击破部门壁垒

很多企业都存在这样的现象，财务部门与业务部门关系紧张，有时是由于财务部门过于强调其监督职能，有时因严格的财务制度与灵活的市场行为之间的矛盾引起，财务人员抱着制度必须遵守的信念，而业务人员却在想“我打市场这么不易，财务部还要从中作梗”，矛盾显得如此不可调和。其实，要改善财务部门与业务部门之间的关系是一门技术活，完全可通过工作的方式方法来实现想达成的目标。

追根溯源，观念先行

解决问题的关键首先是要犁清观念上的误区。很多财务部门的负责人都会有这样的想法：财务部门与业务部门所站角度不同，矛盾必然存在，无足轻重；或者公司老总要是向着财务部门就没有这些问题了。这其实都是思想上的误区，会从根本上影响我们对事情本质的认知及最后的结果。主要的误区有三点：其一，认为财务部门和业务部的矛盾是天然缔造而不已为然，放任自流。这样只会导致矛盾越来越深，财务环境恶化，工作困难重重。财务部的工作也是要靠全体业务人员配合，业务人员对财务部信任，工作配合良好，双方工作就轻松，这将形成一种双赢的良性循环。其二，试图通过一次大的“运动”进行翻天覆地的彻底化变革。这种靠一次大的举措扭转乾坤的方式是绝对不行的，处理矛盾如同逆水行舟，不进则退，所以这项工作应日常化，随时随地进行维护改善，融于每一个财务人员日常操作与言行中。其三，认为决策层缺乏财务认知，当业务与财务发生矛盾时，牺牲的往往是财务。这是多数财务人员的想法，其实领导并无偏向，而是有所取舍，追逐利润是决策层的必然行为，就算领导信任并依赖财务部门，也解决不了根本问题。所以，要改善财务部门与业务部门的关系，必须着手于改变我们财务人员日常工作行为与习惯。此外，要抽身事外来观察事件，分析矛盾产生的根本原因。日常在企业中业务部门对于财务部门的抱怨无外乎以下几点：财务手续复杂、签字流程繁琐、财务人员态度恶劣、财务人员刁难……而这些只是表面现象，其下掩盖的真正矛盾可能是人追求自由本性与严格的财务制度之间的矛盾、日益激烈的市场竞争与严格的外部监管之间的矛盾、管理层与

业务之间的矛盾。所以我们要根据观察结果做出改善的具体可行方案，既要从本质入手改善，也要对表象矛盾进行改善，也就是从财务管理大环境与财务交流日常管理两方面下手，简单地说，就是从业务人员思想转变与财务部门改善服务两方面做起。

外部突围，战略指引

应从外部着手，改变财务管理的环境，让财务人员成为业务人员的军师，建立起相互信任相互依赖的战略关系。

首先，要公开点破上述分析的矛盾根源，不是直言不讳，而是寻找合适的契机，例如借着内控谈风险控制的时候点破，不是谈财务与业务之间矛盾的根源，而是风险产生的根源，这点很关键，属三十六计里的“旁敲侧击”。矛盾根源点破之前大家在这方面的意识均较为模糊，此行为之目的就是要将其清晰化，全公司包括管理层在内都要知道根源是什么。大家都是聪明人，自然会去思考，这样以后发生问题时，都要斟酌一下，是自己怕麻烦还是财务有意为难？管理层知道了会怎么想？

其次，要把对立的人拉到与自己同一战线上，也就是让业务部门也关心财务部所关心的内容。例如可以给管理层递交风险报告，会把产生风险的事项及可能的风险均列示清楚，便于管理层对前一经营周期引发的风险心知肚明，并提出把有限的风险容忍度留给最关键的业务。如此一来，当财务部对某一事项提出风险疑义的时候，往往业务部门会积极配合采取可靠的方式解决。毕竟，所有的部门经理都不愿意自己部门的事项被列入财务的“风险报告”，由此一来，就可以成功地把业务部门拉到同一战线。

第三，坚持服务与控制并重，在坚持原则的基础上，积极为业务部门提供灵活的可解决方案，想办法说“行”，而非一味拒绝否认，在专业上赢取他们的信任。

第四，抓住几个主要部门进行感情投资，一些综合管理部门对财务管理起着至关重要的作用，如采购部门、人力资源部、综合管理部……这些部门平时要注意交流，建立起和谐信任的关系。

第五，就是要交流，采取广泛的交流，通过不拘一格的交流方式多方面获取信息、多层次传递信息，例如有一些理念要灌输给所有的业务人员，不能仅仅靠培训，靠大会小会的宣讲，可以建立一种形式活泼的简报方式，一方面传递经营信息，一方面以案例的形式传递财务管控意识，对一些难于理解的事情进行解释。例如，控制以前年度事项以降低纳税调增事项，等等。

内部修炼，强化服务

首先，整个财务部门应统一思想，建立起财务人员的服务意识。学会换位思考，建立起善于帮助别人（主要是业务部门）成功的理念。

其次，通过岗位调整，把合适的人放到合适的岗位上。观察意见指向的财务人员，发现其问题，如果仅是过于认真、把关较严、不善与人交流、容易着急，但责任心和业务能力都很强、认真细致，可把这个财务人员调整到财务审核岗等对内岗位，然后把性格活泼、善于与人沟通的人员放到对外岗位上。

第三，财务办公环境的整治，对来财务部处理业务的业务人员进行人文关怀，例如在出纳台旁边放一对沙发，茶几上有报纸、有纸杯、有茶有水，便于业务比较繁忙时办事人员打发时间，不至于急躁。

第四，建立标准的服务语言和流程，进行内部人员服务培训，尽可能让每一个财务人都学会交流、善于交流，从而减少个性化冲突。

财务部门交流技巧列举如下：

直接沟通法：针对存在的问题直接提出意见，主要用于问题比较明显，解决途径比较简单的。

压力沟通法：对于争取很久，业务部门仍一意孤行，应当施加压力。如：“超预算执行会影响您部门的业绩考核，你看是否可以采取其他方式解决？”

可靠性沟通法：对信息的可靠性，引发从众心理，消除疑虑。引入一个已经发生的故事，说明财务提出的问题确实存在，也确实会带来预期风险。

非此即彼沟通法：即诱导业务人员二选一的方法，如“您可以这样做，也可以那样处理，这两种方法都是符合财务规定的，您可以根据自己业务的实际情况进行选择”。

假定沟通法：假定业务已经发生，站在外部监管的角度，通过讨论一些问题，预测一些结果，促进业务人员采取符合财务规范的方式处理业务。如“如果站在审计的角度来看，这个业务是不符合规范的，我们就需要进行纳税调整，会令资本市场质疑我们公司的管理水平”。

建立起良好的财务环境对整个公司均是受益良多的，我们之前也谈及此项工作应是日常工作，因此也应具备日常工作之特性，需要定期回顾其成败得失，进一步改善与维护，才能真正建立起良性循环之态势，这也是财务部门负责人的必修课程。