总经理年度工作计划范文
时间：2023-11-08 08:33:13
总经理年度工作计划篇1
（1）涉及饭店今后发展方向和发展目标的重大决策，以及为维护饭店的良好信誉而开民用工业的工作，饭店内外关系的协调。每年下半年制定的后三年饭店经营的滚动式计划和在此基础上制定的下一年的经营预算是饭店规划和发展的重要内容。
（2）在此基础上制定饭店的设备设施维修保养更新改造计划。饭店的设备设施维护良好，这是饭店资产保值增加的前提。
（3）饭店的经营发展方向和经营战略的制定和确立。
（4）饭店人力资源的开发和管理计划的制定等。
2. 饭店市场推广
每饭从它诞生之日起，就与市场密不可分。市场是饭店经营活动的轴心，而顾客是市场的主宰。”our customer are winners.”（我们的客户是赢家）赢得了顾客就是赢得了市场；而赢得了市场，就等于赢得了成功。
这里的市场指的是客源细分市场。总经理在做长期、细致的客源市场分析研究后得出的市场定位须以相应的产品组合设计来完成其营销目标，要积极地组织市场推销工作。饭店员工的优质服务也是实现促销的手段之一，这就是服务营销的本质。
饭店作为经营企业，它也毫不例外地获得利润为自己的最终目标。企业要生存发展就要不断扩大自己的规模。“东方不亮西方亮”，多元化的经营，可以减少饭店业目前的买方市场风险。一旦饭店受到冲击，其他方面可以弥补。多元化经营，可以为饭店企业的发展寻求新的经济增长点。同时，它还能使饭店的人力资源，财力资源，物力资源得到更高层次的合理配置使用。
3. 饭店人力资源开发
饭店整体运作的核心是总经理，他负责日常经营活动的全面管理和统一指挥。饭店总经理重视人力资源管理首先是选拔好饭店中高级人员。特别是选好副总经理、驻店经理及部门主管。
4. 饭店经营决策
决策在现代饭店整体运作中居于首要地位。总经理决策水平的高低，直接影响到现代饭店的经营成果。饭店总经理如何捕捉市场经济发展的最新信息，科学掌握饭店营运发展的趋势，抓住机遇及时调整经营策略进行科学有效的决策，使饭店在市场中获得成功，取得良好的经济效益，这是经营决策的目的。
5. 饭店的财务管理
财务管理是饭店管理的“灵魂”。每个企业以获得的经济效益，获得利润为目标，财务决策在饭店管理中起着不可缺少的重要作用。总经理对饭店财务工作的管理，首先要抓好每年下半年制定的三年经营滚动预算，然后，再根据三年滚动预算做未来第一年经营预算。为了促使经营状况良性循环，总经理每月都要对来自于各部门的预算报告加以整合，完成整个饭店及各部门预算完成情况的分析评述，并进行研究讨论。其次，总经理还要对同行饭店的经营情况做出分析比较，了解本饭店在本地区与其他饭店的竞争中处于什么样的地位。通过分析，调整饭店的经营策略和方向。第三，总经理要依靠财务总监对饭店内部的各项财务工作进行具体管理。总经理要特别关注对成本控制，包括应收款的信用控制，开源节流的管理，关注每月每日的饭店营业情况。 6. 饭店的公共关系
饭店总经理，应该是一位出色的公共关系方面的专家。他是饭店形象的代表，做好饭店的对外公共关系方面的工作是总经理的重要职责。一个饭店的形象如何，很大程度上取决于总经理的行为及其形象，以及总经理对公关工作的态度、做法和专业程度。建立融洽、良好的公共关系，可以为饭店经营管理打下良好的外部环境基础。经营一个饭店与社会各界有着千丝万缕的联系。各级政府和部门、海内外旅行社、工商税务部门等等，都需要总经理运用公关手段，来协调和处理好与他们的关系。
总经理年度工作计划篇2
初步设想200x年在上一年的基础上增长40%左右，其中一车间蝶阀为1700万左右，球阀2800万左右，其他2500万左右。这一具体目标的制定希望公司老板能结合实际，综合各方面条件和意见制定，并在销售人员中大张旗鼓的提出。为什么要明确的提出销售任务呢？因为明确的销售目标既是公司的阶段性奋斗方向，且又能给销售人员增加压力产生动力。
销售策略：
思路决定出路，思想决定行动，正确的销售策略指导下才能产生正确的销售手段，完成既定目标。销售策略不是一成不变的，在执行一定时间后，可以检查是否达到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整，
1、办事处为重点，大客户为中心，在保持合理增幅前提下，重点推广“双达”品牌。长远看来，我们最后依靠的对象是在“双达”品牌上投入较多的办事处和部分大客户，那些只以价格为衡量尺度的福建客户无法信任。鉴于此，200x年要有一个合理的价格体系，办事处、大客户、散户、直接用户等要有一个价格梯度，如办事处100，小客户105，直接用户200等比例。给办事处的许诺要尽量兑现，特别是那些推广双达品牌的办事处，一定要给他们合理的保护，给他们周到的服务，这样他们才能尽力为双达推广。
2、售部安排专人负责办事处和大客户沟通，了解他们的需求，了解他们的销售情况，特别对待，多开绿灯，让客户觉得双达很重视他们，而且服务也很好。定期安排区域经理走访，加深了解增加信任。
3、扩展销售途径，尝试直销。阀门行业的进入门槛很低，通用阀门价格战已进入白热化，微利时代已经来临。公司可以选择某些资信比较好的，货款支付合理的工程尝试直销。这条路资金上或许有风险，但相对较高的利润可以消除这种风险，况且如果某一天竞争激烈到公司必须做直销时那我们就没有选择了。
4、强化服务理念，服务思想深入每一位员工心中。为客户服务不仅是直接面对客户的销售人员和市场人员，发货人员、生产人员、技术人员、财务人员等都息息相关
5、收缩销售产品线。销售线太长，容易让客户感觉公司产品不够专业，而且一旦发现实情可能失去对公司的信任。现在的大公司采购都分得非常仔细，太多产品线可能会失去公司特色。（这里是指不要外协太杂的产品如减压阀、煤气阀、软密封闸阀等）
销售部管理：
1、人员安排
a)一人负责生产任务安排，车间货物跟单，发货，并做好销售统计报表
b)一人负责对外采购，外协催货及销售流水账、财务对账，并作好区域经理业绩统计，第一时间明确应收账款
c)一人负责重要客户联络和跟踪，第一时间将客户货物数量、重量、运费及到达时间告知，了解客户需求和传递公司政策信息等
d)一人负责外贸跟单、报检、出货并和外贸公司沟通，包括包装尺寸、唛头等问题
e)专人负责客户接待，带领客户车间参观并沟通
f)所有人员都应积极参预客户报价，处理销售中产生的问题
2、绩效考核
销售部是一支团队，每一笔销售的完成都是销售部成员共同完成，因此不能单以业绩来考核成员，要综合各方面的表现加以评定；同样公司对销售部的考核也不能单一以业绩为尺度，因为我们还要负责销售前、销售中、销售后的方方面面事务。销售成员的绩效考核分以下几个方面：
a)出勤率销售部是公司的对外窗口，它既是公司的对外形象又是内部的风标，公司在此方面要坚决，绝不能因人而异，姑息养奸，助长这种陋习。
总经理年度工作计划篇3
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财务工作总结及工作计划方案各部门同事的大力支持配合下，财务部以强烈的责任心和敬业精神，出色完成了财务部各项日常工作，较好地配合了各分公司及合作方的业务工作，及时准确地为公司领导、有关政府部门提供财务数据。当然，在完成工作的同时也还存在一些不足。
协会财务工作计划范文新年的脚步伴随着清脆的钟声和优美 的乐声，悄悄向我们走来。在这样一个春意盎然，魅力四射的日 子里，我们迎来了新的学年，下面将财务部在本学期工作作如下 计划：3 月份一、组织本部门XX 级成员认真学习社团联合会和财务部相关章程规则
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总经理年度工作计划篇4
第一条为了完善和规范水利前期工作项目计划的管理，集中各种资金加快水利前期工作，提高水利前期工作质量和经费投入效益，搞好水利前期工作项目储备，依据国家计委、财政部的有关文件精神，结合当前进一步深化水利投资计划体制
改革的要求，特制订本管理办法。
第二条本办法适用于由部直属勘测设计单位承担的水利部安排各阶段前期工作经费的各类前期工作项目。
第二章水利前期工作项目的分类
第三条按水利前期工作项目的经费来源以及工程项目的属性，分为直属项目、地方项目、集资项目、部内单位项目、专项、其他项目，并划分为规划、项目建议书（预可研）、可研、初设、其他、专项六大类。
第四条部直属项目指由各流域机构、部直属勘测设计单位承担的大江大河大湖治理、江河开发利用、跨地区、跨流域调水、优化分配水资源骨干工程的各阶段
前期工作。
地方项目指地方根据本地区水利发展规划开展的各阶段水利前期工作项目。部内单位项目是指由部内各有关业务司局根据本专业规划工作需要，经批准后，组织有关单位进行的政策法规研究、标准化及规程规范编制、行业发展规划等前期工作项目。
专项项目是指由水利部与有关部委共同承担，并由国家专项安排的，涉及国家经济发展宏观布局、资源优化配置等水利前期工作项目。其主项目是指基础性资料、业务建设等。
第三章水利前期工作项目的管理和立项程序
第五条对水利前期工作项目，需申报《水利前期工作勘测设计（规划）项目任务书》，经审查批准后方可开展工作。
第六条各勘测设计单位应根据国民经济发展规划和水利发展规划要求，在编制前期工作五年计划基础上，按有关要求编制《水利前期工作勘测设计（规划）项目任务书》，经所在单位的主管领导批准后，报水规总院和规划计划司。拟在下一年度安排前期工作经费的项目，一般应在本年度6月底前上报。上级主管部门在收到任务书后，一般应在3个月内提出审查意见。在经审查批准后，方可开展该项目的勘
测设计工作。
第七条编报《水利前期工作勘测设计（规划）项目任务书》的主要内容包括：上阶段主要工作结论及审查意见，主要工作特性、立项的依据和理由、勘测设计和科研试验大纲、综合利用要求、外协关系、阶段总工作量及经费、勘测设计工作总进度（包括中间阶段主要成果及进度）等。
第八条部直属项目及集资项目在满足上述条件的情况下，涉及跨流域、跨省、跨部门的前期工作项目，由承担工作单位先行协调有关方面的关系和意见（必要时由主管部门协调），并附有相应的意见，与项目任务书一并报部。
第九条集资项目的经费安排原则上以地方经费为主，由集资各方共同承担。各直属勘测设计单位在安排此类项目时，一般应是上一阶段的前期工作（包括规划）已落实和可在近期开工建设的项目，并主要安排水电、供水项目，以及老少边穷地区水利前期工作项目。在具有经部批准同意的下列附件时，可由项目业主牵头，组织出资各方签订集资协议及有关合同：
1.地方委托部直属勘测设计单位承担该项目的委托书；
2.核定项目前期工作总经费，签订经费分担意向性协议；
3.回收前期工作经费协议；
4.勘测设计任务书。
第十条部内单位项目实行由业务司局归口领导，并按规定编报项目工作任务书，经批准后执行。
第十一条规划项目的立项应有规划查勘报告；可行性研究项目的立项一般应有审批的该河流域规划报告、项目建议书；初步设计项目的立项一般应有审批的可行性研究报告。在上报各类《水利前期工作勘测设计（规划）项目任务书》时，应按该项目的特点及规程规范的要求抓好制约建设立项的主要问题，保证勘测设计产品的质量。
第十二条一个流域内的规划项目，一般应在批准的大流域规划的前提下，由流域机构根据本流域的特点，明确开展下一步规划工作的重点，排出规划工作的顺序，明确工作内容、深度范围、规划完成时间等。带有研究性和收集资料性的工作，应按其他类项目安排。
第十三条对于一些开发目标单一，涉及矛盾较少的中小型水利前期工作项目，可由承担勘测设计工作的单位提出报告，经批准后，可将其可研及初设两个阶段合并工作。
第十四条对于其他类水利前期工作项目，由项目承担单位编报立项报告。经审查批准后，专项安排。
一些应在各阶段各项目内安排的其他类基础资料工作应在各项目中统一安排。
第十五条水利前期工作项目的执行单价管理，在勘测设计单位走向市场部分，按收费标准执行。部下达前期工作项目，考虑市场物价变化的影响，每年执行单价由水规总院商规划计划司确定。
第十六条对承担的地方项目和集资项目应按现行收费标准核定项目的工作费用。部承担的经费按部考虑市场物价变化等因素确定的当年单价执行。二者差价作为勘测设计单位对该项目的超前投入或集资。在该项目开工后，按工程概算核定的数额，由项目业主单位按集资协议返回勘测设计单位，或由勘测设计单位作为工程的投资，享有相应的权益。
第十七条当若干单位共同承担一项目时，应由部明确总负责单位。在项目立项前，须有各单位分工协议。各参与工作单位应与总负责单位协调工作，并将工作成果交总负责单位，其成果报告产品质量由总负责单位负责。
第十八条以部为主安排前期工作经费的项目，由部选择确定项目承担单位。
第四章部属水利前期工作项目经费来源和计划安排原则
第十九条部属水利前期工作项目经费来源主要有：（1）从每年国家下达水利部的国家预算内非经营性基本建设投资中安排经费；（2）水利部直属事业经费；（3）从基建投资回收的前期经费及水利前期工作基金；（4）其他经费。
前期工作项目在完成立项所必备的程序后，方可申请使用部属水利前期工作经
费。
第二十条为了保证水利前期工作项目储备的需要，在水利前期工作经费安排上，水利事业前期费一般用于规划、其他两大类以及基础资料的收集工作所需。水利基建前期费一般用于可研、初设以及重要规划的补助。
第二十一条开展水利前期工作应按“分级负责”的原则，充分发挥中央、地方及各部门的积极性，共同搞好水利前期工作。部属水利前期工作经费主要用于第
二章第四条所述的部直属项目的前期工作。
第二十二条工程的主要效益在一省之内，但为流域性治理规划中的大型骨干工程的地方项目，其可研、初设，可申请使用部属水利前期工作经费，此类项目一般由部直属勘测设计单位、流域机构与地方共同开展前期工作。由部直属勘测设计单位、流域机构承担前期工作的集资项目，部承担的经费应控制在总经费的30％～50％。
第二十三条对老少边穷地区的水利前期工作，在工作经费上要予以适当照顾。经费主要用于该地区的国际河流、边界河流治理、内陆河流控制性水利骨干工程的水利前期工作项目和涉及国家经济发展宏观布局所需的水资源规划等。
第二十四条各阶段的水利前期工作项目，均实行项目经费包干。
第二十五条水利前期工作项目的预备费及质量保证金，在执行单价上涨时，应首先动用预备费。在该项目经审查符合要求后，方可下达预留的质量保证金（5％～10％）。
第五章水利前期工作年度经费计划的编制下达、调整及检查
第二十六条根据各单位上报的年度计划安排要求和国家安排本年度水利基本建设投资中水利基建前期费规模及水利前期工作基金存款余额，参照水利前期工作项目五年计划和当年的实际情况，按轻重缓急，编制水利前期工作项目经费年度计划。
第二十七条水利前期工作项目年度计划的安排，应重点保证延续项目和在本年度内完成的可研、初设、重大规划项目的需要。
第二十八条各单位在编制年度前期工作经费建议计划时，各项目应具备立项条件，符合程序要求。在编制计划时，首先应审核、总结上一年度各项目的完成情况、存在问题，提出本年度工作的重点及预计完成的项目。在计划报表中，应如实填写各项内容，报送部有关单位。
第二十九条水利前期工作项目的年度经费计划一般在本年度4月前下达。在每年的7月下旬，各勘测设计单位根据半年计划执行情况，提出调整建议计划。9月下达年度调整计划。下达年度计划和调整计划后，勘测设计单位应在20天内上报核备计划。
第三十条部有关单位和各流域机构要切实加强对各水利前期工作项目执行情况的检查监督工作，严格计划管理。检查的主要内容应包括：
1.项目经费的到位、使用、完成情况；
2.对应经费的工作量完成情况及工作进度、质量；
3.外委项目的计划落实情况；
4.项目执行中各勘测设计单位的人员、力量配置；
5.集资项目的地方前期工作经费到位情况；
6.其他有关管理及存在问题等情况。
第三十一条勘测设计单位不得擅自调整项目之间的经费计划安排。如确需调整，应在上报调整计划时一并上报，经批准后，方可调整。
对在年度计划安排中不执行已批准任务书及计划安排，擅自扩大增加工作内容，提高标准，改变工作内容，超越阶段进行工作的，由承担单位自负工作经费。凡核定阶段总工作量的项目一般不得超过总工作量。如确因方案变动等原因，需增加工作量和变动工作内容时，需报批后执行。
第三十二条勘测设计单位应按统计报表制度的要求向有关单位上报季报、半年报、年报和重点项目勘测设计简报。勘测设计单位年度决算应由勘测设计主管部门按项目审核年度计划完成的形象进度、工作内容及总工作量后，按工程项目进行年度财务决算。
第六章水利前期工作项目的验收
第三十三条水利前期工作项目在完成后，均应进行检查验收。项目的检查验收依据是，经批准的项目任务书和执行过程中的各种变更批准文件。项目承担单位要对项目的完成情况以及下一阶段工作的遗留问题等，作出评价报告。
第三十四条通过检查验收，对于原计划外需要补充完成、进一步研究落实的技术问题，应在检查验收以后，由原做工作的勘测设计单位根据审查的结论意见，提出补充完成工作的任务书，明确补充工作量、内容、范围、深度、经费，按项目任务书的报批程序报批后，方可安排补充工作的经费计划。
第三十五条对于经验收、审查，未予通过的各类水利前期工作项目，以及包括在原项目任务书中的工作内容，要按检查验收的结论意见，由原单位继续完成该项目的前期工作，其经费由承担该项目单位自行承担。
第七章附则
第三十六条各勘测设计单位可在本办法的基础上，制订本单位的具体实施办法。
第三十七条有关水利前期工作项目经费回收及水利前期工作基金建立的具体管理办法，将另行制定。
第三十八条本办法的解释权在水利部。
总经理年度工作计划篇5
公司岗位说明书范本总经理：
直接上级：董事会
1.制定战略与计划：依据公司发展战略规划，制定公司年度经营管理计划，报董事会审批，公司岗位说明书。
2.分解指标：根据董事会下达的年度经营管理计划，分解年度指标，通过组织协调，授权各分管部门组织实施，确保年度经营指标的全面落实。
3.监督检查：负责召集办公会，通过各部门的工作报告，监督检查经营管理项目的执行情况和公司财务收支计划的执行结果，提出有效的纠正措施，确保年度经营目标的实现。
4.目标修正：依据市场环境的变化趋势和公司内出现的问题，召集经营管理专题决策会议，对经营目标和经营管理措施提出调整、修订方案，重大调整方案，如新的业务方向选择，组织管理体制的变革等，报董事会审批后组织实施。
5.专题汇报：负责定期参加董事会会议，对公司年度经营管理计划执行情况和重大经营管理项目的实施情况作出专题汇报，以确保公司各项工作得到董事会的认可和支持，管理制度《公司岗位说明书》。
6.资源管理：依据现代企业管理规范，全面管理、调配全公司资源，负责审批人、财、物、信息、市场与项目管理的重大决策和经营管理模式变革的方案，并确定专人落实实施，纳入公司规范管理的渠道。
7.员工管理：负责高层管理人员的培训、指导，并通过逐级负责的原则，全面提升公司员工素的素质，开发人力资源，提高人力资源的市场竞争力。
副总经理：
直接上级：总经理
1.在总经理的带领下抓好分管工作；并负责分管工作的组织实施、检查和考核。
2.协助总经理制定公司的发展战略规划、经营计划、业务发展计划。
3.协调主管部门与其它部门之间的关系，协助总经理建立健全公司统一、高效的组织体系和工作机制。
4.熟悉和掌握公司的情况，及时向总经理反映，提出意见和建议。
5.负责审核合同、保险等相关签订事宜。
6.公司介绍信、证明的使用管理。
7.负责公司内、外文件的收发、登记、下达和归档工作。
8.兼任公司监察工作，对公司物资采购、活动支出等开支项目进行监察。
9.承担公司对外行政性接待工作以及对上级机构、政府部门的来访、接待工作等；处理公司各类外事工作，包括起草、制定各类综合性外事工作计划、组织对外联络和协调工作。
10.负责公司员工活动的策划和组织。
11.在总经理缺席时，受托代行总经理开展工作。
12.根据工作需要，完成领导交代的其它工作。
总经理助理：
直接上级：总经理
1.在总经理领导下负责协调公司各部门工作，努力当好总经理的参谋助手，起到承上启下的作用。
2.在总经理领导下负责公司具体管理工作的布置、实施、检查、督促、落实。
3.协助总经理调查研究、了解公司经营管理情况并提出处理意见或建议，供总经理决策。
4.重点分管公司人力资源部，协助总经理设计并完善公司人力资源结构；强化公司人力资源储备和日常招聘工作；制订并完善公司各项管理及绩效考核制度。为公司快速发展提供战略性的人力资源管理和决策依据。
5.重点分管公司行政部，协助总经理管理及协调工作，负责公司章程的起草、设立；根据领导指示或办公会议决定，组织制定公司行政综合性规章制度。
6.根据工作需要，完成领导交代的其它工作。
营销部
营销总监：
直接上级：总经理
总经理年度工作计划篇6
通过对公司所有员工实施必要的培训，使其掌握相应岗位需要的技能和服务质量意识，确保员工素质满足服务和管理要求。
2.0适用范围
适用于物业管理公司所有员工的培训工作的管理。
3.0职责
3.1公司总经办负责年度培训计划的制定和监督实施工作，负责公司一级培训的组织工作。
3.2各部门负责人提出培训要求，并按照公司年度培训计划负责组织实施本部门组织的培训。
4.0程序要点
4.1培训管理的基本原则。
先培训、后上岗，培训合格方允许上岗的原则。
4.1.1公司的每一位员工在进行某一项工作之前，必须事先已经过相关的业务培训；培训考核未获通过的员工不准上岗工作。
4.1.2培训对公司的整体工作水平至关重要，必须制度化、法制化、规范化。培训是确保员工工作技能达到工作标准要求最重要的手段。培训必须制度化、规范化、法制化才能确保培训的长抓不懈，从而最终确保培训的质量达到工作。
4.1.3理论培训和实际操作培训相结合，培训必须和实际工作需要及公司的整体工作要求相吻合。
4.1.4培训必须经过结果的验证，员工的培训必须和员工的绩效考评相结合。培训结果不验证就无法保证培训的效果；培训不同绩效考评相结合就无法确保员工参加培训的积极性和培训质量。
4.2培训计划的制定、审批与实施监控。
4.2.1每年12月20日之前，公司各部门、各管理处必须制定完毕各自的年度培训计划，报公司总经理审批。
4.2.2年度培训计划应符合下列要求：
a)有明确的培训内容和培训要求；
b)有具体的实施时间；
c)有培训的方式说明；
d)有培训考核的要求和培训结果的验收方法；
e)有培训费用的预算；
f)不违背法律、法规。
4.2.3年度培训计划汇人年度工作计划中报总经理，经总经理在公司经理办公会议上讨论通过后，由总经理审批。
4.2.4审批后的年度工作计划由公司总经办负责实施监控：
a)公司统一组织的培训由总经办具体组织实施；
b)各部门各自的业务培训，总经办一般均应派人到场监控。
4.3培训费用的保证。
4.3.1每年1月1日前公司总经理应当依据公司的年度培训计划，最后确定全年度培训费用额度。
4.3.2经总经理批准后，财务部应当将培训费用列为专项开支，调拨资金、专款专用，确保公司的培训费用落到实处。
4.4培训质量的监控。
4.4.1培训效果的验证
每次集中培训结束后，总经办均应对培训效果作出评价，评价的方法可以是：
a)发调查问卷。就授课的效果征询接受培训的员工的意见；
b)总经办组织专人对培训的质量、效果作出评价。
4.4.2员工培训后的考核
a)每次培训结束后，总经办均应组织对参加培训员工的考试，以验证培训效果；
b)考核可采用书面考试和实际操作考核两种方式；
c)对考核不及格的员工给予一次补考机会，补考不及格按公司《绩效考评实施标准作业规程》和《行政奖罚标准作业规程》处理。
4.5培训的类别。
4.5.1公司没置以下类别的培训：
a)新员工人职培训。所有新人职员工均应接受不少于二日的人职培训。培训后参加统一考试，不合格者作辞退处理；
b)上岗培训。管理处一线员工上岗前应进行严格上岗培训，培训考核不合格者不准，上岗；
c)在职培训。员工在工作期间应按各自部门的《培训实施标准作业规程》接受定期定时的培训。培训不合格按相关规程处理。
d)升职、调职培训。员工在升职、调职报到前，应接受总经办的专项培训。培训考试不合格不准上岗。
4.6培训的组织实施。
4.6.1由公司统一进行的培训由总经办组织实施。这类培训一般有：
a)物业管理基本法规、条例实施细则的培训；
b)物业管理操作实务培训；
c)相关法律知识培训；
d)文化知识培训；
e)礼仪服务培训；
f)外出参观。
4.6.2由部门统一进行的培训由各部门负责组织实施。这类培训一般包括：
a)标准作业规程培训；
b)专业理论、技能培训；
c)实际操作培训。
4.7培训结果作为员工和教师绩效考评和行政奖罚的依据之一。
4.8培训记录的管理。
4.8.1各部门保存本部门组织的培训记录，每季度汇总后报总经办存档。
4.8.2总经办建立并保存下列记录：
a)年度培训计划；
b)公司组织的培训记录；
c)员工培训档案。
4.8.3培训记录保存期：
a)培训计划(三年)；
b)培训人员签到表(三年)；
c)培训记录表(三年)；
d)年度考核试卷(三年)；
e)培训考试/考核成绩汇总表(三年)；
f)员工培训档案(长期，但至此员工离开公司为止)；
g)持证上岗人员培训汇总一览表及资格证件复印件(长期，但至员工离开公司为止
)。5.0记录
5.1《＿＿＿年度培训计划》。
总经理年度工作计划篇7
全面预算管理处于企业内部控制的核心地位，是企业提高经济效益、控制成本费用和促进企业战略目标实现的有效工具。对于天然气管输业来说，存在季节性特点，冬季采暖期天然气普遍用量大，对管输要求高，供气压力比较大；夏季相对来讲用量小，对管输要求较低。这种季节上的不均衡性导致公司经营管理难度较大，尤其是如何制定合理的预算体系成为管理难点。陕西省天然气股份有限公司是全省天然气管道规划建设和生产运营单位，是以天然气长输管网建设运营为核心，集下游分销业务于一体的国有大型综合天然气供应商。公司从2006年开始实施全面预算管理，在实践中基于天然气管输的季节特征建立了一个以预算执行为核心，以预算控制及分析为重要环节，以预算考核为重点的动态全面预算管理体系，并通过各种途径将全面预算管理的理念渗透到公司各个部门（单位）、各个层面、各个环节，形成了一条领导推动、全员参与、共同协作的预算管理链条。本文结合公司开展的全面预算工作实践，谈一些公司推行动态全面预算管理的特点。
二、推行动态全面预算管理的基础
（一）推行动态全面预算管理的组织机构 健全的全面预算管理组织体系是全面预算管理有效运作的组织保证，公司设立预算委员会，负责领导全公司的预算推进工作。公司总经理任预算委员会主任，财务总监任副主任，公司主管领导及各部门（单位）的主要负责人为预算委员会成员，具体组织、管理、协调全面预算工作。各部门（单位）为预算编制单位。财务部是公司全面预算管理的归口管理部门，负责全面预算工作的筹划、汇总、分析、组织实施和监督。财务部负责编制公司全面预算，并对预算的执行进行监督。
（二）下达固定资产投资计划与生产经营计划 公司以年度固定资产投资和生产经营作为工作重心，以文件的形式按照年度固定资产投资计划和年度生产经营计划正式分别下发。每项计划指标均对应责任部门，公司发展计划部、财务部、生产运行部、安全与环境监察部等职能部门据此同时下发费用（内控）分解指标及项目实施等单行计划，履行监管职能，计划实施部门（单位）按照职能部门具体要求严格执行。公司年度固定资产投资计划是按照陕西省天然气产业发展的总体安排，结合上一年度固定资产投资计划完成情况，根据市场发展需要和目前管道设施现状综合分析研究编制而成，经公司常务会研究审定，董事会审议通过，形成当年固定资产投资计划；公司年度生产经营计划则是在充分考虑市场发展及收入预算的同时，最大限度的将成本费用指标控制到低限。在计划编制的过程中，将各项经营计划指标详细分解，反复核算、推敲，并与公司财务预算充分结合，形成当年生产经营计划草案。计划草案经公司常务会研究审定，董事会审议通过，形成当年生产经营计划，用以指导当年度预算工作。
（三）分解全面预算目标 公司采取了总经理与各部门（单位）负责人（公司中级管理人员）签订《资产经营及建设目标责任书》等形式，将一系列公司预算目标落实到部门（单位），各部门（单位）负责人按照工作权限，性质将部门预算指标分解到其所属的各办、各场站、班组及甚至员工个人。通过这样的形式将预算目标层层分解，层层落实，使得公司全员人人都有责任、人人都有工作目标。例如公司总经理与中级管理人员签订业绩合同，主要内容包括：发约人、受约人、指标类别有效益类、营运类、控制类。各类别又分为数项具体的业绩指标，效益类及营运类指标又有不同权重，分为目标值，完成值，得分，每一项具体业绩指标均有考核单位。中级管理人员类似的将业绩指标继续分解，与各场站、班组、责任人签订业绩合同。公司严格采取“奖罚结合”的考核办法，如果目标完成，获得奖励；完不成，接受处罚。
三、推行动态全面预算管理的措施
（一）采用月度任务书，动态监控考核业务 公司采取了“月度任务书”的方式，进一步将预算目标分解到每个月中，有效地保证了预算目标的落实。每份月度任务书包含四方面内容：基本建设项目类；生产作业项目类；经营管理活动类；其他工作。各任务书均依据相关的年度计划分解后的任务确定，主要内容为按年度计划分解的月度计划或为与之相关的辅助工作。月度任务书由各部门（单位）负责人组织部门（单位）讨论后填报；分管领导审核签字确认后提交总经理办公室，经汇总后，上报公司月度工作会议审定并下发实施，公司据之按月考核、季考核、年兑现奖罚。每月召开的月度工作会议，由总经理和各职能部分负责人参加，月度工作会议的目的之一是检查预算的执行情况，及时动态的发现公司实施计划中出现的问题，如果发现实际执行与计划偏差过大，就要分析原因，并采取措施，调整次月乃至以后各月的任务，解决问题，从而实现预算目标。例如在2008年销售控制方面，公司发现五大下游用户之一的陕西省燃机热电有限公司出现用气异常。经调查发现该公司按政策要求停运，将减少公司当年预算供气量6200万立方米，增加了运营压力。作为新上市公司，如何确保公司业绩持续稳定增长和市场形象不受影响，是摆在公司面前的一个严峻挑战。为此，公司会同各地市燃气公司及工业、化工、天然气汽车等主要用户，认真分析市场结构和需求趋势，采取有力措施，积极开发市场，不但弥补了这一缺口，而且使公司年度销气量达到16.34亿立方米，为计划的105.78%，较上一年度净增1.75亿立方米。从而达到了预算目标。月度任务书的实行，执行了月度预算目标，而月度工作会议制度则督促、考核了月度各项工作的完成，提高了完成预算的执行力。
总经理年度工作计划篇8
2011年年度经营计划年度经营计划，是指在战略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业内外部环境，分析企业如何支配企业源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组织经营计划，主要侧重点在于营销，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境，执行效率等客观因素。“经营=组织工作X生产工作X营销工作”能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然是考虑到组织工作，生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。不但要探讨如何制定各掊门的工作目标，还要研究如何实现目标。年度经营计划，将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱，让企业依据逻辑，依据数据，依据科学完善经营体系，实现最关键三个转变：从经营机会到经营能力的转变！从经营产品到经营品牌的转变！从经营个体到经营组织的转变！一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源——资金，产品结构，组织结构等，在某一段时间内实现的战略规划。企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题，系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。计划层级总经理是制定年度计划者，而非执行者，总监是企业的计划层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划，并保障这些计划得以实现。总监主要实现两个职能：一是生成“策略”的职能，要根据企业的战略要示，分析出具体的执行策略，也就是做计划；二是“管理”职能，要能够有效的监督，管理，控制计划的落实。项目层级总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标：五年内公司要成为行业内第一。营销总监根据这个目标设定五年中每一年的工作计划，第一年将市场占有率扩大为40%。根据这个计划，部门经理就必须拟定出一系列工作项目，比如说提高产品终端覆盖率，提升经销商满意度，改进产品性能或包装，降低零售价格等。。。。
这些项目依次完成之后，市场占有率扩大40%的计划将补实现。项目层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订，管理并监控工作项目的完成情况。项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。任务层级任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。活动层级活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助理和秘收来完成。由于活动层给的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。用项目管理描述年度经营计划不同层级的管理者：总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了项目层级的管理内容，很多企业都有自己的计划，但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接，将计划直接下达到任务层级中：比如说某企业计划把年销售额提升2人亿，却不计算这两个亿到底从哪儿提升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产，加大促销力度等，于是，该企业在算清楚达成计划 的生产成本和销售成本后，就开始疯狂的生产产品，铺天盖地地进行促销活动。可是到年底一算帐，无论计划是否完成，企业的利润都非常低。销售额的提升并不等于利润也相对应的提升这就是缺少对项目层级管控的结果，正常情况应该是这样：首先，提出两个亿的销售增长幅度，其次，要进行一次系统的，详细的市场调研，根据调研结果，生成若干的经营策略，再次，各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目，最后，根据工作项目分解出合理的工作任务。在此过程中，企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况，而不是盲目的监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中乱撞。年度经营计划并不是口号，企业管理者要根据经营目标，制定出一系列支持目标的项目，再有效的管理这些项目确保其顺利实施，只有这样才能完成计划。计划也才是有意义的，很多企业管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目，或是没有意识到经营管理的重点，所以被迫管理任务层级的工作，由此造成企业资源的极大浪费，以及企业市场前景的自我毁灭。项目管理的具体内容项目以一套独特而又相互联系的工作事务为前提的，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。项目的六个主要特征项目主要特征 A、明确的目标 其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务等 B、独立性质 项目与项目之间相对独立 C、资源成本的约束性 每一个项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的 D、项目实施的一次性 每个项目只进行一次 E、项目的不确定性 项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目存在不确定性 F、结果的不可逆转性 结果确定在项目结束时 项目管理所谓项目管理，就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点，方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划，组织，指挥，协调，控制和评价，以实现项目的目标。按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，至少会有好几个部门参与这个项目，包括财务部、市场部、行政部等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须时行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。
立项目的五个核心内容立项目的目的是将客户需求，具体的关键问题和策略落实为可操作的项目。客户并不单单指企业外部的服务客户，还要建立企业内部客户的概念。比如说，市场部需要开展一次促销活动，那么市场部就成为销售部的客户，销售部需要无条件满足客户的需求，也就是说，如果销售部的这次促销活动没有达到市 场部的预期，这个项目就是失败的。五个问题 五个核心内容 A.做什么？ A.项目名称 B.做到什么程度？ B.项目目标 C.谁来做？ C.项目经理 D.什么时间做？ D.时间计划 E.需要多少资源？ E.资源需求 核心一：每个项目都要用一个具体的项目名称，给项目命名不是一件简单的事情。项目名称要简单，清晰地表达核心工作，明确而无歧义。核心二：项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义。并且以最终实现的目标。目标是什么？企业要知道调研的结果，比如说：了解一级市场的容量，检测现有品牌与竞争对手的差距，了解与评估消费者对售后服务中未满足的需求，消费习惯以及价值取向等。只有把这些具体的目标量化出来，才叫做制定好了项目目标。核心三：每个项目必须有专门的项目经理，并且只能有一名项目经理。项目经理就相当于企业法人，要对整个项目负责到底。很多企业想提高效率而同时设立两个项目经理是不科学的，因为多人管理往往产生出了成绩相互争功出了问题相互推诿的情况。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他还参与项目的需求确定，项目选择、计划直至项目收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理跨域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。核心四：时间计划立项过程中常被管理者忽视的就是时间问题。“时间待定”是绝对不可以出现在项目单上的，所有项目一定都要有清晰的时间规划，什么时候开始，什么时候截止。核心五：资源需求要清晰地列出项目的资源需求。资源需求分为人力资源需求与资源需求两类，需要特别指出的是，一旦资金需求被确定下来，原则上就不能轻易做出调整，至少项目经理无权更改项目对资金的需求，假如实在需要追加项目预算，则需要上升到总经理层面进行二次审批，否则，公司年度的整体预算就不能得到有效控制。立项的步骤第一步：分层根据市场调研的结果生产成本年度经营策略之后，企业各个部门上根据每一条经营策略或经营目标，提出本部门应该完成哪些工作才能执行经营策略或完成经营目标。分层是项目全集的过程，工作项目并不是凭空产生的，而是根据本年度需求分析出来。策略/需求 XX部 XX部 XX部 项目1 项目2 项目3 项目1 项目2 项目3 项目1 项目2 项目3 任务一 任务一 任务一 任务二 任务二 任务二 任务三 任务三 任务三 第二步：打包：打包是工作项目剪辑的过程。根据各个部门工作项目的重要性以及紧迫程度，部门总监适当合并或增删某些项目，以求用最少的资源保障经营策略顺利实施。以体现工作中的公平原则，项目的工作量大小应该接近。所以在确定项目时若遇到过大的项目模块，则可选择该模块的下一层级模块展开立项。若遇到过小的项目模块，则可选择模块的上一层级模块展开立项，或是与同一级相关的模块合并，另外遇到该层级没有下延模块时，则可选择其上一级层的模块展开立项。第三步：确定项目名称和项目目标项目目标是项目最终状态的体现，能反映项目最终完成的一种明确状态，有可衡量性。量化分为两种形式：一、一种状态的描述（如：XX时间内完成营销政策制订报告）二、有明确的数据指标（如：XX产品市场占有率提高3个百分点）通常用如下格式表达[项目目标] 在 年 月 日前，完成/提交 ; 标准为：1、、、、、、、、、、、、 2、、、、、、、、、、、、要以点形式清晰表达标准的关键指标，指标最好唯一，三条以内为宜，否则项目评估就会非常复杂。第四步：确定项目经理、资源需求和项目排期一位出色的项目经理大约可以同时监管3-6个项目，时间排期要注意平衡每个月度的项目管理，以平衡预算支出和项目经理精力。项目时间跨度以3-6月为宜，项目排期时必须注意市场规划和项目间的逻辑关系。