公会（预算管理委员会），根据公司战略目标、公司内外部经营情况的重大变化以及上半年度预算执行分析报告，讨论汇总的预算调整申请，出具对调整申请的修改意见，并交财务部门汇总编制调整建议。人力资源部门根据调整后全套预算表格，修正相关绩效考核指标。

七、考评与激励

预算考核的具体工作由人力资源部门负责组织，财务部负责配合。

近年来，平衡计分卡在全面预算管理中应用越来越广泛，它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务、客户、经营过程、学习与成长。按照该理论，笔者尝试设计了考核指标表如下：

表一：绩效考核――工作计划表

[部门＼&＼&岗位＼&＼&姓名＼&＼&考核期间＼&＼&考核内容＼&业绩指标＼&衡量标准＼&计算方法＼&比重＼&数据来源＼&备注＼&财务＼&＼&公司价值＼&＼&＼&＼&＼&＼&增加收入＼&＼&＼&＼&＼&客户＼&＼&赢得更多客户＼&＼&＼&＼&＼&＼&提高运行效率＼&＼&＼&＼&＼&经营过程＼&＼&降低成本＼&＼&＼&＼&＼&＼&知识管理决策＼&＼&＼&＼&＼&学习与成长＼&＼&培训＼&＼&＼&＼&＼&＼&核心竞争力＼&＼&＼&＼&＼&本人签字： 年 月 日＼&]

以各预算部门作为成本中心，以总公司作为利润中心，以每月的预算执行分析报告及财务部的账面数为依据，分析、评价各中心主体预算的实际执行情况，找出差距，查明原因；年度考核与月度（季度）预考核的月度（季度）绩效奖金和年终绩效奖金（包括公司董事会及总经理设立的各种年度奖励）挂钩。

综上所述，笔者认为全面预算管理要把握住几个关键：在预算编制阶段，一定要反复论证，仔细推敲；在预算实行全过程中，各预算部门要密切协作，加强信息的沟通和交流，保证信息共享，运转流畅；体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核，创新激励机制，具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性。

参考文献：

[1]涂建华.企业应如何建立科学的全面预算考评指标[J].审计与理财，2007年7期

部门运营管理工作计划篇5

发行分公司下设二个中心、九个部和拓展的五个公司。二个中心即：财务管理中心、信息管理中心；

九个部即：综合管理部、运营管理部、营销策划部、教材发行部、教育发行部、采购业务部、连锁业务部、多元拓展部、重点客户部；

拓展的五个公司即：进出口公司、发行公司、文化发展公司、图书公司、广告公司。

二、经理室成员分工

**：副总经理（主持工作），主持发行公司全面经营管理工作，分管财务管理中心、信息管理中心、运营管理部、进出口公司；

**：副总经理，分管采购业务部、营销策划部、连锁业务部、协管进出口公司；

**：副总经理，分管综合管理部、发行部、重点客户部、音像公司、职教公司；

**：副总经理，分管教育发行部、书业公司；

**：总经理助理，分管多元拓展部、广告公司、文化发展公司、协管采购业务部。

三、发行分公司各部门职能

财务管理中心

l 根据股份公司财务部年度工作计划做好细化、落实工作；

l 负责发行分公司应收、应付款结算、拒付处理工作；

l 负责发行分公司日常费用开支、财务管理工作；

l 负责发行分公司日常会计核算、报表编报及分析工作；

l 负责发行分公司及各地方公司会计、统计数据的收集、汇总、分析工作；

l 负责发行分公司各运营部门经济目标与预算的测算及下达、月度完成情况通报、年度考核意见提供等工作；

l 参与发行分公司季度、年度企管考核工作；

l 负责公司业务财务一体化的实施工作；

l 配合做好外部相关单位的公关协调工作。

信息管理中心

l 负责公司发行板块的整体信息化建设规划工作，及各类有关技术方案和实施意见的收集、分析；

l 负责发行板块信息化网络设备设施、应用系统的建设、管理及维护的项目管理与组织协调工作；

l 负责各地方子公司的信息化管理统筹及信息化建设项目实施工作；

l 负责信息化建设与管理的制度、标准、规范的建立。

综合管理部

l 负责处理总经理室的日常办公事务；

l 负责发行分公司的文秘、公文、固定资产、人力资源、安全保卫、劳务用工及生产用车等行政管理工作；

l 负责发行分公司对外公关、协调；

l 负责筹备组织各类会议；

l 负责组织拟定发行分公司的管理制度、工作流程、工作标准和岗位职责。

运营管理部

l 负责督导发行分公司各运营部门的业务及卖场的运营工作开展，并对日常经营情况进行汇总分析，提请发行分公司经理层召开经营分析会议，对经营环节中存在的重大问题及改进事项进行专门督促落实；

l 组织实施发行分公司的目标管理、企管考核工作；

l 协同做好对供应商的评估、采购合同的订立等工作；

l 协同做好公司业务财务一体化的实施和考核工作。

营销策划部

l 负责发行分公司全年营销计划的制定，并指导各子公司做好本店营销计划的制订工作；

l 负责发行分公司及各子公司日常节假日、讲座等营销活动的组织、指导、实施和评估工作；

l 负责重点产品、多元产品的营销推广工作；

l 联合采购业务部、多元拓展部等部门做好上游供应单位营销资源的收集、整合、组织和调配工作，并建立与供应单位开展营销活动的互动机制；

l 负责全省一般商品条线系统发行的组织、协调、对接、沟通工作；

l 负责与相关媒体对接，做好营销宣传工作；

l 协同做好发行单位的营销策划工作。

发行部

l 负责针对教育系统的采销一体化运营，包括中小学教辅读物、幼儿教材、职业教材、文教类期刊等；

l 负责针对教育系统发行相关的拓展工作。

采购业务部

l 负责全省一般图书、大中专教材、职业教材、期刊等业务需求的收集、汇总、分析，并根据市场需求，制定发行分公司全年采购、销售、库存、退货等业务总体计划及实施方案；

l 满足采购需求，做好一般图书、期刊的新书主配、二次添配、销售指导、品种优化、备货及库存周转、退货组织等日常业务工作；

l 负责和供应单位进行采购谈判及合同签订，对供应单位运营数据进行分类统计和分析评估，以及协助营销策划部对营销资源进行收集和整理；

连锁业务部

l 负责协同、指导、跟踪发行分公司各连锁门店经营目标和管理目标的达成；

l 协助并指导各连锁门店做好一般图书、期刊、音像、多元化产品销售工作，做好连锁网点采购回告、配供、调剂、库存优化、退货等业务工作；

l 建立连锁门店运营的管理规范及标准化体系，指导各连锁门店做好内部管理工作，协助做好连锁网点的人员培训工作；

l 配合运营管理部做好全省连锁卖场的规划、设计、布局等工作。

 

多元拓展部

l 负责统筹规划全省子公司的网点资源开发及结构调整工作；

l 指导并协助各子公司做好多元化业态的经营管理工作；

l 负责开发、引进与主营业务相匹配的其他多元新业务。

重点客户部

l 负责指导和协助全省子公司做好各类社会团体、院校、职业学校、培训等大客户销售市场的规划、拓展、业务运营、风险控制等工作；

l 负责省内、外政府大型采购项目的市场运作、招投标工作；

l 负责大型馆展销等营销活动的客户组织和采购服务工作；

进出口公司

l 负责进出口商品的审核、采购、销售和营销策划工作；

l 负责进出口多元业务的开拓、市场维护和服务工作；

l 负责对外文化交流项目的完成。

广告分公司

部门运营管理工作计划篇6

组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。策划推进公司的业务运营战略、流程与计划。

传媒运营总监的工作内容:

修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；

策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；

建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；

制定公司运营标准并监督实施；

推动并确保营业指标的顺利完成；制定公司运营指标、年度发展计划。

协调各部门的工作，制定运营中心各部门的战略发展和业务计划。建设和发展优秀的运营队伍；

完成总经理临时交办的其他任务。

职位描述：

进行市场调查和反馈，1公司经营战略指导下。组织汽车传媒公司的整体定位、风格设计、业务方向的综合策划，确立公司定位与发展方向；

撰写市场分析与评述，2组织目标市场、竞争态势、客户需求等的调查。创意新的赢利模式，策划广告业务的运营、业务拓展和产品销售的综合推广措施，推动传媒公司商业模式的形成和相关广告的设计、优化；

确定相应栏目及方针，3根据公司定位及运营项目策划。依此从信息源中筛选信息内容，进行内容的具体规划，并制定具体运营项目的工作计划，组织运营项目的实施；

发展与培养合作伙伴，4与其他广告传媒运营商建立良好的业务合作关系。协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证汽车广告运营项目的顺利执行与业务目标的达成；

及时调整市场策略与内容，5根据业绩、市场反馈等对汽车广告运营项目进行监督、控制和绩效评估。保证项目运营目标的持续达成；

合理设置部门组织结构和岗位，6根据公司经营方针和部门业务需要。优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。

任职资格：

1能独立进行大型传媒广告业务的整体开发及市场推广；

从事过传媒公司的整体运营工作；2有丰富的市场策划、营销推广、广告媒体工作经验。

善于沟通，3性格开朗。有较强的管理及执行能力，能带领团队成员完成广告设计、改造及运营工作；

部门运营管理工作计划篇7

策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。

传媒运营总监的工作内容:

修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；

策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；

建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；

制定公司运营标准并监督实施；

制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；

制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；

完成总经理临时交办的其他任务。

职位描述：

1、在公司经营战略指导下，进行市场调查和反馈，组织友众汽车传媒公司的整体定位、风格设计、业务方向的综合策划，确立公司定位与发展方向；

2、组织目标市场、竞争态势、客户需求等的调查，撰写市场分析与评述，创意新的赢利模式，策划广告业务的运营、业务拓展和产品销售的综合推广措施，推动传媒公司商业模式的形成和相关广告的设计、优化；

3、根据公司定位及运营项目策划，确定相应栏目及方针，依此从信息源中筛选信息内容，进行内容的具体规划，并制定具体运营项目的工作计划，组织运营项目的实施；

4、与其他广告传媒运营商建立良好的业务合作关系，发展与培养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证汽车广告运营项目的顺利执行与业务目标的达成；

5、根据业绩、市场反馈等对汽车广告运营项目进行监督、控制和绩效评估，及时调整市场策略与内容，保证项目运营目标的持续达成；

6、根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。

任职资格：

1、能独立进行大型传媒广告业务的整体开发及市场推广；

2、有丰富的市场策划、营销推广、广告媒体工作经验，从事过传媒公司的整体运营工作；

3、性格开朗，善于沟通，有较强的管理及执行能力，能带领团队成员完成广告设计、改造及运营工作；

部门运营管理工作计划篇8

姓 名： 国籍： 中国 目前所在地： 广州 民族： 汉族 户口所在地： 江西 身材： 171 cm 58 kg 婚姻状况： 已婚 年龄： 32 岁 培训认证： 诚信徽章： 求职意向及工作经历 人才类型： 普通求职 应聘职位： 首席执行官CEO/总裁/总经理：总经理、市场/营销总监：营销总监、总裁助理/总经理助理： 工作年限： 9 职称： 高级 求职类型： 全职 可到职日期： 一个星期 月薪要求： 20000以上 希望工作地区： 广州 上海 深圳 个人工作经历： 公司名称： 香港扇伯服饰集团起止年月：2006-02 ～ 2009-02 公司性质： 私营企业所属行业：纺织，服装 担任职务： 总经理 工作描述： 1. 汇报给总裁，下属管理600人。

2. 主要负责品牌的市场与产品的定位。

3. 负责公司的各部门的重组与备置。

4. 品牌投放市场的投资预算与评估。，

5. 目标市场的考核与发展计划。

6. 客户的管理与沟通。

7. 部门经理的考核与安排。

8. 品牌发展的明细计划的探讨与制定。

9. 与董事长的积极互动。

10. 协调各部门的衔接与互动。

11. 公司的财务预算管理。

12. 薪金制度的落实与管理。

13. 货款的跟进。

14. 行政会议的探讨与后续跟进。

15. 公司规章制度的监督管理。

16. 员工的成长与发展。 离职原因： 集团投资炼金行业 公司名称： 公司性质： 私营企业所属行业：纺织，服装 担任职务： 总经理 工作描述： 1. 汇报给总裁，下属管理400人。

2. 主要负责公司从批发到零售的转型改革。

3. 各部门的建设与行政制度。

4. 老客户的沟通与刷新。，

5. 新客户市场的考核与发展计划。

6. 产品的研发与生产计划

7. 产品会的策划与组织

8. 品牌发展的明细计划的探讨与执行。

9. 与董事长的积极互动。

10. 协调各部门的衔接与互动。

11. 公司的财务预算管理。

12. 薪金制度的落实与管理 离职原因： 没做好辞职 公司名称： 华尔思丹服饰公司起止年月：2003-08 ～ 2004-10 公司性质： 外商独资所属行业：纺织，服装 担任职务： 营销总监 工作描述： 1. 汇报给总经理，下属管理200人。

2. 主要负责根据公司的发展状况协助总经理策划品牌发展计划。

3. 制定符合公司发展的营销策略。

4. 产品开发的调研总结与市场分析。

5. 加强营销部门员工的素质管理。

6. 部门经理的具体分工与合作。

7. 品牌的推广计划与绩效评估。

8. 客户考核后的巩固与清理。

9. 员工激励与动员。

10. 营销部门的重新定位与重组。

11. 货品的生产与市场销售的跟进和总结。 离职原因： 家庭原因(公司移迁) 公司名称： 公司性质： 外商独资所属行业：纺织，服装 担任职务： 营销经理 工作描述： 1. 汇报给营销总监，下属管理50人。

2. 根据公司的实力及行业发展状况递交每年的发

展计划书。

3. 每月上报同类品牌比较详细的运营状况。

4. 每月以年计划为准则落实市场拓展计划。

5. 店铺销售业绩的考核与责任落实。

6. 新货上市的时间安排与促销计划。

7. 季末货品的处理与促销计划。

8. 节假日的促销计划与管理。

9. 直营店与加盟店的交叉管理。

10. 客户的跟进与发展。

11. 协调生产部的生产排表与出货明细。

12. 各营销部门的监督与管理。

13. 激励员工的发展与成长。

14. 执行上级领导的任务与目标。 离职原因： 升迁 公司名称： 公司性质： 民营企业所属行业：纺织，服装 担任职务： 拓展主管 工作描述： 1. 汇报工作给市场部经理，下属管理3人。

2. 负责执行营销经理下达的市场拓展计划和目标。

3. 每月策划细分拓展部目标市场的工作与实施。

4. 拓展部门员工的分工与监督管理。

5. 了解部门拓展目标市场的同类品牌运营状况。

6. 与客户的积极沟通与反馈。

7. 协调其他部门店铺运营管理。 离职原因： 无升迁机会 公司名称： 公司性质： 民营企业所属行业：纺织，服装 担任职务： 市场调研 工作描述： 1. 执行部门领导下达的调研任务。

2. 每周递交比较详细的出差调研计划。

3. 在目标市场详细的了解同类品牌的销售点的位

置、面积、促销方式、货品陈列及经营状况。

4. 整理并及时递交部门经理审议。 离职原因： 升迁 公司名称： 贵州唐人街连锁超市起止年月：1998-07 ～ 1999-02 公司性质： 外商独资所属行业：物资供销 担任职务： 经理助理 工作描述： 1、店铺的后勤工作

2、办公室的电话接线

3、店铺的档案整理

4、辅的工作 离职原因： 改行服饰行业 教育背景 毕业院校： 江西师范大学 最高学历： 本科 毕业日期： 1998-07-01 所学专业一： 市场营销 所学专业二： 受教育培训经历： 起始年月 终止年月 学校（机构） 专 业 获得证书 证书编号 2000-08 2001-08 杭州商学院 营销管理 毕业证书 语言能力 外语： 英语 一般 国语水平： 优秀 粤语水平： 一般 工作能力及其他专长 本人擅长市场的运营和管理，熟悉品牌的整体运作和整

体规划，具有良好的市场运筹策划能力、管理能力、沟通能力、培训

能力、数据分析能力，并立志于服装行业的发展，真诚期盼与您的合

作！本人曾参加多次北京．深圳服饰展

对管理者的理解是：多看、多听、多想后去计划、去沟通、去执行！！ 详细个人自传 本人个性随和，喜欢多交朋友！有极强的自主能力！喜欢三思而后行！同时有极强的判断力及决策力！对于在服饰行业工作非常的喜欢！极讨厌消极工作的同事，并希望可以与志同道合的人并肩发展共事。我希望可以为我喜爱的公司工作到5--8年！到时再有自己的服饰公司！

给我一个空间，就有您丰硕的回报！

我需要用努力来换取美好的前程，请给予我可以努力的机会,谢谢!