部门知识管理范文
时间：2023-08-21 11:26:46
部门知识管理范文第1篇
一、知识管理的含义与六大典型落地模式
所谓知识管理，就是在组织中构建一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过沉淀、共享、学习、应用、创造，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本。在企业的实际管理中，需要将知识管理上升至知本经营的高度，使知识与有形资本一样，参与组织经营活动并创造价值，并助力企业的可持续发展。
目前，国内外先进企业的知识管理，主要有六大典型的落地模式：
1、知识内容导向的知识管理（AoKM）。解决企业内部存储知识越来越多、工作中无法及时搜索查找有效资料的问题。通过识别组织的核心知识以及最佳实践，形成有序的知识库，使知识体系化、可查找。
2、实践社区导向的知识管理（CoKM）。解决工作中有困难、找不到人咨询的问题。通过对各类员工，尤其是资深员工隐性知识的挖掘与共享，形成跨部门、跨地域的知识交流系统。
3、业务流程导向的知识管理（BoKM）。解决业务知识分散、查找资源耗时长的问题。通过对核心流程知识的梳理、固化与应用，提高流程的执行效率和成果质量，减少重复投入。
4、员工成长导向的知识管理（HoKM）。解决员工培养无章可循、工作指导难以复用、知识学习缺乏条理的问题。通过制定关键岗位学习地图、将知识管理融入培训，提升学习效率、降低人员流失对组织运营的影响。
5、整合应用导向的知识管理（PoKM）。解决集团公司信息沟通不畅、重复性知识难以获取的问题。通过个性化门户及跨系统一站式搜索，实现跨公司、跨系统的知识聚类和信息链接。
6、创新驱动导向的知识管理（IoKM）。解决传统“精英”文化的创新1.0模式难以支撑互联网时代创新的生命周期的问题。通过单点驱动、开放式专家网络、云计算应用、系统化协作，加速创意产生、原型开发与创新实现。
二、知识管理优化部门管理的实践――以戚墅堰所行政办公室为例
中车戚墅堰所创建于1959年，隶属于中国中车。是我国最早的机车车辆材料工艺专业研究机构，主要从事轨道交通装备新材料、新工艺、新装备、新技术的研究开发与产业化。1985年，我公司主动向铁道部提出取消全部事业费拨款，迈出了体制改革的第一步；2000年，走出国家事业单位序列，实现企业化转制；2008年，注册成立有限公司，随中国南车整体上市。上市以后，公司加快了发展的步伐，投入26亿元在戚墅堰区、常州高新区、武进高新区建成占地面积近80万平方米的三个科技成果产业化基地，分别是：戚墅堰区产业化基地、常州高新区产业化基地、武进高新区产业化基地。
下面从职能、业务、系统三个方面对中车戚墅堰所行政办公室知识管理的应用进行说明。
1、从职能出发，通过组织机制打造全方位学习型企业管理团队
行政办公室的工作职责覆盖面广、内容繁杂，涵盖督办调研、文秘服务、行政管理、接待、关系维护和出国境管理等一系列事务，管理层对该部门的工作质量和人员素质要求都相当严格。为此，团队设立了明确的分工合作机制，共同打造全方位学习型团队：团队负责人负责统筹规划部门工作，组织、领导与协调，维护学习流程及氛围；团队副职辅助团队负责人做好具体工作；团队成员各自负责职能范围的流程梳理与专业学习。通过分工合作，明确责任机制，大大提升了团队的工作和学习效率。
根据公司要求，各部门需特设一名兼职知识管理专员，专门负责其所在部门的日常知识管理工作。在部门领导的指示下，安排年度、月度的知识沉淀和培训学习计划，完成各项分工任务，明确具体责任人，并负责召集、组织培训活动。部门全体人员都需要定期总结及分享其工作的信息与资源，使每一位员工都参与到知识管理与学习的过程中。
2、从业务出发，通过合理的计划安排营造良好的学习氛围
在部门领导的重视和倡导下，每年制定学习计划并严格实施，部门全体员工积极参与各项活动并定期反馈提升，形成日清日高、人人分享、时时成长的学习氛围。通过“计划――实践――反思――改进”的PDCA循环，从计划的制定和组织实现的过程，不断解决问题，实现更高的目标，达到团队整体水平的提升。
通过每日晨会，部门人员分享工作中的经验教训、生活中的点滴感悟，部门领导提升与提炼精华要点，使众人的知识得以融合与升华；通过周例会，及时总结本周工作进程及下周工作计划，推动员工对彼此工作的了解，促进系统性思考，相互借鉴提升；通过双周案例分享，以PPT汇报的形式将工作中遇到的问题和困难进行分享讨论、总结提炼亮点，及时固化，形成标准和流程进行推广；通过每月内部培训，根据年度学习计划安排，由部门人员轮值主讲，主要内容包括岗位知识、管理技能、工作经验、读书心得等，培训后开展小组讨论，进一步深化认识；通过季度面谈，各员工对上一阶段的工作绩效进行回顾和反思，部门领导协助员工对下一阶段工作和学习安排进行调整与改进。
3、从系统出发，通过资源的合理配置实现知识的优化利用
借助公司知识管理平台，将部门公用的资料（包括宣传材料、模板、报告、总结、说明书等），以及员工个人的知识（包括内外培训、工作总结、经验分享等）固化成为组织知识资产，形成部门知识库。一方面，便于部门人员查找使用，减少不必要的时间成本；另一方面，实现数据采集与共享，减少因员工休假、离职造成的知识流失。
在知识的应用方面，部门的兼职知识管理专员承担着信息收集、整理与传播的重要职责，通过各类通讯工具将知识的使用方式及相应资源传递给全体人员。有新人加入团队时，从思想、表象到行为三个层面进行学习的设计，帮助其快速提升。在思想方面，由直线领导、其他辅助人员形成教练团队，帮助新员工快速适应环境、了解企业文化、感受团队氛围；在表象方面，主要由岗位知识地图作为参考，入门导师指导说明，新员工学习演练；在行为层面，由入门导师与直线领导双向沟通、指导，了解新员工工作困惑与难点，帮助其解决问题，实现行为层面的提升。通过这三个层次的学习，使得新员工能够大大缩短工作适应期，快速进入工作状态。
三、行政办公室知识管理的启示
从以上三个方面的分析可以看出，戚墅堰所行政办公室的知识管理实践符合知识内容、业务流程、员工成长三大基本导向，在实践社区、整合应用、创新驱动三个方面还有很大的改进空间。未来可以在跨部门、跨区域交流，知识库的梳理与优化，单点驱动、系统协作方面进行提升。从该案例中，可以总结出通过知识管理优化部门管理的具体方法：
1、强有力的领导推动是知识管理得以推行的基本保障
要实现知识管理的可持续推进，文化氛围的形成非常重要，而文化通常是领导风格或意志的体现，因此领导的支持能够在很大程度上决定知识管理的实施。
2、开放的组织氛围是知识管理得以实施的前提条件
没有开放的组织氛围，就无法实现资源共享，知识管理的理念也无法扎根。无论部门内部还是外部，都需要信息的开放和互通才能实现最大程度的协作。
3、完善的组织机制是知识管理得以实现的重要基础
好的知识管理，对于人员的素质和团队氛围的要求都相对较高，因此，需要有一定的人才与知识储备，以及合理的计划安排，才能实现最大程度的提升。
4、持续的日常运作是知识管理不断深化的根本方法
知识管理不是短期就能实现收益的，必须持续不断地循环操作才能建立起内容丰富的知识体系，并保持系统的活跃度，才能使知识管理为组织带来更多收益。
【参考文献】
部门知识管理范文第2篇
关键词：采购管理；隐性知识；知识管理
中图分类号：F259.22 文献标识码：A
在知识经济环境下，企业之间的竞争地位与企业的土地、资金、设备、规模或者其他有形资产的关联度越来越小，而越来越多取决于他们的知识资源。随着企业竞争核心的转移，越来越多的企业开始明确地认识到，知识资源是企业竞争优势的根本来源，对这种资源应该进行更为系统和科学的管理。
本文将在对企业知识进行分类的基础上，介绍企业隐性知识和显性知识的特点，并以华润万家连锁有限公司华北大区采购部作为案例，来研究企业采购部门的知识管理策略。
一、企业隐性知识和显性知识的特点
为了对企业知识进行有效的管理，我们需要对知识分类并进而对其性质进行研究，因为不同类型的知识除了拥有一定的共性之外还拥有独特的个性，也就需要有针对性的研究思路和管理方法。
一般地，我们将知识分为隐性（tacit）与显性（explicit）知识两类（Polanyi，1967）。隐性知识是比较个人化的、与具体情景有关的、难以形式化与沟通的知识；显性知识则是指可用形式化、制度化言语传达的知识。可以将隐性知识定义为以下三种情况：第一，信息处理的速度与同时性迫使新技能学习者必须解决自身协调的细节；第二，因为行动镶嵌在实践情景（context）当中，很难明确表达精通某项技能所需的所有事项；第三，复杂技能细节的关系有时候会因语言而流失，即便是单独各项可以明确表达，但仍不能描述关系与特征。
很多学者认为，隐性知识是指与具体情景相关（context specific）且个人化（personal quality）的，是无法用文字描述的经验式知识，也是不容易文件化与标准化的独特知识，所以不易形成和被沟通，必须经过人际互动才能产生共识（Hedlund，1994；Nonaka，1994；Nonaka和Takeuchi，1995）。隐性知识包括认知元素和技术元素。认知元素包括心智地图（mental maps）、信念、范式和观点；技术元素包括应用于特定情境的具体的专有知识（know-how）、技巧和技能。而显性知识是能以形式、系统语言如显性事实、公理、标识被传播的，它能以参考手册、计算机程序、训练工具等被编纂和被清楚表达（Kogut和Zander，1992），因此显性知识可以从知识库中直接复制使用，其特点是人、知分离。
二、案例分析：华润万家连锁有限公司华北区采购部的知识管理
按照上文对企业知识的分类，我们可以总结出不同企业、不同部门所应用知识的不同以及知识管理的方法差异。以隐性知识作为运行载体的企业和部门，对于员工个人的经验、认知、外部网络关系依赖性强，我们可以称之为专家化知识管理；而对于那些以显性知识作为运行载体的企业和部门，则更应该将员工的个人知识转化为手册、文档、程序、流程等显性知识，这样通过显性知识的共享和传递，将会大大提高知识管理的效率和企业运营的成果。下面将以华润万家连锁有限公司华北区采购部作为案例，来分析企业不同部门间知识管理的异同。
华润万家连锁有限公司是中国最具规模的零售连锁企业之一，是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团――华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。华润集团将零售业作为主业来发展，并在数年前制定了5年时间内投资50亿、实现营业额500亿、年度利润5亿元的“四个五”战略目标。作为华润零售战略的龙头企业，华润万家拥有了国际资本市场的发展空间与良好的机制平台。21年的发展历程，使华润万家成为全国范围发展的大型零售企业。截止到2005年初，华润万家员工总人数超过27000人，2004年销售总额共计248.95亿元，在中国商业连锁企业百强中排名第二。目前华润万家形成了华东、华南、华北、香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、生活超市、便利超市三种业态。
在连锁零售业，采购管理部和营运事业管理部是核心业务管理部门，但其经营管理特点和知识管理方法却有很大差异。下面来看一下2004年华润万家华北BU采购管理部和综合超市营运管理部两个部门，在人员构成情况方面的比较，参见下表。
从表1中可以看出，与综合超市管理部的员工相比，采购管理部的员工学历较低、工资水平低、人员稳定性高、从事本职业年限长，且采购管理部的员工数要多于综合超市管理部；采购管理部员工的主要业务交往对象是供应商，综合超市管理部员工的主要业务交往对象是门店营业员和顾客。而经过查阅两个部门的部门职责，可以分别得到两个部门工作任务的关键词。采购管理部的任务关键词是：价格、毛利、商品引进及汰换、采购、供应商；而综合超市管理部的任务关键词是：门店、门店效率、门店人效、门店服务、营销促销、销售额。
根据上述数字和事实，考察零售业企业中两部门的实际情况可以做出下述判断：采购管理部员工在工作中与供应商打交道机会多，他们能够决定同一品类商品中供应厂商的选择，从而在长时间与供应链的合作过程中，积淀了较多隐性的专业经验知识，而且这些知识具有很强的不可共享性，所以他们本职业的从业时间较长，因为他们的经验知识需要长时间的积累；综合超市管理部员工在工作中与门店营业员及顾客打交道机会多，在工作过程中用到的知识多为营销、促销、服务管理等方面的知识，这些知识具有很强的科学性与可学性，因此对员工学历要求较高、专业性较强，但对本职业从业时间要求较低，因为其专业知识可以很容易从高校或其他渠道的专业教育中获得。
虽然从表1的账面工资来看，采购管理部员工工资相对较低，但是实际上他们由于工作的性质，他们有相对较多的得到工资之外报酬的机会，再加上采购人员工作经验的不可共享性以及与工作环境较强的相关性，所以采购管理部的员工不愿意更换工作单位，因为如果更换单位之后他们原来的供应商关系资源将会流失，这也是表1反映出的他们在一家单位供职时间较长的原因。
三、企业采购部门的知识管理方法
从上面的案例分析可以看出，采购人员和营销人员拥有的知识性质和知识结构有很大差别。前者主要靠隐性知识（经验、人际关系知识、师傅传帮带教给的知识等）开展工作，所以此类员工人数较多，企业对他们的个人知识依赖性强，知识难以共享；后者主要依靠科学性的显性知识（营销促销方法知识、商品陈列知识、收银知识、顾客管理知识等）开展工作，所以此类员工人数较少，企业对该种员工个人依赖性弱，知识容易共享。因此，采购部门的知识成长模式应该定位为知识专家化成长模式，而营销部门的知识成长模式应该定位为知识规模化和普及化成长模式。既然如此，则两个部门的核心资源应该分别是员工个人和共享知识库，所以对两部门的管理策略也应该随之有所不同。
企业采购部门的员工是一种典型的知识专家，他们的工作所使用的知识是经过长期的经验积累、自我思考及与企业外部相关人员交往所积聚的隐性知识。对知识专家隐性知识的管理是否得当，关乎采购部门的运转效率和企业发展目标的实现。在其漫长的学习和发展过程中，知识专家们不断地发展自己的知识、技能、理解能力以及对其知识领域中的广泛控制能力，他们需要在自己的特殊领域中掌握各种工具的使用，以及对各种局面的处理能力。企业对员工的创新态度、感觉及创造力的发挥有很大的影响，有些企业努力发展好的企业文化、以及能够鼓励学习和创造性的工作环境；但另有一些企业，却会对之起着阻碍作用。
总而言之，涉及到企业采购部门员工的管理时，首先要关注其核心知识和拥有这些知识的知识专家。将企业力量集中于有明显竞争优势的关键知识，也就是集中于拥有这些知识的专家身上，是很多失去活力的企业走向成功的一个重要因素。而对于企业的采购部门管理而言，专业隐性知识的创新和管理是不得不面对的一个重要课题。
作者单位：张永军北京大学软件与微电子学院
陈凯北京林业大学经济管理学院
参考文献：
[1]张永军,王文斌.供应链管理过程中信息技术对物流的影响[J].采购与物流研究，2008,2:56-58.
[2]张永军,陈凯.企业知识成长理论模型的构建[J].中国市场，2008,3:78-80.
部门知识管理范文第3篇
关键词：知识管理能力；社会资本；创新绩效；企业家精神
DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2016.10.05
中图分类号：F0623；D630 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2016）10-0022-04
Abstract： Based on new public management theory and resourcebased view， this paper explores the effect of entrepreneurship and social capital on innovation performance in public sectors on the perspective of knowledge management. By the investigation on 212 departments of 43 units in east China， it finds that entrepreneurship has a positive effect on innovation performance， the relationship between social capital and innovation performance is not significant； the capability of knowledgemanagement totally mediates the effect of social capital on innovation performance and partly mediates the effect of entrepreneurship on innovation performance.
Key words： knowledge managementcapacity； social capital； innovation performance； entrepreneurship
国内外有关创新绩效的研究集中在私营部门，而关于政府部门创新绩效的研究则较少；学者分别从情境要素、管理风格、组织内部要素（高绩效工作系统等）、外部因素（外部变革等）及创新中知识广度和深度探索创新绩效的影响因素，但很少有学者从领导的企业家精神、社会资本出发进行研究，而从知识管理能力视角出发的研究则更少。
全面深化改革的总目标、知识经济的时代背景以及学习型政府的构建对政府管理创新提出了新要求。市场导向、企业家精神、协同治理是政府部门创新的重要途径[1]。本文从企业家精神、社会资本方面来考虑政府部门管理创新。新公共管理理论强调协同治理，但各方在协同过程中势必依托部门内部的关系网络即部门社会资本。依据资源基础理论，知识作为部门中一种重要资源，它在部门间的合理流动将提升部门创新绩效。新公共管理理论强调领导的企业家精神，而部门知识的有效运用将为领导企业家精神的发挥提供资源基础。因此，本文选择知识管理能力作为领导企业家精神、社会资本效用发挥的切入点，并将其作为政府部门创新绩效实现的重要手段。部门领导是知识管理研究及政府部门绩效研究的重要关注点[2]，因此，本文研究集中在部门层次。
1文献回顾与研究假设
11部门领导的企业家精神和创新绩效
组织的管理创新是指创新组织的管理实践、管理流程和管理技术[3]。政府部门的创新管理有助于解决社会问题，提高公共服务质量，促进管理实践的高效及增强公信力。政府中部门领导的企业家精神，指领导具有企业家思维和战略导向，引导建设竞争性政府、预见性政府、市场导向的政府[4]。关于政府中部门领导的企业家精神，结合已有研究，从冒险、创新和先动三个维度来界定[5]。创新性是企业家精神的重要维度。具备创新性的领导将倾向在管理实践、服务流程中尝试新技术，这将推动政府部门服务流程再造、管理实践创新及创新绩效的提升。具备先动性的领导将具有更加强烈的竞争意识和争先精神，能够把握政府职能转变中的创新契机，在同质化的公共服务市场中提供异质化的公共服务，推动部门创新绩效的提升。具备冒险性的领导，能够主动承担管理实践和服务流程创新中带来的风险和责任，这将增大该部门创新成功的概率。政府部门管理创新作为探索性实践，领导的冒险性将推动管理创新过程中领导与员工的新思路、新想法、创新行为的产生。据此，提出如下假设：
H1：部门领导的企业家精神正向影响该部门的创新绩效。
12部门社会资本和创新绩效
结合已有研究，本文将部门社会资本划分为关系、认知和结构三个维度[6]。认知维度指部门网络中规范和目标的一致性；关系维度指部门网络中的信任和互惠；结构维度指部门网络的联结和紧密程度。结构维度和关系维度的水平越高，部门内部的联系就越紧密，成员交流越频繁，进而推动部门服务创新经验、管理创新技术的推广和扩散，推动部门创新绩效的提升；关系维度水平越高，部门成员之间的信任程度及开放性越强，这将提升部门内部信息和知识的共享水平，成员知识共享将为部门创新绩效的提升提供多元化、互补性的资源基础和信息渠道[7]；Inkpen和Tsang认为，社会资本中认知维度水平越高，部门内部目标和行动规范的一致性越强，部门内部成员合作过程中的协调成本和机会成本也越低，这将推动部门内高效合作及协同创新。据此，提出如下假设：
H2：部门社会资本正向影响该部门的创新绩效。
13部门领导的企业家精神、社会资本与知识管理能力
知识管理能力指政府部门通过对知识资本的处理和协调进行价值的创造[8]。结合已有研究，本文将知识管理能力划分为知识转移、知识整合、知识应用三个维度[9]。企业家精神中的创新维度指领导为创新服务和管理的手段而引入新事物的愿望[10]，领导的企业家精神越强烈，引入新事物的愿望越强烈，部门愿意动用一切可利用的资源来开展创新活动，而知识作为重要的创新资源，能得到有效管理和充分运用；Miller和Friesen指出，企业家的冒险维度指领导在结果不明晰的情况下，采取决策的果敢程度。创新本身就是一项具有冒险性的活动，领导的企业家精神越强烈，越会利用本部门的知识来从事具有冒险性的探索行动，知识在这一过程中作为有效的工具能得到频繁地转移、整合和应用；领导的企业家精神越强烈，领导的先动性会使其利用来自其他部门的竞争压力来推进部门的管理创新，知识作为重要的创新因素，必将得到重视。据此，提出如下假设：
H3：部门领导的企业家精神正向影响部门的知识管理能力。
部门社会资本水平越高，成员的认知水平越高，则成员的目标和行为规范的一致性越强，他们在知识转移、整合、应用过程中行动的规范性越强，这将降低部门知识管理过程中的协调成本、破坏性冲突。部门目标和行为规范的一致性将有助于他们加深对部门内隐性知识的理解，促进隐性知识与显性知识的转化，增强部门的知识管理能力。Kale等提出，部门社会资本的关系维度水平高，则部门处于信任、互惠、低监督成本和高知识共享的环境中，这将降低部门内合作风险，促进知识共享。结构维度水平高，部门可以降低知识管理中信息和知识的获取成本；部门内部及其与其他部门的信息和知识交换的频率高，可降低知识共享和知识理解的成本。据此，提出如下假设：
H4：部门社会资本正向影响部门的知识管理能力。
14部门知识管理能力和创新绩效
根据资源基础理论，部门可利用其掌控的资源或具备的能力获得竞争性优势[11]，知识管理能力包括知识转移、知识整合和知识应用的能力。
知识转移指部门对知识在不同组织层次、不同产生点和应用点之间的流动和传播过程中对知识的掌握能力[12]。部门的知识转移能力可使其实现与其他部门间的知识互补，发展集体性知识，从而融入更多新知识，提升部门创新绩效；部门的知识转移能力可增强其对知识的搜寻能力，并向其他部门进行知识扩散，进而提升创新绩效；部门的知识转移能力可避免其因知识的重复性生产造成的资源浪费，降低知识的获取成本和创新成本[13]，提升部门创新绩效。知识整合指部门对知识进行整合、重组的能力，以及去除冗余、过时知识，增强知识一致性的能力。对已有知识和外来知识进行整合和吸收，可以使部门在原有知识基础上获得新知识，为创新绩效的产生提供资源基础；外来知识和原有知识的碰撞可使部门成员产生新想法，为创新绩效的产生提供思想基础[14]；部门对交换得到的知识进行整合和吸收可增加部门成员对新事物的接受和运用程度，激发他们在政府管理创新中的开拓精神。知识应用指部门对知识的开发、获取、编码和存储的能力[15]。部门的知识应用能力可将部门内显性知识转化为管理创新的新手段和新技术，提升部门创新绩效；部门的知识应用能力可使其依据外部环境的变化不断将部门的隐性知识转化为适应外部环境需要的新知识，提升部门创新绩效；部门的知识应用能力可使部门的显性知识内化为组织记忆[16]，提升部门创新绩效。据此，提出如下假设：
H5：部门的知识管理能力正向影响其创新绩效。
2研究方法
21样本选择和数据收集
本文的研究数据从我国东部某一地级市政府及其下辖区（县）级政府的内部职能部门获取。问卷分为单位领导问卷和部门领导问卷，单位领导评价其下属（部门领导）的企业家精神及部门创新绩效；部门领导评价本部门的社会资本水平及知识管理能力。本文给每份问卷分配一个独立识别码，用以实现单位领导问卷和部门领导问卷的配对。所有变量均采用李克特5点量表施测。本文共在32家单位的250个部门发放，回收有效配对问卷212份（29家单位），有效回收率为848%。部门领导中，男性占835%，女性占165%；30岁以下占123%，31岁到40岁占481%，41岁到50岁占373%，50岁到60岁占23%；大专及以下学历者占137%，本科学历者占75%，硕士及以上学历者占113%。单位领导中，全部为男性；31岁到40岁占442%，41岁到50岁占419%，50岁到60岁占139%；大专及以下学历者占163%；本科学历者占628%；硕士及以上学历者占209%。
22研究变量及测量
本文基于已有的成熟量表进行预调研，对接受调研的单位领导、部门领导
在预调研过程中，选取抽样样本中具有代表性的7家单位及抽样样本外具有代表性的3家单位的单位领导、部门领导及人事主管进行半结构化访谈。进行半结构化深度访谈
在预调研过程中，首先对受访对象进行半结构化深度访谈，访谈的提纲基于各变量的成熟量表设计，并对访谈题目进行编码，对访谈过程中发现的量表中不适合政府部门管理情境的题目予以删除，对量表中未体现的题目进行补充。，在此基础上对问卷进行修订
由于篇幅原因，本文各变量的测量量表并未一一列出，感兴趣的读者可直接联系作者索取。，使之更契合政府部门的管理情境。知识管理能力的测量借鉴Turner 和Makhija开发的量表[17]，修订后的量表包括“本部门有能力将工作相关的知识/经验传递、教授给成员”等9道题目。企业家精神的测量借鉴Covin和Slevin开发的量表，修订后的量表包括“领导经常率先引入一些新工作方法，提供服务的新技术、新手段”等6道题目。社会资本的测量借鉴韦影在中国情境下修订的量表[18]，修订后的量表包括“部门成员会定期探讨执行上级下达任务的策略”等10道题目。创新绩效的测量借鉴Minna 等开发的量表[19]及翁列恩关于创新方式的测量题项[20]，修订后的量表包括“部门不断应用新的管理手段和服务技术”等3道题目
翁列恩博士基于案例和政府部门的实证数据对政府部门创新绩效的量表进行了开发，由于本文测量政府部门的创新绩效，因此，本文借鉴该量表中测量创新方式的题项。。
3假设检验结果
31信度和效度检验
信度检验。本文以Cronbachs α 系数来检验问卷的信度，知识管理能力、社会资本、企业家精神与创新绩效的Cronbachs α系数分别为092、092、089和087，均达到07以上，表明问卷具有较好的信度。
效度检验。本文借鉴国内外成熟量表，并经过预调研的修订，从而保证了问卷的内容效度。另外，本文采用标准化项目负荷量、平均变异抽取量、组合信度来检验聚合效度，如表1所示，各变量的各维度的标准化项目负荷量均大于07，各潜变量的组合信度都大于08，平均变异抽取量均大于06，因此，变量测量具有较好的聚合效度。如表2所示，各潜变量的平均方差抽取量的算术平方根大于潜变量间相关系数的绝对值，因此，变量测量有较好的区分效度。
32假设检验
本文采用结构方程建模技术对知识管理能力、社会资本、企业家精神、创新绩效间的路径关系进行分析。结构方程模型的拟合指标显示：χ2/ df=242，RMSEA=008， NFI=095，CFI=097，TLI=096，表明模型整体拟合效果较好。
如图2所示，部门领导的企业家精神对部门创新绩效具有显著的正向影响（β=051，p01），H2未得到支持。部门企业家精神对知识管理能力具有显著的正向影响（β=032，p
4结论与启示
本文基于资源基础理论与新公共管理理论，并结合来自政府部门的实证调研结果，进一步建议如下：
培养和发扬政府中部门领导的企业家精神，使其在部门知识管理能力及创新绩效的提升过程中发挥巨大效用。Richards和Duxbury的研究也表明，组织中层领导的管理实践可以影响部门对知识的吸收能力，因此，部门领导在政府知识管理过程中发挥重要作用。部门领导在政府创新过程中发挥企业家精神，充分利用部门已有的管理知识、经验（隐性知识）等知识资源进行转移、整合、应用，为提升政府创新绩效奠定资源基础。
把握“互联网+”时代带来的契机，增强部门的知识管理能力，加速部门中知识资源转化为创新绩效的速度和效率。政府部门要充分利用“互联网+”时代下的优势，实现部门内的知识从个体拥有向部门云端存储转变，增强部门成员对知识的记忆能力和信息检索能力，实现部门间知识共享与互补；实现部门碎片化的知识向结构化的知识进行转变，从而增强部门的知识整合能力。
实现政府管理创新中部门社会资本和知识管理能力的共同作用。在政府部门的工作中，应促进部门内部、部门成员间在知识管理过程中目标的一致性和行动的协调性，提升知识转化为部门创新成果的速率；部门领导应努力营造部门内信任、互惠、资源共享的氛围，促进部门内知识与资源的共享，促进部门知识管理过程中创新性管理成果的产生；部门领导应注重与其他部门的紧密联系，降低知识的获取成本，增强与其他部门进行知识交换的速度和频率。
本文存在一些研究不足，有待进一步研究：本文虽然构建了部门知识管理能力、社会资本、企业家精神、创新绩效的概念框架并进行了实证研究，但是局限于部门/团队层次，缺乏组织层次乃至跨层次的研究。本文中对政府创新绩效的衡量仅仅从政府服务手段创新、服务技术创新、满足公众需求等方面展开，这也源于目前关于政府部门创新绩效量表研究不够成熟。研究样本中政府部门来自东部某一地市，调研数据影响了研究的外部效度，今后的研究应尝试在更大的范围内针对不同的行业和区域进行研究。
参考文献：
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部门知识管理范文第4篇
知识管理指的是企业在日常生产运营中要随着市场的转变，不断获取新的知识，在对新知识充分利用的同时还需根据企业的实际情况对知识进行创新，进而使企业自身的生产运营能力得到强化。将知识管理落实到房地产企业中，就是要求房地产企业在日常的生产运营中根据国家现阶段房地产市场的主要形势来获取最新的知识信息，并针对这些知识信息进行分析、筛选、整理、存储、创新，进而通过知识信息在企业内部各部门之间的传递来强化部门间的合作交流，使房地产企业日常的生产运营变得更加有序化。从现实层面来看，我国的房地产企业要想充分发挥知识管理的作用，就必须明确知识管理在企业日常生产运营汇总的重要性。这要求房地产企业能在企业内部设置专门的知识管理机构，在提高企业知识管理专业性的同时协助企业其他各部门进行知识管理的完善。不仅对强化企业内部各部门之间的合作有着非常有效的帮助，同时还能有效强化企业在市场中的核心竞争力。
二、房地产企业知识管理实施的意义
市场经济的飞速发展使得我国房地产行业的竞争趋势变得越发激烈，房地产企业要想在激烈的市场竞争中提高自身的竞争优势并获得长足的发展就必须通过有效的知识管理来提高企业的管理质量。就房地产企业的生产运营来看，从生产规划到最终产品落实期间的各工作环节都设计广泛的知识信息，且这些知识信息在房地产企业中不仅是维持生产运用的重要资源，同时还是维护企业在市场竞争中得到长足发展的重要保障，因此，房地产企业在日常的工作中应重视对知识信息的管理。就房地产企业的知识管理工作来看，其中一项至关重要的内容就是及时有效的将知识信息传递至企业生产运用的相关部门中。这一工作能使企业相关的工作人员与知识信息之间形成充分的衔接，在已有知识经验的基础上对知识信息进行创新创造，这对强化房地产企业内部员工的创新能力也有极为有效的促进作用。由于房地产企业所涉及的知识内容非常繁杂，因此在实际的知识管理中就必须形成一套系统的管理方式，这不仅能使房地产企业在生产运营中实现资源利用的最大化，同时对激发企业的潜能促进企业自身竞争实力的提升也有着巨大的帮助。由此可见，加强房地产企业的知识管理无论是对提高房地产企业自身的核心竞争力，还是对转变房地产企业自身的管理运营模式都有着非常有效的作用，能有效促进房地产企业在激励市场竞争中得到长足的发展。
三、新形势下房地产企业知识管理模式应用策略
1.科学有效知识管理策略的制定。知识管理作为能有效提高企业竞争实力的工作内容在一些发达国家中已经有了多年的实施经验，因此，我国的房地产企业要向通过相关策略的制定来提高知识管理的有效性，就必须充分对这些经验加以借鉴，并更具企业自身的实际情况进行创新，设计一套与企业自身发展相符合的知识管理策略以作为企业中各部门知识管理的重要依据。而在此基础上，房地产企业内部的各部门也可以以自己部门的实际工作内容为依据再次对知识管理工作进行创新。这一方式的运用往往对提高企业的生产经营效率有着非常重要的作用，还能使企业的生产资源得到最大化的利用。2.良好知识管理平台的构建。一个良好知识管理平台的构建能切实有效的促进企业内部知识管理质量的提升。当今社会网络信息技术的飞速发展为企业知识管理平台的构建提供了极为有力的条件，尤其是对房地产企业而言，由于房地产企业所涉及的知识管理内容非常繁杂，且需要对企业内部各部门的知识信息进行综合运用，因此，在实际的知识管理中往往需要对各类知识信息内容进行有效的整合。而将网络信息技术运用到企业内部的知识管理平台构建中，能充分有效的对网络技术的广泛性、时效性、互动性充分利用，在提高企业知识管理质量的同时便捷各部门之间的沟通交流。3.专业化知识管理部门的构建。一个专业化的知识管理部门通常需要有以下的内容所组成：首先，部门管理者。部门管理者自身要具备非常丰富的管理经验，且在工作中要能合理的对工作进行安排，协调部门工作人员之间的关系，既要具备良好的创新能力又要能理性的对工作及问题进行分析解决；其次，技术专家。技术专家要具备较强的知识管理经验能力，要求能对知识管理中出现的不同问题进行深入的原因分析，保证能对工作的实施提出由建设性的建议；最后，技术人员。技术人员要具备较强的网络信息技术能力，要求在工作中做好知识管理系统的管理与维护。4.重视企业内部文化氛围建设。房地产企业的生产经营从最初开发规划的落实到最终成品售后的实施，中间的各个环节都涉及非常繁杂的知识信息，要确保知识管理实施的有效性并提高企业在市场的竞争实力，就必须通过企业内部文化的构建来为知识管理的实施提供精神保障。一方面，房地产企业的领导要重视企业精神文化的构建，要求其在工作通过引导的形式将企业的发展战略融入到各员工的思想中；另一方面，制定相关的规章制度，以规章制度为依据对企业员工的工作行为进行管理。与此同时，房地产企业还需以企业最终的盈利为目的构建相应的物质文化，强调优质产品及服务在生产运营中的重要地位。5.针对知识管理的有效性构建良好支撑体系。房地产企业要确保其知识管理工作的有效性往往需要对以下的三项工作进行完善来为知识管理的实施提供保障。首先，紧抓土地开发权。这要求房地产企业对国家相关的政策信息进行深入分析与了解，并对市场的实际情况做好分析与调研；其次，做好人事管理工作。人力资源作为企业最重要的资源在知识管理的实施方面起到了重要的保障作用，为提高知识管理的有效性，房地产企业的管理者也应重视企业内部人力资源的开发与管理；最后，完善企业融资。完善企业内部的融资工作能为知识管理的实施提供重要的资金支撑。
四、结语
在知识资源高度集中的当今社会，我国的房地产企业必须根据自身及市场的实际情况不断对企业中的知识管理进行创新，以促进自身在激烈市场运营中竞争实力的提升。在这一背景下，房地产企业要想发挥知识管理的重要作用就必须以自身的实际情况为依据，制定有效的知识管理策略、构建专业化的知识管理部门、设计一个有效的知识管理平台，从而是自身在激烈的市场竞争中得到长足的发展。
作者:姚芬 单位:陕西职业技术学院
参考文献：
[1]李林.基于战略知识管理的房地产开发企业信息系统规划设计研究[J].商.2015(49).
部门知识管理范文第5篇
关键词：教育行政；知识管理；对策研究
管理学家德鲁克认为，21世纪中，管理最重要与独特的贡献就是必须增加知识工作和知识工作者的生产力①知识管理乃是组织运用信息科技，并配合组织文化、组织结构等特性，对组织中的知识进行搜寻、组织、储存、转换、扩散、移转、分享、运用的过程②它强调叙述性、程序性、诠释性知识在个人与组织之间动态交互作用，由显明到隐晦，亦从隐晦至显明转换创造的历程
知识管理型组织视知识是组织最大的资产和推动力，非常注重知识的共享与创新建立有利于创新知识发展的组织文化，使人们关注知识，建立对知识的责任感，认识到知识对其高度竞争性工作的重要价值因特网和内联网技术成为组织发展的重要工具，人力资源的开发和供应是组织发展的核心和推动力“人本管理”的理念更加深入人心③有效管理知识，能够使组织主动事先、实时或迅速提供给需要者或者需要者能自行容易取用符合其处理某项事务需要的可运用、正确、有用的知识可以促进组织知识的不断创新与再生，以提高组织的生产力、增加组织的资产，提升组织应对外部环境的能力及不断自我改造的动力
知识管理是政府改革的必然选择
Zimmermann指出，政府机构本质上是适用知识管理原则的组织，而其成败将影响施政品质④知识管理时代，信息传输方式的根本改变，要求实现政府内外知识的共享和交流公共事务日益多样化，要求成立以任务为中心的跨部门合作机构政府管理的创新，需要实施“以人为本”的柔性管理，这使基于“烟囱工业时代”的官僚制受到重重挑战跨入新的世纪，我国经济社会的知识化水平快速提高个人、企业和社会对政府提供信息的快捷和透明度，对政府部门的反应能力、办事效率、服务水平等提出了越来越高的要求，对政府部门职能的监督也日益增强政府部门必须推行政府知识管理，回应以上新要求
一、教育行政部门实施知识管理的意义教育行政部门是政府序列的重要部门，所履行的是社会的根本功能，是其它行政发挥功能的基础和先决条件教育行政部门担负着传递、研究甚至创新知识的任务，是文化及社会发展的原动力，为政府乃至整个社会知识管理提供人力、智力的支撑和基础急速变革的信息社会对教育行政改革提出了更高的要求，教育行政部门必须适应快速之环境变迁，在政府实施知识管理方面先行一步，促进工作人员不断学习，更新知识结构体系；提倡知识共享，激发公务员的集体创造力；摆脱科层制的僵化低效，重视研究发展以创造新知，提高自身的应变力、创新力，以应对知识经济所出现的挑战
当前，我国教育改革风起云涌，亟需教育行政部门通过有效的知识管理，“开启思想观念的革命、摆脱形式主义的弊端、破解科层结构的迷思、整合信息科技的力量”⑤提高信息传递的速度和效率，加强决策者与执行者的交流，促进行政组织扁平化、网络化将知识创新和扩散运用于政府的流程重组，提高政府的运转效率，助长教育行政的主动的组织学习与不断自我改革、快速调适，提高统筹和管理水平，承担统御和引领教育改革的使命
教育行政部门管理的是育人的事业，不只改变人类的表面行为，更要改造其心理与精神教育行政组织教育功能的发挥有赖良好的人际关系，教育行政也较具有学术化性质，拥有大量的知识工作者，强调成员的专业成长与学习⑥因此，必须通过实施知识管理，贯彻“人本管理”理念，以较学术化的方式来领导，给教育人员以自主性，以利其创新发展通过学习型组织的创建，促成教育行政人员不断的学习与专业成长
教育行政以服务社会为目的，管理公共服务事业，影响到每个家庭和个人，事关千家万户的利益，更受大众的注目通过实施知识管理，改善部门决策中知识的采集、积累和应用，促动政府内外信息的双向流动，使决策的科学化、民主化和公开性大大加强⑦积极营造开放的组织气氛，提高教育决策和管理的透明性、公开性，虚心接受公众的批评并给予善意的回应，以取得公众的认可和支持并据以改善，不断提高部门的反应能力、办事效率、服务水平，更好地达到办人民满意教育的目的
二、教育行政部门实施知识管理的制度文化障碍成功的知识管理不仅要应用信息技术，加强知识库建设，提供信息交流平台，尚应考量组织内外部有关人员、策略、方法、体制、文化等层面的因素，后者往往更加关键
1．领导的支持和专责部门缺位教育部门与企业相比较，相对欠缺外部竞争，容易形成静态保守的环境有些教育行政领导习惯于经验决策和常规管理，进行自发革新的意愿不足，缺乏对知识管理的切实体认和支持，往往使之流于形式
知识管理牵涉的事项繁多，需要设置专门的人员和部门来统筹管理，制定完善的目标、策略，适切地整合组织资源，落实知识管理但教育行政部门受限于编制，无法成立专职单位并任命主管，致使知识管理的实施缺乏长期经营的方向和策略；规划不当与资源不足，无法识别挖掘出本部门知识管理所需的知识与智慧并进行应用、创新，从而无法实现知识管理的效能⑧2．知识交流与分享的渠道阻塞知识管理要求减少中间管理层，改变逐级汇报的制度，加强决策层与执行者的对话和交流，促进内部信息、知识的传递与共享，实现与公众良好、平稳的沟通，寻求外部思想库的支持，对各类社会信息的及时加工与传递，为领导层的决策提供支持，⑨以实现决策与管理的公开化、民主化、科学化但目前，教育行政部门带有浓厚的科层制色彩，组织结构刚性过强，缺乏灵活性知识被分类并固化，缺乏内外知识扩散传播与共享的管道上下级之间等级森严，缺少沟通；处室之间的交流也不够充分管理信息往往被看作是一种权利的象征，人们常为保持自己利益而隐瞒信息与外部的沟通也比较保守，阻碍了对内对外的交流与沟通，整合组织中的知识便更显困难
3．缺乏人力资源的培训和激励机制目前教育行政部门也购置了大量信息技术设备，但知识管理相关人才的选拔和在职培训、组织需求的调查、事前的宣传等配套措施不到位，使成员缺少操作信息设备的意识和能力，不能对信息进行处理和深加工并使之增值，造成经费投入的浪费教育管理的信息、经验内隐性比较强，提炼、转换知识的能力较之企业要高，这更加重了这一困难
政府知识管理要求创建一种机制，包括物质和精神奖励、赋权增能、以创新和贡献决定选拔任用，鼓励公务员学习、分享、应用乃至创造新知但科层制的教育行政机关，很难打破按官位级别分配利益的旧做法，外行领导内行并不鲜见，与知识、创新无关乃至相悖的“关系”、权术因素常占上风，使知识管理缺乏动力
4．缺乏实施知识管理的文化基础组织文化是知识管理最关键的要素领导者要以身作则，带动成员建立起共同愿景，担负起推动知识管理的责任，形成彼此学习、乐于分享、不断丰富自身涵养的组织学习风气，塑造民主、平等、参与、合作的新型组织文化，助推知识管理的开展
教育行政人员的文化层次较高，彼此之间的竞争较之企业要缓和得多，有利于发展出知识分享的文化但官僚制度下，等级权威重于知识权威，规则文化常抑制人们个性、潜能的发挥；民主和参与的气氛比较淡薄，员工的知识和思想得不到重视，其自觉性、能动性和首创性不强⑩文人相轻的痼疾使集体内部缺乏自愿的合作，无法有效地实现知识共享，难以形成集体的创新能力
5．教育行政管理的绩效难以评估实施知识管理，需定期对组织的知识管理进行评估，将结果回馈给有关人员，以了解知识管理的程度、纠正知识管理缺失和偏颇、持续改进知识管理效能但教育行政以办理与教育相关的公共事务为主，知识直接效益不似企业组织那样明显、快速和巨大，企业的经验不必然适用于教育行政影响教育行政绩效的因素很多，且多数无法操控；教育行政目标十分抽象，绩效需要长期累积、不易明确化，欲有效测量和评估教育行政知识管理的绩效，实有待突破
三、教育行政知识管理的实施策略教育行政知识管理的实施，需要塑造有利的环境，包括有形的组织体制和无形的文化、规范等应注意以下几个方面：1．领导的重视和倡导领导接触外界环境的机会多，也拥有相对较多的权力自上而下地推行知识管理，反而易于有效的落实教育行政领导应高瞻远瞩，切实扮演好环境变迁的洞察者以及知识管理“倡导者”的角色，凝聚危机意识，充分认识知识管理的意义，亲身践行知识管理理念，带动教育行政组织朝向健全、崭新的方向发展
2．建立知识管理专责单位教育行政部门需设立负领导与协调之责的知识主管及知识管理任务小组，以改进教育决策、提高服务水平为方向，进行长期、系统的知识管理规划，整合相关资源，推动知识管理的开展和深化任务小组成员应由专长信息管理及熟知教育行政的各方人员组成，其主管应是知识管理和教育行政的复合型人才若暂时无法设置专责单位，则可以渐进或弹性的方式来达成如先指派具有信息技术专长者，维护组织的线路或建立资料库其次，可以考虑由现有的类似性质的单位（如政策室、文秘科、电教中心等）调整转化而成知识主管的职能也可从部门副职、领导助理或督学中选出适合人员代行
3．促进组织结构、制度的变革减少科层制色彩，努力使教育行政部门走向扁平化、柔性化与网络化：对中层处室授权、增能，强化其自主管理；成立以教改为中心的跨处室临时工作小组，建立跨部门、跨地区的多层面交互性合作机制；形成全员参加决策研讨的机制，支持知识社群的发展，有效进行内部信息沟通；完善信息公开机制，保持与公众、学校的良性互动，提高应对突发事件的能力
建立知识化的“人才资本”管理机制完善选拔任用和继续教育制度，有计划地选育知识管理、教育行政专业人才，强化其活用知识、发现和解决问题的能力；建立本部门和下属机构人员资料库，注意其专长的分配，兼采外部教育专家、智库作为辅助资源；建立鼓励知识学习、分享和创新的机制，实行按“知”分配，对优异者提供升迁、加薪及精神上的鼓励，提高公务人员知识管理的积极性
4．提高知识学习与运用的效能第一，优化知识学习的方法与策略根据对本部门需求的调查，有针对性地汲取有用的教育管理知识通过文件传输、网络查询、读书培训、公众交流等渠道搜集外部信息；采用召开会议、专题座谈、调查报告等形式汲取内部知识
尤重以在外挂职、实地调查、“干中学”、虚拟论坛、周末恳谈等形式汲取内外隐性知识；强化团队学习，实现组织知识的交汇、整合
第二，促进知识的转化、分享与运用对知识进行选择、储存、更新和深加工，建立适合需要的知识库及知识地图，使知识能够流通和便于应用，避免知识遗失、负载和知识中毒（指提供错误、暗藏偏见或不合理的知识）；通过上传下达、“带徒弟”、建立知识社群等方式，推动知识特别是隐性知识的扩散、分享与转化；从解决问题切入，运用系统思维，加强自主研发，在知识的整合、争鸣、试验中实现知识创新
5．营造知识管理的环境与文化氛围建立组织改革的共同愿景，使组织目标具体化，组织智能活力化，保持不断学习、快速创新的成长姿态培育主动积极的学习气氛，使官员意识到学习不仅是工作的先决条件，而且是一项主要的工作方式
实施“以人为本”的管理领导者展现关怀开明作风，重视员工的知识和思想，营造积极参与、自由思考的风气，扩充多元意见并结合个人智能；赋予工作人员更大的权力与责任，使他们充分发挥自觉性、能动性和首创性，挖掘自己的潜能，在组织创新中实现自身的价值
建立合作与开放的文化打破等级权威、规则文化的禁锢，改变“文人相轻”的痼疾，促进成员间深度对话沟通，营造信任、和谐的组织气氛和“团队意识”，培育集体创造力强化公务员的服务意识，建立民主、公开的开放型文化
6．建立知识管理绩效评估和反馈机制目前，企业界已建立有效的知识管理绩效评估机制美国生产力和品质中心等开发的评量工具，包含知识管理程序、领导、文化、科技及测量五个部分，评量组织知识管理的优势和机会
我国台湾学者谭大纯和汪昭芬提出知识的深入度、普及性、成长度、扩散度、多元性、整合性、转化性和创造性等类评量指标，涉及各阶层人员知能、人员培训、组织体制、组织目标、组织文化、组织资产等范畴以及现在和未来两个时间面向
部门知识管理范文第6篇
1 背景
知识是企业继人、财、物后又一重要的资源,国际一流企业的实践证明,实施知识管理是企业保持领先的有效措施。从总体来看,国外企业的知识管理已日趋成熟。相比较而言,受企业整体管理水平的制约,国内企业知识管理实践还不成熟,正处于积极发展的态势当中。对于国内许多企业而言,知识管理仍是一种全新的管理方式。
国内电力行业企业的知识管理实践应用也由近几年开始起步,浙江省电力试验研究院(以下简称电试院)是浙江省电力公司直属的大型研究机构,作为所在区域电网的技术监督中心、技术服务中心、技术开发中心、技术信息中心,现已发展成为专业门类齐全、技术人才密集、科研手段先进、科技实力雄厚的电力科学研究基地。电试院开展知识管理体系研究建设和应用实施是根据对自身的定位和研究院未来发展的内在要求所提出的,也是积极地响应国家电网公司sg186中提出的信息化发展的要求所建立。电试院期望通过知识管理实践,为国内电力企业知识管理实践进行有益探索,完善当前国内企业知识管理实践中出现的一些不足,形成知识管理实践的方法论和系统建设的体系架构,积极探索电力行业企业知识管理能力提升的方法和路径。
2 知识管理体系的建设
2.1 建设目标
知识管理就是通过努力使“最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人,以便使他们能够作出最好的决策”,来达成这些目标,为企业创造价值。
结合电试院的实际情况,电试院计划在未来3年内基本建成知识管理体系,实现以下目标:
1)知识内容体系有序化:电试院知识内容具有一致的分类体系,灵活的内容组织方式,并形成定期的内容更新和维护,知识内容质量能够满足业务要求。
2)知识管理管理体系制度化:电试院知识管理有明确的推动机构,知识管理推动部门和业务部门在知识管理建设中的定位明确,形成有章可循的运行、考核和激励制度。
3)知识共享自觉化:员工利用多种渠道主动共享和学习知识,知识共享初步成为员工的一种工作方式。
4)知识管理系统工具化:办公平台、协作平台、知识文档管理平台基本建设完成,具备初步的应用系统集成能力,知识管理系统成为员工工作和学习的主要手段。
2.2 建设原则
1)总体规划、分布实施原则
在知识管理的建设中,围绕电试院整体战略、知识管理现状及其需求,做好总体规划,并从关键环节入手,积极推进,分步实施。
2)管理和技术相结合原则
知识管理不仅仅是技术问题,还更多地涉及到企业文化、激励制度、业务流程等方面的问题。因此在建设知识管理时,必须抛弃单纯从技术出发的观念,要将知识管理思想、理念的培育和知识管理技术、系统的建设有效地结合起来。
3)全员参与原则
动员全体员工参与到知识管理的建设中,而不是仅仅靠管理部门来推动,这将有助于加快知识管理的建设。
4)应用性原则
在知识管理应用功能的选择和设计时,必须明晰业务操作的实际需要,了解用户对知识管理系统的使用要求,务必做到系统平稳实施与应用,使系统能真正地服务于业务需要。
5)实用性和先进性平衡原则
在追求知识管理系统先进性的同时,将知识管理的目标和电试院的战略发展目标、管理目标紧密结合,特别是在技术路线选择上,要坚持实用原则。同时,要保证知识管理系统在技术架构、管理思想上的先进性,保证系统不会在未来若干年内落后,使投资得到最大程度的保护。
2.3 建设过程
在工作开展过程中,根据电试院知识领域的特点,采用了综合化策略来推进知识管理的具体建设工作,并在不同阶段建设内容略有侧重,具体来说:
在建设初期,以管理已有显性知识为主——以知识文档库为建设重点,有效管理已有知识,以知识社区建设为辅;
在知识管理文档库步入正轨运行后,加大力度推动知识社区的建设,并以此有效推动知识共享文化的塑造;
最终实现显性、隐性知识良性转化,形成多种形式的知识共享方式,对知识资源全面管理,有效支撑和改善业务。
在实施过程中通过系统规划开展具体的建设工作,逐步落实了制度建设、文化宣传和系统平台建设等工作,初步建成了一个稳定、可持续积累的知识管理体系。整个实践过程共分为“启动与调研”、“知识管理现状分析以及总体策略规划”、“知识管理体系的系统化建设”、“知识管理体系的试运转和完善”四个阶段。
2.4 应用情况
通过近两年的知识管理体系建设实践,初步建成了一个包含文化、组织、管理制度以及系统平台等在内的完整的知识管理体系。
从系统建设与应用角度看,在实施过程中搭建了知识社区,集成了专家博客、交流论坛、知识地图、问题库、我的空间、专家黄页、虚拟团队等应用模块,并实现了与知识库的一体化整合,整个系统平台支持对显性知识和隐性知识的灵活管理、搜索与共享,并与现有业务系统有机集成。知识社区中还应用了知识地图模块,已经建成办公室、人力资源部、财务部、科研中心、生技部、高压所、热工所以及新能源项目团队相关领域共179张知识地图。外部知识地图引入knet作为院外部企业管理知识库,目前按照企业管理通用分类,实现对外部知识源8万多篇知识文档的结构化展示。
从管理角度看,在显性知识管理层面,确定了《院知识管理分类体系及命名原则》,完成了各专业所2001年后历史电子文档的整理归类,并将其全部存放到知识管理库中。同时,知识的收集和存储实现了与院生产管理流程紧密结合。在隐性知识管理层面,创新性引入行动后总结(aar)、同行帮助、警示报告等隐性知识管理的方法,并配置应用到知识管理社区中,有效推动了对员工隐性知识的挖掘与管理。
3 知识管理体系建设的实施效果
(1)对公司整体层面的价值体现:
知识管理体系,有助于从整个公司的层面上提高知识管理水平,实现知识管理目标,知识管理的价值主要体现在以下几个方面:
决策支持:每个决策和操作均拥有辅助的知识资源来支持,可以在决策和执行体系中发挥集体的知识智慧。
管理能力提升:知识管理直接提升企业对经营环境的应变能力、创新能力、决策能力、操作和控制能力。同时还包含提高公司整体凝聚力、降低经营风险、提高公司的整体竞争力和无形资产价值,推动公司可持续发展。
智力资源整合:知识管理体系可以有效管理公司的知识资源、情报资源、内部组织资源、外部关系资源,辅助各个部门及岗位的学习和工作,实现经营管理中的速度、精准和安全。
企业凝聚力增强:知识管理的核心精神在于知识合作与共享,因而知识管理的导入和推行也意味着公司员工团队合作意识的增强,企业凝聚力、向心力的提升。
(2)对职能部门的价值体现
对职能部门而言,知识管理的价值更易体现在业务层面。部门更关注知识管理对部门工作的支撑,以及部门内部管理的提升方面。综合起来看,有以下几个方面:
规范部门文档管理及各种标准的执行;
管理部门显性化的文档,避免知识流失,节约查找时间,提高办公效率;
提炼、固定最基础的东西、最值得借鉴的知识和经验,避免不必要的重复工作、昂贵的重复创造和反复错误;
运用搜索功能,方便地查找、调阅以往的知识和经验,在满足安全要求的情况下便于各部门的知识共享和应用;
使新员工快速融入新的工作环境,为部门人员的培养提供有力的支持。
(3)对员工的价值体现
知识管理对员工的价值,体现在企业和个人利益长期共荣的基础上。对于研究所的全体员工来说,企业的发展具有前景和保障,个人的发展和利益才能够获得良好的保障。
同时,从员工成长来看,员工实现能力的快速提升,在企业中职业生涯的良好规划,都有赖于知识管理与人力资源管理的相互促进和融合。
从职业分工和日常工作来看,有效的知识管理可以促进跨专业、部门的协同工作有序开展;可以帮助员工更有效率地寻找知识,提高日常工作效率,减少重复劳动;可以帮助各个领域的专家尽量摆脱日常事务性劳动,节省作业时间,投入精力于专业领域的事务处理。
4 知识管理体系建设的创新
与国内同行业知识管理研究和实践相比,电试院知识管理实践体现了如下特征:
(1)知识管理体系建设方法论在电力行业的应用与创新:结合知识管理理论以及国内外先进企业的实践经验,在国内电力行业系统的引入了知识管理理念,初步建设成包含知识管理文化、知识管理组织、知识管理运行及激励制度、知识管理系统四块内容的知识管理体系,并形成了电力行业知识密集型企业知识管理体系建设方法论。
(2)在知识管理系统建设上,通过对知识库与知识社区的一体化整合,实现了对显性知识和隐性知识的灵活管理。设计了具有行业特点的知识分类体系,并以此为基础配置了知识库,实现了对显性知识的结构化管理。知识社区建设则整合知识交流论坛、知识地图、专家实时在线支持、博客、实践社区、knet(管理知识库)等功能,并与知识库衔接,为院内隐性知识的交流、共享应用与创新提供了支持平台。
(3)首次在电力行业中引入行动后总结(aar)、协同写作、同行帮助等隐性知识管理工具,并配置应用到知识管理系统上,有效推动了对员工隐性知识的挖掘与管理,同时进一步结合专家实时在线支持、交流论坛、knowledge flash(知识周刊)等应用,方便了隐性知识的共享与应用。
5 结语
近几年来,一些电力企业顺应知识经济时代的要求,陆续开始实践一些知识管理举措。但这些研究及实践普遍偏工具,轻方法,知识管理实施偏重于知识管理信息技术和软件平台的开发,忽略了对其它配套方法的运用,缺乏对企业知识共享文化的培育以及相应的激励制度。
相比较而言,电试院的知识管理体系建设从实践之初便以形成完整的知识管理体系为最终目标,全面系统地导入知识管理,在系统规划的基础上开展具体的建设工作,落实制度建设、文化宣传和系统平台建设等工作,真正建设了一个稳定的、可持续积累的知识管理体系。并且,在搭建好显性知识管理应用平台后,将知识管理实践重心逐步转移到隐性知识管理上面。电试院的工作是电力企业在隐性知识管理方面的重要探索,设计形成的隐性知识管理工具和方法应用对其他电力企业知识管理也具备良好的借鉴意义。
参考文献
部门知识管理范文第7篇
关键词：知识管理；企业档案；问题分析；发展趋势
在当下社会，知识经济高速转变，互相依托，这为企业档案管理提出了新的要求。而在知识管理环境下，企业档案管理存在工作人员结构和体系单一、意识尚未转变和档案价值利用的问题，针对这些问题，通过比对研究，本文给出了人员调整，理念结合，知识共享，部门协同等创新趋势建议。
一、知识管理环境下的企业档案管理研究现状
学术界普遍认为企业是以盈利为目的的从事生产、经营的独立经济实体。目前中国的企业主要分为国有、集体、民营、合资、外商独资等类别，其中国有和民营企业是主要的企业类别。企业档案是指企业在生产经营和管理活动中形成的对国家、社会和企业有保存价值的各种形式的文件材料。企业知识管理是以运用集体智慧提高企业的应变能力、创新能力和可持续发展能力为目的，以知识为对象，确认和利用企业已有或新获得的知识资本为企业开拓新的机遇，是企业适应知识经济时代的必然性要求。基于知识管理和企业档案，学术界对于面向知识管理的企业档案管理研究提出了不同的理念。1.档案的资产属性。由于档案是在企业生产、经营等活动中直接产生的原始记录，不仅具有鉴证和凭证价值，其存在也是企业知识和文化的基础和重要组成部分，因此，在知识管理层面来说档案也具备知识的资产属性，它具有隐形的实际价值。在2010年开始正式实施的《企业档案工作规范》中，档案资源资产观的概念也被明确提出。有学者认为，企业档案可作为企业的生产要素投入到企业的生产经营活动中去，企业无论创新还是扩大再生产，通过利用档案都可以获得可观的经济效益，从这方面来看，档案可以作为一种资产[1]29。客观上讲，企业档案的知识资产观就是对企业价值链和企业知识的管理，通过实施知识管理，将企业档案信息资源向知识资产转化，以提高企业生产力、响应力、创新力和决策力，从而有效应对企业信息化建设所必须面临的变革[2]76。企业档案是企业经历和文化的一种象征，它不仅记录着企业发展中的各个环节历程和问题，同样也见证了企业的发展，对于企业宣传和员工的企业忠诚度培养也起到了很大作用，是企业显性知识资产的重要组成部分2.档案的知识管理属性。传统的企业档案管理模式和机制很多是片面地依托档案实体和管理工作来进行的，而知识经济和现代日趋成熟的知识管理理念正在对传统企业档案管理产生冲击，通过学术界的不断研究与拓展，新型的环境必将带来新的模式，而新的模式也必将带来新的变革。从知识管理层面上来说，存在着数据—信息—知识—智慧的逐步升迁，知识管理将会在以信息为依托，信息收集、加工、处理和知识组织为目的的企业档案工作过程中发挥着积极作用。企业档案的工作重心也应从简单的档案信息的收集、累积和实体保管放到档案的开发和利用上来。传统档案管理模式必将拓展为以编码化模式为主、以人性化模式为辅知识化的、高级的档案管理模式（编码化知识管理模式）[3]24。3.档案的知识管理价值。知识管理环境下企业档案工作不仅需要对原有的管理体制、机制进行修整，也需要对新的环境下的原有工作进行创新，用新的理念、新的工作方式来应对知识经济带来的冲击以及知识管理环境带来的变革。在知识管理环境下应结合协同创新思想，档案分类适宜采用内容分类法，同时加强其分类操作的标准版式，如设立内容主题词，也可以加强内容关联性系统的研发与构建[4]52。企业内部人与人之间也有极大的知识关联，知识管理时代下企业档案工作人员亦应充分掌握对人力资源的管理技能，以便能够挖掘企业内部工作人员的隐性知识。企业档案工作人员的主要职能重心应转变为注重对档案内容即知识的管理，强化对档案知识的开发利用，实施档案信息管理的智能化服务，实现档案知识资源的共享[5]153。在企业档案的主要发展方向上面，档案管理应以知识资源管理为发展方向，知识资源管理则应以档案管理为核心内容，两者互相促进，互为依托。通过对现有研究，可以发现，现有知识管理环境中对企业档案管理的研究主要集中于企业档案在企业知识管理环境中的定位研究、面向知识管理环境时企业档案的管理模式和机制，以及知识管理环境中新型的管理理念和管理方式的创新。
二、面向知识管理环境时企业档案工作存在问题
1.档案管理人员意识尚未转变。档案管理人员的意识理念对档案工作有着极其重要的影响力，它的先进与否会直接影响企业档案的价值与应用。传统企业档案工作中，档案人员工作重点是对实体档案或电子档案的保管和及时的提供，其工作的关注点往往固化于档案载体，而对其中所包含的信息资源关注不足。在知识管理的大环境下，企业档案工作人员应转变思维。档案作为企业工作中直接形成的原始记录，其价值不仅有固化于载体上的凭证价值，同时也具有脱离载体蕴涵于信息资源中的情报价值、文化价值。知识管理的环境中，档案工作人员不应把自身仅定位于档案实体保管者和提供者，同时也应是企业在生产、经营活动中产生各类信息资源的管理者和开发者。基于知识管理背景的档案管理模式首先要转变传统档案认识，其次要同步保证档案管理质量与服务需求，最后要明确必要责任主体，以信息资源观的理念和知识开发者的身份定位对待日常的企业档案工作[6]61。2.企业档案价值未被充分利用。在现有企业当中，企业档案一般都重“利用”轻“保管”，往往档案人员对于利用的观念以提供为主，工作人员普遍认为当企业内部有档案需求时，能够及时提供就是合理的利用。这样的观念往往会忽视对档案资源的开发。在知识管理时代，企业档案工作重心依旧是“提供利用”，但此时的“提供利用”不仅仅是及时提供，而应当注重对档案资源的开发。“提供利用”不应将思维固化为将档案提供给需求者，而应当转变思维。档案工作人员应主动了解企业内部的需求，结合企业内部的档案资源，对档案资源进行筛选、精炼，进而形成知识产品并主动提供，这才是知识管理环境中正确的企业档案利用方式。3.档案管理人员结构单一。知识管理环境中，企业档案如果要对档案信息资源进行开发、精炼，最终形成档案知识产品，那么就要求工作人员不仅需要利用各类专业信息技术软件，同时也需要了解相关知识。而人员结构较为单一的档案部门很难满足这样的要求。企业档案部门工作人员构成上一般存在两种情况，国营企业中以档案专业人员为主，民营企业当中一般以办公室人员兼任档案员。这两种情况有一个共同特点，即工作人员结构单一。4.管理体系单一化。在面向知识管理的档案工作时，传统档案的管理一般只限于存取，独立的档案管理体系是企业中存在的大多数现象，而在中小型企业中，一般都存在独立的档案室，各类企业中档案部门一般都相对比较独立。与企业中的其他生产、经营、管理、研发部门存在的联系也仅限于存放或者调取档案的环节。知识管理中档案工作人员如果要对档案信息资源进行合理的开发，一方面要了解各部门的信息需求，另一方面在信息资源开发的过程中难免会涉及其他部门的专业知识、技能。这两方面的因素就要求档案部门加强与其他部门的合作、交流，而不是相对独立的存在，而知识管理的运用将有效地改变档案信息资源管理的模式，使以实体管理为主向以人力资本管理、以硬性管理为主向以软性管理、以区域性管理向全方位、网络化管理等转变[7]25。
三、档案知识管理发展创新趋势
1.企业高层引导知识管理理念。在各类企业当中，企业高层的决策、理念往往影响着一个企业的发展，甚至说改变一个企业的走向。同时，在企业当中，引导一种思维、一种理念最有效的方式就是从高层开始，通过一系列的鼓励政策或一系列规章制度来引导企业员工理念的形成。知识管理背景下企业档案工作理念的改变也应该从企业高层开始转变，并通过企业高层的引导逐步从上到下延伸，最终在档案部门甚至全企业形成知识管理的理念和思维。从另一层面上讲，如果高层领导不能重视这个理念的推行或实施，即使档案工作人员有这样的意识，也会因为缺少技术设备支持或相关人员支持无法在企业当中进行知识管理，档案知识资源管理模式的构建应强化知识观念，创建共享的企业文化，同时建设知识资源管理平台[8]93。2.企业档案管理提供利用向知识提取、共享延伸。上文中所提到的在知识管理环境中，企业档案工作者所要做到的“提供利用”不仅仅是提供利用档案实体，同时也应该开发档案中所蕴含的信息资源，形成档案产品并实现知识共享和知识创新。由于档案部门人力、资源有限，档案部门在知识管理中应更注重实现“知识共享”，这些都需要以企业高层的意识为导向。知识管理背景下的企业档案管理要从过去对档案实体的管理转向注重对档案知识资源的管理，强化对企业知识资源的整合和开发利用[9]54。这就要求企业档案部门从制度、管理机制入手对现有档案管理流程再造。将提供利用具体化，将原有的对档案实体的提供利用延伸到信息资源开发、知识共享，形成一套“接收档案—整理档案—保管档案—档案实体提供利用—了解各部门需求—知识产品开发、共享”的业务流程。3.企业档案管理及开发利用专、兼职人员结合。知识管理环境中，档案部门如果要实现信息资源开发、知识产品生成及共享需要两个要素。一是设备，二是人力。设备问题企业可以通过购买解决，但解决人力问题并不是单纯增加人数。首先，对于知识产品的开发、生成来讲，一方面需要了解信息资源开发软件的专业人才，另一方面还需要对当前知识领域有相关了解的专业人才，同时还需要了解档案的专业工作人员。对于企业来讲，在档案部门配备这么多人力会给企业造成很大的压力，在这方面为了解决知识管理中人力的问题，可以采用专职、兼职人员相结合的方式。专职人员指档案工作人员，兼职人员是企业内部有知识需求部门临时调派的协助人员或者是熟悉信息开发软件的专门外包人员。通过这样专、兼职人员的结合可以使企业在节省资本的情况下解决知识产品开发过程中产生的人力问题。4.企业档案管理吸引其他部门交叉协同工作。知识管理环境下，企业档案部门如果要实现知识产品的生成及实现，首先需要了解各部门的需求，需要有针对性地进行知识管理。同时，在知识产品生成的过程中也需要各部门的参与。企业想发挥档案的价值，从中提取知识、共享知识，企业档案管理应由多个部门协同参与，这样的参与并不是多个部门全程参与档案工作，而是多个部门参与到档案工作的主要阶段，如档案生成、档案内容利用等方面。档案资产是能够为企业、其他有关社会组织乃至个人带来经济利益的、属于知识资源的经济资源[10]91。在充分了解了档案作为资产的一面后，以知识管理为背景进行企业档案资源整合，会给档案管理事业注入新的活力。并且知识经济时代使得各企业之间展开了知识储备竞赛，档案部门作为企业生产、经营、研发、管理活动中原始记录的存储地，为知识产品的生成、共享提供了良好的平台。档案部门及工作人员应适应知识经济给企业带来知识管理的需求，适时转变理念、调整管理流程、机制、加强与其余部门的合作，利用好这个平台为企业实现知识管理提供帮助。
参考文献
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部门知识管理范文第8篇
关键词：知识管理 协同 企业组织结构 结构链
知识管理的思想带来了管理模式的重大变革，其中在组织领域，知识管理要求建立一套有效的组织体系以支持企业的知识管理活动，为此必须按照知识管理要求对企业组织进行调整。优化企业组织结构是构建协同知识管理企业的必然选择。
1. 协同知识管理的概念
协同是指地域分散的一个群体，两个或者两个以上的不同资源或者个体借助计算机及其网络、通讯技术，共同协调与协作来完成一项任务，达到完某一目标的过程或能力。[1]伴随着协同的发展，协同的概念有着更深的含义，不仅涵盖人与人之间协作，也涵盖不同应用系统之间、不同数据资源之间、不同终端设备之间、同应用情景之间、人与机器之间、科技与传统之间等全方位的协同。
协同思想与知识管理融合，知识管理延伸为协同知识管理是知识管理理论发展的需要，也是企业知识管理理论、企业经营理论发展的需要。笔者认为，固化、嵌入在人脑中的隐性知识，难于表达、转移，属于难于管理的知识，协同知识管理应是人力资源与知识管理的结合，其管理需要相应的链条与方法体系。[2]因此，协同知识管理是战略人力资源管理与知识管理的有机结合，由目标链、结构链、过程链、平台链有机构成，从企业文化、组织结构优化、执行、过程控制及方法体系及知识管理平台四个方面为企业提供管理思想，文主要研究协同知识管理的结构链建设。
协同知识管理以知识爆炸、技术进步、全球化及多样性为外部推力，以企业成长观、人本发展观、知识创新与企业学习观为理论基石，以实现知识型企业为最终目标。这种知识型企业将以知识为基础，以智慧为核心，以人为目的，通过团队协作实现企业的持续创新和健康成长。
2. 协同知识管理企业组织结构设计的原则与步骤
2.1 协同知识管理企业组织结构设计原则
目标一致原则：该原则要求企业无论采用什么样的组织结构，都应以企业的核心业务为中心，有利于实现企业的统一目标。
分工协作原则：分工协作原则要求企业组织结构的设计要注意企业各部门、生产各流程的有效分工，使得部门、岗位分配合理、人员权力职责对等。
责、权、利相结合的原则：现代企业管理制度强调权责利对等，因此企业组织机构的设计必须充分考虑权、责、利，将三者结合起来，使得三者能够协调、平衡，不能权力大责任小，也不能责任大权力小。
2.2 协同知识管理企业组织结构设计步骤
2.2.1 组织基本因素分析
组织基本因素分析就是分析影响组织结构设计的情境性因素和结构性因素，尤其是组织目标、组织外部环境和组织内部环境这三类因素。
2.2.2 组织职能的分解与部门设计
依据组织的目标，参考组织的内部环境以及外部环境，在进行组织设计时必须对组织的职能进行分解，区分核心职能和基本职能，并按照部门的工作职责，层层将这些职能分配到各个层次、各个部门，进而分配到各个具体的岗位。职能的分配要充分考虑上下级之间的隶属关系，而且要有利于协同部门之间的横向协调。部门的设计要充分参考职能的分解情况，合理设计相关部门。
2.2.3 组织结构的框架设计
组织结构的框架设计时组织结构设计的关键步骤，在本步骤主要完成对前述的各种职能、各个部门进行合理的布局、协调，使其能合理高效的运转。该步骤的主要参考依据是组织职能的分解与部门设计中已经确定的各种职能和部门，但其侧重点是结合企业实际情况以及内外部环境充分协调各个职能、各个部门之间的关系，意图是设计出符合实际情况的组织结构整体框架。
2.2.4 组织运行保障设计
组织结构的整体框架已经有了，但是其运行的有效保障措施还比较欠缺。本步骤就是设计保障组织结构运行的相关机制，使组织结构能够处在一个合理、规范、有章可依的组织环境中。一般情况下，配套的组织制度包括组织的考核制度、奖惩制度、部门的管理幅度、部门的职责所在等等。
2.2.5 反馈与修正
组织的内外部环境是不断变化的，组织必须时刻准备着改变自己去适应不断变化的世界，这就要求组织结构要不断进行适应性的修正。
3. 协同知识管理企业组织结构的构建对策分析
3.1 协同知识管理组织需成立的机构
协同知识管理企业需要成立的知识管理结构可以有如下四种：
3.1.1知识管理委员会
设立知识管理委员会是组织重视知识管理的首要表现，也是知识管理组织的基本组成成份。知识管理委员会的成员可以从企业高层以及主要职能部门领导或专家里面选取，该委员会可以作为企业高层以及知识管理首席执行官CKO的参谋机构。
3.1.2知识管理部
当需要集中处理某些棘手或者关键的问题时，比如大型的研发、重要的决策可以依靠知识管理部，知识管理部类似于知识管理委员会，其成员也是从职能部门临时抽调。不同的是，知识管理部不仅充当参谋作用，也可指挥相关事务。
3.1.3知识管理团队
目前很多企业尚没有专门的知识管理团队，则在知识管理方面权力就比较分散，部门之间难以协调进行知识管理。也就是说没有知识管理团队的企业，即便有良好的知识管理策略、方法，也由于缺少专门的组织而无法顺利实施。
3.2 以知识团队为核心的横向总线式组织结构的构建
基于对协同知识管理企业组织结构的概念、设计原则、基本步骤等的研究，本文提出了以知识团队为核心的横向总线式组织结构。
3.2.1 成立一个知识团队
建立以知识团队为核心的横向总线式组织结构首先需要成立一个知识团队，可以是上述的知识管理委员会、知识管理部、知识管理团队等，总之需要一批由各个职能部门抽调出来的，在知识结构上互补的一批员工。该团队以信息技术平台为沟通交流平台，是一个功能多样的、以任务为中心的、独立的、充分自治的团队。该知识团队在企业中应该长期存在，其目的和任务就是从事企业知识管理的一个任务单元。团队可以按照知识管理的任务再逐步细化，比如设立知识整理小组、知识编码小组、知识储存小组等。
3.2.2 总线的组成
以知识团队为核心的横向总线式组织结构所说的总线其实就是一个信息网络，以计算机技术为基础，以因特网为沟通交流手段，其实现依赖于企业内联网和外部网。知识管理团队通过这个总线发送、共享知识，团队也可以从外部网络搜索自己需要的知识。总线上的知识是充分共享的，不仅知识管理团队内部成员可以使用，企业内部其他员工也可以无间使用。总线架起了企业员工随时交流的平台，不需要中间部门，沟通效率高，成本低。
3.2.3 组织要分权
以知识团队为核心的横向总线式结构是一个分权的组织，权力下放到知识管理的各个小组，各个小组可以并行工作，充分信任各个小组。信任和合作是团队的主要氛围，小组成员其充分自治，甚至可以使一个分布式的虚拟组织。知识依靠总线在知识小组间直接传递，消除了传统组织结构知识、信息需要层层传递既耗时又容易失真的确定，缩短了信息传递的时间，提高了效率，也提高了信息传递的质量，使企业有更充足的时间应付复杂变化的环境。总线上的所有知识均是对外开放的，实现了企业内部知识的充分共享。
参考文献
[1]川锋，李人厚. 基于知识的协同设计工作过程建模[J].计算机应用研究，2003，3：24
部门知识管理范文第9篇
一是缺乏知识管理的战略指导及规划。企业领导未能从战略层面对知识管理提出要求或没有制定明确的知识管理目标。由于知识管理在短时间内不能给企业的收入及效益带来直接影响，因此管理层只将知识管理当作可有可无的组织活动，未能将知识管理纳入企业日常管理范围。或者由于缺乏管理规范和体系，或者相关理论支持不足，知识管理负责部门未从企业全局出发统筹考虑知识管理的范围，未对知识进行清晰明了的定义，未建立相关部门配合机制，未制订系统化的推进计划。
二是用技术代替管理，过分依赖信息系统。企业管理层、员工往往认为“知识管理就是管理系统”，只要应用了信息管理和知识管理技术，将信息、文档储存在硬件里，就等同开展了知识管理；企业管理层专注于信息化系统的建设，而不从机制上、流程上考虑如何促进员工的互动交流，如何扫除知识获取的障碍，这种“静态”的知识管理难以有效推动知识的再利用。同时由于隐性知识存在于员工个人的大脑中，文档化、显性化难度较高，单纯依靠信息技术难以实现对隐性知识的管理。
三是上层决策知识管理方法，缺乏员工积极参与。虽然很多企业都认识到了知识管理的重要性，也成立了专业部门负责知识管理体系的建设与推广，但是这些企业只是从管理层的角度来构建知识管理的方法和工具，忽视了知识管理新技术、流程等的引入可能引起基层员工抗拒的问题。知识管理的负责人只看到组织从知识管理中可获取的潜在利益，只考虑用什么方法激励员工贡献知识，未能考虑如何让员工从知识管理中得到真正的帮助、从知识管理中获取绩效。这样的知识管理难以激发员工的参与热情，甚至导致知识管理与员工对立的局面。
二、成长期互联网企业的知识管理应该如何实施
一是创建知识共享、知识创新的企业文化。企业文化是知识管理最重要最根本也是影响面最大的因素，良好的企业文化能有效地促进员工主动完成知识积累，积极分享知识，推动知识创新。处于成长期的企业管理制度日趋完善，在企业形成固定的行事风格、企业文化之前，企业管理层应有意识地明确企业的文化基调，提升文化管理水平，并带领企业朝正确的方向发展。首先，应特别注意个人及团队的本位主义、囤积知识而不是分享、“多一事不如少一事”等情况，及时制止和纠正。其次，企业管理者的一言一行都会被员工视为组织重要的行为指标，都会形成上行下效的普遍氛围和文化，因此企业管理者应积极参与及支持知识管理，并承担知识管理文化氛围营造者的责任。
二是构建适于知识共享的学习型组织。企业必须考虑如何为知识管理提供一个良好的部门协作基础，并在体制上处理好知识管理与其他各项管理工作之间的关系。首先，对于互联网企业，组织结构的扁平化是知识管理、知识共享、知识创新的基础，扁平的组织结构能够让信息和知识更便捷地交换与传递，更易促进知识的创新。其次，“柔性组织”也是互联网企业可以借鉴的一种组织方式，即根据预期的市场变化或项目任务对人员技能的不同需求和对组织结构适时地、迅速地作出调整。例如，谷歌公司就结合了扁平化和柔性两种组织方式：具体项目由3~5人规模的小团队全权负责，项目团队获得充分的授权，每位工程师可根据个人兴趣及项目需求同时参与多个项目，将多个项目的成果应用于当前的项目中，大大提升了成果复用率。再者，由于知识管理涉及多个部门和团队，为了有效避免各部门的本位主义思想，消除业务部门之间的协作障碍，应设立由一个高层领导指导、多个部门管理层组成的知识管理委员会，这样能有效促进各部门将知识管理视为一项合作性的工作，推动知识管理在企业层面广泛实施。
三是加强知识管理信息技术能力建设。知识的沉淀、交流和创新都离不开信息技术的支持，在众多的知识管理模型中，信息技术是不可缺少的因素。目前我国互联网企业信息化水平仍普遍处于初级阶段，主要包括企业门户、财务以及OA系统，较难满足知识管理的需要。互联网企业应加强信息化的纵深建设，为知识管理提供坚实的信息技术基础。首先，知识管理信息技术开发者应充分了解使用者的使用习惯、知识特点、知识诉求，建立完善的知识分类、知识搜索等基础功能，尽量减少基层员工使用系统的障碍。其次，在构建知识管理信息技术时，应避免将其仅仅当作信息汇集、知识沉淀的存储硬件。知识只有交流才能发展、只有互动才能创新，因此知识管理技术应具备互动、提问等能力，为知识交换、知识创新提供空间，充分调动员工互动的积极性。最后，知识管理不是一个独立的领域，必须将知识管理与其他业务过程协调统一，将业务流程、业务管理系统与知识管理流程、知识管理系统结合起来，统筹考虑，绝不能认为知识管理系统与工作流管理等系统是相互独立的、分割的。
四是建立适宜的知识管理制度体系。知识管理的引入必定会促进管理方式的进一步完善，同财务管理、业务操作管理一样，为了保证知识管理理念的落地实施，制度保障必不可少。首先需要有良好有效的激励机制。Accenture咨询公司提出的知识管理模式中，激励及奖励机制是保障知识管理成功的重要因素之一。如何激励员工主动分享经验、大胆提问、积极互动是知识管理需要考虑的问题。具体可以通过员工知识贡献积分、福利制度、基于团队成果的激励等方式实现。其次是要有高效的约束机制。目前互联网行业存在较大的不稳定性，人员变动频繁，特别是在成长期，在共享、贡献的文化还未形成的情况下，进行强制性的约束在一定程度上是必要的。例如，通过定期会议、项目管理模板化及制度化、文档存档汇总等方式实现知识管理的常态化和规范化。最后，制度化知识管理并不是以制度条文化、文字化为目标，而是应该契合期望营造的企业文化和实际工作，紧密结合信息平台承载情况、业务流程现状，确保管理制度得到有效执行。
部门知识管理范文第10篇
知识管理概念引入中国和进入企业实践已有十余年的历史，但知识管理的实施效果却不尽如人意。有的企业轰轰烈烈开展了，最后却慢慢沉寂，有的企业认真实施却没有达到预期效果。根据AMT咨询的多年经验，知识管理成功需要三个关键成功因素：领导重视文化匹配、密切结合业务活动、坚持不懈持续推动。知识管理是一项长期持续的工作，需要定期进行知识管理评估，发现企业知识管理的差距，为下一步的持续改进提供建议，同时根据评估结果可以向公司领导寻求资源支持。
经过近几年的实践与发展，知识管理现状评估模型也日益丰富。例如，由美国Teleos和知识网（KNOW Network）两家机构共同评选的全球最佳知识型企业(Most Admired Knowledge Enterprises，MAKE)主要从8个方面进行评价，分别为：建立以知识为本的企业文化、企业领导对知识员工的培养、研发和销售知识型的产品/服务/方案、增强企业的智力资本、建立和维护知识分享的环境、建立并维护不断学习的企业文化、运用顾客/客户知识来为其提供价值、管理知识并创造股东/社会价值。西门子公司的知识管理成熟度模型（Knowledge Management Maturity Model，KMMM）划分为五个阶段：初始阶段、重复阶段、定义阶段、管理阶段、最佳化阶段。从8个关键领域去评价：战略与知识目标；环境与合作伙伴；人员与能力；协同与文化；领导与支持；知识结构与知识形式；技术与基础设置；流程、角色与组织。
AMT咨询根据10余年的知识管理咨询和实践经验，结合企业价值链开发出了战略层、运营层、保障层三个层面和六个维度的知识管理评估模型（如图1所示）。知识管理战略是公司职能战略的一部分，它指导公司知识管理的开展。运营层指围绕知识内容通过创造、获取、储存、共享和应用循环使知识创造价值。保障层通过流程、管理、技术和文化四个维度支撑运营层的活动。
战略维度
知识管理战略是以企业内外部的知识作为最重要的资源进行管理的一系列战略与策略的集成，其目的是提高组织的创新能力，并形成企业的核心竞争力，最终实现企业的价值。知识管理战略是企业就知识管理活动的基本框架、流程和侧重点作出的方向性选择，应具有清晰的短期和长期建设目标和建设策略，以及企业知识管理建设所需遵循的主要原则，为有效推动知识管理建设和规避风险提供指导。
知识管理战略维度，可以从知识管理认识、知识管理战略的建立与执行三方面进行评估，主要评估内容如下：
知识管理认识，指员工深刻认识到哪些是公司重要的知识和知识管理活动，深刻认识到知识资产的积累、传承与创新对于公司的长远价值等。
战略的建立，是对企业知识管理战略的明确性、统一性进行评估。例如企业是否明确提出知识管理建设的阶段目标、建设策略和实施计划，员工是否深刻认识到知识资产的积累、传承与创新对于公司的长远价值，员工是否认同该战略等。
战略的执行，是指对企业知识管理战略执行有效性的评估。例如企业是否将战略目标层层分解至各个部门及岗位，甚至落实至各业务流程，各部门的知识管理实施计划是否得到有效执行等。
知识内容与管理环节维度
知识内容包括隐形知识和显性知识、外部知识和内部知识。围绕知识内容通过创造、获取、存储、共享和应用循环，才能实现知识价值。
创造：知识创造是一个隐性知识和显性知识不断发生相互作用的动态过程。该过程强调知识从无到有，即新知识的产生。知识创造主要体现在三个方面：部门或个人利用智慧，根据已有的显性知识和隐性知识创造新的隐性知识；将隐性知识转化为新的显性知识；显性知识进一步提炼加工形成知识资产。
获取：知识获取指员工通过知识管理系统或者人际沟通方便获取各种显性、隐形知识。
存储：显性知识在信息系统中统一结构化存储，方便用户检索。
共享：知识管理系统中的显性知识在安全控制下实现最大限度的共享，员工通过导师制、内部演讲、轮岗、培训等方式向其他员工或组织获取知识，同时将个人的经验扩散到企业的层面。
应用：将知识应用到日常工作中，解决面临的问题或是简化工作、提高工作效率。
知识内容和管理环节维度，是对知识创造、获取、存储、共享和应用环节的渠道建设情况进行评估，主要评估内容如下：
创造：企业是否安排专员定期对知识进行整理、加工，例如制定操作手册、工作指南等；部门或员工是否能定期总结工作技巧和经验等；部门或员工是否定期将总结的工作技巧和经验等隐性知识以文档的形式展现等。
获取：企业是否建立了系统化的机制来搜集外部最新的知识；员工是否很方便地利用各种渠道从本部门获取需要的知识等。
存储：现有文档分类是否明晰合理，方便搜集和应用；工作过程中产生的知识文档是否都能及时统一储存，而不是散落在个人电脑中等。
共享：企业是否经常组织经验交流会、师带徒活动等，促进隐性知识交流；企业是否建立了专门的渠道来推广最佳实践（包括工作标准、典型案例等）在整个公司的应用等。
应用：企业是否将一些知识固化到软件系统中，或企业制度程序文件和手册中等。
流程维度
流程标准化是重要的知识内容，例如把有经验员工的最佳实践制作操作手册供其他同事遵循；知识管理应与业务密切结合，实现在流程中应获取和应用知识。AMT有一个口号叫“流程管道、知识活水”。这是指，一方面，业务流程产生的知识可以及时获取。另一方面，已有知识能很方便地支持业务流程的执行。
流程维度可以从流程标准化、流程中获取知识和应用知识三方面进行评价，主要评估内容如下：
流程标准化：每项跨部门的工作都可遵循相应的程序文件；每个程序文件都有输入、输出文档的具体要求；工作都有相应的工作指南、作业标准或参考资料支持，保证把工作做好等；
流程中获取知识：流程中产生的设计方案等知识都能够及时的统一储存等；
流程中应用知识：在业务流程执行中，其关键环节会有知识点提示等。
管理维度
知识管理的引进某种程度上意味着对过去的工作方式、组织架构以及思维模式的革新。而为了保证知识管理的持续发展，需要建立企业知识管理组织架构和相关机制。设立专门的知识管理部门，以更好地领导、实施和推广知识管理项目，避免部门“孤岛式”的知识管理解决方案；通过重奖励轻惩罚的绩效考核机制，鼓励员工积极共享知识和创造知识；通过建立培训、专家管理等相关制度等提升员工技能，促进企业知识的积累和创新。
管理维度是对组织结构和相关机制的建设进行评价。评估内容包括：企业是否设立了专职的知识管理部门或岗位，知识管理部门职能或岗位职责有清晰的界定；企业是否设立了评估团队和员工知识贡献的量化指标体系；企业是否定期开展整体的知识管理绩效评估活动；企业是否建立了培训制度、项目管理、专家管理等相关制度，以更好地规范和支持知识管理工作等。
技术维度
知识管理技术并不是一项技术，而是一个技术体系，包括的技术内容异常繁多，覆盖了知识创造、获取、存储、共享、应用的各个环节。它同时又是多种信息技术的集成，不但包括独立的知识管理系统进行知识的统一展现，还包括各业务系统中应考虑知识应用。
技术维度是对各个环节技术支撑情况进行评估。评估内容包括：知识检索是否能满足员工日常工作需求；企业是否建立了统一的知识管理平台，实现部门之间知识的共享；是否建立了隐性知识交流平台，例如专家黄页、知识问答、论坛等；是否实现知识管理系统与业务系统集成，实现在业务流程中搜集和应用知识等。
文化维度
企业文化是决定知识管理项目成功与否的重要因素之一。一方面，成功的知识管理需要企业有尊重知识的文化，高度认识到学习的价值，并且重视经验共享、管理和技术创新。另一方面，知识管理的引入是一种管理变革，不适应企业文化的知识管理将面临较大的变革风险，很难发挥知识管理效用，因此，知识管理还需要与现有的企业文化协调。
文化维度是对知识管理文化的建设及其与企业文化协调性进行评估。其评估内容包括：企业领导是否高度重视知识管理，并身体力行；企业是否鼓励员工之间共享知识并提供便利；企业是否有一个开放和信任的氛围等。
通过三个层面六个维度的评估，可以发现企业知识管理的现状和知识管理成熟度，根据评估结果，AMT把知识管理成熟度划分为五级，分别为：
知识无序阶段：指组织基本没有利用知识资源，对什么是知识没有概念，组织在知识经济时代的竞争中备感困难。
知识反应阶段：企业虽然也有知识的应用，但基本属于员工零散的自发方式，从自发式知识管理走向自觉的知识管理是要实现的第一个转变，正确认识它才能正确发展它。
知识意识阶段：企业已经开始自觉地进行知识管理，但仍需在知识管理组织建设、制度规范、知识管理工具等方面进行完善。
知识确认阶段：正在向知识型组织转型，知识管理的基础工作建设已经相对完善，知识管理的重点开始向跨越组织界限，有效整合外部的知识过渡。
知识共享阶段：组织已经成为一个真正的知识型组织，处于“知识共享”阶段，能够有效地将知识转变为利润，知识资源已经成为企业核心的输入资源。
通过AMT咨询十余年的企业知识管理现状数据积累，发现80%的客户已达到知识意识阶段，正向知识确认阶段迈进，20%的客户还处于知识反应阶段。