促销活动失败总结范文

促销活动失败总结篇1

最近，我经常听员工给我讲：销售回款不好，销售增长乏力的主要原因就是市场低迷，投入产出不成比例，经销商不好打交道等等原因。为甚麽？我一直思考这样的问题，是市场差异化原因造成的吗？是竞争对手过于强大吗？是经销商对我们的产品和政策不赶兴趣吗？是整体市场销售淡化吗？每次我问他们销售分析时，每个人都可以找出很多理由，很多借口。业务员会说他的片区经销商不好打交道，促销员会说他的商场根本就没有顾客，市场人员会说活动搞的太多了消费者不买帐。行政人员说我已经干好了我的本职工作，销售不好不关我的事。是这样的，我经常听到员工这样的回答，我却没有听到探讨我们解决问题的方法。如果一时还找不到解决问题的方法哪怕我们保持沉默也好，也不要浪费我们的时间，抓紧去做事。更不要让借口成为我们销售不好的原因和障碍。

屈指算来，我在营销界已经8年了，可是我一直没有发现一招致敌的法宝，更没有多麽高明的理论。从2002年8月我们公司的签名售机、2003年8月网络的以旧换新，我们都创造了销售史上最好的奇迹。2002年我在分公司市场部工作时，曾总结了促销活动推广中的“六个到位”原则。现在看来也没有甚麽新奇的地方。其实就连这两次的促销活动也都是在出差的路上从兄弟公司和对手那里借鉴过来的。主题也没有新意，更不是标新立异。为甚麽我们能取得不凡的成绩呢？今年，我们任务的压力更是巨大，竞争品牌不但没有下降还有上升的趋势，如何突破自己的思维完成总部的销售任务？我想从三个方面谈谈我的几点思考。希望大家能通过这篇文章开展我们心与心的交流。

第一、 心态决定行为。在美国西点军校里有一个广为传诵的悠久传统，就是遇到军官问话，只能有四种回答“报告长官，是。”“报告长官，不是”，“报告长官，不知道。”“报告长官，没有任何借口”。除此之外，不能多说一个字。没有任何借口是美国西点军校奉行的最重要的行为准则。是西点军校传给新生学员的第一个理念。他强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口。他体现的是学员对完成任务的态度和执行力。我们要求的也一样，我们需要每个人不折不扣完成任务的执行能力。更需要为完成公司下达任务去努力达成的良好心态。我们开会和讨论问题就是不想听到任何失败的借口，我们更愿意听到你对下次工作改进的建议。公司允许失败，不想惩罚任何人，但你一定要惩罚你的失败和过失，不能原谅自己因失败给公司带来的损失。我非常庆幸自己能在这样包容的公司工作，能遇到好的领导和老师。因此在我向领导汇报问题时，最讨厌自己找借口，我宁肯说自己不知道为何这样糟糕。更不能原谅自己的过失和失败。有了这样的态度和习惯我发现我进步很快。我也希望今后我们的工作和会议不要过多的找借口，更多的应该找出解决问题的方法和措施。有了这样的心态和习惯，我们干任何事情都会比较主动积极，我们的工作中就会少了抱怨和牢骚，就会忽略环境带给我们的痛苦和不满，就会思考如何改善我们的工作和计划。就会产生与以往不同的效果。举个例子：最近有个别员工老抱怨自己所处的商场不好，管理严格，与商场人员不好相处，顾客少，销售差，自己心情不好。要求调换商场，否则自己辞职。这种行为就是心态不好的体现，就是心态浮躁，销售不好的主要原因。你想，如果他有这种想法，那麽一旦销售不好他就会归结为商场原因，情绪就会低落，对顾客就会缺少耐心，顾客满意度就差，成交率当然也会低与竞争对手。长此以往，恶性循环，每当我问及商场销售他都会给我列出许多原因，作为主管也就被蒙混过关，此风一旦形成就会蔓延开来，终端销售力不强大多出于此种情况，现在大多数促销员都存在这种心态。优秀促销员与普通促销员的区别就是心态修炼的区别。不能说你在好的商场卖的非常好，一旦到了竞争激烈，人气差的商场你就卖不好，然后把卖不好的原因归结为环境，那你不算优秀的促销员，你和普通人没甚麽区别，也不会引起公司对你的特别重视。我在郑州公司市场部工作期间，就发现一些优秀的促销员在环境最差、人气最差的商场一样卖的多，如今有的已成长为公司的培训师。这就很能说明问题今天我们的商场在条件和卖场环境下并没有多大的差别，个别商场以前卖的非常差，甚至倒数第一，但换了一个人商场排名如今正数第一，原因何在？人与人的差别不是能力高低的差别，更重要的是对工作态度的差别。因此评价人不能凭感觉，看表现，重要的是看数据，看业绩，对于业绩差的不妨换下来，让能完成业绩的人去做更好。看一看我们的业务片区，经销商没有变，业务员变了就和经销商的关系变的紧张，业绩就下滑，原因何在？不是经销商不好打交道，而是业务员没有主动积极的心态去找问题。现在我们销售不好原因有很多，心态是主要问题，我们只有解决心态问题才是找出解决问题的前提。以积极心态工作的人，每天都充满激情与热情，以消极心态工作的人总是找问题。找借口。陷入烦琐的泥潭不能自拔。我想通过这篇文章和大家交流，希望从今天开始，我们都不要再找任何借口。公司领导只想听到的就是：“这一次我们没有完成公司的任务，下次我们一定完成，我们不会让公司失望。”“在我们没有找到更好的方法前，我们会比以前更努力。”赶快制定我们完成任务的计划，每一天，每一周，每一月……不要找任何借口，当哪个人彻底丧失工作信心时就提出辞职吧，也许这是最好的选择。

第二、 细节决定成败。在我们的工作中，没有惊天动地的伟业要我们去做，没有超越竞争的绝招让我们去学习。营销如战争，往往细节决定胜败。为甚麽我们军队的军官要穿衣服系好风纪扣，叠被子要叠成豆腐块。这都是细节的小事，在国外军队也保持这样的传统，难道这与打仗有多少关系吗？这就是要士兵养成注意细节的习惯。想一想我们在打仗中如果不注意细节能打胜仗吗？我们在促销活动中提出的六个到位其实都是小细节，当我们作到时就超越了竞争对手，当细节作到极致就是伟大。想一想我们在工作中把细节作到极致了吗？比如在促销活动中，传单我们都发放到位了吗？为何我们搞促销活动本月没有效？而兄弟单位就很成功？这就是细节的差别，注意工作细节，把细节聚焦放大，逐一落实。抓工作就是抓细节，抓落实。从售点做起，从产品知识做起，从培训做起，从拜访经销商做起，从促销活动做起，从自己的工作计划做起，每一次，每一项，都注意细节，超越自己。并把细节执行好养成检阅自己工作的习惯。当我们没有绝招时就先从细节小事做好。一天做好一件细节小事，日积月累，就有大成就。我们在追求经销商回款过程其实就是盯好每一个细节的过程。我们在完成销售产品的过程就是对顾客推销细节的积累。忽略细节就是失败的主要原因。

第三、 执行力的陷阱。执行力是当今最热门的畅销书，也是最热门的名词。现在我们正是遇到了执行力的陷阱。才遇到我们的困难。以上我提到的借口也罢，细节也罢，其实都是执行力不到位。公司下达的任务，不是不能完成，而是不去执行。或者在执行过程中没有全力以赴。我们总是因为害怕失败而缺乏执行的信心，影响执行的效果。我们都知道“把信送给加西亚的故事”，美西战争爆发时，美国总统麦金来必须尽快和古巴的起义军首领加西亚将军取得联系，尽快得到他的合作。于是写封信交给罗文，让他交给加西亚，罗文接过信并不知道加西亚将军在哪里，总统也不知道，他也没有多问，即刻就出发了，经过25天徒步穿过危险的岛国终于把信送给了加西亚。完成了总统的任务。如果我们想搞一次促销活动，让大家下班后都去发传单，有几个自愿去工作呢？有的员工也许会问，我们有加班报酬吗？要发到几点才能下班呢？如果把信交给你，你能完成任务吗？现在我们都面临如此的执行力。面对困难我们都有恐惧的心理，只有我们战胜自己，养成执行力的习惯，不找理由，不问原因，我们一定会义无返顾，找到完成任务的方法。执行力是完成任务的最好方法。在好的方法不去执行，在好的策略不去运用，在好的产品不去包装，还能希望他完成任务吗？任何看似合理的理由，都是阻碍我们完成任务的借口。请大家记住：我们是销售型的企业，我们靠营销生存，完成上级下达的销售任务是我们的责任，也是我们的工作。我们没有选择的自由。既然我们选择了这个职业，选择了自己的岗位，就必须接受他的全部，而不仅仅只享受它给我们带来的益处和快乐。就算是屈辱和责骂，那也是我们工作的一部分，如果说一个清洁工不能忍受垃圾的气味，他能成为一个合格的清洁工吗？这次销售公司中期会议，张总提出了四个观点，其中第一条就是：创新与学习。学习本身就是创新，这次会议我们实实在在感到创新的力量。我们要把会议精神落到实处就要努力完成任务，我们不要问原因，我们也不要谈公平不公平，世界上本没有绝对的公平，我们面对自己的任务，立即行动起来，向先进学习，向对手学习，向自己的优点学习。超越竞争，全面完成任务。用这篇文章和大家共勉。

促销活动失败总结篇2

S企业是上个世纪九十年代广州市一家只有几十个人小型日化生产企业，1996年在中山大学内约两百平方的生产车间开始创业，两年多市场运作企业品牌起色不大业绩平平，直到1999年五月份的北京展会遇到山东济南的一家专业营销公司以后，S企业的市场快速扩张以及翻倍提升品牌快速发展的好局面。品牌当初发展很慢的原因是销售通路选择失误，厂家选择的走批发渠道，那时候的批发商是座在家里等客户，“守株待兔”式营销模式如何能快速发展呢？况且那时侯的专卖店渠道还很不成熟，一厂家不懂营销销售通路选择错误，二批发商不懂经营，只停留在买与卖的小商小贩的层面上，专卖店不懂销售，由于三不懂因素导致品牌发展速度慢业绩徘徊不前。济南的这家专业的营销公司懂市场开发精营销管理懂终端促销，专业 的营销团队，三懂一专因素让广州企业的品牌迅速崛起。山东商改变了厂家的营销模式。

S企业市场开发初期采用粗放式的（在一个省的批发市场设个搞批发）营销模式，而山东的公司采用提高产品零售价格（原来其产品价格是12元左右，把零售价格翻一倍）直接与专卖店合作，然后促销队伍驻店促销，这种只抵终端的营销模式业绩翻倍提升当年增长速度全国第一！企业原来的模式三年无起色，青岛的一家公司在山东运作两年也是默默无闻毫无建树。企业在借鉴只抵终端销售模式后在全国推广，2001年S企业的品牌完成销售回款6000万元，进入中国日化百强品牌，被评为中国化妆品“知名品牌”与广东省“著名品牌”。企业很有希望快速崛起成就名牌企业。

大干快上实施名牌战略，为更好的顺畅的实施公司的营销计划，在专卖店渠道相对发达的重点市场收回权全部设立办事处，企业招兵买马奔赴全国。前期回款数量的确有所增长，这是因为企业供给商的折扣比较抵，而企业直接与专卖店合作是按照原来商的供货价格给专卖店，业绩自然会提升而非市场业绩真实反映。其实厂家招聘的总监级和省级经理也不懂市场营销，迫于回款压力和自身利益，省级经理开始“滥开滥挖滥采”对市场进行毁灭性开发，以山东为例对每个县城独家专卖店以优厚的销售政策让店铺“吃”政策压货，在地级城市再设立一个或者几个区域商，再去省级批发市场设立几个省级商，由于品牌正处于快速提升的阶段寻找非常容易，经过一连串的动作销量成倍翻番，大老板也被暂时的胜利冲昏了头脑，“品牌”成功了当初的决策是多么的英明！老板万万没有想到的是随之而来的暴风骤鱼雨让他一蹶不振。市场最辉煌的时期省级办事处经理陆续离职，他们带着丰厚的提成和奖金另谋高就，市场的问题也慢慢暴露出来，经销商商的电话打到公司，电话“热得发烫”厂家是骗子，坑人，不讲信誉！市场已经到了无法收拾的地步只好撤了办事处，经过这样的一场大劫品牌再也没有翻身，走向了没落。

失败原因：一、老板不懂市场营销只会生产产品，只是个专才而非全才，二、经营决策的失误不应该冒进，三、经理业绩压力大必须动歪脑筋，四、用人失察（抓住老鼠是好猫理论，业绩至上的思想）重才轻德，五、信息短路，老板不了解市场的真实情况，六、制度管理与监督约束机制的缺失，对省级经理缺乏必要监督与约束，S企业的失败是公司治理的组织架构不健全，最高领导被架空不了解真实情况与市场脱节与客户脱节，由于思想的冒进和企业战略的错误自己亲手葬送了自己创造的企业。

成功的企业有各种各样的成功方法，而失败的企业却都是败给了自己！这是为什么呢？绝大多数人都认为失败的企业基本是败在私欲膨胀方面，在成与败的问题上向来是见仁见智。广州Y企业的失败是老板糊涂，而山东的R企业却是失败在太“精明”。

热血青年偶然相聚：企业的员工来自天南海北全国各地，因职业相同聚在一起。又由于企业领导是农民出身没见过世面没有发展思路，还由于家族式管理有能力的人才无出头之日，在企业长期发展“没”有未来“没”有机会“没”有希望，几个有想法的人为了自由想自己创业！上个世纪九十年代正是十亿人民九亿商，还有一亿待开张的时代，几个人一排即合在1998年四月集体辞职另立山头。创业成于崇尚自由，因为大家在企业里觉得自己的能力得不到发挥，自己的好想法与老板的思想背道而驰，在他们心里老板就是个糊涂虫。

另立门户要钱没钱，要项目没有项目，严峻的现实让他们知道当初的决定太草率，做事情太莽撞，开弓没有回头箭好马不吃回头草，只能向前不能后退爱面子的想法和强烈的自尊心支撑必须向前，向前再向前！大家七拼八凑的总共凑了一万块钱，注册了一家股份制公司。每月500元租了一间“办公室”购买了一些二手的办公用品，六个人花150元租用两间民房，每天16元的生活费包括一日三餐与柴米油盐，每人每天的生活总费用仅0.88元，每顿饭不足三角钱真是清苦，所有的人没有工资，这样的生活六个月才结束但是大家都没有怨言。没有目标没有方向没有资金缺少资源没有项目，当初的聪明才智现在也不知道跑到哪去了？心情沉重度日如年真正体验到创业之艰难。当初的豪情壮志被无情的现实击的粉碎，希望在哪里“红旗还能打多久”？

起于点子：两个月过去了项目毫无进展所有的人都一筹莫展，也许真是天无绝人之路也布置谁灵光乍现突然想出个点子，大学生马上放暑假能不能以组织大学生社会实践的名义，到大学里组织学生做上门推销？活动策划非常严谨意义深远学校的领导非常支持，到各个大学做演讲组织大学生，一个周的时间组织了100多名销售队伍，没有货源就到批发市场批发，活动组织有条不紊团队管理忙而不乱销售业绩稳步提升，一个假期下来净利润一万余元，钱虽不多但是对几个月不赚钱的人来讲，一万多块就是大钱啊！通过做假期的尝试发现化妆品行业是个好行业。开始研究化妆品行业联系做化妆品行业的朋友，天津的一个朋友提供了一个化妆品的项目，两个月的时间六个人净赚六万多元，大家终于告别食不果腹的生活，500元租了一套三室一厅的楼房，伙食费由每月的480元提高到1200元。有点翻身农奴把歌唱的味道。告别困苦奔向小康。

成于团结：大家的想法是过“好日子”，现在刚刚解决了温饱但是小康的距离已经不远，大家非常团结没有私心，公司发展速度很快。1998年12月了北京的一个化妆品牌，1999年了广州的一个化妆品牌，年底盘点净利润100多万元（包括现金和货物）这是很大的成功，二十几个人一年赚百多万很了不起，这个成功让大家开始有了成为企业家的理想，公司还要大干要有更大的动作，开始打造公司的品牌与形象。意外变故：公司的高层在谋划2000年再上新台阶的时候，广州的厂家要收回权这大大出乎意料，但是没有办法只有放弃。公司又全力打造北京的品牌，由于懂营销善管理营销模式超前减少一个品牌非但没有受到影响反而发展更快，赚得更多。两年下来公司在全省日化行业成为著名的营销公司，受零售店尊重受同行羡慕的公司，公司的品牌成为专卖店的抢手货。

兴于思路强在战略赢在模式：公司成立之初虽无项目可做，但是公司的定位是用五年的时间成为化妆品、保健品、电子产品等集研发生产销售与一体的集团公司，定位准确目标正确所以发展迅速。企业了解市场的变化，掌握专卖的脉搏，站在行业的高端引导客户，制营销模式（集加盟模式、连锁模式、直营模式的优势于一身）的优势让专卖店得以快速发展，（所谓制是对客户集引导、培训、教育、考察、体验、实战一体的系统营销管理方案）制模式提高了老板的经营管理能力，开阔的老板的视野打开了老板的思路，制营销模式最大的受益者是专卖店的老板，后来事实证明了这一点。

1999年—2001年连续三届的化妆品行业论坛，尤其是2001年的最后一届规模最大影响面最广，当然烧钱也最多。每届会议约两三天百余名客户客户耗资数十万，邀请业界名人和成功人士给专卖的老板做课，三次会议下来很多实力弱小的客户，把专卖店当成饭碗的店铺老板几年时间成为当地的第一，七年过去了在山东的一流专卖店当中，其中80%的店铺得益于制营销模式。当初的小店已经发展成为十几个店铺的连锁店、有些已经成为拥有数十家店铺的连锁加盟机构。

三年的运作企业拥有很的高知名度，化妆品厂家与R公司合作意味着与“成功握手”，所有的专卖店与R公司合作意味着与财富同行，所以R公司春风得意前程无量！其实名气大风光的背后是“假大空”因为企业只求名却没有实，1999年赚现金50余万会议耗资20余万其实不算多，但是领导要冒进今年销售额300余万明年进军中型企业做到3000万，真是有魄力！在没有开拓新型销售渠道的基础上，在原有客户的基础上增加10倍的业绩，难道真是人有多大胆地有多大产？公司的员工由30人迅速增加到100余人真可谓“以人为本”人海战术并没有带来高业绩高回款，带来的是高费用人浮于事！一年下来十个月亏损共计亏损100多万元，说明这些人根本不具备经营素质，充其量是个销售经理因为没有成本意识和风险意识，而这样的做法最后造成企业倒闭散伙。

著名企业战略专家营销专家，北京汇智卓越企业管理顾问公司高建华先生说：小企业没有实力的企业“求名”是非常危险的，联想控股董事局主席柳传志先生说：大企业做人小企业做事。而R公司与真理背道而弛注定命运的悲惨失败是早晚的事情。

崛起在人才：企业亏损严重大领导只好让贤，保留董事长的位子把总经理的位子让给老二，到外地有注册了一家公司去“练兵”了，精简人员，拓宽渠道挺进商超设立专柜，深度分销只抵乡镇，专柜促进专卖店，专卖店带动乡镇市场，三者相互促进相互呼应，公司的业绩提升很快有原来的月几十万攀升到百万，2002年企业获得长足的发展销售回款从500万提高到1200万，企业赢利300多万元，当时一把手让位是心里想等公司一团糟时再回来收拾残局，没想到比他出色几倍！由此他的威望降低了很多权威性受到诸多的挑战，但是企业依旧快速前进。插曲：1999年广州厂家收回权让大家倍感寄人篱下不是长久之计，应该近早涉足生产，由于2001年亏损严重缺少资金计划没有实施，200年有钱了紧锣密鼓的开始“产品”计划，时间紧任务重目标是必须在2002年十月份大连展会前完成，到展会上亮相。在大连展会公司的董事长有露了两手创造了两个奇迹，第一个奇迹展会投资（指彩妆品牌）最多声势最大，第二个奇迹创造零业绩。这时候可以下个结论这个领导不适合做企业，事实也证明这一点，因为他们从2004年散伙三年过去了从起点又回到起点，毫无新发展。2002年企业创造的奇迹达到了颠峰，企业也走到了尽头！一年以后这个企业就销声匿迹了。

总结成功的原因：一、团结一心患难与共，二、选择正确，当时化妆品行业刚刚成型具备发展的条件，具备孕育公司的土壤，三、市场机会大于努力，终端专卖店缺少品牌，市场竞争力比较小只要做就赚钱，市场推动了品牌，公司引导了客户。现在的一些专卖店老板没有文化发展不错，日子过得也不错。不是老板有本事是行业是厂家是公司把专卖店抬起来的缘故。四、小聪明得以发挥，市场提供了机会加上个人的一些小聪明一些办法就把事情作成了，因为大智慧可以在短时间内再次崛起，而非一蹶不振！这些年过去了这些当初创业的“人才”没有东山再起已经说明了一切。象国内有大智慧的企业家史玉柱先生就是杰出的代表，负债数个亿几年时间重新创造了商业的传奇，拥有年销售额数十亿的企业不但还清债务还成就了商业神话。

争权夺利：一个企业的失败肯定有深层的不为人知的原因，企业成立是在原来的企业不顺心，还有就是为了多赚点钱过好日子别无它求，当公司发展以后两个大股东开始暗暗争夺对企业的控制权，于是便上演了一幕一幕的企业改革。在改革之前就上演了一幕法人之争老二为了发展便做出让步，一个让步一个如愿虽波澜不惊但也是暗流汹涌啊，当上法人的领导就象“武则天”一样在一步一步实现着自己的计划，怎样对自己有利就怎么改，如推行内部股份改造（大领导利用业余时间在公司培养了一批亲附与他的比较优秀的新员工，把他[她]们吸收成为新股东，员工感激他，股份改造完毕要成立董事会选举董事长，他明正言顺的当上董事长又兼任总经理，二股东做副总）股份改造完毕之后为了完全实现“一言堂”的想法，又效仿现代企业设立运营官一职，利用岗位描述的办法落实运营官可代替总经理形使权利，副总人不好欺负因为这个人很有背景，他之所以让出法人不做总经理因为他完全有实力左右企业收拾任何一个人，副总单独找到总经理摊牌，要么好好干要么离开企业，迫于副总的实力总经理自己辞去总经理职务。这时候就出现了总经理到外地练兵的一幕。权利之争到此告一段落。

私欲膨胀：董事长这个人满口仁义道德但是却从未做过仁义之事，德不厚何以成事，标榜自己胸怀宽广实则心胸狭窄，（举一个例子正常的称呼无论从政还是从商，前面带副字的称呼是都去掉副字，如王成副总称呼是叫王总，而这为先生一定要突出副字以示区别）路遥知马力日久见人心，曾经的心腹在看清楚他的真实面目后纷纷离他而去，仁义道德岂能靠装靠掩盖得来？这位仁兄到外地后注册了公司只有一个心腹知内情，这是什么行为这是盗窃公司的严重行为，其实是注册了几家公司这也许是令立门户的前兆也许也许是寻找退路？打着仁义道德的旗帜却干转移公司资产的小人之道，这样的人永远不可能成功！公司倒闭是情理之中的事。

追名逐利好高务远：企业成立后刚刚站稳脚跟便开始大做广告，不顾企业的实际情况和现状偃苗助长冲击中型企业，兵败折戟陪了夫人又折兵，追求个人崇拜用企业的代价为自己求名积累资本，几次规模宏大的会议让公司损失巨大，只换来名气没有给企业带真正的收益和效益。

促销活动失败总结篇3

中国洗化市场，不仅有宝洁，联合利华等跨国巨头，还有包括纳爱斯、汰渍、奥妙等本土标竿企业。由于产品同质化严重，国内外品牌纷纷卷入价格大战，就连一向蔑视价格战的宝洁也热衷于此。为了脱离这片“红海”，开辟新的“蓝海”，麦逊公司决定走高端路线，推出新概念产品――“麦逊有氧洗”。

“麦逊有氧洗”采用欧美流行的“活性氧”先进洗涤技术，与普通洗衣粉相比，不仅去污力强，而且有护色增艳，除菌防霉等功效。“麦逊有氧洗”属于中高档洗衣粉，目标消费群为中高收入人群，一袋1500克的“麦逊有氧洗洗衣颗粒”在超市的价格为38元，这一价格是普通洗衣粉的3倍～4倍，应该说，“麦逊有氧洗”是麦逊公司面对竞争日趋激烈的洗化市场一种求变的产物，其差异化的产品定位不失为一招“好棋”，然而，其上市一年多来的市场表现却令人失望。

临危受命，新官上任“三板斧”

“麦逊有氧洗”上市以后，公司将上海、杭州、无锡、常州等长三角地区较为发达的城市作为样板市场和占领华东市场的突破口。但是，样板市场经过10个月的运作后，销量始终没有什么起色，甚至出现连续3个月销量零增长的情况。面对困局，公司任命市场经验丰富的朱明出任华东市场的区域经理。

上任后，朱明立即深入市场一线进行市场调研，查找原因。朱明发现，首先，“麦逊有氧洗”已经在华东市场上市近一年的时间，产品在市场上有一定的知名度，但美誉度却相对较低。造成这一现象的主要原因是华东地区的消费者的消费行为较为理性，他们仍对传统品牌较为青睐，不会轻易接受新概念洗涤产品。同时，公司总部的宣传广告中的产品功能诉求与消费者的需求存在较大的偏差，造成了对消费者的前期宣传教育不力。其次，公司现有的渠道策略和内部管理状况也不容乐观，公司现有渠道策略是“多渠道渗透，全面占领市场”，然而这样的渠道策略缺乏重点，渠道数量虽然较多，却没有把任何一种渠道做深、做透。

针对以上问题，朱明迅速调整了公司原有的经营策略，接连砍出“三板斧”。

“第一板斧”：调整产品的功能性诉求卖点，强调有氧洗衣粉与传统洗衣粉相比的强大优势，重点传播“深层去污、除菌防霉、护色增艳”等新颖概念诉求点。通过高强度电台广告“高空轰炸”和大量“地面”软文相结合的传播方式，努力使消费者在短期内接受有氧洗衣服这一全新概念。

“第二板斧”：放弃全面招商，对现有的终端渠道资源进行精耕细作，把各大卖场、连锁超市和便利店作为重点。

“第三板斧”：以“买赠”等终端促销手段拉近产品与消费者之间的距离，助推消费者实现购买，踢好“临门一脚”。

经过三个多月的对样板市场改造，朱明向总部申请的500万元费用只剩下不到100万元，花掉的400多万元大部分用在广告费用上。

朱明的“三板斧”看似招招“对症下药”，然而，公司几个月之后公布的销售业绩却让人大失所望，整个华东市场销售收入竟然还不到300万元。这样的结果，令3个月前曾经踌躇满志的朱明陷入沉思，如此大力度的投入缘何仍不能撬开市场?

全面反思，从战略到战术

事实上，“麦逊有氧洗”在华东市场的失败不能仅仅归咎于朱明，“麦逊”公司在整体营销战略上同样存在失误。

影响消费者购买洗衣粉的最重要的两个因素是：消费者的消费习惯和产品的物美价廉。由于华东地区消费者消费行为较为理性，很难在短期内接受有氧洗衣粉这一全新概念，是其市场推广的很大障碍。但是，“麦逊”公司的领导者却没有意识到这个关键性的问题，把华东地区的几个样板市场作为战略性市场来定位，试图通过1年的短期运作成功带动整个华东市场乃至全国市场，成功的可能性自然微乎其微。

如果说公司营销战略上的失误是样板市场失利的根本原因，那么，朱明在营销策略上的一系列失误则是导致这次失利的直接原因。为什么朱明看似无懈可击的“三板斧”最终败走麦城呢?事实上，朱明上任后犯下了以下错误。

一、“心急吃不了热豆腐”

作为刚上市的新品，“麦逊有氧洗”面临的主要问题是如何让消费者接受有氧洗衣粉这一全新概念。朱明本人也正确地认识到了这一点，他投入大量资金对消费者进行前期教育，试图让消费者在较短的时间内接受有氧洗衣粉这一全新概念。但是，他忽视了有氧洗衣粉进入中国的时间不长，国内消费者对其价值的了解、认同和接受需要一个过程。朱明期望借助高强度的传播手段在短期内俘获“消费者的心”，自然难以行得通。

二、终端促销创新乏力

在终端策略上，朱明放弃全面招商，对现有的终端渠道资源进行精耕细作，把重点放在各大卖场、连锁超市、便利店。应该说，朱明对渠道的这一调整是与“麦逊”公司的实力相匹配的明智之举。但是朱明制订的终端促销策略力度不够，且缺乏新意。作为新品，仅靠“买赠政策”显得较为苍白乏力，很难吸引消费者的眼球，消费者自然不会为产品“埋单”。

三、推广策略缺乏整体协同

朱明制订的市场推广策略也存在着重大失误。在传播组合策略上，过于注重广播“高空拉动”，把大部分费用用于广告传播，忽视了终端推广。在难以获得总部战略性资金支持的情况下，传播组合应该以终端为核心，通过终端拦截来提升销量。“高空传播”与“地面推动”没能实现联动配合，最终导致媒体宣传没有和终端促销形成默契，大笔推广费用打了水漂。

在实际市场运作过程中，应该从战略、策略、战术、决策和执行等层面进行全面思考，实现整体协同，这样，才能使新品成功上市。

总结教训，“麦逊”再次启航

公司高层经过一番认真总结和思考之后，启动了新的区域市场拓展计划。公司聘请了专业的市场调研公司，抽调各自的精兵强将组成“营销专家团”，进行“捆绑式”合作。市场总监和专家一同跑终端，走访客户，深入一线市场。

一线市场存在很多的问题在这次对终端的走访中暴露出来：公司促销员不是在工作时间擅自离开工作岗位就是在接电话、发短信，管理很不规范；销售人员对产品性能、公司发展历程和现状、产品相对竞品竞争优势了解不够；另外，柜台内的产品陈列凌乱，易拉宝随意摆放。

为此，“麦逊”公司决定从规范终端做起，解决市场中存在的问题，提升销量。

一、树立样板终端，规范形象设置

“营销专家团”通过对“麦逊有氧洗”的主要销售渠道――大卖场、超市的走访，发现这些终端存在以下问题。

1，终端形象差，没有充分利用公司宣传品。

2．门口海报张贴零乱，有的甚至被竞品的海报覆盖；

柜台内产品摆放不符合要求，赠品没有摆放出来，也没有展板用于宣传促销信息。

3．促销员和店内营业员对产品知识不熟悉，当被问到公司的背景和产品特点时，常常“一问三不知”。

4．因为是上市的新品，且竞品较多，“麦逊有氧洗”没有得到卖场的重视。卖场在节假日期间对“麦逊有氧洗”的促销宣传和支持力度明显比竞品低。

发现上述问题后，“麦逊”公司决定从终端入手，对终端进行整改。解决目前产品销售过程中存在的问题。重整后的终端整齐又漂亮，而且隐含着一种与众不同的气质。终端宣传材料着力向消费者传递“麦逊有氧洗衣粉”无与伦比的4大特点。

1．产品品质特点：“麦逊有氧洗洗衣颗粒”以其绿色环保、安全高效、彻底净衣作为产品诉求点和品质支撑点。

2．产品包装特点：“麦逊有氧洗洗衣颗粒”包装材质新颖，外观富有个性并获得专利，在洗衣粉市场上采用此类包装的仅此一家。

3．产品命名特点：“麦逊有氧洗洗衣颗粒”直接用“有氧洗”命名，突出“有氧洗”，以最通俗易懂的方式告知消费者产品的全新概念。

4．产品定价特点：传统洗涤产品以优质低价著称；“麦逊有氧洗洗衣颗粒”则以拥有极高的性价比闻名。

经过重新设计后的终端形象焕然一新，与此同时，“麦逊”公司采取了以下措施提升终端销售率。

1．制订奖励政策，提高销售人员的积极性。

2．制订促销措施，提升产品销量。

由于市场上洗涤产品比较多，市场竞争激烈。“麦逊有氧洗”作为新概念洗衣粉，被消费者接受需要一个过程。因此，“麦逊”加大了终端促销力度，通过制订“抽奖活动”、“回馈消费者”等终端促销手段提升产品销量。

3．充分利用总部宣传品，对终端销售专柜进行优化布置。

在“麦逊有氧洗”的销售专柜入口处的两侧各设置一个产品展架，吸引消费者的眼球。专柜严格按照公司训标准摆放，并且把赠送的礼品摆放在柜台上，用展板写出促销信息，张贴在专柜的两侧。

通过一个月的整改，终端形象变得整洁、美观。业务人员的积极性有很大提升，单店销量也由以前的90袋／周提高到180袋／周。

二、打造学习型销售团队

公司针对现有的业务人员素质不高，营销技能差，很难与产品技术含量高、功能特殊相匹配的问题，决定提升公司员工的学习能力，打造了一支学习型的销售团队。

1．把原来每月一次的例会改为每周一次。会议模式由原来的区域经理“一言堂”改为业务员提问题、提建议的头脑风暴会。会议内容也由原来的压任务、谈理论变为讲方法。谈技巧。

2．“麦逊”公司聘请营销专家加强对业务员相关知识培训，对促销员的培训不仅仅包括本公司的发展历史与现状、企业文化：还包括竞品信息、销售方法和技巧等。

在专家的指导下，业务员收集竞品的宣传单，掌握竞品的产品特点、价格和最新促销活动。通过对比，找出“麦逊有氧洗”和竞品在外观、功能、参数、配置、价格和市场支持方面的差别。这样，一线业务人员对“麦逊有氧洗”的功能以及相对竞品的优势了然于胸，并能够顺利传递给消费者。

3．鼓励业务员加强相互交流，注意发现工作中遇到的问题。对于发现的问题，大家共同讨论，商讨解决的办法。对于成功的经验则由促销员本人进行传授。这样，在销售队伍中形成集思广益、共同进步的良好氛围。

三、深入一线，从终端中找方法

区域经理的工作方法和指挥能力直接决定了新品推广工作的成败，经过调整，“麦逊”的新任区域经理王刚把工作重点放在重点终端上。

1．王刚每天到所属区域内(专店、专柜)4―5次，发现市场上存在的问题及时解决。每天早、中、晚三次亲临终端，检查市场督导和促销员的工作，寻找终端存在的问题，如易拉宝放置位置是否标准，柜台产品是否按次序摆放，宣传物料是否齐全等，并给予现场指导。

2．收集市场信息，及时反馈给总部。区域经理在工作中，不仅要制订营销策略，合理分配促销资源，而且要收集竞品的相关信息，并及时上报以便总部调整对策。

3．加强沟通。加强与渠道的沟通，争取渠道成员的支持，给一线业务人员创造良好的工作环境。

四、借力渠道，开展联合促销

“麦逊”公司与家乐福、好买得、诚隆等大卖场进行联合促销，积极借助超市强大的终端资源优势开展促销活动。

“麦逊有氧洗特惠礼包活动”成为公司终端促销创新一大亮点。

参与这次活动的产品包括了公司的两种主打产品“麦逊有氧洗洗衣颗粒”和“麦逊洗衣伴侣”。活动期间，购买“麦逊有氧洗洗衣颗粒”的消费者，可获赠礼包(内含两袋685克装的“麦逊洗衣伴侣”)。活动开始前，“麦逊”公司通过报纸杂志、广播电台等媒体给消费者带去“特惠礼包活动”的信息，同时，不断向消费者宣传新产品“麦逊洗衣伴侣”与传统洗衣粉相比，能有效去除普通洗衣粉难以去除的多种顽固污渍，还可漂洗多种纤维的功能优势。“特惠礼包”的终端零售价77．6元，而活动期间享受大幅优惠，只要46元。

“麦逊”在已有渠道不断加大促销力度的同时，还积极开拓新的渠道，如积极参与企事业单位的团购活动，使得团购成了新品打开市场的又一新渠道。

为期3个月整改完成后，终端促销人员的工作积极性和能力有了很大提高。与此同时，整个样板市场捷报频传，市场整改结束后的第1个月销售量便提高了30％，第2个月，40％，第3个月，48％……“麦逊”公司赢得了在样板市场的初步胜利。

“麦逊有氧洗衣粉”经历的失败与成功带给人们很多启示，事实有力地证明，新产品拓展区域市场的关键在终端。仅仅凭借过去的经验，不去深入市场，不去认真研究消费者的消费习惯和需求，新产品推广只能以失败告终。“麦逊”公司正确地认识到了这一点，使得“麦逊有氧洗”系列产品成功“登陆”华东市场。

促销活动失败总结篇4

南大街的项目位置具有得天独厚的条件，左携泰富百货和新世纪两大本地商业巨头，后期规划又有莱蒙都会大型商业CBD，右临人民公园休闲区、文化宫闹市区，前靠常州市政府，后对兰园休闲区、九州服装城、紫阳花园高档小区、中天体育广场等诸多人居活动及购物要所。这些优越的条件为南大街的开发销售创造了良好的条件，开发的高利润点清晰可见。由于相关部门把控不严，该项目沦落为纯粹以追求经济利益的房产开发商的馅饼。

常州南大街的失败可用十句话来总结，即南大街的“十大难点”。

第一难：开发商开发动机不对，害苦了业主

商业地产的开发商如果以完全销售获利为主要动机的话，那么商业地产的运营是不可能成功的，完全销售，完全的规避风险，完全的推卸责任。这种开发模式是最近几年开发商和浙江炒房一组主要的市场行为，即短期获利行为。其实这样的开发商就是炒房商，其高级的行为就是炒炒土地，低级的行为就卖卖房子，而南大街的开发商之江开发公司就是后者，借来前人创造的财富（独一无二的项目背景），献给有置业需求的业主，移花接木，渔翁得利，而后置业主利益于不顾。炒作房产的突出表现就是开发商只注重前期销售，而轻视商业规划和后期的商业管理，只关注销售而获得开发利益，而忽视后期商业运营业主的利益。从某种意上说南大街商业地产的完全销售就是炒作房产的标志性动作。

第二难：之江公司不懂商业开发商业　黑脸唱花旦

其实南大街的开发模式是以房产开发为主，商业为次。这不仅反映了前期中国商业地产的通病，更体现了开发商对市场和当地社会的经济发展不负责任的态度。

房产开发就是找找地，建一建、卖一卖，由于市场经济的需求和社会发展的综合因素，前期开发基本上处于炙热状态，销售上是卖方市场，大部分可全盘销售。而商业地产核心目标是先做商业后做房产，方向性和目标性截然相反。但由于商业地产短平快的特点和高获利的特性，吸引了房地产开发商的大批进入，利用在房产开发上积累地小部分资金，纷纷进驻商业地产阵地，抢摊商业，房产开发转变为商业开发。这些对商业一窍不通的开发商们在商业地产中套现行为实属可恶，商业市场因为没有前期启动推广资金而难以吸引人流，进驻的业主因为没有统一管理造成恶性竞争，商业机会大量失散。而高价购买的房产也快速贬值成为了阑尾地产。失去生命的物业很快成为城市的水泥垃圾，狼籍一片，不堪入目，令人心有余悸。

之江开发公司是因临时需要而组建的房产开发公司，一是纯粹以房产开发的面貌出现的，一是没有成功的商业开发模式，即开发商业的品牌。而开发南大街追求利益也不难看出就是其唯一的动机。结果也是可想而知的，开发商欢喜，业主愁啊！！

第三难：南大街定位不准　出师不利（开业）

南大街定位是绝对失误的，一个体量很大的商业项目定位必须充分考虑到城市运营和城市商圈的问题。而南大街定位非常狭隘，仅为了满足于销售炒房需要进行高档高价定位，偏离了政府规划开发的初衷，辜负了常州人的期望，以致成为烫手的山芋。

首先，南大街的定位应该站在长三角的高度上，乃至全国高度上考虑定位。作为城市名片和品牌工程，必须仅仅跟进城市运营的步伐，必须能够体现城市的个性和发展潜力，而南大街是没有清晰定位的，毫无发展意义而言。目前南大街商业上沉寂一片，已经成为市场的负累，何谈促进城市发展，开发商当初喊出造福于民的口号纯属子虚乌有，掩耳盗铃。

同时，长三角经济发展趋向一体化，形成了南京、上海、杭州三个具有代表性的商业中心，而南大街必须充分参考这三个城市定位的特性，寻求新的经济增长点，而这些问题是南大街开发商根本没有考虑到的。

第二，南大街应该进行规避竞争性定位，变竞争为竟合。南大街在城市商业中心，与周边新世纪、路桥、莱蒙都会、百货大楼、泰富百货毗邻，定位上具有严重的雷同性，除了在服装和餐饮上动动手脚外，其他的却是百无聊赖。南大街的开发商放任态度只能是为业主们选择了直面竞争的不归路。开发商前期收益，可后期业主们劳命伤财啊。

第三、南大街的品牌定位有失偏颇，考虑到级差地租的因素，一般位于市中心的商业地段，定位是不能够低端的，要充分考虑到业主经营的成本和利润关系。南大街根据品牌构成现状来看是地档商区，不仅严重占有了宝贵的城市资源，更是为业主后期经营带来了很多麻烦，同时也彻底割断了高端品牌进入的期望。可叹啊！！

第四、定位上没有考虑到传承性。既然是百年老街，至尊繁华，那么传统商业沉淀出来的深厚文化就应该继承、延伸与提升，充分利用前期的品牌影响力，借势启动。而现在南大街已全无往日身影，形象上不伦不类，令市民们感慨，令业主们难堪哪！

第五、南大街开业失败。南大街的开业对于商业运营的成功是非常关键的支点，通过开业公关的强大号召力，快速吸引人流形成品牌同时也为后期知名品牌进入创造了良好的社会氛围。而南大街的开业没有得到很好的策划，没有释放巨大的影响力，没有展示出其应有的魅力（招商现状根本不具备开业条件），没有达到预期的效果。开业让南大街难堪了一番，着实让常州人大失所望。

南大街的开业活动是让人费解的，邀请名星张国立代言开业典礼，且美其名曰是“乾隆第二次下江南”。这与南大街商业品牌运营来说是毫无关联的举动，浪费了巨大的资源，是费力不讨好，无事多花钱。原因有三，一是现代商业与传统文化本身具有隔离性，相互结合，只能是牵强附会，指鹿为马。二是开业典礼不仅是要吸引人流，更需要组织业主进行互动创造商流，仅仅去吸引人流而没有商流只会加速商业街区的死亡。而张国立代言只能是创造人流，对商流毫无效果可言。三是张国立来常代言典礼的前期宣传不够到位，公关上没有很好的策划。典礼过后，许多市民根本不知道张国立曾为代言南大街到常州一游，可惜啊！

第四难：业态规划矛盾重重　商业已身陷囹圄

业态规划的目的为了整合品牌供应商资源来满足市场消费的需求。达到市场资源调配优化的目的。

业态规划必须考虑几个点：一是充分挖掘本地优势资源形成产业价值链，满足与产业化的需求和市场交换的需求。如本地的塑化城和纺织城。

一是充分总结分析本地消费需要与市场供应的差距，创造新的市场，满足消费新需求。如汽车城和石家庄药都。

一是展望后期市场发展可能出现新形态，创造新市场，整合更大范围内资源来引导市场消费，广州花都珠宝城、深圳华润万象城、华南摩尔等。

而南大街的商业规划是错误的。

首先没有经过严格的市场分析，这种定位形态是先开发后定位，非先定位后开发，不符合商业开发的原则。

其次，看一下南大街的主要业态，一楼是服装，三楼是休闲餐饮。目前二楼和四楼仍然绝大部分店铺空置，商业运营失败的外象。从产业上讲一般性商业地产项目都离不开这两种业态，除了吃就是穿，这些定位本身就没有什么标新立异点。

再者，没有考虑到供求关系，与周边定位具有同质性。在品牌档次上和产品品类区隔上没有划分。严重造成了供应过剩和竞争过激的结果。

最后体现在后期品牌结构上，已经成熟的产业肯定是竞争激烈的产业，品牌竞争局面已形成，而品牌的市场格局已形成，高端品牌的全分销模式基本取得了成功，很少有机会，所以邀请知名品牌的进驻受到很大约束。

第五难：前期招商失败　已是险象环生

商业项目的招商工作是核心工作，一个成功的商业项目总会聚集着一些成功的品牌。而成功的品牌又吸引着更多的消费者进一步提升项目的成功度。看看南大街品牌构成：

高端或知名品牌了了无几（仅有卖当劳和乐买超市两个象样的品牌），低档品牌随处可见，虚假品牌充斥眼球。在品牌结构上说明该街前期的招商不成功，为后期恶性竞争创造了隐患。高端品牌和目前南大街的体量构成的比例来看严重失调。根据商业地产一般性原则（项目条件及定位具有一般性），知名品牌和建筑面积比例应大于1/3000平米，而南大街的比例不到1/15000平米，所以在品牌构成一般性原则上，南大街达到一般性水平还相差很远。

南大街出现招商失败的原因是有三：第一对商业品牌一般性市场扩张的游戏规则不懂，在招商对话上出现困难。第二街区商业规划不合理商业运营和管理思想不清晰（商业上除了穿就是吃，服装和餐饮为主要产业，而该产业市场供应上已经过剩），难以吸引知名品牌注意力，提不起进入兴趣。第三没有把招商工作作为要害工作来处理，开发动机具有纯获利的单向性。同时，没有实力的开发商尽可能缩短开发、招商与销售时间，降低成本，快速实现从市场套现的目标，规避风险，甩掉资金压力的包袱。而知名品牌进入市场需要理性分析和预测，需要诊断和观望期。两者之间存在矛盾，难以达成合作。一般讲开业前品牌入住率不到40%，该商业项目已成败象，而南大街开业当时入住率只能在30%而已。

第六难：南大街没有商业管理能力 虚做商业 实做房产

商业地产的管理是以商业管理为主，物业管理为辅，而南大街是没有商业管理能力的，仅仅有物业管理的部分职能，这刚好说明之江公司的开发模式仍然是房产开发，仅仅具备物业管理能力。

商业地产的商业管理包含有品牌运营系统（大品牌），到后期业主的品牌集群管理系统（小品牌），市场竞争秩序管理系统，促销及广告的计划和执行系统、市场管理系统、持续性招商系统等诸多商业运行系统。其商业管理主要目的是更大的范围内吸引人流，增加购买机会，通过内部良好的交易平台实现业主获利的根本，通过品牌和管理运营的创新来始终保持商业街区的活力。而这些在南大街是没有的，仅仅是管理管理卫生，必要的节日促销时打打广告，接受处理一些日常的投诉，对于商业管理的概念还不了解，自去年开业以来，放任自流、松散无序、内部充满恶性竞争的南大街就一直在等待命运的审判。总体说来，南大街目前商业管理上是三无：一无商业管理职能、二五商业管理意识、三无商业管理人才。

第七难：品牌运营失误　业主经营每况愈下

曾经沧海难为水。今日的南大街已非过去南大街，常州人不知道南大街究竟在干什么，目前有什么，那些地方取得了成功，有什么特点，是什么档次，有什么好产品。这是品牌运营失误的表现。

品牌没有定位：品牌运营首要的是定位问题，前文已经提出南大街是没有品牌定位的。品牌定位是个性的展现，是规避竞争，吸引经销商的必要条件。而南大街因为品牌定位不清晰不仅为后期招商带来的问题，也没有很好的引导市场消费。

无论南大街是品牌定位高档还是抵挡，无论是现代还是传统，无论是时尚还是风情总要有个核心点。运营后一年的南大街完全丧失了自我，模糊了个性，而这正是品牌的核心。目前，南大街的现实表象与市民心中的形象不符，严重损害了项目前期原始品牌的形象。

广告打不打，从目前的状况来看，南大街的管理部门平时很少有广告的。广告是成本，是投入，这刚好说明了南大街的开发商是以销售利益为目标的。商业是市场的终端，一般说广告计划是品牌塑造和终端促销的必要条件，根据同牌原则，业主们将在很少的广告投入下收益，但现实条件下是没有的。竞争来自于平时的促销能力，而促销的广告传播是首要条件，可见广告是推动日常销售的有效手段。

南大街的广告是竞争性广告，节日广告只会带来更大的竞争，因为大家都在促销，提供更多的促销信息只会增加更大的竞争力度。

促销有没有。南大街的管理部门是没有统一促销计划的，平时的促销也难以形成合力，没有统一性原则，导致内部恶性竞争。根据现在的情况来看南大街是没有必要促销了，因为折扣随处可见，再促销就会卖的多亏的多，卖不如不卖，促销不如不销。这里也表明了，商业地产的全销售的后期管理具有很大的难度。物权的控制才是核心控制。

第八难：南大街面临强烈竞争　劣势毕现

南大街面临的竞争对手日趋强大，一是对面的莱蒙都会商业地产的运营取得了阶段性成功，对于南大街来说有三大超越，其一招商上超越了南大街，国际巨头沃尔玛、时代华纳、星巴克、卖当劳等诸多品牌先后进入，商业区品牌运营初现成效，高端定位基本形成，这些为后期经营提供了良好的条件。其二运营模式上超越了南大街，莱蒙都会具有成功的商业运营管理经验，从香港到内地带入了国际化的先进模式，如日本、韩国、新加坡及香港本地的先进管理方法，都为后期商业管理有效性提供了保障，同时对于核心地段产权的保留更说明其运作的成熟性。其三，定位上超越了南大街，利用知名品牌，整合高端品牌，构成高档品牌为主，中档消费为主的商业模式，规避了与周边中国传统百货的竞争，也超越了南大街的经营模式。

二是对面的泰富百货、新世纪及百货大楼等诸多业态经营时间较长，相对适应了市场消费，竞争力也得以体现。这些都对南大街的经营带来很大的不利，其实南大街应该整合这些业态，变竞争为竟合，整体提升商业氛围，从而获得共赢。从发展的趋势来看，南大街被莱蒙都会整合已成定局，被动的商业局面即将来临。

第九难：物业管理工作人员素质不高　当官当差分辨不清

南大街设立的服务中心是物业管理中心，物业管理具有很大的官僚性，对于管理第的概念理解为控制性职能，他们基本上与政府职能具有重叠性。其实管理是服务而非控制，对于没有商业管理能力的物业管理人员来说，就做好服务吧，面向业主们给予心理安慰吧！

第十难：政府监督力度不够　失误谁来清算

商业地产政府托盘，企业炒盘是地产游戏规则。整个项目运营的监督工作是十分必要的。监督不力就容易造成项目开发失败，有悖于规划的初衷。南大街就是监督上存在问题，造成前期赢利后期失利。

谁将为失败买单，责任最终归结为谁，我们还是等待市场来裁决吧。但我相信受害者不仅仅是进入的业主，还应该是临时获利的经销商和规划失误的政府职能部门。

经销商还会具备再次创造辉煌业绩的机会吗，我想不会，因为我们都看到了南大街。

促销活动失败总结篇5

去年“十一”期间，Y市吸尘器市场爆发的一场恶战，对于“美特”的区域经理阿森来说，就像噩梦一般，让他刻骨铭心。 和往常一样，阿森还是准备做“堆头演示特价”促销活动――效果明显，轻车熟路嘛!落实了卖场促销细节后，在“十一”的前一天，阿森特意去重点终端转了一圈。他发现对手除了现场悬挂了几张促销海报、在柜台旁摆了个小堆头外，没什么明显的促销迹象。“十一”的销量应该不会差到哪儿去吧!阿森心想。

实际上，此时的海尔、LG等正在悄悄地精心布控一场大规模的促销活动，欲在“十一”期间重拳出击，彻底击退二线品牌步步逼近的攻势。

9月30号晚7点后，海尔、LG等终于露出了“狐狸尾巴”，开始全面布置重点卖场……

“十一”，Y市某旗舰店，人潮汹涌，门店的日零售量成倍增长，吸尘器也不例外：3天下来，海尔、LG的销量合起来突破了100台，是卖场其他品牌销量总和的3倍还多!“美特”的导购员在对手强势的促销活动面前，信心被彻底打垮了。

形势骤然严峻起来。本来还心存侥幸的阿森只得采取应对措施：如加赠价值较高的“电动牙刷”；避开锋芒，主推手提吸尘器；加强临促流动演示等……

措施得力，加上对手的旺劲也过去了，“美特”的销量开始一点一点动了起来，但销售的高峰期却已错过。

7天下来，该卖场整体销量高达240多台，海尔以103台位居首位，LG以73台的销量紧随其后，“美特”仅卖出11台，卖场倒数第二。其他卖场也好不到哪去。

检讨失误

检讨会上，阿森除承揽自己在决策上的严重失误外，还就主要对手的促销活动做了一番分析：

海尔：价格下拉得相当厉害，基本上达到了20％；价格促销手段也非常灵活，如部分主销机型调价后，还参与了卖场组织的各类返券促销活动一如“满200返50元现金券”等；赠品资源丰富，小国旗、小喇叭、气球、多功能刷头、烹调碗、电熨斗、车载吸尘器等赠品应有尽有，力度之大无人能及；专柜节庆气氛浓，如在玻璃隔板下装饰小灯笼、横柜上插放小国旗、地面上张贴深红色的海尔地贴等，远远看去其柜台就像一团跳跃的火焰，非常惹人注目；凭借其与卖场的经销伙伴关系，得到r卖场的优惠照顾，低价买断促销区等。

LG：虽说没有全线调价，但常规特价机加大了赠品投入力度，除赠送刷头外，还额外加赠了烹调碗、伸缩杆等；赶在“十一”之前完成了几款新品铺货入市的工作，为节假日主推高中档机型的市场部署赢得了有利条件；重金买下主通道上的一个迎面位置，码放了近80台特价机，配合吸力演示、现场叫卖等手段，“十一”7天堆头至少下去了一半；其一贯坚持的“低保底、高提成、高奖励”的考核激励办法，在旺季充分调动了导购员的销售热情。

阿森总结道：现阶段，LG主攻高中端市场，暂不构成正面冲突，但海尔在中低端市场发动的“超低价”攻势，已严重侵犯了“美特”的市场利益，“美特”必须以彼之道还彼之身，展开几次大型的阵地战，抢夺市场份额。

以特价对垒特价

痛定思痛，阿森决定主动出击，筹备一场名为“爆竹行动”的大型春节特价促销活动：即用两款特价机，以全市最低零售价突破对手的锋线，深度刺激消费需求。

阿森大概测算了毛利：假如超市订货量1500台以上，让利3％；专营店订货量1000台以上，让利1％；商场订货量超过200台，让利1．5％，公司还是有得赚。尤其对追求“高流转、低毛利”的超市来说，3％的高幅度让利更是有得谈。阿森让KA专员去卖场放放风，看有没有采购感兴趣。

果不其然，一家大型超市L的家电部由于临近年底还有近120万的任务没有完成，正准备洽商几款“物美价廉”的电器，做一场力度大的活动来走走量。双方各取所需，当场就签订了合作协议：L保证首次进货量1 500台，免费支持DM海报、堆头费减半，“美特”则免费提供赠品、临促和演示道具；活动期间，若L累计进货量达到2000台以上，“美特”再增加0．5％的返利；但原则上，“美特”不接受退货。

1500台的订单到手，阿森再攻国美、苏宁等电器连锁店(在Y市数量超过12家)。总部开发了两款充满喜庆色彩的春节特价机，国美、苏宁的采购比较看好，阿森趁热打铁，将2000台特供机分了出去。国美、苏宁还承诺在小家电的促销区免费码放一个5m2大小的堆头，并支持两期报广宣传，允许现场配合演示、叫卖等手段；阿森则承诺免费提供人员及赠品支持。双方约定若促销期后乙方(零售商)库存量在累计进货量的35％以上，“美特”接受退货但取消1％的让利。

此外，操控重点百货商场、培训导购员、组织促销资源、联系团购客户等配套工作也相继开展。

阿森注意到，海尔、LG等品牌的套路与“十一”没什么不同，仍是“特价+赠品”促销，力度还是那么大。

货源陆陆续续发到了库房，眼瞅着堆积如山的三千多台吸尘器，虽然有特价政策，但阿森依然觉得压力很大。

爆出一堆库存!

持续一个月的春节市场终于落下了帷幕，阿森拿着“爆竹行动”的活动总结报告，心揪得发慌：本次活动零售量共计1129台，较比同期销售增长23％，零售量占有率位居第三，与海尔、LG的差距有所缩小，基本实现活动目的。但目前渠道库存数量高达2671台，压力很大，尤其是L超市，库存量约1000台，采购威胁“不退货就撤柜”。国美、苏宁也提出了类似的要求。

在巨大的渠道库存压力面前，阿森只得宣布这场轰动整个销售公司的“特价”促销活动再度失败。

今天，回过头来再看看这两个案例，我们不禁要问：为什么同样是特价促销，海尔、LG能成功，而“美特”却总是以失败而告终呢?

二线品牌慎用特价

“销量，我所欲也；品牌亦我所欲也”的兼得心理，使得二线品牌处于“前有猛虎，后有群狼”的尴尬境地。但在市场的压力下，厂家考虑得最多的就是降价，以快速抢占市场份额、打击对手。

但不间断的降价行为在直接削弱利润的同时，却不是每次都能取得预期效果。如果二线品牌对此没有一个清醒的认识，贸然挑起价格战，则很有可能在对手的强势反击下，步步踩空。

价格战，一般是由行业领导者和挑战者挑起的。行业领导者发起价格战，通常是为了取得更大的市场，清退实力较弱的品牌，这类价格战强度大、频率高，对行业的破坏力非常大；挑战者则通常在领导者出现危机或破绽时，利用价格战挑战其领导者的地位。

随着国内消费者品牌消费情结越来越重，二线品牌的生存空间，势必受到更进一步的挤压。因此，在做好品牌形象向上提升，市场规模向下扩大，扎根中端消费群体一系列工作的同时，二线品牌应明

确自己的产品、渠道、价格、促销策略，不轻易发起降价促销，一旦发起就一定要出“狠招”，重创对方。

促销认识之先天不足

一、缺乏整体促销策略

促销活动绝不是拍拍脑袋，说干就能干好的。单一的促销行为，远不如整体促销策略有效，这就好比出拳杂乱无章的拳手难以抵御对方组合拳进攻的道理。整体促销策略除注重配合公司的营销战略，将各种促销资源运用至极限之外，还特别注重4P的组合运用，制定出针对不同产品、不同渠道的灵活的价格促销策略。

一线品牌在这一方面的做法就值得借鉴、学习。如飞利浦、海尔通常在年末就已将第二年的促销计划编排好：节假日做什么、周六日做什么，一年做几次主题促销、几次公益促销，新品上市时怎么做、阻击对手时怎么做，不同渠道做什么样的价格促销都有明确的规定和现成的模块，使用时就像搭积木一样方便。

二线品牌，更多的随机应变、想起一出是一出，缺乏整体促销策略。美特，就存在同样失误：各区由区域经理承包后，总部较少过问终端的事情，搞什么促销、怎么搞基本上都是区域经理说了算，市场部也就是根据区域经理的需要做个图、设计个宣传品什么的，市场管理职能形同虚设，也就谈不上统一的促销安排部署。头痛时医头，脚痛时医脚，效果当然好不了。

二、能避免过度价格促销对品牌的反作用

二线品牌初入市场，其产品的生命周期正处于导人期，不断进行特价促销活动，不利于品牌健康成长，但有计划性地展开品牌形象传播和产品宣传等促销活动，加强终端形象建设，有利于树立品牌高质、专业的形象。待品牌进人高速发展期后，再进行特价促销，老百姓就会认为你确实是在让利，东西确实是实惠。如派美、ACA在没有大打特价的情况下，就是依靠良好的终端形象赢得了部分消费者的认可。

再如，美的为什么也很少做特价活动呢?因为，他的吸尘器产品还不为广大消费者所认知，顾客可能会说了，“噫!美的还出吸尘器了，不知道质量怎样啊?”因此，现阶段，美的主要以培养消费信心、调整产品结构、产品诉求为主。

反观，美特“爆竹行动”促销活动失败的一个原因，就在于其将价格拉至底线后，易让顾客误解产品质量得不到保障而不敢购买。这也正应了“越便宜越卖不动的”商界名言。

三、师出无名

大规模的特价促销活动，至少得让顾客知道你是在做让利、做促销而不是在清理库存或处理滞销品吧!因此，给大规模的特价活动一个冠冕堂皇的理由，不仅能够吸引消费者注意，而且还避免了唇舌相争。好的名号，必须兼顾产品和消费者之间的利益。

如海尔给推广高端机型的促销活动取名为“争艳斗葩”，给春季主题促销活动取名为“春满花开，誉满全球”等。

四、促销手段单一

绝大多数二线品牌开展的促销活动多集中在周六日、节假日“特价”促销上，而一线品牌除此之外，还有各种类型的主题促销活动，如新品推广、公益促销、品牌推广、成果展等，促销手段相当丰富。而美特一直以来做的都是“演示+特价”促销，促销手段过于单一，而且随着对手的跟进，促销的有效性不断得到削弱，活动效果不甚理想也就可想而知了。

促销活动失败总结篇6

促销活动方案格式：1、活动目的：对市场现状及活动目的阐述。市场现状如何?开展这次活动的目的是什么?是处理库存?是提升销量?是打击竞争对手?是新品上市?还是提升品牌认知度及美誉度?只有目的明确，才能使活动有的放矢。

2、活动对象：活动针对的是目标市场的每一个人还是某一特定群体?活动控制在多大范围内? 哪些人是促销的主要目标?哪些人是促销的次要目标?这些选择的正确与否会直接影响到促销的最终效果。

3、活动主题：在这一部分，主要是解决两个问题：第一，确定活动主题;第二，包装活动主题。降价?价格折扣?抽奖?礼券?服务促销?演示促销?消费信用?还是其它促销工具?选择什么样的促销工具和什么样的促销主题，要考虑到活动的目标、竞争条件和环境及促销的费用预算和分配。这一部分是促销活动方案的核心部分，应该力求创新，使活动具有震撼力与排他性。

4、活动方式：这一部分主要阐述活动开展的具体方式。有两个问题要重点考虑：

(1)确定伙伴：拉上政府做后盾，还是挂上媒体的羊头来卖自己的狗肉?是厂家单独行动，还是和经销商联手?或是与厂家联合促销?和政府或媒体合作，有助于借势和造势;和经销商或其它厂家联合可整合资源，降低费用及风险。

(2)确定刺激程度：要使促销取得成功，必须要使活动具有刺激力，能刺激目标对象参与。刺激程度越高，促进销售的反应越大。但刺激也存在边际效应。因此必须根据促销实践进行分析与总结，并结合客观市场环境确定适当的刺激程度和总的费用投入。

活动时间和地点：促销活动的时间和地点选择得当会事半功倍，选择不当则会费力不讨好。在时间上尽量让消费者有空闲参与，在地点上也要让消费者方便，而且要事前与城管、工商等部门沟通好。不仅发动促销战役的时机和地点很重要，持续多长时间效果会最好要深入分析。持续时间过短会导致在这一时间内无法实现重复购买，很多应获得的利益不能实现;持续时间长，又会引起费用过高而且市场形成不了热度，并降低顾客心中的身价。

广告配合方式：一个成功的促销活动，需要全方位的广告配合。选择什么样的广告创意及表现手法?选择什么样的媒介炒作?这些都意味着不同的受众抵达率和费用投入。

前期准备：前期准备分三块：1.人员安排。2.物资准备3.试验方案。

在人员安排方面要人人有事做，事事有人管，无空白点，也无交叉点。谁负责与政府、媒体的沟通?谁负责文案写作? 谁负责现场管理?谁负责礼品发放?谁负责顾客投诉? 要各个环节都考虑清楚，否则就会临阵出麻烦，顾此失彼。

在物资准备方面，要事无巨细，大到车辆，小到螺丝钉，都要罗列出来，然后按单清点，确保万无一失，否则必然导致现场的忙乱。

尤为重要的是，由于活动方案是在经验的基础上确定，因此有必要进行必要的试验来判断促销工具的选择是否正确，刺激程度是否合适，现有的途径是否理想。试验方式可以是访问消费者，填调查表或在特定的区域试行方案等。

中期操作：中期操作主要是活动纪律和现场控制。纪律是战斗力的保证，是方案得到完美执行的先决条件，在方案中应对参与活动人员各方面纪律作出细致的规定。

现场控制主要是把各个环节安排清楚，要做到忙而不乱，有条有理。同时，在实施方案过程中，应及时对促销范围、强度、额度和重点进行调整，保持对促销方案的控制。

后期延续：后期延续主要是媒体宣传的问题，对这次活动将采取何种方式在哪些媒体进行后续宣传?脑白金在这方面是高手，即使一个不怎么样成功的促销活动也会在媒体上炒得盛况空前。

费用预算：没有利益就没有存在的意义。对促销活动的费用投入和产出应作出预算。当年爱多VCD的阳光行动B计划以失败告终的原因就在于没有在费用方面进行预算，直到活动开展后，才发现这个计划公司根本没有财力支撑。一个好的促销活动，仅靠一个好的点子是不够的。

意外防范：每次活动都有可能出现一些意外。比如政府部门的干预、消费者的投诉、甚至天气突变导致户外的促销活动无法继续进行等等。必须对各个可能出现的意外事件作出必要的人力、物力、财力方面的准备。

效果预估：预测这次活动会达到什么样的效果，以利于活动结束后与实现情况进行比较，从刺激程度、促销时机、促销媒介等各方面总结成功点和失败点。

促销活动方案范文一、活动主题：霓裳扮靓半边天 漂亮健康天天见

二、活动时间：14.3.414.3.12

三、活动地点：一至三层卖场

四、活动内容：

(1)活动期间内商场各楼层妇女商品专柜特价销售，务求折扣做到最低。商品范围包括：珠宝 化妆、服饰饰品、皮鞋皮具等。

(2)开展只有他才最爱你活动。三八节当天，只有男士到商场业务部门指定的数家相关专柜 购物才能享受特别优惠或购物到一定金额赠送特别礼品。

(3)活动期间，在共享大厅组织不少于 10 辆花车做促销。促销商品建议为服装、鞋帽、饰品等 女士购买热情高、售价又相对较低的物品。

(4)举行时代女性 风采飞扬内衣展示秀。三八节当天上午和下午各进行一场内衣展示秀。模 特所穿内衣由二楼女装部提供。

(5)做漂亮健康的女人活动。邀请妇女健康咨询工作者现场解答女性顾客提出的问题。联系多 家健身、美容、娱乐、技能培训等单位，为三八节在商场购物到一定金额的女性顾客提供优惠，同时 也为他们争取客源。

促销活动失败总结篇7

[案例]业务经理捞钱那点事儿

区域经理张恒是一家地级市白酒企业的老业务，手下有ABCDE5个县级经销商。这个月底又要进行促销了，于是他挨个开始游说

A不用说，好几年的“铁”“靠”关系了，直接切入正题：A给张2万，张给A争取5万元的促销；除去不得不给二批和终端的，A大概还能剩5万元，净赚1万多元，买卖还可以；

B是个老实人，从来不会做这样的事情，但去年反抗过一次，差点被取消资格，最后不得不在过年时上供1万元，这次打脱牙往肚里咽，忍痛割爱，勉强拿了1万元；

C是黑社会老大的背景，从不吃这一套，张经理一贯敬而远之，这次也就算了；

D老板夫妇二人，女老板是母老虎，从来视财如命，但得到促销信息，也不愿失去，可又心疼钱，最后两口子合计半天，给了3000块外加两条好烟，好酒一箱；

至于E，就别说了，本来就是张经理的哥们，是一年前选的他，两人合股经营，自然是不需要打点了……

老板的心病

销售人员的灰色收入问题一直讳莫如深。尤其是民营老板，最操心的恐怕就是如何防止销售人员“捞黑钱”了。

当别的区域经理看到老张的所作所为时，看在眼里、记在心上。胆大的，一样做，甚至“青出于蓝而胜于蓝”；胆小的，兼职做点买卖；再不行的，干脆就少干活，多休息。

一年下来，业绩下滑严重!可怜老板，天天着急上火，头发都白了，一张单子一张单子地审，小到一个几百块钱的活动，都要层层审批。可结果呢?不仅没控制住，反倒变本加厉，企业危在旦夕!

那就像美邦“租赁门”一样，把人抓起来!

但是想当初，旭日升冰茶如日中天时，各地大区销售老总拥兵自重，大肆贪污。最后，老板忍无可忍，求助于司法机关，抓出了一堆贪污犯，结果整个销售体系一下子瘫痪，货款收不上来，企业元气大伤，到现在只能是“落花流水春去也”。

面对这个痼疾，作为管理人员或是老板，该怎么办呢?

拿掉这些人容易，可销售怎么办?不拿他们，眼睁睁看着白花花的银子流失，业绩下滑，那是割肉啊。平时没证据，要让司法介入，又怕重蹈旭日升覆辙，这可如何是好呢?是不是也会像旭日升一样“不反贪污，公司完蛋；一反贪污，销售完蛋，最终企业还是完蛋”呢?

不拿白不拿的根源

其实，冰冻三尺非一日之寒。这事说到根儿上，还是怨老板：前几年业绩好，老板哗哗地数钱，对管理自然也就松懈下来，反正你们给我挣大钱，底下人稍微活泛一点，只要不出大格就行了，谁知这两年经济不景气，买卖不好做，业绩下滑，这下老板急了。

实际上，经济因素虽然重要，可更重要的原因是，业务员最主要的收入是奖金。当他的额外收入远远大于分内收入时，他又怎么可能为了业绩拼命呢?当然，聪明点的老业务，也不会让业绩太差，否则，砸掉饭碗，又怎么捞钱呢?

总之一句话，销售工作已经成了“变现捞钱”的平台，只要维持住就行!这就是很多本土企业销售业绩一直不温不火，或者业绩迅速提升一两年，但马上不升反降的原因所在。

6招治理销售腐败

成立独立的“稽核部”

无论哪个企业，如果失去对销售的控制，那无异于自取灭亡。但是，销售又是一个很特殊的工作：不管不行，管得太死更加不行。

很多有分公司的企业，实行财务集权制，把财务大权把在手里，表面效果可能不错，但是，销售报过来的单据，你总不能一张一张核实吧。只要做促销，必然有空子可钻。

大局管住了，还要有具体手段。那就是成立直接归老板管的稽核部，类似于“纪委”。他们在市场各地巡回检查，主要是不定期抽查各项活动的执行情况。为了节省成本，还可以检查销售情况。当然，对这些人员也要不断培训、教育及管理，否则难保不被“收买”。但是，只要头上有“达摩克利斯之剑”，销售人员自然稍有忌惮。

杀一儆百要有手腕

你管得再严，也有百密一疏的情况。那好，用人治的手段，对“罪魁祸首”，一经查实，“杀一儆百”。否则，一旦形成不好的气候和环境，想要改，必然大伤筋骨。

当然，手段要讲究艺术，比如明升暗降、“杯酒释兵权”等等。不到万不得已，不要诉诸司法。坏蛋要抓，但更要考虑绝大多数销售人员的心态，队伍不能散啊!

设立“老板专线”

康熙刚刚执政时，为了肃贪，有个“风闻议事”，也就是检举揭发不必承担责任。现在是法治社会，不能再搞这一套。但是，信息的通达永远是必须的，政府还设置检举专线呢!

所以，建议企业管理者开通电子邮箱，叫“老板专线”，相信大多数销售人员会更为收敛，因为正义的人总是多数。很多销售经理欺上瞒下，就是利用了权力和信息的不对称。公开启动专线，就等于向腐败宣战，效果不言而喻!当然，这绝不能成为摆设，老板必须亲自处理，否则形同虚设，也就伤了大多人的心。

强制轮岗

曾经对调军区司令，其目的就是不让任何人形成“山头主义”、“宗派主义”。销售区域经理更是这样。国外先进的管理理念和我们的现实情况都告诉我们：最多3年，必须强制轮岗。

销售有个规律：第一年熟悉情况，第二年出业绩，第三年稳住业绩，超过三年，思路基本上就禁锢了，也没有了业绩的刺激，动力自然也就小了很多。这时候调换一下区域，既能重新提升业绩，还能防范部分人开始琢磨“走小道”。

思想道德教育

说来说去，治理不如预防，治标不如治本。本是什么?就是人的“德”。很多企业招聘，都把品德放在第一位，可见其重要。一个人品行不正，能力越强，对企业可能造成的伤害越大!

但很多人入职时可能年龄小、职位低、胆子也小，总之还是不错的，但等“多年的媳妇熬成婆”，没准就开始搞腐败了。

所以，对企业来说，持续不断地进行思想政治教育非常关键。当然，企业不同，方法肯定也各有不同。但有一个基本原则，就是“让制度成为习惯，让习惯成为文化”，这是考验企业管理者水平的关键点。

艺术化地越级汇报

层级管理最容易滋生腐败。基层业务员最了解情况，但是他们不敢也没有机会与企业高层见面。这样，他们就会把自己的经理视为真正的老板，唯命是从。

中国人最反感越级汇报，可是要想遏制腐败，必须找出一套可行的办法，让老板能接触到基层业务员，了解市场的真实情况。比如，老板定期与基层业务员谈话、聚餐、培训等，都是一种文化。

促销活动失败总结篇8

如何撰写促销方案？一份完善的促销活动方案分十二部分：

一、活动目的：对市场现状及活动目的进行阐述。市场现状如何？开展这次活动的目的是什么？是处理库存？是提升销量？是打击竞争对手？是新品上市？还是提升品牌认知度及美誉度？只有目的明确，才能使活动有的放矢。

二、活动对象：活动针对的是目标市场的每一个人还是某一特定群体？活动控制在范围多大内？哪些人是促销的主要目标？哪些人是促销的次要目标？这些选择的正确与否会直接影响到促销的最终效果。

三、活动主题：在这一部分，主要是解决两个问题：

1、确定活动主题

2、包装活动主题

降价？价格折扣？赠品？抽奖？礼券？服务促销？演示促销？消费信用？还是其它促销工具？选择什么样的促销工具和什么样的促销主题，要考虑到活动的目标、竞争条件和环境及促销的费用预算和分配。

在确定了主题之后要尽可能艺术化地“扯虎皮做大旗”，淡化促销的商业目的，使活动更接近于消费者，更能打动消费者。几年前爱多VCD的“阳光行动”堪称经典，把一个简简单单的降价促销行动包装成维护消费者权益的爱心行动。

这一部分是促销活动方案的核心部分，应该力求创新，使活动具有震憾力和排他性。

四、活动方式：这一部分主要阐述活动开展的具体方式。有两个问题要重点考虑：

1、确定伙伴：拉上政府做后盾，还是挂上媒体的“羊头”来卖自已的“狗肉”？是厂家单独行动，还是和经销商联手？或是与其它厂家联合促销？和政府或媒体合作，有助于借势和造势；和经销商或其它厂家联合可整合资源，降低费用及风险。

2、确定刺激程度：要使促销取得成功，必须要使活动具有刺激力，能刺激目标对象参与。刺激程度越高，促进销售的反应越大。但这种刺激也存在边际效应。因此必须根据促销实践进行分析和总结，并结合客观市场环境确定适当的刺激程度和相应的费用投入。

五、活动时间和地点：促销活动的时间和地点选择得当会事半功倍，选择不当则会费力不讨好。在时间上尽量让消费者有空闲参与，在地点上也要让消费者方便，而且要事前与城管、工商等部门沟通好。不仅发动促销战役的时机和地点很重要，持续多长时间效果会最好也要深入分析。持续时间过短会导致在这一时间内无法实现重复购买，很多应获得的利益不能实现；持续时间过长，又会引起费用过高而且市场形不成热度，并降低顾客心目中的身价。

六、广告配合方式：一个成功的促销活动，需要全方位的广告配合。选择什么样的广告创意及表现手法？选择什么样的媒介炒作？这些都意味着不同的受众抵达率和费用投入。

七、前期准备：前期准备分三块，

1、人员安排

2、物资准备

3、试验方案

在人员安排方面要“人人有事做，事事有人管”，无空白点，也无交叉点。谁负责与政府、媒体的沟通？谁负责文案写作？谁负责现场管理？谁负责礼品发放？谁负责顾客投诉？要各个环节都考虑清楚，否则就会临阵出麻烦，顾此失彼。

在物资准备方面，要事无巨细，大到车辆，小到螺丝钉，都要罗列出来，然后按单清点，确保万无一失，否则必然导致现场的忙乱。

尤为重要的是，由于活动方案是在经验的基础上确定，因此有必要进行必要的试验来判断促销工具的选择是否正确，刺激程度是否合适，现有的途径是否理想。试验方式可以是询问消费者，填调查表或在特定的区域试行方案等。

八、中期操作：中期操作主要是活动纪律和现场控制。

纪律是战斗力的保证，是方案得到完美执行的先决条件，在方案中对应对参与活动人员各方面纪律作出细致的规定。

现场控制主要是把各个环节安排清楚，要做到忙而不乱，有条有理。

同时，在实施方案过程中，应及时对促销范围、强度、额度和重点进行调整，保持对促销方案的控制。

九、后期延续

后期延续主要是媒体宣传的问题，对这次活动将采取何种方式在哪些媒体进行后续宣传？脑白金在这方面是高手，即使一个不怎么样成功的促销活动也会在媒体上炒得盛况空前。

十、费用预算：没有利益就没有存在的意义。对促销活动的费用投入和产出应作出预算。当年爱多VCD的“阳光行动B计划”以失败告终的原因就在于没有在费用方面进行预算，直到活动开展后，才发现这个计划公司根本没有财力支撑。一个好的促销活动，仅靠一个好的点子是不够的。

十一、意外防范：每次活动都有可能出现一些意外。比如政府部门的干预、消费者的投诉、甚至天气突变导致户外的促销活动无法继续进行等等。必须对各个可能出现的意外事件作必要的人力、物　力、财力方面的准备。

十二、效果预估：预测这次活动会达到什么样的效果，以利于活动结束后与实际情况进行比较，从刺激程度、促销时机、促销媒介等各方面总结成功点和失败点。

以上十二个部分是促销活动方案的一个框架，在实际操作中，应大胆想象，小心求证，进行分析比较和优化组合，以实现最佳效益。