总经理上任履职报告范文

总经理上任履职报告范文第1篇

解聘风波

纠纷再起。

2014年12月，上海家化联合股份有限公司（600315）收到证监会的行政处罚事先告知书：因上海家化对于与沪江日化构成的关联方以及关联交易情况均未予以披露，证监会对上海家化、时任董事长葛文耀、时任总经理王茁等给予警告、罚款。上海家化律师将上述处罚通知作为证据提供给法庭，让王茁与上海家化劳动纠纷案更增不确定性。

此前的2014年3月，上海家化的审计师普华永道就公司内部控制事宜出具了《内部控制审计报告》，认为由于公司的内部控制存在重大缺陷，影响了公司控制目标的实现。该报告的否定意见直接导致上海家化的名誉和业绩遭受重大损害。5月，上海家化董事会解除王茁总经理的职务，称“公司总经理作为公司内部控制制度的制定及执行事宜的主要责任人，对此负有不可推卸的责任，故决定解除王茁先生公司总经理的职务并提请公司召开临时股东大会解除王茁先生的公司董事职务”。2014年6月，上海家化股东大会高票通过了解除王茁董事职务的议案。

因不满董事会的解聘决定，王茁向上海市虹口区劳动仲裁委员会提请劳动仲裁。当年8月7日，仲裁庭作出裁决，支持王茁要求上海家化恢复劳动关系的请求并裁决上海家化支付王茁工资43355.17元。因不服该裁决，上海家化向上海市虹口区人民法院上诉，此案至2015年1月初仍未宣判。

法律尴尬

2006年实施的新公司法删除了原公司法股东会不得无故解除董事职务的规定。即按现行公司法，股东会解除董事职务无需理由。那么，董事会解除王茁总经理职务，法律应该如何处理？事实上，董事会作出罢免公司高管的决议是否有效，应遵循公司自治的原则，法律不宜轻易介入。

现代公司的委托关系基于充分的信赖基础。一旦委托方认为其人不再适合继续任职，则意味着信赖基础丧失，此时可以通过解除委托合同随时取消对人的授权，且这种撤销行为的作出无须任何理由，股东会解除董事职务、董事会解除高管职务均如此。《公司法》规定了公司经理的职位设立，由董事会决定聘任或解聘。对于2014年5月被解除总经理，王茁一直不认可董事会的决定。上海家化董事长谢文坚则表示，“即使董事会没有这个理由，也可以让他下课，我们就认为你作为总经理，你的管理各方面都不合格。这是董事会的权力，董事会没有任何理由也可以让你下课，这是公司法赋予董事会的权力”、“本来一个企业管理层的变化是一个很正常的现象，但是现在很遗憾。在中国，尤其在家化这个案子当中，很多就变成了个人的恩怨”。

从资本市场的外部制约和法院介入的局限性来看，董事会罢免高管的行为也应当得到充分尊重。

首先，公司相比于流动商贩的一个显著特点是：几乎所有公司都致力于维护与其交易方的长期合作关系，这种重复交易的期待促使高管妥善地从事经营活动，因为如果公司的表现差强人意，不仅公司在日后的融资活动中将付出高昂的成本，被解雇的高管因为不良的公司经营口碑亦难以在劳动力市场谋求到等价的职位。这种资本市场的事后惩罚机制足以创造出适当的激励，使高管们不敢怠慢于经营，法律责任规则的介入显得画蛇添足。

其次，高管必须频繁地投资个人时间和资源以获取特定公司的投资机会、人力资源、行为和组织结构的相关知识。这种因为在特定公司中浸润日深而获取的“专业知识”反过来使得管理层对该特定的公司而言更具价值，而这种特定的专业知识对其他公司而言或许毫无出彩之处。这就好比，即使最出色的乒乓球单打选手在参加双打比赛之前，也要和其搭档进行长时间的配合训练，虽然同样是乒乓球比赛，但这名球员在单打训练中获取的经验和技术并不一定能在双打比赛中取得很好的效果。对公司而言，撤换高管不仅意味着该价值不菲的特定知识在别的公司的价值将大为减损，也意味着公司必须为新上任的高管付出重复的培训成本。因此，双方都试图避免产生这些成本。一旦公司作出撤换高管的决定，一定是基于全方面的利益考量，法律无须过问。

最后，法院介入存在很大的局限：缺乏对董事会会议查明并纠正错误的能力，而且成本高昂。如解职理由，上海家化的律师称，王茁在担任总经理期间涉嫌违法关联交易、私设并私分小金库，对公司内控管理上存在重大缺陷负有责任，故与其解除劳动关系于法有据;王茁的律师称，担任总经理期间执行的是董事会的决议，上海家化因内控原因被出具否定性的审计报告，不是其个人原因造成的，上海家化的内控问题是历史遗留问题――法院要查明真相无疑难度大、成本高。

维权路径

需要指出的是，为何王茁可以申请劳动仲裁？对于公司管理人员，劳动法从总体上将其归入了劳动者行列。如《劳动合同法》第24条特别规定了高级管理人员的竞业禁止义务。同时，依照1994年劳动部《关于全面实行劳动合同制的通知》，企业厂长、经理和有关经营管理人员，应根据《公司法》有关规定，与董事会签订劳动合同。因此，在高管与公司之间，存在着两种截然不同的合同关系：即股东和高管之间的委托合同，以及董事会和高管之间的劳动合同。据此，衍生出了两种不同的高管解聘模式，高管维权各有不同。

其一，董事会可以做出决议，解聘高管的管理职务（即解除股东与高管之间的委托合同），此时高管虽然不能继续履行管理职权，但仍然可根据其与董事会之间的劳动合同主张继续支付劳务报酬，且董事会不得以其不再履职为理由拒绝给付。2014年8月，仲裁庭的裁决支持王茁要求上海家化恢复劳动关系的请求并裁决上海家化支付相应工资。

其二，董事会在剥夺高管职权的同时终止与其签订的劳动合同，此时即意味着公司对高管的违约，高管可以依据《劳动法》和《劳动合同法》主张违约赔偿金或补偿金，但不能要求继续履职。以王茁为例，其不能要求继续履职总经理。

当然，如果高管被证明存在《劳动法》第25条规定的过失或失职行为时，用人单位可以直接解除与高管的劳动关系，并且无须支付经济补偿，亦无须进行任何形式的事前通知，这体现了《劳动法》对于劳动者的敬业要求。

总经理上任履职报告范文第2篇

总经理说

L总：

您好！

今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理5个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这5个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。

反思走入公司的决策

当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐；也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干；还有一点是我的私心――大学毕业20年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。

问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的――我迈出的第一步就错了；而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。

进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起；而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管，我同样也失败不起。作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。

企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。

今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。

我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末；反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。

因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。

老板说

Mr.**：

你好！

我考虑再三，还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。

首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。当你坚持要求离开这片不适合你发展的“土壤”时，我很遗憾，也很痛心。我并不否认你信上所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。

关于你走入企业的决策

你我双方的定位问题，是我们分歧的根源。这看似是管理角色的界定，实质上是两种不同价值观的抗争。

你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才终于走到了今天。周围的企业一个个在我面前倒下了，我们自己也经历了几次死而复生，如果没有这些九死一生的经历，根本无法体会到个中滋味。这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，就越懂得谨慎。有些时候，并不是所有的经验都是负债。

其实你说的这些问题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多心里也清楚。前几年，企业也曾积极学习某企业的先进管理经验，为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价，一个企业能经得起几次这样的折腾？所以我不得不压着变革的步伐，而你却把它看成了阻力。

我内心也希望企业发展得越快越好，但我知道，弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断，这才是你我在授权问题上争议的关键所在。经验告诉我，企业重发展，更要注重安全，平稳的发展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企业的涅重生，就企业的现状看，发展的速度慢一些，至少倒掉的几率要小很多。

说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调查的业绩我也认可，从二十多个候选人中选定你，也说明了我对你莫大的信任。但你实施的方法，我总需要权衡，因为成功的经验必然基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，就不可能有国内外那么多成功的先例。

实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”与“企业创新”之间的认识不同、立场不同。我考虑更多的是企业的安全性发展，而你注重的是推动企业业绩的快速增长，其他一切可以摧枯拉朽。如果推进的“改革与创新”给企业带来危险和不确定性，那我宁可选择缓慢的完善。企业毕竟还没大乱到需要大治的时候。

你可以认为我思想保守或心理准备不够，但当一个人由身边的喧嚣变成了突然的空寂，由清晰地了解每一点动态演变成只知道企业的大概，这种悬空的感觉，让我一次次从噩梦中惊醒。让我完全放得下，谈何容易？我毕竟是人，不是神。尤其是当我无法清晰地感受到这种变革结果的时候。

说得不客气一点，你可以把企业当成自己某个发展阶段的平台，但我不能，这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”，而是我生命的全部！企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再继续找一个下家，而我呢？跳楼的是我，不是你！

这个社会，老板永远不会有那么多的机会拍拍屁股换个地方当老板，就是屁股拍肿了都没用！毕竟中国没有几个史玉柱，可以换个地方东山再起。当你什么时候做老板，也许就明白了。这无关你是否进入企业。

你走入企业，是我们双方各取所需的结果。

总经理说

反思战略思路的配合

一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。

先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：

（1）几个主要运营指标：2008年销售额较上年增长-10.7%，2009年增长率为2.3%；质量方面：2009年配套产品退货率为13.8%；成本方面基本变化不大；交货期没有统计数据。

（2）下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：了解公司战略规划的员工占比：3.8%；认同企业而留下的占比：5.1%；员工公平满意度：29.4%；越级指挥普遍性：74.5%；文件执行率：13.4%。

近几年业绩徘徊的原因全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚。事实上，在我进公司不久，您重新调整了2010年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长32.8%。

回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。

尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。

我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。

包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗？要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学？上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元。

也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。

但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办？我们的核心竞争力在哪？靠技术？管理？市场资源？还是价值链？我们都没有优势可言！

老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业！

老板说

关于战略思路的配合上

问题在于，我要你来干什么？

我承认，我们在战略思路的配合上，由于沟通的深度远远不够，导致存在了一些误区。

我见到一则颇耐人寻味的故事：一天，一帮正表演抗日题材的电影演员去厕所，在村头碰到一个老农，问厕所怎么走。老农激动地握着他们的手：“太君，你们什么时候打回来的？先不要去厕所，我带你们去抓村干部！”――如果目的不明，必然南辕北辙。

当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万元的时候还是自己的，当拥有1000万元的时候，就不再是自己的，而是社会的。

我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对；当大家都说你错的时候，对也是错。

你把业绩指标或公司的效益放到了第一位，但我并不这样认为。我的排序是：首先让企业尽可能地延续下去，其次才是企业的发展。尽管我对业绩指标有所要求，其实是在次要位置。也许你会问，既然不是为了业绩，为什么还要高薪聘你进来？因为我心里很清楚，再让原来这帮家伙折腾下去，企业很快就要完蛋，正如你一百多页的诊断报告所分析的，三年业绩的徘徊也是佐证。我对他们是爱恨有加，但爱甚于恨。

下面我解释一下，为什么要这样排序。我也时常在反思，一个老板挣钱的目的究竟为了什么，钱这东西生不带来，死不带去。再富裕也无非一日三餐，一衣遮体。虽说百年企业人人向往，但一个企业能生存30年、50年已经很不容易了，我们的企业又能走多远？

每当我走进企业的每一个角落，看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水，包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的，上面还印有他们冻裂手脸的血迹……千名员工中近1/4是夫妻关系，也从另一个角度说明了他们的身家性命都已经跟这个企业血肉交融了。企业一旦倒闭，他们将无家可归。所以我必须将这个饭碗捧好，已经没有了退路。我没有什么高尚的目的，这既是我的初衷，也是我的目的。退一步说，即使儿子未来接手这点家业，也需要这些最基本的基石。

到此，也许我的很多行为你就有些理解了。

但这些我又怎么去告诉你？不是为了业绩，你会拂袖而去。因为创造效益是你们职业经理能力的证明或者生存的意义，而养活这帮员工则是我朴素的想法，无论你把它叫做小农意识还是狭隘的个人情结。

总经理说

反思对下工作的推动

一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里？

一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗？感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法？当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。

建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。

在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚；当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大？问题也像您带的手机一样变得越来越多？对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。

人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在？部属有必要在乎他们吗？一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面？

您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗？当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办？

让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。

但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗？开会响手机能影响企业效益吗？还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息――从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。可是……还有企业文化建设与冲突，等等。

以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。

也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据；而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。

故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候！

老板说

关于对下工作的推动上

你认为，我对你工作的支持力度不够，并把你进入企业后我设立的监督机构看成了一种掣肘，可这是我了解真实信息的重要窗口。

你一味地要求老板去改变，要围绕新的方向和政策，并希望其他人也围绕新高管去适应，可这现实吗？

任何一种管理思路，都能条条大道通罗马，只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成拳头即可，但你们双方都过分坚持了自我，让我如同面对自己的左右手，左右为难，无法割舍。

你说，只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。

其实，出发点不同，自然行为迥异。从职业经理的角度，你会毫不留情地把不适应企业发展的所有老臣一股脑清理掉，从业绩的角度无可厚非，但你我身处的环境不同，在这方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面对自己一点点拉扯大的孩子，突然发现得了绝症，怎么办？从人类发展和人性关怀的角度会得出截然相反的结论。无需辩论，你的措施已经被优胜劣汰的自然界所证明。

总经理上任履职报告范文第3篇

“门槛很高，地位不高，责任重大，待遇一般。”这是目前大多数央企总法律顾问普遍的生存现状

2004年4月，国务院国资委把法制建设作为提高中央企业核心竞争力的一项重要战略任务，计划在中央企业连续实施法制工作三个“三年目标”，第一个“三年目标”是建立机制，第二个“三年目标”是发挥作用，第三个“三年目标”是完善提高，力争经过9年的努力，使中央企业法律管理具有与国际大公司相抗衡的一定实力。

就在这一年，按照国资委提出的企业法律顾问制度建设三年工作目标要求，中央企业开始积极推行以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度建设。

9年过去了，央企的法务工作取得了不错的成果。如依法决策、依法经营管理、依法处理各种经济纠纷和法律案件、依法维护自身合法权益的工作体系逐步形成，企业改组改制、兼并破产、“走出去”和对外投融资等重要经济活动中的法律咨询论证和审核把关得到加强，企业各项基础管理、合同管理、知识产权管理、纠纷案件管理等内部规章制度进一步完善。

但是，对于央企总法律顾问这一职位，常常处于一才难求的紧缺状态。2006年7月，国资委首次对外公开招聘央企总法律顾问。但是，在懂法律、懂经济、懂企业管理的高标准严要求下，这样的复合型人才较为罕见。何况，按照央企的薪酬制度，又未必能许之以高薪。所以，在众多的央企高管职位中，总法律顾问曾被媒体称作是“最难招聘的央企高管”。

如今，第三个“三年目标”已经接近尾声。历时9年的总法律顾问制度如今是何光景？在制度建设下走出来的央企总法律顾问们又是何种境况？日前，《国企》记者走近这群“最难招聘的央企高管”们，一探究竟。

群体掠影

纵观113家央企的总法律顾问履历，大致可以分为三种类型。

第一类是专业的法律人才担任总法律顾问。这类总法律顾问（以下或称总法）往往是科班出身，具备极其专业的法律知识。负责央企法律事务多年，在设立总法制度后成为集团总法律顾问。但是从部门负责人升任的总法，多为总经理助理级别，在企业的话语权相对较弱。

第二类是集团副总兼任总法律顾问。这类总法本来就是集团高级管理人员，具备优秀的管理经验和能力。他们多是原来分管法律相关板块，总法制度实施后开始兼任总法，管理经验胜于法律知识。

第三类则是具有法律背景的集团班子成员兼任总法律顾问。相对而言，这类总法更符合国资委的期望。但是由于企业对总法的要求较高，这类人才相当稀缺，仅有少数企业配备了这个类型的总法。

《国企》杂志近日采访了五位总法律顾问，分属于上述不同类型。下面就将这一群体的这几位代表一一道来。

第一类

卢新华：法律老字辈

“不能说资历比人家深，只能说干这行时间比人家长一些。”中国中材集团有限公司（简称中材集团）总法律顾问卢新华谦虚地对《国企》记者表示。

1988年，在中国还没有正式的律师事务所的时候，卢新华已经作为一名法律工作者开启了他的职业生涯。他也见证了中国市场经济法律体系的建立过程。所以，卢新华处理起法律事务游刃有余。而在央企十几载的法务工作阅历，也让他深谙央企依法治企的管理之道。

中材集团成立于1983年，但是经历了多次改革和重组。卢新华告诉记者，由于历史遗留问题较多，集团各类纠纷层出不穷。集团领导越来越意识到法务工作的重要性。随后的几年，中材集团逐步建立起系统的法务体系。

唐国良：检察官出身的多面手

虽然担任总法律顾问仅两年的时间，但是北京大学法律专业毕业、曾担任过检察官的唐国良亦算是总法中的专才了。

在中国诚通控股集团有限公司（简称中国诚通），唐国良属于一专多能的典型代表：工会副主席、风险管理与法律事务部负责人、集团第三支部的支部书记。与大多数总法不同的是，唐国良还是中国诚通的职工董事，在董事会上代表着神圣的一票。

作为董事会成员，唐国良偶尔也会感到困惑。因为非班子成员的他在董事会上具有发言权和表决权出席董事会时，多数经理层往往只是以无表决权的身份列席会议——相对于那些非班子成员的总法，董事会成员的身份似乎给唐国良开展法务工作增添了一定的话语权。

第二类

杨珊华：有财务博士头衔的总法

“之前我就是分管集团投资和法律事务，后来顺理成章地就兼任这一职务了。”中国医药集团总公司（简称中国医药集团）副总经理杨珊华，是典型的第二类总法。“对我来说，只是多了一个头衔而已，组织上需要我承担重任，我义不容辞，欣然接受。因为我并不排斥学习新的东西。”

担任集团总法后，杨珊华开始努力学习法律知识。尽管他是非法律专业出身，但是过去多年分管央企财务和投资业务，也已形成了一套防范法律风险的完整体系。具有财务博士学历的杨珊华，在处理起投资项目的法务工作时更是轻车熟路。

如今，中国医药集团法律部的基础事务管理、合同管理、品牌管理、知识产权管理的人员各司其职。遇到重大项目时，投资部和法律部同时介入，共同推进法律风险防范体系的建设。

董永胜：信奉“名医治未病”

刷微博、玩微信，与很多同龄的央企高管相比，中国盐业总公司（简称中国盐业）董永胜算得上是一个跟得上时代的央企高管。

作为中国盐业副总经理和纪委书记，董永胜主要分管战略规划、固定资产投资、股权投资，法律事务以及纪检监察。总法律顾问制度推行后，主管中国盐业的法务工作的董永胜接过了总法的重任。

董永胜常用“扁鹊三兄弟”的故事诠释总法的作用。扁鹊治病于严重之时，别人看到病人起死回生，觉得扁鹊很厉害，所以他的名气最大；老二治病于病症初起时，所以他小有名气；老大治病于发作之前，别人看不到，所以老大没什么名气，但实际上老大最厉害。

“我觉得一个优秀的总法律顾问不是以打赢了多少官司为荣，如果能达到‘名医治未病’的境界，那才是企业真正的福音。”董永胜表示。

董永胜也一直努力达到“名医治未病”的境界，规避法律风险，防患于未然。

第三类

郎加：先是班子成员后兼任总法

中国电子信息产业集团有限公司（简称中国电子）总法律顾问郎加是集团领导班子成员，但他曾在政法领域工作多年，又有着检察官的阅历。

在中国电子，郎加担任集团公司董事、党组纪检组长、总法律顾问，分管纪检监察、全面风险管理、法律风险防范体系建设、审计业务等，牵头领导大监督体系的建设工作。

作为集团的董事和班子成员，郎加既参与公司董事会、总经理办公会等重大经营决策活动，保证决策的合法性，并对风险提出防范意见，同时也参与公司重要规章制度的制定和实施的审核。推动所属企业建立总法律顾问制度，指导所属企业开展法律风险防范工作。作为总法律顾问，郎加的工作可谓点多面广。比如，统一协调处理公司决策经营管理中的法律事务、指导协调处理重大疑难案件、对重要合同和其他法律文件进行最后把关等。

2010年，郎加亲自主持办案，克服重重困难，到案件一线指挥协调，促使所属企业多年久拖未决的重大历史遗留案件圆满解决，如帮助中电物资执行回位于北京市朝阳区的29000多平方米的地产，不仅挽回巨额经济损失，开发后还能每年给企业带来上亿元的经济收益，为该公司摆脱困境、加速发展奠定了至关重要的基础。

如此强力的总法律顾问，自然推动了中国电子法律工作快速提升，近几年，在国资委法律工作评比中，中国电子多次名列前茅。2011年，郎加被国资委评为“中央企业优秀总法律顾问”。最近，郎加主编的《国有企业典型案例精析》在法律出版社出版，，成为中国电子重点普法教材。

一才难求

中国国际技术智力合作公司（简称中智）是一家以人力资源服务为主业的央企。中智总法律顾问王旭告诉《国企》记者，作为唯一以人力资源服务为主业的央企，中智每年都会为国资委招聘多类央企高管人才。总法律顾问这一职位，2006年以来，已经连续招聘了5年。

民商法学博士李劲松就是首批通过全球招聘进入央企的总法律顾问。凭借着专业的知识背景以及十多年的央企阅历，李劲松从近900名申请者中脱颖而出，成功竞得中国民航信息集团公司总法律顾问一职。

但是，央企总法律顾问的要求相当高，需要懂法律、懂经济、懂管理的复合型人才。这一点，在法律界浸淫多年的经济管理博士卢新华很有同感。“在律师圈子里，很多律师连财务报表都看不懂，这样的人怎么能处理央企中的经济案子？”

因为要求高，这样的人才已经较为罕见。而为适应央企董事会试点、股权多元化、推动央企内部整合、推动企业产业升级等一系列要求，除了必须有较高的法律专业素养和政治素养外，总法律顾问还需要具备更高的素质：既要具备统筹全局的战略思维和领导企业开展公司治理、企业整合、有效配置资源的顶层设计能力，又要有国际化经营的理念和相应的风险防范能力。另外一点也不容忽视，由于总法工作难度很高，性格中的决心、谨慎与毅力也十分重要。“一个合格的总法要有激情、毅力、智慧、奉献精神。”

然而，现实情况往往无法达到这些期许。社会上并不缺乏优秀的律师、教授、法官、检察官。尽管这类人才的专业能力很突出，但是并不一定熟悉国资系统的管理工作。同时，央企开展总法律顾问制度的时间并不长，相比总会计师制度，总法制度只能算得上是刚刚启程。所以，企业内部培养和储备的总法律顾问人才往往严重不足。

多重角色的幕后英雄

“法律顾问的角色不是简单的‘消防员’。”郎加认为，现代大型企业的法律顾问应当充当多个角色：兼有防守的后卫队员角色与助攻前卫的角色；企业基本制度的设计师与维修师的角色等等。

最近几年，在中国电子重大并购、重组和投资项目中，企业法务人员先期深度介入，成效显著。例如，在中国电子全面要约收购香港上市公司冠捷科技、晶门科技过程中，集团法律事务部参与了整个交易架构设计、信息披露、重要协议（收购文件）审查、适用法律和报批程序等重要工作节点，对成功实施收购起到重要的保障作用。在重组贵州振华电子集团过程中，法律事务部全程参与，从尽职调查、重要谈判、协议签署、收购报批等各个环节控制风险。在南京中电熊猫第六代液晶面板生产线这样的巨额投资项目建设过程中，中电熊猫的法律部门全程参与，自始至终为项目建设提供法律支撑和保障。

在集团内部企业改制、改组等工作中，中国电子各层级法律机构也发挥重要的作用。如集团法律事务部为华虹集团分立、长城财务公司重组、中电华清清算提供法律支持；在中电新视界、综勘院、长城高腾股权转让中，严格审核转让过程中的关键节点，保障公司及所属企业权益。所属中电进出口总公司、中国软件等企业的法律机构，在企业内部整合过程中也发挥了重要的保障作用。

2009年，水泥行业最大一宗收购案——中材集团控股祁连山在业界引起不小的影响。媒体形容这使得中材集团在新疆、青海、甘肃、宁夏的市场连成一片，成为该区域拥有绝对价格话语权的“西北王”。看似辉煌的收购，背后凝结了法务部门不少的心血。早在这次并购的前两年，卢新华就带领着法务部及外聘律师团队开始了艰辛的调研，几乎跑遍了所有的工程项目。通过对该项目进行法律和财务等方面的调查和探讨，最终形成收购建议。

从2012年初开始，为拓展集团的中药板块，中国医药集团启动了斥巨资收购香港上市公司盈天医药的工作。到今年2月28日，该收购工作历经反复决策和谈判终于胜利完成。在整个收购过程中，法律部和外聘律师全程参与。

“对于企业而言，任何一项投资项目都存在风险。我们要做的就是如何去防范它的法律风险。这种责任是十分重大的。不仅在集团总部，下面的子公司亦是如此。因此如何从制度上去保证做好法律风险防范工作十分重要。”杨珊华告诉记者。这几年，杨珊华和法律部研究形成了一套较为完善的法律风险方法体系。

有时候，这种防范看似毫无用处，但总法们在无形中已经为更大限度地保障企业权利，充当了幕后英雄角色。

人手不足的各式应对

央企总法律顾问的门槛高，法务工作的困难大，一个人的力量远远不够。但多数央企总部人员编制紧张，法律部的人手更是远远不足。

现有的113家央企中，大多数央企法律部的人数在10人以下，更多央企仅有三五人。此时，博采众智是总法们选择的重要途径。

“我们法律部总共才6个人，人员远远不够。碰上具体案子时，虽然我们不是对所有的东西都懂，但是我知道能把这件事做到最好的律师是谁。”卢新华告诉《国企》记者，中材集团的做法是在外聘请常年法律顾问。这样做的好处一是大大降低了人力费用，二是外面的律师角度和企业内部的法务工作者所站角度不一样，往往能达到“他山之石，可以攻玉”的效果。

除了考虑人工成本外，国药集团还在加强外聘律师管理上下了不少功夫。“企业的法制工作确实太多，单纯靠内部的法律机构是不够的，需要借助外力。但是，怎么去管理外聘律师，怎么去衡量外聘律师提供的服务与给予的报酬相匹配呢？”杨珊华说，国药集团的做法是建立律师库，对业务质量、沟通协调能力等进行量化的考核。碰上具体项目，要求律师提供法律意见书，通过其建设性意见的实质作用进行评价。

中国电子的所属企业多集中在几个中心城市。为了弥补单一企业法律人员不足的缺陷，在郎加的倡导下，集团在北京、南京、深圳三大城市分别成立了法律工作地区中心。每个中心有一家企业牵头负责。该区域企业的总法律顾问和法律工作人员统一纳入中心管理。通过地区中心这一平台，区域企业经常组织开展重点工作布置、重大案件研讨、重点法规学习以及法制管理工作经验交流等活动，有效地提升了企业法务人员的专业素质，强化了该区域企业法律工作的协同和配合。

中国电子还有一个值得推广的经验：在系统内推行设置副总法律顾问岗位，积极协助总法律顾问开展工作。副总法律顾问由具备专业资格和丰富法律工作经验的法律机构负责人担任。郎加对《国企》记者表示：“此举不仅使企业决策的法律参与度大大提高，而且为企业内部高素质法律人员的职业发展提供了良好的通道，为总法律顾问的专职化奠定良好基础，激发了系统内企业法律工作人员的工作活力和激情。”

中美企业中的法律顾问

前两年，国资委政策法规局组织部分中央企业副总、总法律顾问、法律部门负责人，赴美国开展了大型跨国企业管控模式培训，重点结合央企法制工作对标世界一流企业，深入考察了解了美国大企业总法律顾问制度建设情况。调查显示，美国大企业的总法与中国的总法大相径庭。

首先，美国企业的总法一般由公司执行副总裁或者资深的高级副总裁担任，由首席执行官选任并在多数情况下需要董事会的批准，全程参与公司经营管理。央企总法一般则是由董事长任命，少数通过公开招聘产生，非领导班子成员不参与公司的经营管理决策。

其次，美国企业的总法直接向公司CEO或者董事会报告工作。央企除了极少数同属于董事会成员的总法在董事会中具备发言权和投票权外，大多数总法的工作由上级领导决定。

再次，美国企业的总法在公司具有很高权威，一般具备深厚的职业背景。虽然国资委对央企总法的期望亦是如此，但由于特殊的国资特色以及较高的门槛，央企的总法仍然处于参差不齐的尴尬现状。

最后，中美企业的总法在薪酬水平上差距较大。调查显示，排名前20的美国大企业总法年薪超过200万美元，排名第一的GE公司总法年薪达到990万美元。这对于中国央企的所有高管而言都是望尘莫及。

实际情况确实如此。北京市两高律师事务所律师董正伟告诉《国企》记者，央企法律顾问待遇不高。同样一个资深的律师在央企做专职法律顾问的待遇，远远低于专职律师的收入。

时常在律师圈子交流的卢新华亦表示，与他同龄的人，在央企的总法与在律师事务所的律师相比，薪酬最高相差了百倍。这也是央企总法难以吸引优秀人才的一大原因。

制度再建设

央企里曾流传着一个现代版“农夫和蛇”的故事。一家央企（合同中的甲方）在境外有个合作项目，合同中要求对方（合同中的乙方）在约定时间完成一项工作，并提供相应的政府批准文件。其中有一项违约条款大致这样规定：如果乙方在约定时间还未提供相应批准文件，甲方有权不支付尾款，这笔尾款为数百万美元。到了约定时间，乙方未能按照合同规定完成任务，并向甲方提出申请延迟3个月验收。申请的理由是，甲方在当地的项目也未完成，乙方推后三个月也并不影响甲方的使用。

是否同意延期，在法律部门与项目部门之间产生了分歧。但项目部门考虑到长期合作的利益，坚持主张同意对方延期，并签署了同意延期的补充合同。

让人意想不到的结果出现了。三个月后，乙方完成了任务并要求甲方马上支付尾款。而当甲方因资金紧张向对方商议可否暂缓支付尾款时，对方不但断然拒绝，仅几天的时间，就因未及时支付尾款将甲方告上了法庭。为此，该央企不仅损失了本可以节省的数百万美元，还付出了更高的诉讼代价。

国资委副主任黄淑和曾公开表示，企业诸多法律纠纷产生的主要原因有三个。一是合同管理把关不严导致一些重大法律纠纷，二是重大决策中法律审核不严和协调不当，三是没有很好的市场论证和民主讨论。企业必须具有强烈的法律风险意识，要认识到法律风险一旦发生，就会给企业带来严重的后果，但事前是可防可控的，因而一定要抓紧强化防范工作。

央企积极推进总法律顾问制度，是难得的进步。但总法律顾问制度实施近十年，落实程度仍然参差不齐。

现实工作中，不仅合适的总法人选难觅，而且已经就任的总法也有诸多尴尬与困惑。他们正在现实约束与职责要求之间寻找平衡之道。

总法们的无奈与尴尬

曾有一位刚刚上任的央企总法遭遇这样的尴尬。别人接过他的名片，问道：“你这职位肯定不需要坐班吧？”他苦笑。等到很长时间以后，同事们看到他天天出入办公楼，频频出席各种大小会议时才明白，总法律顾问也是要坐班的。

总法律顾问制度推行时间不长，落实程度差异明显。央企内部人尚且对总法律顾问的职责认知不完全到位，那些圈外人更是知之甚少。

卢新华也曾遇到过这样的尴尬。有一次，他和集团其他领导一起出席某次活动。卢新华和别人交换名片，对方看到“博士”和“总法律顾问”的头衔时，迟疑了片刻，问了一句：“你是哪个律所派来的？”

“人家自动把我排除在集团之外了。”卢新华无奈地解释道。他认为，这是对角色的不认知。当别人把你误会成一个社会律师时，在谈判过程中不仅会影响自己和对方的情绪，而且对方很可能试图利用这种不认知，瓦解委托人和受托人的关系。这十分不利于谈判。

“门槛很高，地位不高，责任重大，待遇一般。”这是目前大多数央企总法律顾问普遍的生存现状。

国资委研究中心企业改革与发展研究部副部长安丰明表示，在实践中，部分央企的总法律顾问并不参与决策过程，总法律顾问依然存在形似而神不具的无奈与尴尬。

安丰明认为，这与部分央企一把手习惯于集权，轻忽法律程序、害怕被法律掣肘有关。“既然赋予总法律顾问地位，就应赋其权、担其责，比如考虑在董事会或者监事会安置其位等。”

在郎加看来，央企总法如果同时是领导班子成员，将为总法履职提供充分的保障。这也是国际潮流，应当加以推进。央企总法是领导班子成员，可以避免“人微言轻”的情况，使得总法能更好地提出管理建议，同时也可以更方便参与企业经营决策。另外，可以在指导所属企业防范法律风险，选聘所属企业法律顾问中拥有更大的发言权。

但遗憾的是，像郎加这样由领导班子成员兼任的总法并不多见。现在的央企有一半以上总法的职级并不高，多为总经理助理级别，很多时候确实是“人微言轻”。

“庆功剪彩不关你的事，打扫院落、收拾残局就是你分内的事。”一位圈内人这样评价总法的工作。

原则性与灵活性

在特殊的国情环境里，有时候人情的因素常常让人左右为难。

对于央企版“农夫和蛇”，有人认为导致如此后果，是因为企业业务部门看到的可能是利益，法务部门看到的可能是风险和损失。唐国良对此表示十分理解。但他认为，业务人员毕竟不是专业的法律人员，很可能没有看到相应的漏洞和风险。此时，需要法律人员具备高度的责任感客观地去处理问题，而不是仅仅考虑人情因素。

董永胜举出“中国式过马路”的例子来形容偶尔尴尬的人情因素。“还没亮绿灯，大家都抢着过马路的时候，你一个人等在路边会显得挺傻。如果都是陌生人，你会觉得，出于安全考虑，傻就傻吧。如果是一帮朋友过马路，你是否能做到一个人坚守在路边？”董永胜说，这与总法在投反对票时的心态是同样的道理。

卢新华认为，业务部门和法律部门不像一般人理解的那样有冲突或者矛盾。作为法务工作者，面对冲突不是就法律条文而讨论法律问题，而是要找到提出可行的思路和解决问题的方法。

郎加认为，央企版“农夫和蛇”的事例并非个案。因此，加强对中央企业和国有大型企业各级负责人的法律理念培训是当务之急。郎加在几年的履职过程中，形成这样一种认识：企业经营本身就是在经营风险，业务部门在开展业务的同时，也负有风险防范的职责，即风险预防应当实行全员预防。法律工作的价值不仅是在预防损失，而且还有价值创造功能、以及战略支撑与保障功能。以价值创造而言，如在与政府合作项目中，争取最大的税收优惠与财政补贴；在企业改制重组中，设计便于操作、成本较低的方案等。以战略支撑与保障功能而言，通过参与重组，支撑企业整合；通过参与科技制度和知识产权的管理，支撑企业转型升级；通过参与公司治理结构等顶层设计、规章与流程制定、人力资源管理等各个环节，能够有效地支撑与优化企业管理。强化企业负责人们树立“依法治企、以法助企”、“法律工作不仅可以降低和避免发生风险，而且可以主动创造经济效益”等理念。

近几年来，中国电子国际化经营过程中没有发生重大法律风险事件，应当说，这是依法治企带来的颇为显著的成果。在交易行为中，集团公司法务人员深度参与，有效控制了运营风险，也避免侵权行为的发生。

对于人情因素，郎加认为，在与业务部门的合作中，要秉持“原则性与灵活性结合”的原则，对于企业可以或必须承受的风险，要灵活处理；对于重大原则问题，就必须敢于坚持。

大部分时候，郎加觉得工作还算得心应手，但他也有困惑的时候。即将卸任总法的他坦言，总法律顾问的担子十分沉重，依靠个人积累的资源处理法律事务是一种常态，这也是一种人情因素。

让更多人才加入

前几年，央企全球招聘曾广受诟病。其中，离职率高是一个重要因素，当然也包括总法律顾问一职。

2007年，中国诚通迎来了“空降”的总法律顾问唐明毅。这位曾在另家央企任职的博士研究生在中国诚通开启了总法的职业生涯。四年后，唐明毅离职去了别家央企的子公司从事法律工作。这让很多人感到意外。圈内人评价，“或许这是遭遇职业天花板了。”

郎加认为，一方面，部分企业主要领导人对总法律顾问制度建设的重视程度不够，在总法律顾问专职化、法律机构独立、吸引高层次的法律专业人员等制度核心要素上支持不够。导致企业总法律顾问兼职人员较多（但兼职人员的工作重心不在法律事务方面）、部分专职人员的素质与工作要求存在差距、法律风险防范的职能管理作用不强、法务人员的综合素质与专业技能不能满足实际工作需要等。

让人深思的是，部分企业中总法律顾问的地位保障不够，不是实质意义上的高管。这对法律风险防范组织建设、法律风险管理与企业经营管理融合的深度和广度等构成制约。

唐国良认为，央企培养一个总法律顾问十分不易。但对上，其上升空间相对狭窄；对下，断层问题十分突显。“先到位后缺位”的现象时有发生。他认为，总法律顾问制度发挥作用的前提是，具有运行高效的法律事务机构及拥有高素质的法律工作人员。因此他建议，国资委应进一步推动各中央企业完善法律事务机构，充分保障法律事务机构的独立性和职能有效运转。让总法律顾问具备较好的成长环境也是其中重要的一点。改善其工作环境，拓宽其职业空间，扩大法律资源的容积，平衡法律工作人员的稳定性与流动性，都可以为总法律顾问们的成长创造更好的条件。

郎加亦认为，央企应该与时俱进，借鉴跨国公司的先进模式。有关部门应该及早出台总法律顾问制度的配套文件，进一步推动总法律顾问进入领导班子，赋予其与领导班子成员同等的职权。同时，鼓励法律服务模式创新，推动系统内企业与国际上法律管理水平领先的企业对标学习。

总经理上任履职报告范文第4篇

荣获《金融时报》与高盛年度最佳商业图书奖的托马斯・弗里德曼(Thomas Friedman)在《世界是平的》一书中，详细地描绘了他眼中的大连软件外包业，他写下了这样的文字：“我必须亲眼去看看大连，中国的班加罗尔。大连不仅在中国很出色，摆在硅谷也会十分抢眼，有宽阔的林荫大道，美丽的绿色空间，林立的大学与技术学院，庞大的软件园区……”

弗里德曼所提及的“软件园区”，就是大连软件园，它正成为大连新的国际品牌形象。

在从北京市区通往首都国际机场的高速公路旁，“大连，中国IT外包中心”这块巨大的广告牌，张扬地向路人展示着大连的新面孔。而北京主管科技的前副市长范伯元据说曾被这块广告牌震动过。根据最新的统计数据，在中国增长最快的对日软件外包市场，大连拿走了将近一半。

“对大连而言，从没有一个产业像今天的软件产业这么争气！7年间增长50倍，销售总额突破百亿元……”被称为“软件市长”的大连市市长夏德仁一谈起软件就打开了话匣子，他激动地对《IT时代周刊》说：“软件外包为大连印了一张新名片。”此前，大连一直是中国人心目中的“足球城”和“时装之都”。

大连，1998年的软件业销售收入勉强凑够2亿元，到2005年，这一数字突破100亿元。在中国，只有10个省市超过了这个数字。1998年，大连软件出口还没有开始统计，2005年，出口总额已经达到了3亿美元……

第一章 打破陈规 官民携手

历史在刚开始时总是和某个人紧紧地联系在一起。而欲谈大连软件，必定绕不过。

10年前在大连履职的不可能想到，10年后的大连竟然会向中国软件外包的王座冲锋。而现任中国商务部部长的他可能也无法解释，大连选择软件这条路是巧合还是必然。

一锤定音

1997年的大连，国家宏观经济结构调整，给重工业制造基地之一的大连带来大量下岗人员。时任大连市市长，备受困扰的他为挣扎中的大连经济到处寻找新的发展方向，希冀城市经济转型。

同年，在接见泰国正大集团的国际友人过程中，客人建议这位雄心勃勃的市长试试软件业。薄闻之心动，于是拨出10万元资金让市计划委员会先摸摸大连软件业“家底”。

“软件能不能做成一个产业，大家当时眼前一抹黑。”承接这项任务的大连理工大学教授党延忠回忆起当时的困难不胜唏嘘。

1997年，整个中国软件产业几无规模可言，更何况大连。虽然国家在“九五”计划中提出“信息化成了转变经济增长方式的内在需要”的口号，但在将电子工业作为支柱产业的24个省市中，没有一家将软件列入重要产品。因而，对和大连而言，发展软件产业在国内没有经验可鉴。

一番努力之后，党延忠和大连计委递上了大连市软件产业的调查报告。报告显示，大连市几乎所有挂“计算机”称谓的企业都在倒腾PC，所有和计算机沾边的人员才1000多人，并且主要集中在高校。党延忠回忆，当时整个大连软件产业的产值还抵不上一家化工厂的收入。

没有人知道面对这份报告时作何感想，但薄弱基础却引发了大连市官员对“做还是不做”，“能不能做成一个产业”等话题的很大争议。

正在此时，从新加坡访问回来的薄果断决策，提出了“建设大连软件园，发展信息产业”的构想，并很快落实到人。1998年1月，夏德仁从东北财经大学校长任上调往大连市主管科技的副市长，由他完全负责大连软件的振兴大计，他自此喜欢上了发展软件产业的梦想。

夏德仁毅然受命

“教授官员”夏德仁很快就遇到了问题：软件园建设耗资巨大，而大连面临最紧迫的问题是下岗工人的再就业，政府面对紧张的财政状况不可能对软件有大规模投入（当时东软建立沈阳东大软件园就耗资5亿元）。资金成了夏德仁最大的拦路虎。

政府有心无力，放弃吗？夏德仁不能轻言放弃，也不会同意。大连的软件梦想一开始就陷入两难境地。

怎么将软件做大为一种产业，那时谁的心里都没有底。国外的印度、马来西亚，国内的沈阳、西安、上海等城市都采用软件园孵化软件公司的方式，说白了就是政府先拿钱砸，吸引企业进园，再趁机做大。大连如果也走软件园这条路，从兜里拿钱是不行了，夏德仁不得不把目光转投到民营企业老板们的口袋里，他的思想也在高速运转。

政府出政策支持搭建环境，民间资本出钱建软件园。这种后来被称为“官助民办”的崭新模式已在他心里酝酿。

“官助民办”模式潜存有空前风险。成功则好，一旦失利，大连的软件梦想必然胎死腹中。经过一番审视，果敢的夏德仁毅然走上革新之路，决心引入民间资本。

建筑工人出身的亿达公司老总、房地产开发商孙荫环，在大连是传奇人物，他走进了政府的视野。1992年，孙组建大连渤海机床厂，后因从全国最著名的机床企业疯狂挖人，引发 “国企人才流失”的大讨论而名噪一时。

夏德仁看中孙荫环不仅因为他有钱，更考虑到他此前也有过和政府合作的经验。1993年，尚属乡镇企业的亿达总公司受大连市政府委托，包片开发了大连高新技术产业园区的“由家村产业基地”。孙本准备把由家村变成机械加工基地，可没有企业愿意来，长期荒芜一片的由家村成了孙荫环的心病。

碰巧，党延忠等人对大连软件园的初步选址就确定在“由家村产业基地”。在地理上，由家村北靠牛角山，南眺部级名胜星海湾，周边高等学府林立，本是一块风水宝地，可大片大片的荒地、杂乱的棚户区，令由家村成了“六（六个派出所）不管的弃儿”。

豁出去的孙老板

孙荫环在由家村产业基地项目失败后，他一度想在这块地皮上继续盖楼。然而，商机意识极强的他知道纯房地产开发时代已经过去，房地产必须和其他产业绑在一起才有前途。此时夏德仁顺势给他递出橄榄枝：“老孙，做软件吧！”

孙荫环真的有点心动，但政府分文不给，不光是盖楼，连开山、修路、铺管线、搬迁、种草、拉企业等本是政府干的事情都要孙自掏腰包。巨大的投资让孙望而却步。夏德仁进一步做思想工作：“这样吧，你替政府做的，政府都给你记着账，然后慢慢返还。”

粗略计算，亿达光前3年在软件园投入就要3亿元，而当时大连整个软件产业利润加起来都不够1亿元。这意味着，在没有任何产业环境的土地上建软件园，可见的是至少在3年内只能赔钱，不可见的是几个亿很可能全打水漂。更为棘手的是，全国软件园都可以靠出让土地价格来竞争，亿达却不能如此，它只能通过房租赚钱。严峻的现实需要孙荫环有很大的勇气来“赌一把”。

企业不赚钱，大连软件园肯定支撑不下去。因此，孙荫环不能垮，必须要让他赚到钱。

夏德仁此时也在为完全说服孙荫环而进行“头脑风暴”，他很快想到了“三园联动”（软件园、商务园和商住园）。在他的设想中，软件开发人员经常加班，大都希望住得离软件园近一些。同时为了完善配套设施，商务写字楼园区也有必要落成开放。于是，大连市政府鼓励孙荫环在园区附近开发住宅园区和商务写字楼园区，并让利不收地皮费，让他有资金回流，补偿做软件园收益。

政府的热情主动让孙荫环十分感动，他也看到软件园能发挥房地产业的长处。最后，他一咬牙说了声“我自己掏钱‘上’”，孙荫环成了第一个“吃螃蟹的人”。

但接下来具体怎么做，夏德仁和孙荫环都不清楚，他们只是模糊地感觉到，政府应该去做企业成长的大环境，一开始不能去抓企业，那是拔苗助长。

现在回想起来，大连市信息产业局局长栾庆伟认为，大连软件园能够做到今天的规模，除了夏孙二人的大胆和魄力，更重要的因素是“官助民办”模式定位准确。“在‘官’和‘民’合作中，政府应该做什么、不该做什么，民间资本能做什么、不能做什么，是大连软件园成功的灵魂。”栾庆伟说。

第二章 摸着石头过河

起初，国内软件园有一个共同特点是背靠大学，最近者如沈阳东大软件园就依托东北大学。大连软件园项目定下来之后，孙荫环也试图寻求与高校合办，但没有高校搭理这个农民企业家。更恼人的是，在从全国软件园参观回来后，他依然没有搞清楚软件园该怎么搞。

也就在孙荫环焦急的同时，他未来的合作伙伴已经悄悄站在了大连软件园划定的地皮上。

争取“大腕”刘积仁

1997年6月，软件园开工当天，一个人悄悄地来看山、看水、看环境。事后，时任高新园区副主任的谷源德告诉孙荫环，此人是当今IT界大腕，东软集团董事长兼CEO刘积仁。孙荫环听了直乐，心想“真是天助我也”！

1998年大年初三，孙荫环和谷源德冒雪驱车赶往沈阳刘积仁家。刘积仁还清楚地记得这位民营企业家开口就说，“刘老师，我们不知道软件园该怎么搞，你说怎么办我们就怎么办。”刘当时就被孙的诚挚感动了，他表示一定好好考虑孙的邀请。

这时的东软正准备在大连建立面向日本外包市场的桥头堡。刘积仁注意到，东南亚金融危机后，竞争压力让日本企业急切需要降低软件外包风险，降低成本的途径。他认为，美国的外包成就了印度软件，对日外包或许就是中国的机会，至少应该是东软的机会。

东软总部在沈阳，但每周只有一班到日本的飞机，而大连几乎每两个小时就有一班。并且，由于历史原因，在大连说日语的人很多。因此，刘积仁决定把对日外包桥头堡落在大连。

此前刘积仁已经在大连踩过几次点，但都没有找到合适的办公地点。去由家村是他最新的一次考察。

相见恨晚

刘积仁很喜欢由家村周边林立的高校，但自身却是一片荒芜，这有点让他失望。孙荫环安抚刘说会把楼盖起来、路修起来。更重要的是，夏德仁代表政府大力支持“孙刘联姻”，把环境搭起来。这使得刘积仁消除了顾虑，痛快地加入到软件园筹备行动中来。

孙荫环、刘积仁、夏德仁，还有曲晓飞（时任大连市科委主任，软件园项目重要参与者之一）等几个未来的合作伙伴终于坐在了一起，对软件产业的共同热情使大家相见恨晚。

1998年初，大连在全国率先成立了信息产业局，负责全市的软件产业和电子制造业的行业管理工作。在市政府和相关部门的共同推动下，大连软件园的供电、供水和交通等基础设施很快得到解决。

1998年4月，刘积仁与孙荫环签订合作开发软件园的协议。6月，东软大连研发中心与大连软件园同时在由家村奠基。1999年，亿达为东软在大连承建的第一座办公楼落成，东软成为入驻园区的第一家企业。同年，大连软件园被命名为“国家火炬计划软件产业基地”，吸引来了新加坡博涵咨询有限公司。这是入驻大连软件园的首家外资企业。

盖完楼的孙荫环并不能舒怀，大连没有什么软件企业，且规模都还小，让谁入住呢？

关键时刻，夏德仁出台了新的优惠政策：软件园招商第一年免房租，相关费用由政府掏。栾庆伟对此点评说，政府不仅仅要做“环境”，在产业面临发展瓶颈的问题时，政府应该站出来解决……这是企业不好做，政府应该做的事情。

夏德仁及时出手的新政策收到立竿见影的效果，吸引了大量软件企业进驻。到2000年，入园软件企业达到56家，从业人员千余人，软件销售收入达到5亿元，并且东软在这里创办了中国第一所民办IT专业教育学府――东北大学东软信息技术学院。而此时，北京的中关村软件园才刚刚动工，上海的浦东软件园软件从业人数仅600多人。

然而，大连软件园的问题还没有完。软件园一时看来有很多企业进入，但大量的小企业可能过了免租期就流失。

“把小船绑在一起不可能成为航母。软件园不是让软件企业扎堆，而是要随着软件企业一起发展。”大连软件园总裁高炜说，“入驻的企业不发展，我盖的房子租给谁啊！所以，我们开始把未来招企的着眼点放到了大中型软件企业身上，和政府一起培养潜力股。”于是，大连又提出做“北方硅谷”的口号，给自己打气。

口号可以叫得响，但大连软件的发展之路在哪里？大连发展软件的优势究竟在哪里？孙荫环解决不了这个问题，也不应该由他来解决。大连市政府又被推到了历史的前台。

不顾嘲笑 瞄准日本外包

对于“北方硅谷”的口号，当时有外界讽刺大连，“北方硅谷就是一栋楼，一栋楼就是北方硅谷。”在夏德仁的眼里，这些问题还只是表象，实质问题是大连软件产业发展要找准定位，这是政府责无旁贷的责任。

刘积仁再度出现，他把好朋友、日本著名的未来学家大前研一推荐给了和夏德仁。大前研一因为准确预测前苏联的解体和东南亚金融危机而声名鹊起。

见面即抛出问题：“大前先生，您是一个咨询顾问，不要只说问题，说说大连的解决方案是什么？”

大前研一分析后指出，大连可以考虑自身的语言优势来做软件外包。他告诉大连人：“因为你们有5万人会讲日语，辽宁省有30万人。这些人才在高中的时候，就把日语当作第二外语来学，但是北京和上海的人们大都只会英语，所以大连要利用这些优势，利用日语提供开发日本软件或经营数据录入或数据处理等业务，这就是所谓的BPO（即业务流程外包）业务。”

利用韩语和日语来提供BPO业务，或许就是大连的方向。大前研一的话极大地触动了，也拓宽了大连软件相关负责人的思路。于是，大连市政府组织国内专家，研究后敲定了大连软件的发展方向――国际化。

以前大连也提国际化，但什么是国际化，大家没有谱。现在定位找到了，国际化就是业务外包、就是重点面向日本的软件外包、吸引国际公司进园。

2001年，全国都在盯着欧美外包市场，大连瞄准刚刚起步的日本外包受尽嘲笑。高炜回忆道：“2001年，在参加国家‘火炬计划’软件产业基地发展年会上，我第一次明确提出大连软件园要大力发展对日软件出口业务，其他软件园来的代表都是一脸的不屑。”然而，仅仅1年之后，在无锡召开的2002年年会上，大家开口闭口都是进军日本外包市场。对此，高炜只有苦笑。

第三章 政府搭台 民间唱戏

经过游说，大前研一亲自带着日本公司来了，但大连想要吸引日本企业的单子也并不容易。

和美国人一锤定音的交易方式不同，日本人做生意很小心。他们往往先给小单子，试试看，做得好就继续，不好就算了。而当时大部分的大连软件公司都是几个人、十几个人的小作坊，要想对日软件外包市场集体开花，企业很难有所作为。这时，开拓市场成了新的行业发展瓶颈，政府要放下架子替企业做公关、拉单子了。

闭门羹到座上客

2001年，调往辽宁省任省长，新市长李永金上任。同期，夏德仁也从大连常务副市长上调为辽宁省副省长。和薄、夏二人组合一样，李永金和新任主管科技的副市长戴玉林这对新搭档对软件产业也是情有独钟。

当时在东京，有很多中国各地来的招商团，走马灯似的一拨接一拨，给人印象不深。大连别出心裁地成立软件招商团。同年，李永金和戴玉林分别三次带市信产局和软件企业赴东京专为软件业招商，最后一次竟然跨越了春节，他们也就在日本迎来了春天――市长做外包推销员的做法引起了日本投资人的好感和关注。

戴玉林告诉《IT时代周刊》：“小企业很难引起大财团的青睐，市长出面就能创造一些机会，它暗含了政府信誉度。”

软件市长们没有白往东京跑，“对日外包门户”战略实施1年，大连市软件企业达到220家，2001年软件产业销售收入15亿元，出口额在2000年基础上实现翻番，达到3000万美元，85%的出口面向日本市场。

大连的软件产业环境已然初具，软件园也就迎来第一个丰收年，以“松下通信”为代表的一批日资软件企业纷纷入驻，还吸引了像中软等面向日本做外包业务的国内企业。更不可思议的是，连印度最大的外包巨头Infosys也闻风而来。风趣的戴玉林问印度客人：“我们主动找你们，你们不是没有兴趣吗，怎么现在自己跑过来了？”Infosys的回答是：“我们的日本客户让我们来的，他们建议我们应该来大连看看！”

而在此前，大连的一家代表团到Infosys访问，但印度公司对此并不感兴趣。

大连在向大公司不断招手的时候，有些软件园却对外企关闭了大门。比如初期的上海软件园，明确规定不欢迎外资介入。现在看来，大连初期软件国际化的口号虽然空洞，但是却早早把握住了借助外企发展的脉络。但这些跨国公司尤其是世界“500强”，对落脚点很是挑剔。

挖空心思吸引500强

日本企业在大连的扎堆，也引起了其他做对日业务跨国公司的注意。

2003年10月，IBM（深圳）有限公司大连分公司入住软件园。IBM亚洲副总裁告诉戴玉林，希望大连公司的员工数量能够在几年内达到2万人。戴玉林听后心内一惊：“2万人？！”

在IBM高层说了这番话后，双方心境各不相同。IBM已然夸下海口，但他们愁这里没有足够的合格开发人员。在进园之前，他们就顾虑重重：如何保证立足？如何尽快壮队伍承接更多更大的项目？而软件园则为了钓住这条大鱼，又专门作出一个令人惊讶的创举。

“我们招人，你做业务。”大连人向IBM开出了一张新支票。根据双方约定，软件园按IBM业务要求招人，并承担这些人的各项支出，IBM提供项目并培训他们开展业务。项目结束后，IBM自己留下合适人选，其他技术人员交由园方安置。

这么一来，没有人才风险后的IBM发展迅速，2004年初不到100人，年底300多人，2005年就超过1000人。人员规模发展一如最初预期。

比起IBM来，美国通用公司给大连人带来了更大的考验。

得知通用有意在大连扩大规模、重新选择办公场所发展信息服务业务信息后，大连软件园马上与对方取得了联系，并邀请当时通用在华负责人实地考察。

挑剔的美国人极为周密、谨慎，仅仅为了确定是否交通便利，他们不仅要专门论证，还特别请人试乘公交车，以考察来回时间和交通状况。

软件园人流少，公交车站远，交通不方便是事实，但一切以引来跨国公司为优先。为此，软件园方找到公交公司要求改善公交环境。后者怕收不回成本不乐意干，软件园进而提出，“我来建停车场，你负责增加公交线路。”这样才算勉强满足通用公司的交通要求。

新的问题接连出现。通用公司谈判要用英语，文件要用英文。不仅如此，怎么装玻璃、建筑风格、功能、环境……甚至物业交付使用后的物业管理，美国人都提出明确要求，其中很多要求已经超过了大连软件园当时的水平。

大连软件园最终使出了狠招，通用要什么样的楼，软件园就掏钱盖什么样的楼，盖好后以租赁形式提供给对方长期使用，并保证按照标准提供配套服务。软件园这种“以租定制”构想深深打动了通用决策者，双方很快达成了初步意向。大连软件园的人最后总结说，与其说是通用选择了软件园，不如说是软件园选择了通用！

这样的情形在大连软件园屡见不鲜。用大连软件园执行副总裁郑时雨的话说：“跨国公司只要愿意来看看，软件园就一定有办法把他们留下来。”

通用公司在和大连软件园打过交道后，他们也给出了自己的总结。“我们与大连软件园从开始接触直到进驻后的一年，是在不断吵架中度过的。”通用公司派驻这里的行政总监王春山笑称：“外包行业的特殊要求，比如电力、互联网络、周边环境、办公楼结构等必须专业设计，一开始大连软件园并没有考虑这些，但他们很快就完善了这些方面。”

在IBM和通用公司的影响下，更大批的境外企业来了。随着今年甲骨文、AVAYA、NCR、NTT四家跨国公司的到来，截至2006年上半年，大连软件园已成功引进软件企业340多家，其中40%为外资企业，包括早期进入的IBM、通用、Genpact、惠普、埃森哲、SAP、松下、诺基亚和索尼等世界“500强”企业27家，CSK、欧姆龙、阿尔派、FTS、古野电器等众多日资软件企业，他们甚至带来了自己的客户企业。

对日外包业务的跨国公司的扎堆，也吸引了像中软集团、信雅达等国内著名软件企业进驻大连开展竞争。

政府搭台 软件成名

在给国外企业打工的同时，大连本地的软件企业也逐渐成长起来，产生了华信计算机、海辉科技等本地知名软件出口企业。

2005年，一场并购将大连软件外包“三驾马车”之一的大连海辉推到了聚光灯前。海辉软件、天海软件和科森信息通过战略合并组成海辉集团，一跃而成为我国提供最全面IT服务的企业和最大的IT外包服务提供商之一。更让大连软件一举成名的，是每年在这里举办的中国国际软件和信息服务交易会（以下简称“软交会”）。

2002年，中国商务部和信产部决定成立一个全国性的软件交易会，辽宁省省长、大连市市长夏德仁都争取把这个大会放在大连举办，他们的努力也得到商务部、信产部等8个部委的支持。

当时主管软件的信产部电子产品管理司司长张琪介绍，把这个会放到大连，一是想起到辅助振兴老工业基地的作用，二是把支持软件发展的资源引到大连，为其他城市发展软件经济做个试验。

2003年9月26日，首届软交会成功落户大连，国务院副总理吴仪发来贺信。2004年6月23日，吴仪更是亲自出席第2届软交会，这使大连成为全球软件外包业界关注的焦点。栾庆伟对此向《IT时代周刊》回忆：“吴仪副总理的出席表示对大连软件发展成绩的肯定！”

大连市政府承办的软交会为大连软件产业营造了一个优秀的沟通和交易平台。承办2006年软交会投资论坛的大连宝溢宏科技有限公司董事长刘治宏说：“不仅仅是软件相关企业，许多金融机构也借着这个部级平台交流合作机会。”

而为让企业唱好戏，软交会的具体承办单位大连市信息产业局在软交会上可谓费尽心机。

也就在2006年8月4日商务部“大连会议”上，大连软件园作为东道主撰写了“服务外包认定标准”和“发展政策”的建议稿，内容包括标准制定、人才培训、退税政策、行业机构等。作为商务部认定的示范园区，大连软件园的工作受到了商务部副部长马秀红等的认可。

第四章 大连能否再次起跳？

大连软件一夜成名，国内外各地的官员、软件园的代表团纷至沓来取经，大连软件园为什么成功了？大连人给出的回答是“官助民办”。此外，他们还自信地说了句：大连模式无法复制。

推着政府往前跑

从辽宁省副省长任上调回大连做市长的夏德仁告诉本刊记者：“大连的政策各地软件园可以学，外包业务他们也可以学，但‘官助民办’的方式其他地方学不了！”眼下，“官助民办”成了大连上至市长，下到软交会接待处办事员的口头禅。

“企业最能做的事，政府不做。企业做不了的事，政府做。”栾庆伟这样诠释“官助民办”模式的本质。在他看来，在软件产业链里，政府解除了瓶颈，其他链条就会自动生长，“这就是做环境。”栾庆伟说。

“我们是在推着政府往前跑。”软件园的一位管理人员表示。软件园搜集企业的需求、难处，属于环境的、瓶颈的，推着政府来做。大连市信息产业局的一位公务员说：“我们就是做服务的，不改变观念你就跟不上形势。”

比如，国外发包企业很在乎接包企业的资质，他们比较重视CMM认证，而国内软件公司大多是中小企业，根本不可能拿几十万元来做CMM认证。对此，大连市财政局、科技局、信产局拨出专项经费，来支持企业做认证。截至2005年底，大连已有17家企业通过CMM5评估。其中CMMI5级4家，CMM5级4家，这走在全国前列。如果政府不支持，小企业不太愿意掏这些钱。”栾庆伟说。

遭遇人才危机

对于“官助民办”模式，刘积仁觉得大连政府初期引导民间资本参与软件环境的搭建，政府是个积极的倡导者角色。而对目前的大连来说，政府在逐渐弱化自己直接参与的角色。但是对企业而言，大连政府对产业环境建设欠旧账太多，现在既然城市经济明显好转，大连应该加大后续投入。他告诉本刊记者：“虽然大连占中国对日外包的近半市场，但中国的对日外包只占其1％左右。大连软件成名的外包已由业务流程外包发展到软件项目外包。”

“大连软件园目前仅扮演‘成本中心’的角色，‘外包中心’还算不上，也就是海辉和华信两家上规模的公司在做。”一位外包企业高层直言不讳。而对于普通员工来说，他所在的“成本中心公司”只是母公司的一个业务部门。不断重复完成母公司交给的同样工作，“成本中心公司”很难开拓新业务，由于发展空间受限，公司很难留住中高层人才。

大连开发人员的工资水平平均偏低，只有北京的一半，上海的三分之二，对企业的优势这时候成了招聘短处。

大连软件人才的现状是，就这么些开发人员，公司间挖来挖去，缺人的症状没有得到半点缓解。“面临这个问题，以前我们几乎束手无策，”新加坡博涵公司总经理刘奇好对大连一段时间内的开发人员危机有痛苦回忆，“IBM、通用等开发人员需要量大的公司进入软件园后，人才争夺更加激烈。”

目前，大连的四家软件院校每年的毕业生已远远不能满足企业需要。去年大连软件园与IBM合作的大型机培训，200多名学员还没毕业就被企业一抢而空。

毕博全球开发中心中国总经理徐雄介绍：“2002年初的时候，大连的人才成本优势还比较大，现在，合适的人才不好找，价格也比四年以前上涨了2倍。”毕博2004年在大连成立全球支持中心，之前在印度也遇到了人才紧缺的问题。

伴随着解决开发人才缺乏问题，工资的提升压力也浮现出来。随着软件园发展，园区住房的每平方米均价由2千多元蹿升到5千多元，而开发人员的工资水平增幅相应小得多。

所以，现在的“软件市长”不再去日本招商了，一方面是因为来的日本企业多得接待不过来，二是他首要做的工作是去外面招开发人员。2005年8月16日，由夏德仁、戴玉林带队的大连招聘团跑完北京去上海，离开东京、大阪，远赴旧金山、多伦多。

“英雄莫问出处，只要是人才，大连就欢迎你。回家吧，中国留学生。”戴玉林见到海外留学生时极富煽情的话代表了大连对人才的渴望。而在2006年的软交会开幕式上，夏德仁如此开场：“我要给各位企业家道歉，大连没有给你们提供足够的软件人才。”

大连上下高层都意识到了软件人才短缺和薪酬低下给软件产业带来的掣肘，他们正在按部就班地解决问题。

据知情人士透露，大连软件园和武汉东湖新技术开发区将达成合作，双方可能以各持股50%，成立总股本5000万元的合资公司，共同建立相关配套措施和公共服务体系，开展服务外包，缓解大连的人才紧缺。而近期，一个面向全国招生的大型实训基地马上就要启动。

能否扔掉“蓝领”旧帽子

栾庆伟认为大连是幸运的，三任领导班子（和夏德仁、李永金和戴玉林、夏德仁和戴玉林）都支持软件园发展，而刘积仁认为大连软件成功的原因还包括：大连没有理会别人说三道四，有单子，抓住了先做，但是做外包是做不出核心技术的，拿不到利润高的部分。

大连瞄准软件外包，就是先要做中国的软件蓝领工厂，大连已经实现了这一战略规划，但是他们能否最终摆脱低层次的外包处境，实现面向高附加值的产业升级？

做外包挣的是“血汗钱”，虽然外包只是大连现代高技术公司总经理罗宁的小块收入，但他不愿意放弃外包业务。罗宁也不愿意继续扩大外包业务，他解释说人多了成本涨得更快，没有做头。

“外包是做一单算一单，软件的本质是拷贝，这样才会有高利润。”刘积仁和夏德仁现在不会同意罗宁的观点。他们主张只有规模大了，才有和别人对话的资格。刘积仁反对关起门来的自主创新，在国际分工越来越细，联系越来越紧密的情况下。“这种创新就是创造孤独！”刘积仁说。

面对外包缺乏自主创新的质问，夏德仁回应说，中国的家电业开始也是给别人打工，从引进外资企业和我们合作开始，然后慢慢开拓国际市场。比如海尔、长虹现在的国际竞争力已经很强。“这样的发展道路给我一个启示：中国的软件产业，如果真正想拥有国际竞争力，必须先给别人打工，然后培养起一支高素质的队伍，再慢慢开发自主知识产权的软件产品。关起门来搞开发，很难做成功。”夏德仁说。

但是打工容易做老板难，“慢慢开发自主知识产权的软件产品”并不像说的那么简单。大连软件想要竖起发展的新里程碑，还要一批有魄力有胆识的人继续摸着石头过河。

未来的大连软件

事实上，大连的软件产业也正在努力向前探索。按照大连市规划，5年内软件和信息服务业将成为大连第一大产业，让大连力争成为新的“世界办公室”。

基于此，为进一步扩大软件产业规模，大连市政府在2003年启动旅顺南路软件产业带建设，大连软件园二期作为核心项目已经率先启动。大连软件园二期工程规划总投资愈150亿元，将遵循“专业化、规模化、国际化”的原则，重点建设软件开发区、技术研发区、信息服务区、教育培训区和大型企业专属园区等产业区，并按照国际水准建设公共服务区、通信技术服务区、商务会展区、高档住宅区和滨海休闲公园等配套服务区。

而作为具体推进旅顺南路软件产业带的建设，2005年2月，大连又与新加坡贸工部裕廊集团旗下腾飞公司建“腾飞软件园”，以积极跟进国际IT市场变化，优化信息服务企业发展的政策环境，在软件外包和业务流程外包中发挥已有优势，争取涉足更大市场空间和更高技术层面，壮大产业规模，建设以人力资源为导向的部级软件产业基地，成为东北地区在信息服务方面最好的城市。大连市预计，到2012年，大连市的软件和信息服务业总产值将达到800亿元至1000亿元，其中软件出口35亿美元，总产值占大连市GDP的1/6左右。

当然，大连内部对大连软件的未来也不全是一片赞美之声。不仅仅针对外包，大连发展软件的战略思路也有被质疑的声音发出。对此，夏德仁的解答很干脆：目前各地工业发展速度很快，但很容易导致一种产品低水平发展、能源高消耗这样一个问题。现在钢材、电解铝等很多行业发展很快，电力紧张、煤炭紧张、能源紧张，这已经成为一个严峻的事实。有一点是非常现实的，就是中国能源的人均消费量是发达国家的4倍。

在这种情况下，如果大连也上马钢厂、汽车厂，或其他装备制造业，夏德仁担心大连很容易再重蹈低水平投入、高浪费的覆辙。

因此，夏德仁认为大连应该对软件产业应有一个新的认识，在大连人所作的老工业基地振兴的方案中，把软件产业作为所有产业中的第二大产业。

“大连试图通过发展软件产业和信息服务业，能够走一条低消耗、无污染、高产出、高科技密度、高信息密度的产业道路。如果大连能够在软件产业方面走出一条道路，那么对中国走新型工业化道路，无疑是提供了一个借鉴，大连想做一个探索。”夏德仁说。

不知道是软件外包成就了印度的班加罗尔，还是班加罗尔让软件外包受到了全球产业界重视，两者之间紧密的承接关系已无法剥离。这等同于大连与软件外包的关系，并且大连已经走上发展软件外包之正轨，打造出一条不同于班加罗尔的新型外包之路。

不过，客观而言，虽然托玛斯・弗里德曼把大连称为“中国的班加罗尔”，但大连无论是产业环境、外包实力，还是外包收益都无法望印度城市之项背。面对班加罗尔的持续大踏步前进，大连能迎头赶上吗？