企业年度考核个人总结范文

企业年度考核个人总结篇1

【关键词】年终考核；周期；对象；指标

一、年终考核和月度考核的关系

年终考核是绩效考核的一种，而绩效考核根据考核周期的不同，分为月度考核、季度考核、半年度考核与年度考核，其中最常使用也是最基础的是月度考核。与月度考核不同的是，季度考核、半年度考核与年度考核会存在月度考核汇总的现象。而年终考核其实是年度的考核，是基于月度考核的基础进行的综合考核。就企业管理来讲，过程考核比年终考核更重要。因此，只要做好了月度的考核工作，年终考核自然就能做好。

二、年终考核的对象及关注点

月度考核一般情况下是用KPI指标来评价员工的工作业绩，用工作态度指标来评价员工的努力程度。而工作能力指标往往出现在年终考核当中，用来评价员工的实际能力与潜力，它能够为员工培训、员工招牌、岗位和薪酬调整等方面提供较为全面的参考，这是其它考核形式或途径无法做到的。所以年终考核适用于每一个员工。但在另一方面，年终考核应该有相应的考核指标，尤其是年度KPI指标。但在企业里，并不是每一个岗位都有其年度KPI指标，如技能工人年度KPI指标设置就存在较大困难。因此，年终考核对不同层次和岗位的员工有不同的意义。

对于有年度经营任务目标责任书的高管或中层员工而言，年底考核确实是检验其一年绩效的重要手段。对这些管理人员来说，月度考核考核实施起来比较困难，而年终考核是一个较为合适的周期。在年度目标责任书中，主要内容就是KPI指标，用于考核他们全年的工作业绩。因此，这类年终考核是实实在在的，有理有据的。他们也理应成为企业年终考核的重点对象。对一般的企业员工而言，他们往往没有明确的年终考核目标。在年终考核时，一方面对全年的业绩做一个简单的汇总；另一方面，还需要对他们的工作态度、工作能力做一个综合评价，用于下一年度薪酬、培训、晋升的依据。

所以不同层级的员工年终考核关注的考核点是不同的。

三、年终考核的指标

年终考核一定要设置明确的指标，无论是相对客观的定量指标，还是主观性强一些的定性指标，有总比没有强。即使是诸如团队协作能力、合作意识、工作积极性、创新精神等指标也能够对员工的某些方面做一个评判，总比纯粹的民主评议好。设置指标也是企业绩效考核向科学性、规范化发展的一个表征。因而，用考核表来实施年终考核在某种程度上也是必要的。结合上一个问题，建议为各类人员设置不同的指标类别并赋予相应的权重。如对高中层管理人员的年终考核中，年度经营目标责任书所占权重高于80%，工作能力和态度占20%；一般业务人员及一线操作人员年终考核中工作业绩占60%，工作能力和态度要占到40%左右%即可。

四、年终工作总结

绩效考核的最终目的并不是实施对员工的奖惩，而是将考核作为一种手段来改进企业与员工的绩效水平。而个人年终总结通过反省与思考个人全年工作表现，能够达到自我批评的一种效果，这种形式对员工个人的绩效改进有明显的促进作用。从这个意义来理解，个人年终总结已经超越了绩效考核的范畴，它不仅仅为年终考核服务，另外，从个人年终总结提供的信息来分析，它也是考核人实施考核的重要信息来源。由于年终考核涉及的周期较长，并不是每个考核人都了解被考核人的所有工作业绩、工作态度与工作能力等信息。综合考虑个人年终总结的这两种作用，个人总结是年终考核必要的表现形式。而且，在个人年终总结的基础上，还要加强考核人与被考核人的绩效沟通与绩效反馈，将年终总结的作用最大可能地发挥出来。

五、年终考核结果的应用

年终考核的兑现方案在大多数企业里面是这样的：年终奖 -薪酬调整 - 福利 - 职位晋升- 岗位竞聘 - 培训 - 优秀员工评选 -员工楷模。针对，这个方案具有以下几个特点：

1、物质激励与精神激励相结合

2、短期激励与长期激励相结合

3、显性激励与隐性激励相结合

年终奖、薪酬调整、福利属于直接的物质激励，优秀员工与员工楷模属于精神激励。关于短期激励与长期激励，年终奖属于当期的短期激励，而薪酬调整、岗位竞聘、培训等或多或少带有长期的激励作用，长期激励对于人才培养、稳定员工队伍有重要作用。关于显性激励与隐性激励，员工楷模、优秀员工评选属于明确的显性激励，年终考核结果公开后，各类名单也会随之公布，全公司的员工都会知道这一结果。而培训机会、职位晋升、岗位竞聘等相对要隐蔽一些。

在考核结果出来的事后阶段，公司全体上下往往特别关注结果的等级划分，以及其与奖金的挂钩。这主要是因为绩效考核的结果通常是岗位绩效工资或奖金的决定性因素。此外，从“价值创造-价值评估-价值分配”这样一个人力资源管理价值链体系来看，作为分配依据，绩效考核必然担当起与之密切相关的管理功能，或起调节杠杆的作用。

考核结果的另一个用途是它的战略评审作用，就是将年终考评结果回馈到整个战略的实施过程中，进行动态修正，使考核能不断地与战略意图保持一致。

以上是年终绩效考核中应重点注意的若干问题和策略，作为人力资源管理的一个部分，绩效考核本身还涉及许多其他管理操作模块。追本溯源，绩效考评工作是整个人力资源管理的基础，没有公正、合理的绩效考评，员工的激励、薪酬、福利都将成为无源之水、无本之木。因此，要想从整体上推动组织效能的不断提升，就必须从根本上解决绩效考核中的种种难题，尤其要注意操作环节的制度设计。

参考文献：

[1]余娟贤；《浅谈人力资源管理中的绩效考核》[J]；大众科技；2011年07期

[2]姚庆凤；《人力资源管理中的绩效考核探讨[J]；企业导报》；2011年13期

[3]彭雨；《浅谈企业人力资源管理中绩效考核问题[J]》；时代金融；2011年18期

[4]叶迎；《绩效考核方法在企业人力资源管理中的应用研究》[J]；中国商贸；2011年24期

企业年度考核个人总结篇2

截至2012年8月底，我国高速公路通车总里程突破了3万公里，比世界第三的加拿大多出近一倍。加强高速公路管理，提高效益，已成为高速公路建设发展中的一项重要任务，作为承担高速公路管理任务的高速公路企业，建立有效的激励和约束机制是提高高速公路效益的主要途径。企业绩效考核制度是企业激励和约束机制的外部表现形式，是企业激励与约束机制在企业管理实践中的行为延伸。

一、绩效考核指标设计要求

1.考虑和贯彻战略性原则。企业绩效评价应该围绕企业的战略目标，从全局出发系统地设计指标，适时反映、评价经营效果，实现战略目标。

2.具有针对性。在设计考核指标体系时必须明确每一个指标需要解决的具体问题，引导经营活动沿着有利和可控的方向发展。

3.落实企业目标规划。按照企业战略目标对企业远期规划和短期目标的要求，逐步落实到指标责任主体，确定考核对象。

4.建立完善的指标体系。注重财务指标与非财务指标的均衡，包括静态指标、动态指标、物质指标、精神层面的指标，建立全方位、多视角的绩效评价体系。

5.体现责、权、利相统一的原则。考核指标既要明确考核对象的职责，更要赋予相应的权利，并配套相关的奖惩措施，使责、权、利协调一致。

二、高速公路企业绩效考核设计的基本思路

高速公路企业的经营效益水平主要表现为其盈利能力、资产运营能力和后续发展能力等方面。高速公路企业经营者的业绩，主要通过经营者在经营管理企业过程中对企业经营、成长和发展的成果，以及所做贡献的大小来体现。所以，高速公路企业绩效考核应该包括企业经营效益和经营者业绩两方面。

1.高速公路企业绩效考核的主要原则

绩效考核要真实反映高速公路企业对以高速公路为主的资产的运营效果、管理水平和企业财务效益状况。绩效考核应通过科学、规范的评估方法，对高速公路企业一定经营期间的资产效果、管理水平和财务效益等状况，进行定量及定性对比分析，做出真实、客观、公正的综合评判。绩效考核指标体系的制定应以高速公路企业效益为核心，多方面评估，争取“内容全面、突出重点、客观公正、操作简便”。

2.高速公路企业绩效考核组织和对象

一般应由高速公路企业主管副总经理任组长，与来自企业人力资源、财务等部门，具有一定理论基础和政策水平，熟悉评估方法和业务，专业知识和综合能力较强的人员组成绩效考核组。每一经营年度结束，高速公路企业按照评估指标进行自我例行评估，在此基础上由企业上级部门或董事会对企业绩效进行年度例行评估。高速公路企业领导班子进行重大调整时，应由企业上级部门或董事会对企业领导班子进行特定评估。

三、公路企业绩效考核KPI指标体系的建立

关键绩效指标即KPI是指，企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标，也就是说，KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁。企业经营绩效计划是自上而下的，从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，员工将企业与部门的目标融入到个人绩效计划之中，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标。

1.年度工作计划的主要内容

（1）确定公司KPI。每年初领导小组召集相关职能部门研究与集团公司签订的业绩考核责任书、公司重点工作和重大改进创新项目。按照职责分工，相关职能部门分别提出公司年度KPI方案，由企划部负责汇总，报请领导小组审核、批准后确定。

（2）制订公司年度工作计划。首先由公司分管领导牵头，召集分管职能部门将分管的公司KPl分解到部门，然后由企划部汇总整理，形成公司指标，报领导小组讨论，通过后输入绩效管理信息系统，作为年度工作计划控制的基础依据。

（3）签订年度业绩考核责任书。领导小组审定各部门年度KPI和CPI项目及考核标准，与各部门签订部门年度业绩考核责任书。签订工作与年度工作会议结合。签订准备工作由企划部负责。

2.年度工作计划执行与监控

（1）年度工作计划的执行。公司制定的月度重点工作计划应与年度工作计划对应。企划部对有重大偏差的地方应进行分析，并说明原因，滚动改进年度工作计划，各部门的月度KPI应与公司月度重点工作相对应。年度工作计划的监控：中期述职，每年中期7月由人事部组织各部门正职进行述职，分系统进行。述职人应对照部门年度业绩考核责任书，总结上半年各项指标的完成情况，说明差距和原因；对下半年各项KPI做出承诺，提出实现目标的具体策略措施和资源要求，形成中期述职报告。KPI评价会：领导小组每年组织召开一次针对关键业绩指标的评价会议，对各部门月度KPI进行抽查，以促进规范KPI的设定标准，平衡各部门KPI的实现难度和权重，确保其合理性、科学性、可行性，促进各部门不断提高KPI完成质量，减少KPI指标制定的偏差。领导小组全体人员，各部门主管、绩效办全体人员参加KPI评价会议。

（2）周边评议。每年第四季度，由人事部组织实施部门满意度评议。参加评议的人员由该部门的服务对象组成，即该部门的上级、直接接受服务的部门和员工，有条件的单位可以加入外部客户。人事部对评议情况进行统计汇总，得出部门满意度评议成绩，并对整个评议情况进行分析，发现问题，提出改进建议，对评议结果进行反馈。被评议部门在接到评议结果后，应针对评议反映出的问题，分析原因，提出改进措施，报人事部。

（3）年度考评。次年1月中旬，各部门收集资料，对承担的公司层KPI进行分析，对照部门年度业绩考核责任书，按标准提出考核意见，由分管领导审核后，提交企划部。企划部汇总各部门意见并核实后，经分管领导审核，提交领导小组审定，在公司年度绩效考核会议上公布考评成绩。

3.考核结果与奖惩机制有机结合

绩效考核只有同薪酬机制和奖惩机制相挂钩，才能起到应有的作用。

（1）公司对项目经理部的过程管理绩效考核结果直接与该项目经理部经理班子成员（主要包括项目经理、副经理、技术总工、质检负责人等）的绩效工资挂钩。如当考核总评分为80分以上时不奖不罚，考核总评分为60分以下时，视为不合格，扣除全部绩效工资。60～80分之间的绩效工资参考计算式为：本月（或本季度）绩效工资实发额=绩效工资标准额－绩效工资标准额／20×（80－考核得分）。

（2）公司对机关工作人员的过程管理绩效考核结果与本人当月绩效工资相挂钩。绩效工资计算参考式为：考核为优秀等次以上的发全额绩效工资，考核为优良等次以下的可依次扣罚10％的绩效工资，考核为不合格等次的扣除全额绩效工资。企业也可根据实际制定符合本企业特点的挂钩方式。

（3）结果考核同相关人员的奖惩和升迁等相挂钩。对项目经理部的结果考核，以一个项目总施工周期为考核阶段，根据审计部门审计结果总体评价项目运营情况，评价考核结果同项目经理班子成员的项目奖金、职务升降、提拔、聘用等相挂钩。对项目工作人员和公司机关工作人员的结果考核以年度为考核同期，考核结果与个人的年度奖金、评优、升降、岗位交流调整等相挂钩。

总之，绩效考核是提升企业管理水平，增强企业市场竞争能力和盈利能力，推进企业机制转变和管理创新的非常有效的管理方法，绩效考核是一个繁杂的、持续改进提高的过程，必须坚持循序渐进、动态改进的原则，根据企业自身特点，不断完善提高，才能发挥更好的效果。

参考文献：

[1] 张大为.企业绩效考核指标体系的设计[J].城市建设理论研究，2011，（30）.

[2] 何仲文.高速公路营运企业如何实施绩效考核[J].粤港澳市场与价格，2007，（10）.

[3] 王海莉.如何做好高速公路运营企业一线员工绩效考核[J].现代经济信息，2012，（11）.

作者简介：陈晓芳（1973-），女，河南洛阳人，经济师，从事人力资源管理研究。

企业年度考核个人总结篇3

,

*政发〔2006〕38号

为强化国有企业经营者工作责任和利益分配相结合的激励机制和约束机制，落实国有资产安全营运责任，实现国有资产保值增值，根据国务院《企业国有资产监督管理暂行条例》（国务院第378号令）和《中共湖州市委湖州市人民政府关于加强国有资产监督管理工作的意见》（湖委发［2005］63号）有关规定，结合我市实际，现就开展市国资委监管范围内的国有企业经营业绩考核工作提出如下实施意见：

一、考核的基本原则

（一）按照国有资产保值增值、资本收益最大化、政府指令性任务最优化和可持续发展的要求，依法考核企业经营者的经营业绩。

（二）按照企业所处的不同行业、资产经营的不同规模水平和主营业务等不同特点，实行科学的分类考核。

（三）按照责权利相统一的要求，建立企业经营者经营业绩同激励约束机制相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。

二、考核范围和对象

考核范围为已经列入市国资委监管的国有及国有控股企业；考核对象为被考核企业负责人及其领导班子人员，其中企业负责人（法人代表）的考核分配系数为1，企业其他领导人员考核分配系数为0.7—1以下，具体由企业根据各负责人的责任和贡献按分配系数范围内的不同比例提出建议数，再报市国资委确定。企业中层及以下职工的收入分配方案由企业管理层确定，报市国资委备案。

三、考核主要内容

考核的主要内容按照围绕国有资产保值增值（企业改革重组、资产优化配置、产权规范处置、资产安全运行、企业经济效益等）、政府指令性目标任务（重大项目建设、经营管理水平等）、企业领导班子建设（企业党建工作、人才队伍建设、党风廉政建设等）三个方面和其他工作要求等，结合企业实际情况分别确定。考核的具体指标内容根据企业的不同情况实行“一企一策”，由市国资委会同行业主管部门确定。

年度国有资产保值增值的计算方式是：当年国有资产增（减）值净额=年末国家所有者权益-年初核定的国家所有者权益±年内按国家规定进行资产评估增（减）国家所有者权益额-国家支持企业的减免税金-国家对企业实行先征后返增加的资本金或资本公积-国家对企业投资增加的资本金±考核期内的国家无偿划拨-考核期内接受捐赠增加的国有资本公积±考核期内增减国家所有者权益的其他客观因素。

四、考核基本方式

企业的考核期限为：每年考核一个公历年度的经营业绩。对连续经营的，实行按公历年度环比考核。其考核程序按以下方式进行：

（一）每年年初，由市国资委（必要时会同行业主管部门）与被考核的企业负责人（或授权代表）签订国有企业经营业绩责任书。

（二）年中，由市国资委结合国有企业资产月度快报、财务总监与监事报告以及国有资产营运重大事项报告等，对年度经营业绩责任书的执行情况进行动态跟踪检查与监控。

（三）年度结束后，由市国资委委托有资质的中介机构进行审计（审计所需费用在被考核企业管理费用中列支），并依据经审核的国有企业财务决算报告、统计数据和定性指标考核资料，结合公司经营者年度总结分析报告、监事会及财务总监报告等相关内容，由市国资委会同有关部门，组织开展对年度经营业绩考核目标完成情况的考核，确定企业经营者年度经营业绩考核与奖惩意见。

五、奖惩兑现

对被考核企业的经营者实行年薪考核制，分为基本薪酬+绩效薪酬两个部分，薪酬标准根据企业总资产规模、职工人数、行业特点和职工平均收入水平等情况实行“一企一策”。其中基本薪酬按月预发，绩效薪酬发放办法为：40%按月预发，40%待年度考核结束后发放，其余20%留存企业（利息按银行一年期个人存款同期利率计算）待任期满经审计后一次性结算兑现。

六、被考核企业及其经营者的有关权利、义务和责任

（一）被考核企业享有法定的经营自和法人财产权；在日常经营中独立支配出资人投入而形成的各种财产，在报经市国资委批准后，有权按规定程序决定对其他企业联营、参股或控股，并有权按规定程序决定资产评估和处置闲置资产；有权对所属企业和企业内部推行各种形式的经营责任制，并在国家对工资总量进行宏观调控的前提下，依照规定程序决定企业内部的工资分配形式；有权享有国家有关法律、法规规定的其他各项权利。

（二）被考核企业应当完成和超额完成国有企业经营业绩考核责任制规定的国有资产保值增值目标、市政府指令性任务和其他各项指标任务；按规定要求于次年初接受市国资委委托的法定中介机构审计，并将审计情况于次年3月底前上报市国资委；在考核年度内必须严格执行财务会计制度，及时向市国资委和政府有关部门报送企业中长期规划、年度生产经营计划和财务统计报表等信息资料，接受市国资委及政府有关部门的依法监督、检查和审计。

（三）被考核企业经营者凡发生虚报、瞒报财务状况，违反财务会计制度，以及存在其他弄虚作假行为的，一经查实，除由有关部门依法处理外，由市国资委责令其返还相应收入，并视情节轻重，扣减相关负责人年度绩效薪酬。情节严重的，给予纪律处分；构成犯罪的，依法移送司法机关追究刑事责任。

被考核企业经营者凡违反法律法规和规章、制度，导致重大决策失误、重大安全与质量责任事故、严重环境污染事故、重大违纪案件，给国有企业造成重大损失及产生不良影响的，除由有关部门依法处理外，市国资委视情扣发其年度绩效薪酬。情节严重的，给予纪律处分；构成犯罪的，依法移送司法机关追究刑事责任。

七、授权考核方的职责

市政府授权市国资委（必要时会同有关主管部门）组织对国有企业经营业绩的考核。市国资委依法享有国家规定的开展国有企业经营业绩考核的各项权利，有权组织开展对国有企业经营业绩考核责任制的实施；有权监督检查企业经营者对责任制的执行情况，并负责进行考核；有权依据经营业绩考核结果对企业经营者实施奖罚；有权对在责任书履行期间和任期届满，委托法定中介机构依法审计；有权要求被考核企业及时报告企业重大事项。

八、本意见由市国资委负责解释，自发文之日起试行。

企业年度考核个人总结篇4

关键词：目标目标管理考评

引言：随着人类的进步和社会经济的发展，管理所起的作用越来越大。当今世界，各国经济水平的高低很大程度上取决于其管理水平的高低。企业作为社会的基本经济细胞，它的发展无疑是社会经济发展的基础。美国的邓恩和布斯特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面作了大量的工作。多年来，他们对破产企业进行了大量的调查。结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。调查显示，我国80%以上亏损企业也是由于管理不善造成的。由此可见，企业管理是企业兴衰的决定因素，也是社会经济发展的决定因素，它越来越成为人们关注的焦点。

一、目标管理的基本概念

（一）目标

目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）

目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。

（二）目标管理

所谓目标管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。

目标管理，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得•德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。

“目标管理”，五十年源于美国，它是在以泰罗的科学管理学说和梅奥的人际关系学说（后来发展成为行为科学）的基础上发展起来的一种先进的科学管理方法。1954年，美国管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。

目标管理的概念的理解从以下几个方面

目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂为了实现本企业的经营目标和达到工作效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标、制订措施、确定制度、组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。

目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。

目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力。

目标管理体系的核心：适应外部环境的企业发展战略。

二、东成印刷公司简介

东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。

三、东成印刷公司目标管理现状及存在的问题

2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。

东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

（一）东成印刷公司目标管理现状

第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

第二，目标的实施。《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。

第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。

考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。

考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。

考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的评分。

考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。

（二）东成印刷公司目标管理存在的问题

通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面：

第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。

第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部门的年度目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。

第三，考核工作主观化，负激励明显。东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。

第四，部门之间协调困难。各个部门工作协调困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织内耗大。

第五，目标管理组织体系不全面。因为企业员工考核结果反馈一般是逐层反馈，员工常常感到考核结果不公的时候没有一个很好的反馈和沟通部门。厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目标为导向开展企业管理和目标控制工作。由于目标的制定和考核工作是由同一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工作的公正性和客观性缺乏相关责任部门的监督和控制。

四、东成印刷公司目标管理改进措施

（一）东成印刷公司目标管理组织体系设计

对原有的组织体系进行再设计，建立现代企业目标管理组织体系。首先在原有的组织体系中加入协调反馈监督组织，形成一个反馈控制闭环。成立目标决策委员会，主要由企业职代会主席以及企业决策层、企业经验职工代表组成。对职工在目标管理中存在的意见、建议等进行反馈，目标决策委员会具有最高目标审议否决权，以全面权衡职工和企业的共同利益为根本，其人员构成是以企业工会主席、决策层为主导，各个部门推选资深职工代表为核心的常务组织；其次监审委员会由企业党群部门监审处组织设立，以监督检查目标管理执行组织工作为主要职能，包括员工对考核的申诉、意见，旨在提供一个公正、公平、公开的企业目标管理组织环境；最后厂目标管理委员会是目标管理工作的最高执行和控制层，主要是由厂级领导和企管处处长组成，是企业厂级目标的主要制定组织，同时主要针对各个责任部门目标完成情况进行执行控制。厂目标管理小组是主要由企管处和劳动人事处的工作人员组成，是企业目标管理日常工作检查的主要执行者，同时负责部门、员工目标管理具体工作的落实。部门绩效考评小组主要是以部门为中心，主要针对其所在部门内部的目标管理工作。

（二）东成印刷公司目标定位

根据东成印刷公司的特点，其是以完成总公司交给的指令性计划任务为主，保证指令性计划任务的数量、质量、安全以及交货时间，以成本为导向的国有企业。因此确定企业主要工作目标是在成本最优的前提下按时交货、保证产品数量管理、保证质量、保证生产安全性。

（三）东成印刷公司目标与目标值的确定

厂级目标的设置主要依据是企业整体发展战略规划，企业整体发展战略规划的制定一般是规划企业未来三到五年的发展战略，应该由企业高层领导以及各个部门资深员工等共同协商制定，明确公司的使命、目标、远景，三至五年中所涉及的业务领域及在每一个进入领域中应达到或保持的地位与目标，并制定了达到这些目标的战略、组织保障、各部门的关键能力指标以及严谨的财务预测制度等。根据东成印刷公司的特点和目标定位，同时结合企业总公司目标绩效考评体系，确定其厂级目标体系结构如下：

第一，生产目标。包括指令性产品计划指标、非指令性产品销售指标。

第二，财务经营目标。成本费用目标、利润目标。

第三，关键能力发展目标。关键能力发展目标是对企业持续发展起关键作用的指标，东成印刷公司参照《印制企业绩效评价规则》中评价指标体系，对隶属各个部门的关键指标着重落实，从以下几个方面落实：①质量和质量过程控制目标②安全开发和利用目标⑥其他重大年度项目改造和项目开发执行控制目标⑦企业标准体系管理与建设目标。

第四，学习与发展目标。①新产品和技术的研发和应用目标②企业多元化产品经营和市场开拓目标③企业文化建设与发展目标。

企业各个部门的目标应该按照厂级目标确定的内容逐层分解，用各个分目标的手段来支持目标的实现。由于东成印刷公司产品的特殊性，要求其产能和物资供应始终满足生产的需求，企业阶段目标的制定主要是以按时、按量、按质完成上级的要求，以均衡生产和控制必要成本为主要目标，每月由生产处负责人制定月度目标，各个职能部门在生产处的指导下制定和分解自身组织和员工的目标。

（四）东成印刷公司管理目标考评

东成印刷公司确定部门评价周期为一年，其中在年中的时候由企业目标管理小组和部门直接上级检查目标执行情况，年终汇总评价部门工作绩效，作为部门年度绩效排序的依据。班组和员工的绩效考核周期是以月度为单位，月度一考核，半年一总结，在年终汇总评价。考核主要是过程控制的作用，年终进行汇总评价，作为年度绩效评价和绩效激励的依据。其中，部门年度绩效排序的主要作用是确定部门主管和部门年度奖金级别。而员工的绩效评价决定了员工自身在部门奖金级别下的年度奖金级别。

（五）东成印刷公司管理目标考评结果处理

东成印刷公司部门绩效考评的结果主要是决定部门年度绩效奖金等级的发放，部门主管年度绩效目标责任状的兑现情况，以及部门内部员工年绩效奖金的发放;班组和员工的绩效考评评价周期一年，其得到的绩效系数可以用于年度奖金发放的依据。此外，可以作为企业选拔人才，晋升培训的依据;同时目标的执行情况可以发现企业在运营中出现的问题，有助于根据各个部门和员工班组的表现情况及时地反馈问题。

结论

目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功；每名员工都有责任制定自己的目标，而且是其首要责任；目标设定开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。即设定目标必须把员工和所在的单位（部门）有机结合起来；必须把单位（部门）间的协作关系有机结合起来，规定和要求本单位在其他单位实现其目标时应给予的帮助，以及本单位在实现自己的目标时期望其他单位给予支持；目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，适用于各种层次和具有各种职能的员工，也适用于大大小小的各种组织。

参考文献：

[1]彼得.德鲁克.二十一世纪管理挑战[M].北京：机械工业出版社，2006年版.

[2]郭伦德.目标管理[M].北京：北京大学出版社，2002年版.[]

[3]斯蒂芬.P.罗宾逊.管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2004年版.

[4]何继革.目标管理实务手册[M].广州：广东经济出版社，2005年版.

[5]康传鹏.试论企业目标管理的新模式[J].中国石油大学胜利学院学报,2007,(2).

[6]朱叶明,吴厚春.绩效管理与目标管理结合的实践[J].供电企业管理,2006,(1).

[7]杨兵.以目标管理提升企业绩效[J].中国电力企业管理,2007,(12).

[8]祝志敏.目标管理之我见[J].天津市经理学院学报,2007,(2).

[9]万顺福.目标管理评析[J].全国商情(经济理论研究),2007,(5).

[10]刘卫星,蔡瑞雷,黄芳.目标管理在电力工程造价中的应用[J].工业技术经济,2005,(2).

[11]王泰.煤矿企业安全目标管理[J].北京工业职业技术学院学报,2005,(2).

[12]李荣.实现目标管理的科学化[J].中国电力企业管理,2005,(1).

[13]孔文.再谈目标管理[J].东北财经大学学报,2005,(2).

[14]田青.企业目标管理浅议[J].科技信息,2004,(10).

[15]SeungHoPark,YadongLuo“GuanxiandorganizationalDynamics：OrganizationalNetworkinginChineseFirms”StrategicManagementJournal.2001,22:455-477

[16]Larson,Erick“PartneringonConstructionProjects：AStudyoftheRelationshipBetweenPartneringActivitiesandProjectSuccess”IEEETRANSACTIONSONENGINEERINGMANAGEMENT,VOL.44,No.2,MAY1997

[17]YingFan“QuestioningGuanxi：definition,classificationandimplication”InternationalBusinessReview2002,11:543-561

[18]S.EL-Sabaa.Theskillsandcareerpathofaneffectiveprojectmanager[J].InternationalJournalOfProjectManagement，2004(19).[3]

企业年度考核个人总结篇5

集团型企业的组织架构与普通企业不同，往往是由多级下属企业组成。第一级是作为集团指挥中心的总部，典型情况下，集团总部只设置一些相关的职能管理部门，这些职能部门主要负责整个集团战略目标与经营策略的制订，集团政策、制度的制订与实施监督，集团整体经营状况的宏观调节与控制，各下属机构经营管理策略的审核与协调，对外合作与发展等。第二级是集团的二级企业，主要包括二种形式。对于无下属企业的二级企业来说，管理模式要能支持其业务管理与业务流程，提供企业内的决策信息支持，并将必要数据信息上传到集团总部；对于有下属企业的二级企业而言，其性质与集团总部类似，也可看做是其下属三级企业的总部，决策信息也主要来源于下属企业上报的数据。三级企业是指集团的末端结点，其运作模式与通常意义下的非集团型企业（独立的）基本一样，都以业务为核心。但与独立企业不同的是，这种三级企业在一定程度上还需要受到上级企业的指导与约束，还需要与上级企业进行必要的信息交换。在集团化运作模式下，人力资源管理的模式也将因为组织架构的复杂而变得复杂，人力资源管理模式将受到集团各级企业在人力资源管理上集分权关系的影响。

二、集团公司人力资源管理模式

集团企业的人力资源管理模式服从于集团管理模式，即根据集团总部对下属企业的集分权关系来确定总部对下属企业管理的涉及范围及深度；集团管理模式服务于企业发展战略，是由一系统子管理模式组成，包括财务管理模式、人力资源管理模式、业务管理控制模式，并通过设计组织结构、明确岗位职责、制定管理及业务流程来固化，最终形成集团管理模式。根据集团总部对下属企业的用人权的集分权关系而言，集团人力资源管理模式共三种：

1、分散式管理。集团总部只负责整个集团人力资源政策、制度的制定与实施监督；下属企业自身人力资源政策、制度的审核；掌握集团的人力资源信息等；而将更多的管理权限赋予下属企业，各下属企业人力资源部门可以在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，因而显得更为独立。

2、集中式管理。整个集团各级企业的人力资源管理需要协调统一地执行，集团总部拥有绝对管理权限，各级下属企业的人力资源管理严格受总部约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者（就如同总部下派的人力资源专员）。

3、适中式管理。一般而言，集团人力资源管理很少有严格意义的分散或集中，更多的是采取折中式的方案，集团总部掌握必要的控制权，给下属公司一定的权限，这是最常见的集团人力资源管理模式。

三、常见集团公司人力资源管理模式操作方式

集团人力资源管理工作中绩效考核与薪酬管理是核心，其他诸如招聘、培训等项工作是围绕这两个核心展开的。因此集团总部必须要明确总部对二级企业及三级企业考核薪酬管理办法，以及相应的权利与责任是什么。这种垂直的管理模式的关键是如何既保证总部对下属企业的控制权，又能有效激发下属企业工作的主动性与灵活性。

四、集团公司高管薪酬考核

集团高管是由集团董事会统一任命，一般指总部总裁与副总裁、二级公司总经理、副总经理、三级公司总经理等岗位，即对于承担经济责任、签订含有经济指标的目标责任书的高层管理人员。按照“谁任命、谁考核、谁付工资”的原则，集团高管由集团总部统一考核付薪，并实施年薪制，采用目标责任制考核。

二级单位及三级单位的高管薪酬与考核掌握在集团总部手中，加大了对下属企业的控制，同时也能够保证整个集团达成预定的利润目标值。

集团所有高管岗位的薪酬考核由董事会下设的薪酬考核委员会组织，主要职责是解决集团总部如何对高管实施考核，如何将考核结果运用到薪酬发放中。

高管岗位考核以年为周期，高管各项指标月度、季度完成情况由公司负责经营管理的部门进行了解与监控，并组织生产经营讨论会，并定期向集团公司最高管理机构上交考核指标完成情况的分析报告。每季度由该机构集中汇总通报一次，对高管岗位采取每季度虚拟业绩考核形式。高管的考核指标主要是经济指标，即销售额和利润完成情况，同时还包括管理指标，即对其承担的管理职能的考核。通过综合评估二类指标的完成情况，最终得出该高管的考核成绩。高管的年薪组成包括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。基本年薪每月工资固定发放，绩效年薪的发放综合考虑管理指标与经济指标完成情况决定，当全年业绩考核指标超出全年责任目标后，兑现奖励年薪。

五、集团非高管岗位薪酬考核

对于非高管岗位实施岗位工资制，采用KPI（关键业绩指标）考核。原则上总部人力资源部负责总部员工考核，并对下属企业的薪酬考核实施指导与监控；二级公司负责本公司员工的薪酬考核，并控制三级单位的薪酬考核，三级单位接受上级单位的指导与监控，完成本公司的工作。集团总部指导并监督下属二级单位的薪酬考核管理工作，明确总部对二级单位薪酬考核的管理方式及权限。

1、对二级单位薪酬与考核管理。集团对二级单位考核管理的具体方式包括三方面，即集团总部要明确二级单位制定的考核方式是否符合二级单位具体情况，指导监督二级单位制定的考核制度；集团总部要了解并监督各二级单位考核过程的合理性，以及是否按规定制度流程操作；对考核结果进行备案，评价考核结果是否合理。

集团总部人力资源部考核管理工作权利包括五项,即监督各二级单位制订绩效管理制度的权利;监督各二级单位绩效考核过程的权利;二级单位中高层考核过程的参与权;二级单位部门经理及员工层关键岗位考核结果的审批权;二级单位各岗位考核指标的备案权。集团总部人力资源部考核管理责任包括两项，即负责对二级单位绩效考核工作的培训;负责参与指导二级单位绩效考核工作的过程。

集团对二级单位薪酬管理的具体方式包括四方面，即对二级单位年度薪酬总量进行控制，对于超出预算的情况要报总部处理；控制二级单位定岗定编、部门与岗位职责；控制二级单位薪酬管理制度及薪酬标准；总部对二级单位经理岗位的任职人员的人事档案要进行存档。

集团总部人力资源部薪酬管理工作权利包括五项，即了解二级单位组织结构及人员编制的权利；对二级单位部门经理层岗位人事档案备案的权利；对二级单位部门经理层岗位人事任免的审核权；对二级单位制定薪酬制度及薪酬标准的审核权；监督二级单位日常薪酬管理工作执行情况的权利。集团总部人力资源部薪酬管理工作责任包括两项，即指导二级单位制定薪酬制度及薪酬标准的责任；指导二级单位开展薪酬管理工作的责任。

2、对三级单位薪酬与考核管理。集团总部将对三级单位的部分薪酬考核管理权限下放到各二级单位，原则上各二级单位对下属三级单位的酬薪考核管理参照集团总部对二级单位的管理模式，就考核而言，集团总部只对三级单位考核制度及考核方式的控制与管理，以及考核结果的备案与审查；就薪酬而言，总部对三级单位进行薪酬总量的控制以及三级单位总经理任职资格的备案与审查

总部对三级单位考核工作权利包括三项，即监督各三级单位制订绩效管理制度的权利；抽查各三级单位绩效考核过程的权利；三级单位关键岗位（部门经理以上级）考核指标的备案权。总部对三级单位考核相关责任是指对三级单位绩效考核工作的培训。

企业年度考核个人总结篇6

关键词：全员业绩考核 特点 实施 思考

自2011年初，公司结合生产实际，精心组织、深入调研，在广泛征求各方意见的基础上，制定了“纵向到底、横向到边、不留死角”的全员业绩考核办法，目前已进入全面实施阶段，现将实施过程中的一些个人想法进行总结与思考。

一、实施背景

近年来，公司内部针对全员业绩考核工作不断探索，大胆创新，做了大量卓有成效的工作，但是考核整体工作开展还不均衡，考核触角没有真正延伸到各层面、各岗位，不同程度地存在“死角”和“盲区”。特别是机关科室和后勤服务岗位基本游离于考核之外，与薪酬挂钩不明显，工资分配还存在一定程度的平均化倾向。为建立科学的业绩考核评价体系，充分发挥业绩考核导向作用，强化激励约束机制，推动企业又好又快发展，全员业绩考核实施办法应运而生。

二、考核内容概述

全员业绩考核主要内容概括为“三个周期，三个层面”。其中三个周期分别为：月度考核，季度评比，年度总评。每个周期又分为三个层面，分别为：副总以上领导考核，科室区队整体业绩考核，岗位业绩考核。

月度考核中，采用单位业绩与单位收入挂钩的考核方式，重点考核安全、生产任务、成本费用、质量等内容，全面实行计件考核；季度评比中，根据各单位工作性质和承担工作任务侧重点的不同，实行分组考核，并依据分组考核排名结果评选出先进单位和不达标单位，兑现奖惩；年度总评中，根据季度排名，采用“积分制”，各单位四个季度得分相加，即为该单位年度总积分。根据总积分排名，分别对科室、区队进行奖罚兑现。

三、考核特点

（一）定位准确、决策科学

结合前期一系列的各项考核办法，具体制定实施意见时高起点定位、高标准筹划、调整思路，科学决策、扎实举措，确保实施意见的可操作性和可持续性，全面提升全员业绩考核管理水平。

（二）层次清晰、重点突出

全员业绩考核工作覆盖全公司上至领导班子下至岗位、工种，实现了“纵向到底、横向到边、不留死角”的全员考核。针对各单位工作性质的差异实行分组考核，突出关键业务指标，确保考核细则的针对性和合理性。

（三）动静结合、考核全面

对管理过程、管理成果同等进行考核，既有对安全状况、生产指标、成本控制等静态管理成效的考核，也有对劳动纪律、准军事化管理、三违比率等动态管理过程的考核，避免了“重结果、轻过程”的考核弊端。

（四）公开透明、决策民主

考核政策的“制定――修改――运行――结果反馈”等全部考核过程，均通过企业内部信息平台予以公布，广泛征求全矿干部职工意见和建议，尽最大努力确保考核办法客观公正、考核结果公平合理。

四、考核分析与思考

（一）以人为本，紧贴岗位，注重结合

任何考核的实施，最后总会落实到具体的个人、岗位上来。在制定实施意见前，深入调研、广泛征求基层意见是考核政策能否顺利实施的前提条件，没有调查就没有发言权。纸上谈兵，闭门造车制定出来的考核政策不会得到广大干部职工的全力拥护和执行。只有以人为本，紧贴基层单位实际，职工个人实际，具体岗位实际，将单位年度目标任务层层分解，分类量化到各个部门、各个岗位，并提出数量、质量、时限等方面的要求，切实做到件件工作有检查依据，人人身上有目标任务，才能使考核更具合理、考核结果更加客观公平。

（二）坚持挂钩，实现考核结果有效运用

一是考核结果要与工资奖金挂钩。机关后勤服务单位要和单位综合效益奖励挂钩，基层区队要与计件工资挂钩，确保提高干部职工的劳动积极性和工作热情。二是考核结果与评先树优挂钩。个人先进要优先考虑平时表现优良，技术水平过硬，工作态度认真的干部职工，区队科室评优时要和综合水平、整体业务活动、岗位目标责任制挂钩，确保公平激励。三是考核结果与职务晋升、岗位变更、职工培训等挂钩。干部方面要充分运用考核结果，严格奖惩兑现。要提拔重用优秀干部职工，同时对不称职的干部要进行训诫谈话，对缺乏进取精神、实绩平平的领导干部要改任非领导职务。职工方面通过发现员工在完成工作过程中碰到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划，给予职工充分的发挥空间，实现个人物质和精神双提升。

（三）完善办法，健全机制，探索符合企业的新模式

完善考核办法时，要针对企业所处不同发展阶段的特点，针对不同职责、员工所处的不同岗位，围绕公司的总体目标和发展战略，加强研究和完善业绩考核办法，科学合理地确立业绩考核指标，突出分类指导，不断增强业绩考核的导向性、针对性和实效性；健全激励约束机制时，要严格兑现奖惩，做到有目标、有记录、有评估。要合理确定业绩考核结果的分级比例，避免考核等级的平均化倾向。要高度重视业绩考核结果的反馈，提出改进方向，引导干部职工不断创造卓越业绩，激励后进努力追赶先进目标。

（四）引入全面责任管理，提升企业的发展能力、盈利能力、竞争能力

全面责任管理通过建立完善的管理机制，对企业的商业活动有关的利益主体和环境等产生的影响进行有效的处理，从而使企业承担起对社会、经济、环境等方面的责任。而全员业绩考核则是企业对员工进行的一种全面、客观、公正、准确地考核，主要考核企业的员工履行职责和任务完成等方面的情况，并建立合理的激励机制，以达到对企业员工有效的管理，从而提升企业的核心竞争力。两者通过信息化的管理平台，可以使业绩考核工作更加规范，并且还可以将业绩考核指标的执行、考核、评价、反馈等环节实现闭环管理，以提高全员业绩考核工作的效率和水平。

参考文献：

[1]刘宝.全面责任管理――企业社会责任管理的战略性方法.企业管理，2009.

企业年度考核个人总结篇7

2009年12月国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，自2010年1月起施行，这是国资委成立后的第三个中央企业负责人经营业绩考核办法。国资委2003年成立后，对央企负责人实行三年为一个任期进行考核，分别于2003、2006年了两个考核办法，适用于2004~2006年、2007~2009年的任期。本文研究央企负责人经营业绩的考核办法，主要基于三方面原因：第一，2003年十届全国人大一次会议批准了国务院的机构改革方案，成立了国务院国有资产监督管理委员会，明确了国资委代表国有资产出资人，监督管理国有企业，第一次在政府机构设置上，做到了政府社会公共管理职能与所有者职能的分离。对国企的考核，真正做到了管资产与管人、管事考核的三者相统一。第二，国资委成立后，履行管人、管事的职责，对央企负责人经营业绩行使考核的权利，并形成制度，从制度上规范了考核行为。第三，目前学术界对央企负责人经营业绩考核的研究不多见，研究更多的是经理人业绩考核。经理人的考核与央企负责人的考核存在较大差异，前者表现为存在一个充满竞争的市场，而后者更多的封闭在某一圈子内，两者几乎没有什么交集，也不会出现相互流动的情况；前者更多的依靠经营业绩生存，手段单一，出路也单一；后者的生存环境与手段相对复杂很多，可以企业间交流，也可以官商互换。所以经理人的考核与央企负责人的考核差异较大，有必要研究央企负责人的考核。

二、央企负责人经营业绩考核的意义

（一）建立了一套客观的评价标准 对央企负责人进行经营业绩考核，并根据业绩兑现薪酬，不管这个考核标准是否合理、是否真的实现了薪酬跟业绩挂钩，客观上提供了一个评判的标准，这是一个进步。以后可以根据实际情况不断改进，最终使考核办法趋向合理、标准比较公平。

（二）有利于规范央企负责人的薪酬水平 对央企负责人以绩取酬，并由国资委统一批准，避免了央企负责人自行确定自身的薪酬收入。有利于规范央企负责人的薪酬发放行为，有利于控制央企负责人的薪酬规模，调节央企负责人和央企员工的收入差距，杜绝出现某些国企的所谓“千万年薪”现象，促进社会和谐。

（三）有利于央企负责人注重企业长期经营能力的提高 国资委根据国民经济发展的需要与央企的持续经营出发，每个任期都对考核办法进行小幅修正，从而进一步引导央企提高价值创造能力，提升发展质量，实现可持续发展。

三、央企负责人经营业绩考核的主要内容

（一）央企负责人的考核范围 国资委对央企高级管理人员进行经营业绩考核，考核人员的范围包括如下四类人员：国有独资企业和不设董事会的国有独资公司的总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师；设董事会的国有独资公司的董事长、副董事长、董事，总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师；国有控股公司国有股权代表出任的董事长、副董事长、董事，总经理（总裁），列入国资委党委管理的副总经理（副总裁）、总会计师；上述央企的党委（党组）书记、副书记、常委（党组成员）、纪委书记（纪检组长）。

（二）考核指标 2004~2006年第一任考核办法中，考核指标分年度考核指标与任期考核指标两种类型，做到一年小考核，三年大考核。

（1）年度考核指标。年度考核指标分基本指标与分类指标，目标值原则上不低于前三年考核指标实际完成值的平均值。

基本指标有两个：年度利润总额和净资产收益率。

年度利润总额的确定：年度利润总额是指经核定后的企业合并报表的利润总额。

净资产收益率计算公式为：

净资产收益率=■ ×100％

其中：净资产中不含少数股东权益。

分类指标由国资委根据央企所处行业和特点，综合考虑企业经营管理水平及发展能力等因素确定。

（2）任期考核指标。任期考核指标也分基本指标和分类指标。经营业绩以三年为考核期，考核目标值原则上不低于前一任期考核指标实际完成值。

基本指标有两个：国有资产保值增值率和三年主营业务收入平均增长率。

国有资产保值增值率计算公式为：国有资产保值增值率=■ ×100％

三年主营业务收入平均增长率计算公式为：三年主营业务收入平均增长率=（■-1）×100％

分类指标由国资委根据央企所处行业和特点，综合考虑企业经营管理水平及发展能力等因素确定。

（3）单项奖励。对社会、行业和企业发展做出重大贡献的企业负责人，国资委设立特别贡献奖。

（三）考核指标的变化 主要有以下两次变化：

（1）2006年第二任期考核办法指标的变化。一是年度考核指标。年度考核指标没有变化，但计算净资产收益率时，剔除了净利润中少数股东的损益。而2003年的考核指标仅是剔除了少数股东权益，2006年的改动有助于利润与权益匹配。在保持使用年度利润总额和净资产收益率两个指标的同时，鼓励企业使用经济增加值指标进行年度经营业绩考核。凡企业使用经济增加值指标且经济增加值比上一年有改善和提高的，给予奖励。二是任期考核指标。任期考核指标没有变化。三是单项奖励。单项奖励根据需要发生变化，对在自主创新（包括自主知识产权）、资源节约、扭亏增效、管理创新等方面取得突出成绩，做出重大贡献的企业负责人，国资委设立单项特别奖。

（2）2009年考核办法指标的变化。一是年度考核指标。基本指标包括利润总额和经济增加值指标，用经济增加值指标代替净资产收益率。经济增加值是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额，央企资本成本率原则上定为5.5%。二是任期考核指标。任期考核指标没有变化，但主营业务收入平均增长率的计算发生变化，用期间数取代时点数。其计算公式为：主营业务收入平均增长率=（■-1）×100％

三是单项奖励。根据需要对单项奖励改变，对业绩优秀及在自主创新、管理增效、节能减排方面取得突出成绩的，给予任期特别奖，具体包括“业绩优秀企业奖”、“科技创新企业奖”、“管理进步企业奖”和“节能减排优秀企业奖”四个奖项。

四、央企负责人经营业绩考核指标分析

（一）考核指标优点 一是引导央企注重赚钱，确保出资人的利益。纵观央企负责人经营业绩考核指标，核心是央企要成为能赚钱的企业。有相当多的央企是脱胎于政府部门，除了承担企业经营的责任外，仍承担部分政府职能，也带有政府的一些观念与做法，并不是完全的企业经营行为。为此需要改变观念、改变企业行为。要用市场的办法解决企业的问题，突出企业的本质，把心思放在企业的经营上，赚钱才是硬道理。二是核心指标几乎不变，有利于央企平稳经营。国资委三个任期考核办法，对央企的考核指标几乎没有改变：年度利润总额、净资产收益率、国有资产保值增值率和主营业务收入增长率。2010年起用经济增加值替代净资产收益率，也有利于央企稳定经营，避免变动而带来对管理的影响。指标频繁变动会带来管理的变动，不利于央企的稳定经营。三是计算明确。对央企的考核指标计算明确，以经过会计师事务所审计的年报为依据对央企进行考核。

（二）考核指标缺陷 一是指标选取有欠缺。央企经营业绩考核的指标选取主要是以财务指标为主。财务指标反映的是历史的、静态的数据，是企业管理众多指标的一个维度，并不反映企业管理的全面情况，也不反映企业持续经营的能力。如企业所拥有的专利、知识产权和企业的人才等具有核心竞争力的指标都没有反映。财务指标也并不能如实反映企业经营好坏。以财务指标为主的考核体系，会导致央企不顾一切“向钱看”，导致央企忽视基础性的投入，如人才的培养、研发的投入；也会导致央企与“民”争利，扭曲社会价值观，败坏了社会风气。二是考核指标未能体现央企的国家责任。央企承担着相应的国家责任，即央企的经营事关国家利益安全，事关国民经济发展命脉。然而在国资委管辖的100多家央企中，有相当一部分企业是可以向“民”开放的，不应列入央企的范围。由此导致了国资委在指标的选取上只能选择通用的指标而不能根据行业特点，选取突出国家责任的考核指标。三是央企负责人收入不透明。在国资委公布央企的考核结果中，只公布央企考核的档次和排名，没有公布央企负责人相应的薪酬收入水平。考核的目的不是对央企进行排名，而是确定央企负责人的薪酬收入。社会对央企的考核排名不关注，关注的是央企负责人的薪酬收入水平。即社会最关注的信息不公布，这与央企负责人经营业绩考核的初衷不相符。

五、结论

（一）考核指标要突出央企的国家责任从企业角度而言，实行以财务指标为主要的考核体系是无可厚非的。但从央企所掌握的资源及其在国民经济发展中的地位来看，仅仅依靠财务指标是不够的。对央企负责人经营业绩的考核，应建立以央企所承担的国家责任为主的、财务指标为辅的指标体系，突出央企在国民经济、国家安全战略方面的地位，突出央企行业的特点。

（二）实行与国际对标 突出行业特点，就要做到央企与国际同类企业的对标分析。央企如果跟国内的企业比较，说市场占有率多少、营业收入多少、利润多少等，就如同一个大人跟一个小孩在比较身高、体重和力量的差异等，没有意义。要比就要跟国际同类企业对比。为此，央企应该了解国际同类企业发展情况、国际同类企业各类指标的情况，包括财务指标、人员规模、人均水平、专利技术等各方面。只有跟国际同类企业比较，才能反映央企经营业绩的不足。

（三）央企负责人收入透明化 央企考核的目的，就是要明确央企负责人的薪酬收入水平。根据国资委“严考核、硬兑现”的原则，央企负责人的收入是明确的、也是可兑现的，央企负责人的收入水平完全可以公开。收入公开，既是对央企负责人经营业绩的肯定，也能激发央企负责人抓好企业的经营管理工作；既有利于消除社会对央企负责人收入的种种负面议论，也有利于国资委对考核指标的改进与完善。实行央企负责人收入公开，利大于弊。

参考文献：

［1］国资委：《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，2009年12月28日。

企业年度考核个人总结篇8

院长：王金华

总会计师：汤保国

煤炭科学研究总院（简称“煤科总院”）是一家拥有近50年发展史，如今又面临关键机遇期的转制科研院所。煤科总院作为煤炭工业领域唯一的综合性专业研究机构，1999年7月整体转制为大型科技型央企，旗下拥有全资子公司18家（京外全资子公司10家，京内全资子公司8家）以及控股子公司2家，其中上市公司1家。参股企业包括上海能源股份公司等十多家已上市或拟上市的股份公司。2005年末煤科总院资产总额43.43亿元，净资产15.19亿元，全年实现主营业务收入39.18亿元，利润总额5.43亿元，转制以来，总院资产质量、盈利能力和管理模式都悄然发生了脱胎换骨的变化，保持持续稳定发展的良好态势。

获奖理由

作为一家由事业单位转型的科技型中央企业，煤科总院确立了财务管理在企业管理中的中心地位，并实施了财务管理战略，制定了企业发展战略。在现代企业管理中，其实最被强调的就是执行力，没有执行力，企业发展战略只能是纸上谈兵。煤科总院在确立了战略目标之后，建立并完善了企业业绩考核制度，有力地保障了战略目标的执行，全面支撑了企业的跨越式发展。

转制伊始，煤科总院确立了财务管理在企业管理中的中心地位，在财务管理、资产管理和激励机制诸方面开展了一些与市场经济对接的积极探索和创新，制订并实施了财务管理战略，建设“财务六大体系”，即：以“五统一”为切入点，建立统一规范的会计核算体系；以规范运作为目的，建立适合院情的财务管理制度体系；以预算管理、业绩考核为手段，建立事前预算、事中动态控制、事后分析考核的预算评价体系；对科研、产品、工程分类成本核算，构建精细准确的成本管理体系；以风险控制为核心，建立高效集中的内部控制体系；以增强总院控制力为目的，构建上下结合的财务人员管理体系。

煤科总院转制为中央直属的科技企业以后，及时制定了自己的发展战略，在做大产业、做强实业、做大市场、持续创新等方面迈出了关键的一步，同时，亟需建立完善的经营业绩考核机制，以确保总院战略目标的实现，切实履行出资人权利的需要，引导各子公司经营行为、抵御经营风险，建立煤科总院激励机制的基础，最终全面提高煤科总院整体管理水平。

一、业绩考核整体框架结构

煤科总院业绩考核体系整体框架由评价指标体系、评价指标计分以及奖励实施三部分内容组成。

（一）评价指标体系

评价指标体系的选取是开展业绩考核工作的关键，它的科学与否直接影响到业绩考核结果的公正性。煤科总院评价指标体系具体由基本指标、评议指标、分类指标三大部分构成。

1.基本指标体系。基本指标是最重要和最基础的指标，它具有骨骼作用，关系到整个业绩考核体系的科学性和规范性。煤科总院基本指标体系由五个方面构成，分别是代表预算完成情况的收入目标完成率、利润目标完成率；代表财务效益状况的净资产收益率、总资产报酬率；代表资产营运状况的总资产周转率、流动资产周转率；代表偿债能力状况的资产负债率以及代表企业发展能力状况的收入增长率、利润增长率指标。

2.评议指标体系。考虑到基本指标作为定量评价指标不能反映企业的经营管理行为和管理过程，因此，煤科总院又设计了评议指标，评议指标考虑到企业在社会上的影响力、发展潜力等因素，用于对基本指标评价所形成的基本结果进行定性分析验证，以进一步补充完善基本评价结果，使业绩考核结论更加全面真实可靠。煤科总院评议指标由七项非计量指标构成，具体包括：领导班子基本素质、产品市场占有能力、基础管理比较水平、在职员工素质状况、技术装备更新水平、行业或区域影响力、企业经营发展策略。

3.分类指标体系。煤科总院是一家从科学事业单位转制的中央直属的大型科技型企业，其业绩考核既有与其他企业共性的一面，也有作为科技型企业的特性一面。一方面它作为转制科研机构，既是科学原理、自然规律的探索者，也是将科技转化为生产力的中坚力量，既要着眼于当前业绩的创造，也要重视后劲，保证自身的可持续发展；另一方面，大力发展科技产业也是煤科总院的重要战略目标，科技发展和技术创新是煤科总院作为科技型企业发展的基础，为了建立健全煤科总院科技创新体系，促进煤科总院科技产业的发展壮大，就必须对科技投入和技术创新进行评价。所以，煤科总院又引入了科技投入和技术创新水平评价分类指标，评价煤科总院作为科技型企业的科技投入和技术创新水平。

（二）业绩考核计分

由于业绩考核指标体系包括基本指标、评议指标、分类指标三个部分，其评价计分就是先对不同指标分别计分，再按照赋予各指标的不同权重加权计算业绩考核的总得分。基本指标评价计分采用功效系数法，功效系数法是用于综合评价的一种重要方法,它的原理较为科学明了，计算简便，可操作性强，得出的结论较为符合实际。评议指标计分主要采用综合分析判断法。煤科总院在指标计分中还引入了经营难度系数，通过资产总额、收入指标、利润指标、职工平均人数四个方面的因素，对基本指标计算结果进行修正，以产生较为全面的业绩考核基本结果。

（三）奖励实施

奖励与考核是密不可分的两个方面，没有了奖励，业绩考核也就是失去了一个重要作用，而且不利于调动经营者的积极性，管理层实施的动力也不足；不是建立在业绩考核基础上的奖励模式也会使得奖励的公证性和客观性受到怀疑。煤科总院业绩考核奖励分为基本奖励与效益奖励。基本奖励是根据年度业绩考核结果和单位职工人均收入挂钩确定；效益奖励与实现的利润总额挂钩。基本奖励与单位人均收入挂钩是因为现阶段企业经营者薪酬和职工工资之间有很大的关系。一般情况下，职工工资水平较高的企业，经营者的薪酬也比较高，国家现行政策也还是将经营者的薪酬水平与职工工资水平相挂钩的。

二、煤科总院业绩考核特点

（一）紧密结合煤科总院院情，建立了以基本指标为主导、评议指标为补充、分类指标相结合的三个层次的立体评价指标体系。

（二）在指标计分方法上，对基本指标的计分，选择了功效系数法，真实客观反映企业经营者的主观努力程度。

（三）将业绩考核与预算管理结合起来。煤科总院将预算完成情况纳入评价指标体系，使业绩考核与预算管理结合起来，全面提升企业管理水平。

（四）设计了经营难度系数。考虑到企业规模的不同，在经营难度上也会有所差异。因此，在考核计分时，采用经营难度系数对基本指标得分进行修正，真实反映经营者的主观努力程度，经营难度系数的影响因子包括资产规模、营业收入、利润总额、职工人数四个方面因素。

（五）将业绩考核与激励紧密挂钩。

三、业绩考核实施效果

（一）企业集团稳步发展，收入利润持续增长。实行业绩考核以后，总院在壮大产业规模、提高科技核心竞争力等方面取得较好的成绩，经济实力取得了长足的进步。

（二）技术创新成果显著。总院引入科技业绩考核分类指标，目的在于推动企业增强自主创新能力，建立和完善有利于自主创新的内在机制，形成科技型企业创新发展的有效模式， 2005年总院共获省部级以上科技进步奖28项，其中国家奖两项，省部级奖26项，616篇，论著6部，授权专利27项。

（三）奖优惩劣，真正将考核与奖励挂钩。2005年分院所考核结果大部分达到了良和优的水平并且分别按照考核结果兑现了奖励，这种偏右正态分步的评价结果既能合理保证大多数使经营者的利益，对完不成任务的又有惩罚。考核办法真正将收入与单位经营状况挂钩，提高了经营者的积极性，促进煤科总院激励约束机制的建设。

（四）资产盈利能力和营运能力显著提高。作为业绩考核核心指标的净资产收益率来看，2000年煤科总院净资产收益率为5.71%， 2005年净资产收益率为30.1%，总资产报酬率也从2000年的1.8％上升到2005年的14.98％。从资产营运状况来看，总资产周转率2005年达到1.05，流动资产周转率2005年上升到1.6。上述指标都表明总院资产盈利能力和营运能力得到了显著提高。

（五）建立分院所经营者业绩考核档案。选择核管理经营者是出资人的重要权利，总院运行业绩考核结果的一个重要运用方面就是依据评价报告，由总院将企业经营者业绩记录入档，动态管理和监督分院所经营者业绩，及时激励和调整分院所经营者，建立有效的分院所经营者优胜劣汰机制。