运动员年终总结范文

运动员年终总结篇1

增长高压

别无选择

老板要求，2012年销量增长80%。

营销老总李总压力很大。

李总掌舵的过去四年，增长率一直维持在较高的水平上，分别为52%、95%、120%和43%（2011年）！远超过了行业老大平均每年30%的增长率！

但老板看到的问题是：经过连续三年向上走，2011年增长率却出现回落，而且回落幅度竟然超过一半！

老板说，整个行业在回暖，都在增长，和大象竞争，没有体重，速度就是我们的法宝！现在我们是区域老二，但区域老大的规模大致是我们的150%，人家30%的增长贡献的销量，需要我们45%的增长才能维持住力量对比！否则，我们只能越混越小！所以，2012年增长不低于80%就是红线！

李总曾供职于行业一线品牌，作为“一线高手”，被老板重金挖来。现在，作为业界声名鹊起的“一、二线两栖高手”，李总不想也不能“被淘汰”。因为，营销总监这个职业，是需要不断的胜利去提升含金量的，任何一次重大失利，都可能把之前的成功“归零”。

既然不能出局，那就拼吧！

问题的“关键”

任何“拼”的行动，都必须建立在对局势的清晰判断基础之上，否则，“拼”的只是匹夫之勇。况且，要想成功，也离不开团队的“上下同欲”，如果必胜信念不深入人心，战役就已经输在了开场上。

所以，在李总看来，要想实现80%的增长目标，关键点有三个：

第一个，如何找到新的增长点？这个增长点能不能带来真正的增长？而且，实现增长的条件是什么？

第二个，仗怎么打？如何保障过程不走样？如何快速复制？

第三个，孤掌难鸣，搞运动就得要有“同盟军”，怎样充分调动渠道环节全力投入进来？

于是，李总制定了三步走的策略：发掘增长点，运动开道，绑架客户。目的只有一个，激出团队和渠道的high点，确保完成增长目标！

发掘增长点

在李总治下，企业持续了四年的高速增长，增长动力都是一样的：精耕城市市场。刚开始是销售区域细化，变地级市大包为每个县一个客户；然后是一个城市至少派驻一名销售人员，实行定点管理；随后是客户向配送商转型和重点城市的预售制上马，最近两年的增长主要来自资源投放的持续拉动，比如说促销/陈列投入、加强导购、样板店建设等。总的来说，李总这四年的快速增长，是在一个既定的渠道扩容模式下，不断做大。

李总认为，现在城市压不出量了，那么乡、镇、村市场就是有效的市场增长点和利润增长点。何况，大伙都盯着城市市场，对农村市场基本上就是靠客户的那几辆破车，几天走上一圈撒撒货，很少有人关注产品新鲜度，品项数很少且单店安全库存不足，销售政策更是少得可怜。总之，这个行业的大多数品牌对农村市场缺乏足够的投入。

因此，李总将精耕农村市场的思路下发，征求意见。

几天后的反馈主要集中在两个问题上，其一，农村市场点多面广，居住分散，如何能做到有效覆盖，高效推动？其二，农村市场售点规模普遍较小，产品流通较慢，如何能够卖得快？会不会摊子铺得大，动销却跟不上？

这说明，客户有精细化开发农村市场的意愿，他们的担心集中在两点上：“渠道激活”和“产品动销”。

“井冈山村村赢”运动开道

于是，李总顺势推出了“井冈山村村赢”运动，并形成方案，重点聚焦在了解决“渠道激活”和“产品动销”上，方案先下发至客户，在充分征求客户意见的基础上，最终方案浓缩成农村市场开发责任状，双方签字确认。

这个做法的目的是，用标准化的作业形式，用可复制的操作模式，以及费用投入支持，来打消客户疑惑，树立客户信心。

内容如下：

一、标准动作流程：“四定两赢”

具体来说，“四定”是“定车定人”、“定线定点、“定品定量”、“定位定卡”，“两赢”是“产品新鲜度要赢”、“终端服务要赢”。

1. “定车定人”：农村市场有专人、有专车，解决的是“谁送货”的问题。

2. “定线定点”：固定拜访路线和门店，解决的是“送货频率”的问题。

3. “定品定量”：对农村市场终端进行分类，不同类型的终端，确定基础铺市品项和店内最低库存量，强调的是“卖什么、卖多少”的问题。

4. “定位定卡”：确定重点零售终端的陈列位，要做到“人无我有，人有我强”；“定卡”就是100%终端张贴有“终端服务卡”，要求作业人员将拜访频率、送货件数、库存件数等信息填写清楚，不留服务死角，并由巡查核实，攻坚的是“单店卖力和服务提升”的问题。

“四定”是动作分解，“两赢”是动作执行后要达到的效果：产品货龄要领先于对手，终端服务要优于对手。

而且，针对“四定两赢”，公司设计了市场检查标准，分总部下派巡查、大区内部巡查两种方式，实行交叉、巡回式的市场检查，要求：每个县级城市一月至少要走访一次，县城下属乡镇至少要走访3个，确保“四定两赢”执行不走样。

二、解决“渠道激活”和“产品动销”

1.对零售终端进行精耕细作，服务领先对手，产品露出高于对手，利润空间高于对手，让终端变被动为主动：谁不想多挣钱啊？谁不愿和既有品牌又能保证服务质量的厂家打交道？谁不愿厂家的业务替自己摆好陈列？很多农村终端基本没有陈列，而多数厂家都是扔下货就走人，而在“四定两赢”的标准动作下，你的产品露脸的机会多了，陈列规范了，你的优势突出了，销售机会也增加了，渠道的信心自然会增强，从而激活渠道。

2.如果没有动销，产品铺得越多，死得也越快。怎样保证产品动销呢？

李总从两个方面入手：

推：根据零售终端的规模大小，制定了实箱陈列、空箱陈列、货架陈列政策，此外还有，月进货返点政策、渠道促销政策。

拉：主要有三种策略：首先要抓住乡镇村固定的集市日，责成当地业务人员会同客户人员，上路演或者驻店上活动，拉动购买；其次是动员“能人干部”，让他们现身说法，带动销售；最后由客户牵头，一季度至少要搞一次农村终端订货会。

三、“四定两赢”的保障

“四定两赢”的实质是“密集分销”，既然这样，运动成功的基础就是，客户要保证人、车分布的密度和频次，也就是说，客户要“上车上人”。

这里面有两个难题：其一，“上车上人”要花钱，很多规模小的县级客户肯定有顾虑，投入的资金啥时能回来？其二，“车”“人”上了，如何做到跑线的经济高效，避免“空跑率”太高？

李总的办法是，每个地区车（车辆）、人（送货员）、线（拜访路线）、点（终端门店）、量（SKU数和铺货数）要量化，客户要按照销售大区设定标准，在规定排期内进行资源配置。比如，要求每5个乡镇配置1名业务和1台厢式货车，单车覆盖网点不超过100家，细化为3条线路进行循环拜访。而且，路线、人员、车辆的对应关系及图示要“上墙”。

如果客户在规定排期内达到了公司“上车上人”的标准，同时在随后的市场检查中，终端合格率在60%以上，客户将会得到以下支持：

1.客户每辆车每月补贴500元，合格一月给一月，时间为两年。两年补贴1.2万元，差不多是车价的40%。

2.在保障送货员现有工资标准的基础上，公司根据毛利情况，不同产品实行不同额度的“单件提成”，“额外”支持送货员一部分提成，由公司业务人员结案，次月返还，执行期限与“井冈山村村赢”运动同步。但“雷区”是，“客户不能降低原有工资标准，不能挪用公司支持的提成，更不能虚报人员套取提成”，如有违反，除扣除涉事金额外，还将对客户予以罚款，甚至拆分市场。

除此之外，李总还进行了组织设计：每个销售区域改名为“战区”，区域经理改名为“司令”，以下的销售人员，称呼从“团长”到“队长”，而且还成立了“特训营”，每个销售区域每月综合排名靠后的，要进行一个月的“回炉再造”，这一个月内，这些人员的主要任务是，在销售大区的范围内，到其他区域检查农村市场的推进情况，依据“四定两赢”的项目设定进行考核。

综上所述，在“四定两赢”保姆式的政策帮扶下，客户的后顾之忧不是问题。

现在，给足你产品利润空间，还有各种渠道政策，甚至包括你的后勤保障，你还在犹豫什么？！

绑架客户

在李总“大棒+胡萝卜”的政策压力下，加上行业老二的品牌效应，所以，客户也只能发发牢骚。何况李总给的政策也不错，虽然过程有点波折，但最终绝大部分客户还是和公司签订了第二年的销售合同。

李总认为，合同签订了，才能把要求落实到纸面，完成“要行动”到“动起来”的角色转换。正如“正面抗战”必须要有“敌后抗战”支撑一样，运动需要同盟军，绑架了客户，让客户与公司“风雨同舟”，“井冈山村村赢”运动才会有巩固的阵地依托。

李总的办法是，“任务指标绑架”：

第一，表面上，业务任务与客户任务一致，看的都是合同版任务，但实际上，与业务薪酬挂钩的考核任务低于合同版任务，合同版任务被视为业务的“挑战目标”。

也就是说，业务薪酬考核导向是“保证基本，鼓励多挣”，完成“挑战目标”，有两项激励：每超1%，按照省级区域销售级别，每个点100～200元不等，上限为120%；其次，季度销量在“挑战目标”之上，每超1%，每个点150～200元不等，核算区间为120%～150%。

这样做，避免了业务和客户一起崩溃，避免出现“反正完不成了，爱咋地咋地”，最大程度减轻了市场发生动荡的可能性，毕竟在收成保障的前提下，业务人员才有动力持续给客户增加压力，也才能保证团队稳定。

第二，按合同版任务，与客户、业务签订责任状，每月完成率、同比增长、环比增长都有要求。客户完成，有返点；业务完成，将作为晋升的最重要考量标准。

福过灾生

半年后。

在公司的半年度总结会议上，李总被老板点名表扬：截至6月底，全年任务完成了65%，增长率在120%以上！而且，在农村市场，“四定两赢”的效果显著，不论是终端表现，还是销量，已完全压制住了行业老大！

李总意气风发，准备在2012年下半年大干一场。

然而，理想丰满，现实骨感，上半年的成功，并不代表下半年就一路坦途。

随着“井冈山村村赢”运动的深入，问题出了不少：

一、业务为了完成任务，客户为了得到公司的补贴，配送人员为了拿到提成，积极性虽然充分调动起来了，但是在市场容量一定的条件下，“持续压货”成了他们的不二选择。上半年的农村渠道尚处于“饥饿”状态，所以库存压力还在可控的范围内，下半年渠道终于爆仓了。

持续加大渠道库存的结果就是，铺货一大堆，返货一大堆，进销存节奏被打乱，月月都是月底集中进货，下一月的前二十天都在消化库存。

二、由于产品动销持续放缓，所以，“四定两赢”的维护成本越来越高：配送人员挣钱越来越少，流动性就大了；配送车辆空跑率也高了；陈列还得投入费用维护；产品新鲜度调整，牵扯精力极大……

三、产品组合并没有达到预期效果。在“四定两赢”的“定品定量”中，李总定下了农村市场高中低档产品的基础铺市品项，但后来的实际情况却是，除少数几只低端产品大行其道外，其他产品在终端的表现却是：库存不足、陈列位置被挪用。

而客户和业务振振有词，农村市场消费力有限，高端产品毕竟是小众，低端产品才是主流！何况，公司要的是销售收入增长，不论什么产品，达成指标不就完了？！作为负责监督客户的公司业务，虽然自身薪酬方面有品项考核，可一个月千数块钱，远远没有超额奖励更有诱惑。于是，低端产品的占比越来越高，甚至部分市场为了拿到返点，四处窜货，结果部分低端产品回流至城市市场，拉低了价格。

四、军事化组织形式流于形式。团队运作模式和之前基本没有差别，“三分钟”热血之后，还是之前的老样子。而且，在销售大区范围内，每月排名靠后的市场，基本上就是那几个，因此，进入“特训营”的，基本上就是那些业务，虽然几下狠手，但位置变化依然不大，靠后的依然靠后，在前的持续在前。既然团队的“满血”状态在逐渐消逝，而又找不到更有效的办法，不断去刺激出团队的“high”点，那么团队只能演变成逐利的散兵游勇。

五、公司树立起来的多数农村样板市场，大部分只是按照“四定两赢”标准堆砌出来的，表面看，产品“高大全”，陈列“高帅美”，实质上不过是“丝”而已，因为它们并没有实现良性动销，是靠输血成长，而非自行造血。

面对不利局面，李总下半年想了很多办法，比如促销，比如重新优化配送路线，比如对客户、业务加大产品品系考核，比如加大窜货考核，比如加强对样板市场的费用使用监控……

2012年下半年总算没有跑偏，全年增长率达到了93%。但这只是渠道扩容模式的进一步强化，而农村市场的品项销量结构并没有得到明显改变。

而到了2013年6月份，由于农村市场的增长逐渐停滞，面对老板要求的持续增长的压力，李总不得不选择出走。

快增长的代价

在整个行业放缓的时候，依靠渠道扩容模式成倍放大的方法，依靠促销保驾的高增长，可持续发展可能变成一个巨大的乌云团。

在“运动式”打法的盖头下，别被增长蒙蔽了眼，只顾数量的增长，却忽略了质量的优化，最终造成战略性跑偏的后果。

运动式打法可以凸显某一阶段的战略重点导向，也可以洗涤团队的职业懈怠情绪，把已呈散沙的团队成员重新捏合。事实也证明，很多“运动式”打法是卓有成效的，但同时，有些“运动”却是来时轰轰烈烈，去时一片狼藉。

运动式打法是否达成了战略目标，关键在于企业经济结构健康的实效，这样的“增长”才会稳固。这其中，需要处理好几个关系：

一、渠道扩容，还是结构调整？

拿李总2012年的业绩来说，增长达到93%，数据确实漂亮，但是，这背后却是，中端产品较上年增长20%上下，高端产品不足10%。换句话说，这一年增长的源泉是低端产品，而且拉动低端产品的动力是大力度的压货和不间断的促销。

表面看，李总的“井冈山村村赢”运动不能不算成功，为公司又精耕出“农村市场”这条增长路径，但实际上，农村市场难言成功，几只低端产品撑起一片天，不仅利润空间有限，而且抵御市场风险的能力偏弱。

因此，企业的业绩增长不能仅仅瞄着渠道扩容，还要注意产品结构、利润结构、渠道结构、组织结构的优化和跟进。

二、资源密集型投放，还是注重节奏？

过去，高库存会被高速增长、扩容的渠道消化，现在，当渠道库存接近饱和或过量的时候，用压货的办法，只会是规模上去了，却不经济了。靠资源密集投放来拉动销售增长，只会把库存压力和产品动销这对矛盾在更大的尺度上放大，直至有一天渠道压无可压，要么反水，要么毁灭。

三、是短期斩仓，还是长期持有？

很多时候，因为指标就摆在那，完不成就会走人，所以，营销经理人的最优选择自然是“短平快”，而“运动”方式无疑是比较好的载体，至于企业的长期战略目标，往往只是一个口号。一时增长的背后，可能是通过“杀鸡取卵”或透支未来换来的。

四、军事化管理：套个马甲，不如长效执行跟上。

运动员年终总结篇2

总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。

“5个一”的成绩不可忽视

1.铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络

武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了a、b、c分类管理，其中a类包括“中联”在内的25家;b类有94家;c类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家;终端客户掌控力为84%。

我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户——药品供应商所看重的。

2.培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。

目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。

对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。

这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉otc市场的人员保证。

3.建立了一套系统的业务管理制度和办法。

在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。

首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范;对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。

其次，出台了“管事”的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”

第三，形成了“总结问题，提高自己”的日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。

4.确保了一系列品种在武汉终端市场上的占有率。

目前，营销部操作的品种有四川太极、珠海联邦、纯正堂、河北华威、山西亚宝等22个厂家，曲美、缓士芬、玉叶清火片、小儿清肺、珍菊降压片等30多个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和厂家支持力度的大小，制定了相应的销售政策;如现款、代销、人员重点促销等。通过营销人员积极努力的工作，这些品种在终端的上柜率在60~95%之间，确保了消费者能在一般的终端即可购买到我公司总经销的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，满足了广大生产厂家的铺货率要求。

5.创造了一笔为部门的正常运作提供了经费保证的销售额和利润。

200x年度，武汉办通过新产品的市场开拓，共实现了销售额x万元;利润额y万元。为整个本办事处和十二个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。

所以说，营销部在建设并掌握终端营销网络的同时，为公司创造了一定的利润，一举两得，成绩不可忽视。

“5个无”的问题亟待解决

问题是突破口，问题是起跑线，问题是必须扫清的壁垒。

1.无透明的过程

虽然营销部已以建立了一套系统的管理制度和办法，每天工作也有布置和要求，但是，仅仅是把业务人员像“放鸽子”一样放出笼，离开了公司之后，业务人员做了还没有做，做得怎样了没有跟踪指导和检查，全凭业务人员的口头汇报，从而导致部分的工作、计划、制度的执行大打折扣。

2.无奖罚的结果

业务人员干得好与坏，差别不大，好的略有奖励;差的，毫无惩罚，心慈手软，“恩”“威”未并施。

3.无激励的待遇

给每个业务人员一碗“大锅饭”，人人都处于一种

运动员年终总结篇3

总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。

“5个一”的成绩不可忽视

1．铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络

武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了a、b、c分类管理，其中a类包括“中联”在内的25家；b类有94家；c类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%。

我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户——药品供应商所看重的。

2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。

目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。

对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。

这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉otc市场的人员保证。

3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。

在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。

首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。

其次，出台了“管事”的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”

第三，形成了“总结问题，提高自己”的日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。

4．确保了一系列品种在武汉终端市场上的占有率。

目前，营销部操作的品种有四川太极、珠海联邦、纯正堂、河北华威、山西亚宝等22个厂家，曲美、缓士芬、玉叶清火片、小儿清肺、珍菊降压片等30多个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和厂家支持力度的大小，制定了相应的销售政策；如现款、代销、人员重点促销等。通过营销人员积极努力的工作，这些品种在终端的上柜率在60~95%之间，确保了消费者能在一般的终端即可购买到我公司总经销的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，满足了广大生产厂家的铺货率要求。

5．创造了一笔为部门的正常运作提供了经费保证的销售额和利润。

200x年度，武汉办通过新产品的市场开拓，共实现了销售额x万元；利润额y万元。为整个本办事处和十二个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。

所以说，营销部在建设并掌握终端营销网络的同时，为公司创造了一定的利润，一举两得，成绩不可忽视。

“5个无”的问题亟待解决

问题是突破口，问题是起跑线，问题是必须扫清的壁垒。

1．无透明的过程

虽然营销部已以建立了一套系统的管理制度和办法，每天工作也有布置和要求，但是，仅仅是把业务人员像“放鸽子”一样放出笼，离开了公司之后，业务人员做了还没有做，做得怎样了没有跟踪指导和检查，全凭业务人员的口头汇报，从而导致部分的工作、计划、制度的执行大打折扣。

2．无奖罚的结果

业务人员干得好与坏，差别不大，好的略有奖励；差的，毫无惩罚，心慈手软，“恩”“威”未并施。

3．无激励的待遇

运动员年终总结篇4

总而言之。问题亟待解决，三句话：效果不可忽视。建议仅供参考。

一、铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络

市场现有医药零售终端共690家。依照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，通过深入实际的调查与交往。将这690家零售终端进行了abc分类管理，其中a类包括“中联”内的25家；b类有94家；c类210家。这690家终端客户中，直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%

所拥有的这些终端客户。提供了扎实的营销网络保证，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领这一重点市场。这一点正是公司的上线客户—药品供应商所看重的

二、培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍

目前。进公司时间最短的也有5个月，营销部共有业务人员18人。经过部门多次系统地培训后，已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。

对这18名业务人员。共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，办按业务对象和重点进行了层级划分。各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。

这支营销队伍。却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。市场运作的生力军，工作虽然繁琐和辛苦。生产商启动otc市场的人员保证。

三、建立了一套系统的业务管理制度和办法

总结去年工作的基础上。已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理方法，再加上这一年来的摸索。各项方法正在试运行之中。

出台了管人”营销部业务人员考核方法》对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。首先。

其次。进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，出台了管事”营销部业务管理方法》该办法在对营销部进行定位的基础上。业务开展的基本思路等作出了细化，做到事事有要求，事事有标准。

第三。提高自己”日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到每周六下午召开例会，形成了总结问题。及时找收工作中存在问题，并调整营销战略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。

四、确保了一系列品种在终端市场上的占有率

运动员年终总结篇5

时间：2009年2月6日下午17点30分

地点：广州白云国际机场

“王总，几年不见，您的身材保持得还像20多岁的年轻人。”“洪总，过奖过奖。这几年您的名气越来越大，想见您一面都不容易，哈哈。”

白云机场宽敞明亮的国内到达厅，两个中年男人有力的大手握在一起。寒喧后，一行人步出机场，驱车向东莞疾驰而去。

人物简介：王志，40岁，东莞天雄贸易公司董事长，在华南酒水流通行业打拼多年，是珠三角区域颇有影响力的酒水经销商。洪帆，39岁，王志多年前的“战友”，曾和王志在五粮液、茅台、泸州老窖等系列品牌共事多年，历任区域经理、企划经理、市场总监等职务，五年前在上海开设一家专业咨询公司。

背景介绍王志的天雄贸易公司主要经营自有红酒品牌仙果庄园，区域强势红酒南天红、区域强势白酒玉山特曲，年销售额在8000万元以上。公司总部在东莞，广州、深圳设有办事处。2008年年初，王志制定了“全年销售同比增长50％，利润增长30％，销售网络由珠三角向广东全省扩张”的目标。然而始于大洋彼岸的金融风暴打乱了王志的计划，2008年国庆、中秋销售旺季天雄销量同比下滑30％以上，接踵而来的春节旺季暂时缓和了下降的速度，但是春节后自由落体般的下滑态势，又让王志眉头紧锁。一贯自信的他思忖良久，最后拨通了洪帆的手机。

接到王志的电话时，洪帆正在潜心研究三得利啤酒在上海市场深度分销的案例。王志那醇厚的男中音，让洪帆回忆起数年前那段激情燃烧的岁月。当年他们一起驰骋疆场，南征北战，让一个个酒水品牌名声鹊起，也结下了深厚的“同志加兄弟”友谊。考虑片刻，洪帆回复电话那头的王志：“那好，我们2月6日广州见。”

时间：2009年2月7日

地点：东莞市“x佳”连锁卖场建国店

从事营销咨询多年，洪帆养成了做项目首先走访终端了解市场实情的工作习惯。在王志的陪同下，一行人来到天雄公司铺货、陈列比较好的“X佳”超市。

“老洪Ⅱ阿，X佳系统我们操作4年了，是天雄公司做得最好的大卖场。不过从去年中秋后，销量下降两位数以上，春节止滑但过完节跌势更猛，常用的上促销、买堆头、做陈列一样不缺啊，怎么就不上量呢?”王志边走边说。

在酒水区，仙果庄园葡萄酒1.5米×1.5米的大堆头果然很是醒目。这让王志很得意。

洪帆假冒顾客，询问站在堆头旁的仙果庄园女促销：“这个牌子的红酒好在哪里?”

促销：“这款红酒产自河北X×酒庄，属于庄园酒。”

洪帆：“庄园酒什么意思?我不太清楚，你给我说一下。”

女促销面露窘色：“反正就是一种比较好的酒。”

“听说葡萄酒要恒温恒湿储存，在家里怎么保存才好?”洪帆又问。

“这个嘛，可能就是放在阴凉之处吧……”促销答不上来。

见洪帆扭头要走，促销连忙说：“我们搞买赠活动，购买2支仙果庄园送一支果粒橙饮料。”

“那你给我拿两支吧，用手提袋装起来。”洪帆说。

促销高兴地拿起两支酒，找了半天却没有找到仙果庄园的手提袋，最后，她说：“袋子用完了，我用长城的手提袋替您装好吧。”洪帆笑着看看远处的王志，答应了。

连续6天，洪帆走完了天雄几乎所有B类以上商超、卖场。晚上，他还一个人跑出去，和天雄的贸易销售经理、商超业务员、促销喝酒聊天，夜夜晚归。

时间：2009年2月14日

地点：天雄公司总经理办公室

王志：“老洪啊，你来了一个星期，市场情况摸得也八九不离十了。天雄商超系统销量快速下降，症结在何处7该怎样解决?我想听听你的药方。”

洪帆一边寻找电脑上的PPT文件，一面吞下半口陈年普洱：“老王，看来天雄在商超患的还不仅是外感风寒，而是脾胃不调，需要辨证施治才能药到病除。”

“喔，那你先说怎么个外感风寒法?”王志的小眼睛射出渴求的光芒。

“唔，”洪帆调出一张PPT，“那你说说为什么天雄要选择商超、卖场作为主销渠道?”

“这还用问吗?”王志腆腆肚子，“第一，酒水销售已经进入终端决胜阶段，在大中城市，大卖场系统是最好的终端；第二，相比其他渠道，大卖场网点多，铺市快，如果促销得力，销量很大。”

“没错，近年大卖场飞速发展，白酒行业的金六福，饮料行业的可口可乐、统一、王老吉，糖果行业的徐福记等都是伴随大卖场发展的成功品牌。大卖场发展到如今，拥有巨额采购量、数量众多的门店、庞大的信息收集和分析能力、一流的人才，中小经销商甚至厂家都日益感到其压力，中小商贸企业要想成功运作大卖场，必须具备更为先进的理念和匹配的运营能力。”

“你的意思说天雄在卖场的运营存在问题?”王志警觉地看着洪帆，“商超运作五部曲：进店一铺货一陈列一上促销一买赠特价，天雄不是一直这么操作吗?”

“是的，自从我们踏入快消品行业，就一直在遵循商超运作流程，比如卖场拜访六步骤、货架陈列要求等。但是，知易行难，老革命不与时俱进，也会遇到新问题，天雄在商超运营中仍然暴露出诸多问题。”洪帆调出一张PPT，“那天到×佳建国店巡场，你发现什么问题?”

“没有什么问题啊，堆头很醒目啊。”王志看着洪帆。

“第一，我站在堆头边上，2分钟都没有人向我推荐产品，促销员被动促销。这种站桩式促销员的工作效率最多只有优质促销员的60％。

“第二，终端生动化严重不足，既然做了堆头，上了促销，就应该做好堆头围挡、吊旗、插卡等生动化工作，才能形成视觉冲击力，而你的堆头围挡还是另一个品牌的。”

王志一看，堆头下的围挡果然还是一个白酒品牌LOGO。“可能是业务和商超沟通太匆忙，忙中出错也是难免的。”他有点不好意思。

“第三，促销员专业知识严重缺乏。我随意问了两个问题，看得出她缺乏红酒专业知识培训。”

“这段时间促销队伍不太稳定，人员有些流失。有经验的促销员特别不好招。”王志的脸微红了。

“还有一个问题我要提醒你，你是否察觉该店业务员和卖场相关人员的沟通上不到位?”

“你凭什么这么说?”王志看着洪帆。

“按照惯例，上促销员的场所，促销为工作方便都会在卖场内存放足够的手提袋，那天建国店仙果庄园的促销员却找不到手提袋。这说明要么是该店刚上新促销，以前预存手提袋被

其他品牌促销员挪用；要么是送货不及时，可能存在缺货现象。”洪帆语气充满自信。

王志若有所思：“晤，我了解一下。”

洪帆递给王志一张表格：“这是一张管理工具表格，你可以让各部门先对照自查。”

时间：2009年2月17日

地点：天雄公司会议室

经过三天各部门自检，王志突然发现，看似运转正常的公司竟然存在这么多问题。他一声令下，公司中层以上干部必须参加和咨询公司的沟通会。于是，天雄公司不大的会议室里挤满了员工。

天雄公司销售总监，剪着小平头的肖竞抢先发言：“对照管理表格，经自查，发现有如下问题：第一，抢占最佳陈列位意识不强，促销堆头未能占据主通道，促销活动存在无促销告知、POP海报、手绘KT板围挡、优惠价格插卡不明显现象，终端生动化效果较差。第二，终端拦截弱。主要是促销员培训不够，红酒知识缺乏。促销员不穿促销服，促销话术差，站桩式促销较为明显。第三，陈列赠品和宣传物料运送不及时不到位，促销活动开始后无明显的告知行为，且DM海报、价格插卡等也无促销内容。第四，销售经理和商超沟通不到位，产品缺货、库存不足现象时有发生，特别是在销售旺季，经常出现有顾客买产品商超存货不够的现象……”

王志越听越急，洪帆却一脸轻松。

“肖竞，你觉得上述现象原因伺在，需要怎么解决々”看着肖竞说得差不多了，洪帆发问。

“天雄商超促销活动没有一个专职部门负责，大都是业务员和商超谈判成的，业务员基本依赖经验，别人做堆头，我们也买一个，别人做特价，我们也搞买×赠一。怎样系统把商超做好，我们还要认真考虑考虑……”肖竞若有所思。

“我看还是公司不敢投入，员工待遇不高。现在X×长城为了买好的陈列位，一次性在商超投入X×万元，天雄促销员工资以前算高的，现在多家都超过我们，促销员人心不稳啊。”说话的是商超部经理姚彬。

“人员招聘也有问题，前段时间负责商超的业务员以前只做过夜场，对商超运作规律不熟悉，不能通过客情关系为公司产品争取到更好的陈列位。与采购的关系也一般，导致经常出现缺货、退货……”商超部主管杨勇抱怨。

等到大部分人说完，洪帆不急不缓发表了自己的看法。

第一，天雄在商超暴露出的问题，是中小型商贸公司升级发展过程中必然遇到的问题。天雄以前在商超的成功，基本依赖“高投入+人海战术+大力促销”模式，这在竞争水平不高、竞争激烈程度有限、竞品不多的大环境下，很容易立竿见影。

第二，天雄过去的快速成长，其大背景是酒水市场快速成长，酒水流通行业身处大牛市之中。金融危机导致酒水流通行业生存环境快速恶化，竞争更加激烈，费用迅速上升，销量快速下降，天雄粗放式运营的弊病暴露无遗。天雄在商超的运营，应该由重规模轻效益向精细化运营转变。

第三，鉴于变革商超运营涉及诸多层面，不能急于求成。下一步天雄重点工作应该从“高投入+人海战术+大力促销”向“终端操作手册化、品牌促销落地化、终端拦截立体化”转变。

王志带头，会议室掌声一片。

晚上11点，灯光忽明忽暗的东莞宏远大酒店夜总会内。被啤酒灌得已有几分醉意的王志询问洪帆：“上午你对天雄商超运作的分析的确入木三分，但是在解决方案上我感觉你未能全盘托出。终端操作手册化、品牌促销落地化、陈列展示生动化，说起来动听，但是怎样落地好像也是一个问题。”

洪帆忙着对付面前的炭烧生蚝，仿佛没有听见王志的问话。

王志拿起一罐百威猛喝一口，被呛得干咳几声。

“不要借酒浇愁啊，”洪帆对付完炭烧生蚝，有时间和王志说话了，“天雄的商超销量同比去年下降不少，这一方面是金融危机带来总体消费下降所致，另一方面确实也是累积的诸多弊病整体暴露造成。所幸的是还未病入膏肓，只要抱定断臂求生的信念，渡过眼前的危机今后赢得发展也是大有希望。”

洪帆歇了口气：“急病下猛药，我们探讨的诸多问题只是病症的表现。要药到病除，涉及团队打造、组织结构变革、流程再造、管理规范等，这才是我们下一步要着手解决的问题。”

时间：2月18日

地点：天雄公司总经理办公室

王志、洪帆、姚斌、杨勇等一帮人围坐一圈，探讨“终端操作手册化、品牌促销落地化、终端拦截立体化”怎么落地。

洪帆首先发言：“天雄在商超的运作，主要存在执行不系统、不到位，投入不科学，管理粗放等问题，导致投入和销量失衡。我们计划分两个阶段解决。‘终端操作手册化、品牌促销落地化、终端拦截立体化’只是一个形象的归纳，目的是短期内稳定提升单店销量。”

一帮人听得津津有味。

“终端操作手册化其实并不新鲜，主要是通过销售动作量化分解，解决业务员、促销员在商超操作的统一性、规范性问题。康师傅、统一、宝洁等公司在这方面都做得非常出色。”

“洪老师，我觉得天雄在商超做得基本都差不多啊。”杨勇提出异议。

“表面看是差不多，其实差距很大。”洪帆反问杨勇：“商超给一个单品的标准陈列面是五瓶酒，你检查一下我们在商超有多少陈列面达到这个标准?我们做了很多酒柜，有多少陈列在楼梯口、通道交叉处等黄金位置?我看到不少倒是放在靠近生鲜区、甚至屋门后。众所周知第三、四排货架是黄金位置，我们不少产品放在第六甚至底层货架。如果10家店里有6家都是如此，还能说我们的终端操作规范吗?”

王志点了点头：“洪老师说得好，下一步公司要编制一本规范的商超操作手册，让天雄的业务员、促销员严格执行，动作规范得就像一个人。”

“那品牌促销落地化是什么意思々”姚彬提出疑问。

“就是不要简单叫卖，一定要和消费者互动，让消费者感受到我们能为英提供更多的附加利益，这样消费者才不会觉得我们的产品虚无缥缈，仙果庄园品牌才能落地。”

“仙果庄园在商超怎样才能落地?”

“第一，可以选择重点商超做一些有特色的赠饮活动。现在赠饮太多太滥，一定要做出声势和特色才有效果。第二，和其他品牌做一些联合促销，比如买仙果庄园送雪茄、买笔记本送仙果庄园等。第三，可以利用节假日，在大型KA卖场、广场开展仙果庄园ROAD SHOW活动，再配合适当的主题促销，就可以取得较好效果。”

“对，王老吉就经常在商超做这种活动，还有金六福做过的‘为XX干杯’，买金六福送依波表等，都很好拉升了销量。”姚斌表示认可。

“‘终端拦截立体化’是不是就是做好终端生动化?”王志问。

”传统的终端生动化，更偏重终端静态陈列、展示的规范，以及营造氛围吸引消费者眼球。比如卖场内堆头的岛形陈列、割箱陈列、异形陈列以及终端氛围的营造，比如堆头围挡、吊旗、插卡、价格标签、促销告知、包柱等的综合运用等，其目的只有一个，就是要告知消费者我的堆头是最大的，氛围是最浓烈的，产品是最畅销的。”洪帆侃侃而谈，“但是在如今终端费用高涨、促销同质化、竞争白热化之际，消费者对此已经产生审美疲劳。我们提出的终端拦截立体化，在继续保持陈列、展示的规范和吸引眼球外，更加注重促销员的作用。宗旨就是将促销员由过去的产品推销员和理货员，转变成红酒顾问、品牌传播大使、团购信息员。”

王志眼睛一亮：“喔，这倒是个新思路。”

姚彬一拍大腿：“洪老师言之有理，我也受到启发。比如说商超的赠品就很有讲究，黄金酒在商超结合产品特点送父亲节礼品和金元宝，效果很不错……”

“对，就是要将静态转变为动态，将单点转变为系统，将厂商为中心转变为消费者为中心……”洪帆点头首肯。

2月25日

天雄公司下发《商超操作规范要求》、《2009年商超主题促销方案》、《促销员培训和考核方案》等一系列文件。为期1个月，以“终端操作手册化、品牌促销落地化、终端拦截立体化”为标准，以维护和提升单店销量为目标的活动开始了。

2月26日

王志开车将洪帆送到广州白云机场。

王志：“本想留你在东莞亲自指导公司调整，但既然还有客户有事相邀，那就1个月后见。这期间我会按照前段时间的总结，依据出台的文件对公司进行变革。”

洪帆：“经过这一个月的调整，天雄在商超的下滑颓势应该得到初步扭转。要想标本兼治，还需要从组织架构、业务流程、薪酬体系等方面进行变革……”

波音757从地面轰然而起，向上海飞去，王志久久凝视着远方的天空。

运动员年终总结篇6

第一大亮点――童星耀中网。球星零距离

借助cRT中网级别联赛在全国举行的优势，中网今年首次在全国范围内开展球童海选活动，为爱好网球的青少年们提供服务中网、展示自我风采并与网球巨星们零距离接触的难得机会。

从今年5月CRT联赛第二季开始。2010中网球童选拔的活动就在CRT七大赛区展开了一轮又一轮的甄选工作!在对前来报名参选的近百名CRT适龄球员进行了身体协调力、掌握力、网球英语等各项能力的综合考核之后，最终脱颖而出30名小球童。这30位外地小球童分别来自广州、昆明、武汉、香港等城市，其中年龄最小的只有9岁。

8月4日，这些从级别联赛京外赛区选出的球童抵达国家网球中心，开始了他们为期两天的专业培训，并获得培训老师的一致肯定。经过重重考核、专项培训之后，这些球童将于10月重返北京，在中网赛场服务顶级球星，真正实现与偶像面对面!

第二大亮点――莲花并蒂耀中网。比翼双飞CRT

cRT中网级别联赛将在2010年为因网球而相逢、相识、相知、相爱的情侣，提供一个特殊而有纪念意义婚礼，他们因网球而结缘，而今在亚洲网坛最高殿堂――中网，许下一生一世诺言，必将为国内网球圈留下一段佳话。通过把球迷人生最重要时刻与中网的结合，为CRT、为中网培养一生不变的忠实“粉丝”。

中网集体婚礼的召集令，通过CRT联赛一经传出，就吸引了大批新人的关注。他们争相咨询活动详情，积极认真地筹备集体婚礼所需要资料，甚至还有部分新人为了赶上这趟直通中网集体婚礼的“幸运巴士”，还提早领取结婚证、拍摄大量美美的婚照以供组委会选择!

最终在应征的几十对新人中，挑选出12对成为活动最后的幸运儿!他们将在10月6日，在在网协的领导及中网大腕们的见证下行礼；在广大球友的祝福声中，这12对新人将牵手莲花球场，迎接人生中这一重要时刻!

第三大亮点――成为CRT会员，抽奖送2010中网球票

为庆祝中网级别联赛运营单位――广州酷爱体育发展有限公司成为中国网球公开赛票务华南区总，CRT联赛从第二季赛开始，先后在广州、武汉、成都、昆明、上海、东北展开了“成为CRT会员，即抽奖送2010中国网球公开赛门票”的活动。主办方还在中网级别联赛售票的启动活动中，对外公布了2010中国网球公开赛票务华南区总订票热线：400-88-44449。

运动员年终总结篇7

*****公司20xx年度年终总结会

二、年会时间

20xx年*月*日下午14点00分至21点30分

会议时间：14:0017:30

晚宴时间：18:0021:30

三、年会地点

*****多功能宴会厅

四、年会参会人员

公司全体员工(人数)

五、年会流程与安排

本次年会的流程与安排包括以下两部分：

(一)年终大会议程安排

13:50 全体参会员工提前到达指定会堂，按指定排座就位，等待员工大会开始;

14:0015:30 大会进行第一项，各部门及各项目负责人上台分别做年终述职报告。

15:3015:45 大会进行第二项，由行政人事部负责人上台宣读公司各部门及项目主要负责人人事任命决定书。

15:4516:00 大会进行第三项，副总经理宣读2010年度优秀员工获得者名单;优秀员工上台领奖，总经理为优秀员工颁发荣誉证书及奖金;优秀员工与总经理合影留念;优秀员工代表发表获奖感言。

16:0017:30 大会进行第四项，总经理做总结性发言。

17:30 大会结束，员工散会休息，酒店布置晚宴会场

(二)晚宴安排

18:00 晚宴正式开始，晚宴主持人引导大家共同举杯，祝福大家新年快乐，祝愿公司的明天更加美好。(背景音乐)

18:0019:00 用餐时段：公司领导及员工到各桌敬酒，同事间交流沟通，拉近彼此距离。

19:0021：00 娱乐时段：

文艺节目(23个节目)

游戏1：坐气球比赛

道具：3把椅子、各装20支气球的3个箱子

游戏规则：2人一组，共3组，一个人递球，一个人坐球，限定时间为3分钟，3分钟后，箱子内省的球最少的胜出

文艺节目(23个节目);

游戏2：抢凳子

用具：5把椅子，围成一圈

游戏规则：将椅子围成一圈，响音乐，6个人转圈围着椅子走，音乐停，6个人抢坐，没有抢着的输

文艺节目(23个节目)

游戏3：筷子运钥匙链

用具：12支筷子、2个钥匙链

游戏规则：6个人一组，分为两组，每个人嘴里叼一只筷子，将钥匙链挂在第一个人的筷子上，第一个人将钥匙链传给第二个人，必须用筷子传，不能用手，哪个组最先将筷子传到最后一个人的筷子上，为赢。

游戏4：呼啦圈传区别针

用具：呼啦圈3个、曲别针18个

游戏规则：3个人，每人一个呼啦圈，手里6个曲别针，每个人在转呼啦圈的同时，要将手里的6个曲别针连在一起，谁先将6个曲别针连在一起，谁就胜出

游戏5：踩气球

用具：100个气球

游戏规则：分为两组，一组5个人，每个人球上绑10个气球，主持人限定时间3分钟，互相踩对方队员腿上的气球，3分钟后，看哪个组队员总署气球省的多，就胜出。

幸运抽奖活动：用具：抽奖箱、卡片49张、乒乓球49个每个人手里有一张带数字的卡片，将乒乓球上写上相应的数字，放进抽奖箱，指派专人分别来抽一至四等奖。

最后主持人邀请全体员工上台合影留念

六、年会准备及相关注意事项

(一)年会的通知与宣传：公司办公室于今天向机关各部门及各项目部发出书面的《关于2010年度年终总结会的通知》，对本次年会活动进行公示和宣传，达到全员知悉。

(二)条幅的制作：红底黄字字幅，具体文字内容：*****20xx年度年终总结会(条幅规格： )

(三)物品的采购：抽奖礼品、生肖礼品、游戏奖品、大会席位人名牌(会议用)、笔、纸、员工席位卡(晚宴用)、会场布置所需气球、拉花、花篮;游戏所用乒乓球拍、乒乓球;抽奖箱;会议所需矿泉水、晚宴所需酒水、各类干果小食品。

(四)现场拍照：提前安排好相关人员携带数码相机，做好大会及晚宴活动现场的拍照工作。

七、年会筹办任务

(1)现场的布置

(2)邀请的嘉宾名单

(3)嘉宾的作为安排

(4)年会活动收尾负责人员安排

运动员年终总结篇8

学校运动会是学校参与人数最多、动用人力物力最大、准备时间最长的大型集体活动，涉及所有学生、教师和家长。运动会的信息化管理，不仅很好体现了信息技术与学科的整合，同时也对学生开展了一次生动的品德教育，使学生亲身体验到现代社会信息化的无处不在，感觉教育改革的真实进程，对提高我校学生的素养和见识起到了极其重要的作用。

该实践是如何实现的

说到电子计时，人们往往会与高科技高投入相联系，这没错，奥运会、亚运会的电子计时系统厂商只有精工(SEIKO)、雷达(RADO)和欧米嘎(OMEGA)，而且价格极其昂贵，在一般的比赛中甚至有些全国性的比赛都没有条件使用，中小学校即使租用也不可想象。

为了实现基层学校运动会的电子化管理，信息中心和体育组的相关教师相互协调，联合攻关，因地制宜，主要使用学校现有的电脑和摄像机加上自己研制的设备，运用已掌握的电脑技术，采取灵活办法，经过了近一年的努力。终于实现了学校独有的电子计时系统。专业的田径裁判员手计时误差大约在0.2-0.4秒之间，学生裁判员的误差大约是0.5～1秒，我们的电子计时系统可以把比赛成绩精确到百分之一秒。

我们的电子计时系统可以说是独一无二的，国内首创(外国没考察过)，它非常实用也非常有用。

具体方法

比赛前，由运动会网络管理系统自动生成比赛秩序册、项目分组表等运动会文件和表格。

检录处使用运动会网络管理系统，把检录结果实时录入系统。终点计时组通过管理系统了解运动员的组次、道次情况，不需要传统运动会用通讯员传送检录表，提高效率，减少错误。

比赛终点由2台摄像机、2～3台电脑、2台精确到毫秒的LED计时屏，并与检录处和总记录处的电脑联网。终点计时摄像机通过视频采集卡与电脑相连，运动员大腿侧面贴有道次号码，把运动员终点冲刺的画面录到电脑中，在画面中有计时屏的时间，每项比赛结束立即单帧回放，确定每名运动员的成绩，即刻就可以把成绩录入运动会网络管理系统，大会总记录处还可以打印奖状公布成绩，另一台摄像机用于对运动员跟踪拍摄，可以做为成绩辅助判定。两台同步LED计时屏分别对应短跑和长跑，同时也是用于运动场内的成绩公示。田径赛成绩由裁判员录入运动会网络管理系统。

实践效果

学生运动员站在红白相间的跑道上，终点矗立着摄像机和电子计时屏，运动员会产生无比的兴奋，对提高运动成绩、规范比赛规则和提高比赛的观赏性起到很好的作用。运动会采用信息化管理和电子计时，对体育组教师的工作帮助极其显著，从运动员报名、分组、秩序册编排、运动员检录到比赛成绩判定和成绩统计都实现了网络化自动化，使比赛更精确、更正规、更现代化，使体育组教师把更多的精力放在现场的裁判工作上，同时大量减少终点裁判员人数，使终点干净整洁，减少错误的发生。

往届运动会都有对比赛成绩提出异议的学生，赛后解决问题极其困难。今年运动会也有对比赛成绩提出异议的，我们可以立即和学生一起查看比赛计时录像回放，问题的解决让学生心服口服，没有一起遗留问题的事件。