银行零售工作思路范文

银行零售工作思路篇1

银行零售业务一般主要指商业银行以自然人或家庭及小企业为服务对象，下面是小编为大家整理的银行零售部工作鉴定，希望会对大家有所帮助!

银行零售部工作鉴定2013年上半年，我行零售业务部门认真贯彻落实年初全行工作会议精神和总部的工作部署，结合实际，围绕年初制定的工作目标和措施，狠抓落实。坚持“强宣传，重效率，全面发挥零售业务效能”的工作思路，加大市场拓展力度，加强基础管理，调整经营策略，促使上半年零售业务各项工作健康发展，各项业务状况明显改善，经营效益明显提高。截至六月末，我行个人无抵押小额贷款余额3642万元,占ROP指标3538万元的102.9%，CD人员存款余额808万元，比年初269万元增长200.3%，CD存款贡献率11%， ILR业余揽存282万元，ILR存款贡献率3.9%，上半年，我们主要的工作措施及成效有以下几方面：

一、宣传工作是零售业务发展的基石

上半年零售业务宣传工作紧紧围绕 “突击县城、稳固场镇、延伸村社” 的思路，1-6月累计发放个人无抵押小额贷款258笔，贷款金额2963万元，CD个人存款客户93个，公司存款客户3个，零售业务部门存款1090万元，存款贡献率15.4%，具体地说零售业务宣传如下：

1、我行零售部门组织的

“市民送春联”“一公里圈贴楼花”“端午包粽子”等大型活动，大大提升银行知名度，扩大市民知晓度，促进业务快速增长。

2、零售部门在三合、名山、工业园区实行贷款与存款“捆绑宣传”，每月在三合、名山、工业园区的业务宣传活动扩大我行贷存款品种宣传力度。

3、对xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx、xx乡等中心乡镇均落实定人定时的“个贷赶场”宣传。

4、每季度拜访对丰垫、丰武、丰石等县际公路沿线的村社、各乡镇场镇、集市所在地的个体工商户和辖区的养殖大户均做到宣传普及工作，落实专人负责此项工作。

5、县级主管部门衔接工作。

对于县级商委、个协、农委、畜牧、肉牛等部门每月拜访一次，中心乡镇的畜牧站、农技站、县际公路沿线村委每月拜访一次。

6、与供销合作联社座谈会，农广校、畜牧局、工商局的金融知识讲座、种养殖知识讲座、微型企业融资讲座，扩大我行贷存款品种宣传力度。

二、加强团队建设，健全绩效管理体制，构建零售业务框架。

今年上半年我行培养了两位成熟的个贷组长，新招个贷人员3人，基本实现了社坛个贷小组(5+1)、本部个贷小组(5+1);新招CD人员1人，初步达成CD团队框架。

银行零售部工作总结银行零售部工作总结20xx年以来，在支行领导班子的正确带领和上级行专业部门的认真指导下，我部坚持以市场为导向，以经济效益为中心，以组织资金，拓展市场，调整资产结构，培植黄金客户，寻求赢利最大化为目标，踏踏实实，攻克难关，较圆满地完成了本年度的各项工作，现将具体情况形成总结如下：

一、客户部200x年工作的简单回顾

(一)存款工作

1、单位存款方面：20xx年，支行的单位存款增势迅猛，截止12月x日，单位存款余额达万元较年初净增万元，较上年同期增加了万元，完成年度计划的%，单位存款旬均增长万元，完成年度计划的%。

其中，新增单位存款主要是xx市财政局社保资金户的亿元增量和xx理工大学的亿元存款。在这项工作中，支行坚持稳定老客户，努力拓展新客户的营销原则。全年重点抓了以下几项工作：

第一，加强领导，落实责任。年初，支行多次召开单位存款工作会议，认真总结经验，制定了今年的单位存款工作实施方案。明确了工作步骤，将各项指标分解落实到基层，并按季指定了相应的考评方案和奖惩措施，增强了基层单位的责任感和紧迫感，提高了员工的积极性和创造性。

第二，更新观念，强化管理。一是从转变观念入手，多次组织对员工的学习培训，使大家树立了“围绕效益，瞄准市场，主动出击，全员创利”的经营理念，变“要我揽储”为“我要揽储”。二是坚持以“管理出效益”为原则，强化对内管理，狠抓服务质量。我行成立了“营销存款工作领导小

第三，抓住契机，努力增存。4月份，总行批准了我行向理工大学发放3亿元贷款项目。此笔贷款，按理工大学的原意应按工程进度，分期、逐笔发放。但我行本着早放款早受益、创造最大效益的想法，经与理工大学多次协商，在迅速做好贷前调查及一系列相关工作的情况下，于4月x日向理工大学全额发放了3亿元贷款，至年末，滞留资金过亿元，该校收取学费的资金帐户也转到我行，对我行完成全年单位存款任务起到了关键作用。

2.储蓄存款工作：至20xx年末，支行储蓄存款余额达万元，较年初净增万元，较上年同期增加了万元，完成年度计划的%;

储蓄存款旬均增长万元，完成年度计划的%;其中外币储蓄余额折合人民币万元，较年初净增加万元，完成年度计划的%;教育储蓄余额万，较年初净增万元，完成年度计划的%。在第一季度的“迎新春”活动中，支行立足于抢先抓早，积极部署，群策群力，在本次活动中取得了较好的成绩。支行外币储蓄余额折人民币高达万元，获得外币储蓄先进单位称号，支行营业部人民币储蓄较年初净增万元，获得储蓄先进集体称号，景阳分理处的张祝平同志荣获先进个人称号。

(二)中间业务截止12月末，支行中间业务收入成绩喜人，实现万元，较上年同期增加万元，完成年度计划的%。其中，代理寿险工作成绩突出，全年共计实现保险代理业务保费收入万元，较上年同期增加余万元，为支行创效万余元，此外，银行卡中间业务收入也达到了较高水平(此项工作将在银行卡工作中详细说明)。从以上数字可以看出，我行的中间业务收入增势迅猛，代理寿险业务功不可没。我们的主要做法是：

1、安排专人负责与各保险公司的业务联络和关系协调，加强与保险公司合作;

同时，派多人次到市内其他商业银行“取经”，以客户身份，进行实地了解，学习其好的做法和经验。

2、提高全员对代理保险业务的认识，增强其工作的积极性，主动性。

年初，我行将代理保险业务的计划进行层层分解，落实给各分理处和每名员工，做到“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”。我行注意加大对内宣传力度，使员工意识到代理保险业务是一项惠己利行的新兴业务，激发起工作的积极性、主动性。对外宣传方面，通过各服务网点张贴宣传海报，发宣传单，面对面讲解等方式，大力宣传保险业务益处，增加其知名度，让更多的人认识和了解保险。

3、采取行之有效的措施，加大岗位培训力度，提高其从事该业务的服务技能。

为了做好代理保险业务工作，我行克服人手少，任务重的困难，与各家保险公司大力合作，积极组织人员利用统一休息时间和串休时间，分期分批组织员工进行保险业务培训，讲解保险知识，传授营销技巧。

4、建立代理保险业务的日报告制。

我们指定了操作性很强的检查考核方案，实行“日报告”、“周检查”、“月通报”制度，建立了保险业务销售台帐，时时掌握销售信息。

(三)银行卡工作截止12月x日，支行银行卡业务收入表现不俗，共计实现了万元，完成年度计划%;存款余额万元;银行卡发卡量余额张，较年初净增张;银行卡消费额累计消费万元，完成年度计划的%。自20xx年x月x日起，农行开始实行新的金融服务收费标准，许多客户并没有因为收取手续费而不在我行办理业务，这主要是因为虽然相应的收取了手续费，但我行的员工服务热情，以真诚赢得了广大客户。以青年路分理处为例，该分理处银行卡中间业务收入激增就是因为该行员工不怕困难，积极争取周边的个体工商户到我行办理银行卡异地汇款业务(这些个体工商户存款的券别多为10元以下面值)，从而使得该分理处银行卡中间业务收入大幅度提高。

虽然支行银行卡收入完成的较好，但是，其他指标年度计划的完成不容乐观。针对支行银行卡各项指标发展较不均衡的经营状况，今年x月份，支行制定并实施了《xx支行20xx年银行卡和电子银行经营考核评比办法》和《xx支行20xx年度金穗卡“1+N”活动实施方案》，目前看，这两个考核办法均已取得成效，充分调动了全体员工的银行卡工作积极性，“爱我金穗，用我金穗”已成为我行每位员工的工作宗旨，仅仅6月份一个月的时间，员工持卡消费高达50余万元，同时，经支行多方公关营销，与xx理工大学等大专院校达成协议，为新生办理借记卡余张，为支行的银行卡工作带来质的飞跃，全面带动银行卡发卡量、银行卡存款和银行卡业务收入的均衡、快速发展。

银行零售部自我鉴定三个星期转眼间匆匆而逝，为我的零售部实习画上了圆满的句号。我刚来零售部实习的时候满心欢喜，充满期待，这是一个新的岗位在等待着我，全新的挑战要我去一一面对，更重要的是全新的知识以及先进的待人处事之方可以让我认真的学习、领悟。但是由于种种原因在我得知我的实习时间只有不到一个月的时候，我的心情有些许低落，但是我马上调整了过来，因为能够来零售部实习已经是行领导对我们的恩赐与栽培，所以能够在最短时间学习最多的知识成为了我的压力与动力。

在这短短的二十一天里，我抓紧每一分每一秒，努力学习业务技能，细心向前辈们请教业务流程和经验。同时利用业余时间学习文件，吃透工作环节中的每一个细节问题，尽全力做到多快好省的完成每天领导下达的任务。如今我已经能够独立的完成按揭的整个流程，从按揭的签约到审批，再到放款和一级信贷档案的入库，每个环节都能够做到独立自主，并且保证每个按揭件的准确性。

在零售部的实习中，有两点让我体会最深。第一，团队协作的重要性，我们生活在支行这个大家庭，每个人都有明确的分工，而我们做的事情就是让这个支行能够有条不紊的持续高效运转下去，在这之中团队的协同配合就显得尤为重要，签约当中，前辈们相互利用各自资源，互相配合，努力让每个件都尽力满足最有利于支行的方向发展。审批中，秘书和领导都协同认真仔细的审阅每个件，做到让支行承担最小的风险，保障支行业务的稳定发展。然后又有综合部的领导以及营业部员工的配合，让每一个按揭件都安全完整的保存在库里面。

最后，又有零售客户经理细心的为客户解疑释惑贷款之后所遇到的问题。通过这样严谨、优质的团队协作让我们支行的零售业务逐日增长，为支行的发展做出了不可磨灭的巨大贡献。第二，严谨的工作态度的重要性，每一笔按揭贷款都伴随着风险，有操作风险、合规风险等，这样就要求我们要有严谨的工作态度来对待每一个件，一切以文件为主，这样才能保证每个件不踩红线，不给支行增添风险，这样才能保证支行的稳步发展。

通过这二十一天的实习我学到了很多，有很多人要去感谢，有很多事要去深深体会，我在一天天逐渐成长，感谢行领导能够给我这次难得的机会来零售部实习，在这里我更加感悟到团结友爱的重要性，在这里我学到了严谨的对待每一个人每一件事，让工作不走弯路，让人生发展不走邪路。

零售部是一个充满着挑战和激情的部门，在这里我们能够快速的成长，为将来的发展打好坚实的地基。我绝对服从领导对我的安排，我将会用我最饱满的激情去迎接工作中的挑战，用我辛勤的汗水为支行的发展添砖加瓦。

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银行零售工作思路篇2

一、县域商业银行发展零售业务中存在的问题与解析

(一)存在的主要问题首先在县域机构的网点收缩的幅度过大，降低了县域金融服务的质量与功能。县域商业银行的网点覆盖率非常的低，在金融的供应中有很多的不足之处。例如：县域金融市场比较单一，除了农行、中行、工行、建行、信用社、邮政以外，还没有其他的银行进入县域商业的市场，而上述这些银行有些也正在退出县域经济的市场。其次是县域零售业务发展水平不平衡，将重点工作放在了负债上，而忽视了资产型的业务，有脱离农村的倾向。再次是县域银行的客户数量非常的大，但是因为的数额比较小，导致了大量的低端客户占用了金融机构的资源，导致金融机构运行的负担。最后是没有有效的保证小型企业与普通客户的信贷。

(二)阻碍县域零售业务发展的主要因素阻碍县域零售业务发展的主要因素主要可以分为四种，第一种是思想认识的不够到位，缺乏主动营销的思想意识。第二种是产品不能顺应市场的发展，服务水平不高，没有适合县域金融发展的特色产品。第三种是县域商业金融在发展中，缺乏生态性，没有健全的风险补偿机制。第四种是县域商业银行的零售业务中，没有设置个人业务的客户经理，不能很好的推销银行内部的产品。

二、推进县域零售业务发展的新思维

(一)增强主动服务意识，创新产品要正确的认识县域经济零售业务发展的内涵工作，不断的增强服务意识，打破传统的思维方式，将服务质量放在首位，大力的发展县域商业银行零售业务。发展县域商业银行的零售业务最重要的工作是创新产品，要将产品进行有效的细分、功能的整合创新、产品品牌的建立。以市场的发展作为指导方向，改变传统的经营模式，大胆的进行改革与创新，完善与整合现有的银行个人因为，研发适合市场发展的新型产品。

(二)推进县域网点转型和业务流程再造业务流程安排的不合理，将大大的影响个人因为的效率问题，存在将劣质的个人客户代替了高端客户的情况发生，还存在高端的客户相应的制约了普通客户的情况，有些大型的客户办理业务的实际过长，导致了普通客户长时间的等候问题，经常发生客户投诉情况。因此，要加强业务流程的再造，在整体的流程中进行集中式的管理方法，将有效客户的无关事项进行简化处理。要加快建设个人贷款的审批部门，通过流程再造功能大大的减少了个人信贷的流程、路径、效率等。要有效的使用现代化的通讯技术，大量的推广银行内部的联网视频审核贷款活动。建立健全限时办理结算业务的相关制度，明确规定营销流程中的每一个环节的实际限制。改变中小企业的营销流程制度，真正的做到产品营销与运作流程之间的标准化制度，安全的落实贷款责任制度，将办理手续进行简化。

(三)加强县域零售业务客户经理队伍建设要加强个人客户经理的队伍建设，组织相关的工作人员进行高效的、系统的培训，提升员工自身的素质，以适应社会市场的各方面需求。在扩大个人客户经理数量的同时，还要规划好金融机构的经理队伍建设，并建立健全各方面的管理机制。要优化经理队伍建设的结构，满足个人客户的差异化条件，在理财规划、产品介绍、客户服务等方面逐步进行完善工作。经理队伍的成员要求持证上岗，建立等级制度等，将个人客户经理转化成理念、知识、技能等方面的县域商业银行零售业务的重要因素。

(四)完善县域零售业务风险控制机制县域经济发展的起点不高，平衡度低，还会受到环境等因素的影响，要提高专业性的管理模式，要高度重视在县域零售业务潜在的风险。因此，要加强业务管理的定价业务，建立相关的管理制度，在保证经济利益的情况之下，增强县域经济业务的拔备率。以市场为导向，将客户作为中心，将效益作为目标，科学有效的研究县域经济零售业务市场定位、客户定位、产品定位，将县域经济零售业务做大、做精、做强。在新产品的推广方面，要根据市场的特色进行有效的试点，然后再推广的原则工作，对于不同的市场进行不同的指导，区别对待。

三、结束语

综上所述，县域商业银行零售业务的发展需要建立全新的视觉空间，发展县域零售业务的新市场、新起点。同时还要增强商业银行的服务意识，结合县域地域的特点，和经济发展的特征，创造出适合本地区发展的新产品、新服务。还要加强现有商业银行零售业务工作中的个人客户经理队伍的建设，不断的提升个人与团队的整体综合素质。不断的完善县域零售业务的金融风险控制方面的机制等。将以上这些工作做好，就可以保证县域商业银行零售业务的快速发展。

银行零售工作思路篇3

关键词:零售银行业务;组织结构;改革创新

中图分类号:F822.0 文献标识码:A文章编号:1003-9031(2010)05-0067-03DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.05.17

近年来,随着国内金融市场的发育和银行业的改革与发展,以及银行竞争意识的提高,我国商业银行的产品创新能力不断提高,零售业务品种日益丰富、业务规模逐步扩大,从单纯的储蓄业务扩展到银行卡等支付结算与小额透支服务、消费信贷服务、投资理财服务和各种收费业务,零售银行业务在全行资产业务、负债业务和中间业务中的规模和收益占比显著提升。以中国工商银行为例,2005-2009年该行零售业务创造的利润一直稳居全行约40%的份额。与此同时,外资银行的不断渗入也使这一市场的竞争越来越激烈。面对商业银行经营转型对零售银行业务加快发展提出的更高要求,我国商业银行零售银行业务发展还存在一些问题,不能完全适应市场竞争和客户需求。笔者认为造成此种情况的主要根源是商业银行零售业务组织结构尚不能较好地适应零售银行业务发展的需要。

一、合理的组织结构对商业银行经营管理的重要意义

组织结构既是商业银行面对内外经营环境、条件和确定的经营目标所作出的选择,也是商业银行开展经营管理活动的基础和前提。因此,组织结构对于商业银行的经营管理具有十分重要的意义。

(一)构建合理的组织结构是商业银行适应外部市场竞争环境的内在要求

纵观国内外银行经营管理的丰富实践可知,银行经营管理组织结构同外部市场环境和自身发展战略的适应性水平越高,经营绩效越好,反之则越差。可以说,对外部市场竞争环境的适应性问题包括了银行在内的各种企业组织生存与发展的关键问题。我国正处在快速工业化、城市化时期,宏观经济持续快速增长,居民收入增长和财富积累加速进行,对金融服务的需求日益多样,为商业银行的零售银行业务提供了广阔的发展前景和丰厚的业务资源。与此同时,内外资银行对零售银行业务发展投入了前所未有的资源,这一领域竞争加剧的趋势已随着金融业全面对外开放的临近而悄然提速。面对这样的外部市场环境,商业银行必须加大零售银行业务经营组织结构的创新,为应对市场环境的变化做好充分的准备。

(二)合理的组织结构变革是商业银行完善公司治理结构的重要步骤

当前,中国主要商业银行改革基本都是按财务重组、股份制改制和上市三步走进行的,目标是建立健全现代银行治理结构。但是,对于银行治理结构建设方面,建立“三会一层”的治理形式只是其中重要的一步,还需按照现代商业银行经营管理的要求对银行内部的组织结构、业务流程和激励约束机制进行根本变革。与可以在短时间内完成的、以财务重组为主的股份制改造相比,组织结构、业务流程和激励约束机制的变革是一项长期的任务,需借鉴国际先进银行的经验并进行本土化改造,以适应商业银行的实际情况。要成功应对入世后外资银行全面性的竞争与挑战,就不能仅仅停留在形式上的治理结构和静态财务指标是否达标上,而是必须着力在组织结构上进行深刻变革,才能巩固股份制改造、财务重组的成果,确保上市后银行市值的稳步提高,向着实现国际一流的商业银行的目标稳步迈进。

(三)合理的组织结构是商业银行核心竞争力的载体和重要组成部分

1990年,《哈佛商业评论》上发表了普拉哈拉德和哈默尔的《公司的核心竞争力》,该这篇文章首次提出了著名的核心竞争力概念,并将核心竞争力定义为组织中的“累积性学识”,具有价值优越性、独一无二性、延展性、不可模仿性、不可交易性和不可替代性。[1]我国著名学者张维迎将核心竞争力的特征归纳为“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”。[2]由此可认为,银行的核心竞争力是不易被模仿的、具有异质性的独特能力,主要由金融技术、组织结构和人力资源三方面组成,金融技术是银行核心竞争力的基础,人力资源是核心竞争力的载体,而组织结构是核心竞争力的制度保障。组织结构是决定企业成功的基本因素,优秀的人才、广大的市场、先进的技术都必须集中在一个组织上才能发挥作用,因此组织结构是核心竞争力的制度保障。而要充分发挥金融技术和人力资源的作用,就必须建立科学合理的绩效评价体系和激励约束机制。因此,有效的组织结构既是商业银行打造核心竞争力载体的基础,又是核心竞争力的重要内容。

(四)合理的组织结构是商业银行实现内部分工协调、高效运作的基础制度安排

在商业银行这种特殊的企业组织内,实现科学合理的分工与协调更为至关重要。银行传统上被认为是吸收公众存款和发放贷款的金融中介机构,然而随着经济成长和银行经营管理实践的发展,银行不仅是融通资金的中介,而且还提供服务、提供金融商品让人们消费金融;不仅媒介储蓄转化为投资,而且作用于人们对金融资产的选择;不仅自身实现经济利益最大化,而且还利用自己庞大的物理网点和电子网络,为客户提供或销售理财、保险、证券、基金等产品,实现客户的经济利益最大化。因此,银行的功能日益丰富,内部的分工愈加细密,部门设置也日渐庞杂,因而协调工作显得越来越重要。按照业务发展变化趋势,合理调整银行组织内部分工与协调,实现高效运营,正是商业银行组织结构变革的实质内容。

二、我国商业银行零售银行业务组织结构不合理的表现及其影响

面对零售银行业务加快发展的良好契机和日益激烈的竞争挑战,国内商业银行在零售银行业务组织结构方面还存在一些普遍性问题主要表现在几下几方面。

(一)尚未建立以“客户为中心”的营销组织结构

一是零售业务中的消费信贷、银行卡业务、投资理财业务分属不同的部门管理,此种组织结构和业务管理模式表面上有利于发展各部门的专业管理技术知识,实际在经营效率方面存在重大的弊端:按照不同的零售业务产品设置不同管理部门,人为割裂了对客户营销和服务的流程,造成同一银行面对同一客户时,出现使客户无所适从的多头营销、分头服务;既浪费资源,又降低了对客户服务的质量;个人客户风险信息不共享,还加大了零售业务风险。二是零售业务营销服务渠道管理分散在不同部门,造成业务线按条管理和分支行机构按块管理之间的协调不足,导致零售业务部门对于支行、网点的管理缺乏统一性和系统性,零售业务营销服务队伍不稳定,难以形成持久的营销服务能力,制约了市场竞争能力和优质客户服务能力的提升。三是在风险管理组织架构上实行批发、零售混合管理,导致在个人信贷业务的政策取向、授信标准设置、业务操作流程等方面也习惯于按批发业务的模式来管理,突出表现在零售业务风险管理中缺乏对零售业务风险呈大数分布、高度分散等特点的正确把握,制约了零售资产业务的正常拓展。

(二)客户关系管理能力不足,优质客户维护不到位

客户经理在客户关系管理上担负着十分关键的职责,然而商业银行个人客户经理队伍建设还存在以下问题:一是各商业银行个人客户经理数量不足,更新不及时;二是在现有银行内部部门组织体系结构下,客户经理分头维护客户关系,没有按照客户统一视图的要求形成分层次的客户服务体系;三是客户经理专业化服务能力不足,个人客户经理的聘任、离任管理制度不规范,职务序列建设不到位、考核激励不足等因素都影响了个人客户经理队伍的建设,同时也造成个人客户经理的专业化程度不足。由于商业银行个人金融业务部门对于银行各支行的管理缺乏有效的资源激励和约束,建立分层次客户关系管理体系的工作也经常反复进行。

(三)绩效考核机制有待完善

在对零售业务整体绩效进行考核时,未能充分考虑零售业务资本节约、业务量大、风险分散和利润稳定等特点,存在简单比照甚至偏向批发业务进行绩效考核和成本管理的问题,未能准确公允地反映零售业务经营成果,不利于各级经营管理者形成对零售业务战略地位的正确认识,削弱了商业银行零售业务战略的执行力,从而影响了零售业务的快速发展。具体表现在零售业务经营机制上:一方面,零售业务贡献了显著的利润份额,承担了大量的营销、服务任务;另一方面,零售业务部门没有与此相配套的财务资源、人力资源配置权限,在指导分支机构业务开展中缺乏有力的利益引导、驱动机制和手段。现行业绩考核方式客观上制约了零售业务的开展。

(四)风险管理能力不足

在信用风险管理方面,一是在风险政策取向上存在过分注重发展业务和过分注重防范风险两种极端倾向,风险政策与市场发展、经营目标的相脱节成为制约业务正常发展的瓶颈;二是风险管理的组织架构设置未按照国际通用的风险管理原则,未能充分发挥业务拓展线在风险控制中的重要关口作用,前中后台分离不足与过度分离并存,市场拓展与风险管理的部门协调成本高昂;三是风险管理未按客户特性划分,而是“先分前中后台、再分专业”,导致风险管理体制上实行公私一体但又貌合神离,无法有效提升客户层次风险控制能力,从而制约了零售资产业务的正常拓展。

三、我国商业银行零售银行业务组织结构创新的基本思路

近年来,我国商业银行积极借鉴国际经验,在客户关系管理方面积极推进客户分层服务和竞争优质客户战略,倡导以客户为中心的经营理念,大力调整客户结构;在产品管理方面,从单一的储蓄、业务发展到储蓄、理财、信贷、银行卡和电子银行等多种服务,以满足客户全方位的金融需求;在渠道管理方面,持续对营业网点进行改造,推行网点内部功能分区,增加自助服务渠道,分流网点客户,进行多渠道整合;在人力资源管理方面,加强客户经理队伍建设,选配人员并进行培训,包括高端的CFP/AFP(即金融理财师和国际金融理财师)培训。通过整合上述各经营要素,整合营销能力、客户关系管理能力和市场竞争能力显著提高。但面对日益日益激烈的同业竞争,从组织结构上对商业银行零售业务进行改革的需要日益迫切,在坚持以“客户为中心”的原则基础上积极调整零售银行业务组织结构和业务流程,是我国零售银行改革深化的必然选择。

(一)组织结构变革的路径

我国商业银行零售业务组织结构创新要按照“以客户为中心”的原则,从“为客户创造价值、满足客户需要”的角度出发,结合业务或产品的特点对业务流程进行重新设计;要按照效率、效益和风险相匹配、综合平衡的原则,根据业务流程的不同环节需要,设置相应的组织架构;要以客户需求为导向,以创造银行和客户价值为落脚点,准确核算业绩价值并按照业绩价值合理配置资源。

(二)组织结构变革的目标模式

应借鉴国际领先银行的成功经验,并结合商业银行目前仍以分行、支行“块块”管理为主的具体实际,明确零售银行业务组织结构变革的目标,即在坚持条块结合的前提下,加大专业线条经营和管理的力度,充分发挥专业线条管理的优势,以建立零售银行战略事业部为取向,有计划、分步骤、自下而上与自上而下相结合,对零售业务组织结构进行根本性调整。近期目标是在加大零售专业条线管理力度上迈出实质性的步伐,切实强化零售专业条线人力资源和财务资源配置力度,以此提高按条管理的能力。

(三)组织结构变革的步骤

在商业银行仍实行“条块结合、以块为主”的体制机制情况下,为了减少改革的阻力、提高改革的效率,应坚持渐进的改革思路,在不彻底打破现有利益格局的前提下,首先推进零售银行专业化经营战略,即按照“以客户为中心”的原则,对零售业务的组织架构、业务流程和激励约束机制进行深入改革,通过调整城市分行零售业务管理体制和经营机制,逐步提高城市分行零售业务经营管理水平,促进业务健康、快速发展。在此基础上,根据商业银行全行组织结构变革的总体安排,推进零售业务战略事业部建设进程。

四、我国商业银行实施零售银行业务组织结构创新的措施

笔者认为,我国商业银行零售银行业务组织结构创新应采取自上而下和自下而上相结合的改革方式。首先从城市分行改革入手,实施专业化经营战略,通过逐步扩大改革试点,由点及面层层深入,不断总结经验。可通过改革建立更加贴近市场和客户需要的组织结构,使干部员工以及零售业务部门的管理经营素质和水平得到有效提升,内部运营效率能够明显提高,为最终实现零售银行业务管理体制和经营机制的根本变革创造人员、机构、制度等条件,确保改革与发展的协调推进。

(一)建立新型分层营销服务体系

建立统一的营销平台和分层次客户服务体系,实现以客户为中心的经营管理体制,解决多头分散重复营销问题。按照“以客户为中心、以价值为导向”的原则,通过必要的机构、职能和人员调整,再造市场营销、产品销售和客户服务流程,构建涵盖所有个人金融业务产品、统一高效的营销平台和分层次客户服务体系。

(二)建立行之有效的考核激励机制

建立价值导向的业绩评价与激励约束机制,解决激励约束不足、不到位,执行能力不足等问题。坚持以价值创造为导向,对客户价值、产品价值进行科学衡量,建立分行对支行、营业网点、客户经理更为直接的业绩评价考核体系。[3]在此基础上,建立协调一致、科学合理的激励约束机制,实现利润价值贡献与资源分配的匹配、规模效益与成本质量的协调,为业务持续健康发展提供机制保证。要提高业绩价值评价系统、个人客户营销服务系统及个人客户关系管理系统的应用水平,不断完善功能,充分发挥各系统的支持作用,为业务决策、业绩评价考核和资源配置提供可靠的依据。

(三)打造高素质的客户经理队伍

加强个人客户经理队伍建设,提高客户关系管理和整合营销能力。拥有一支优秀、稳固的客户经理队伍,才可对客户提供优质的服务,从而建立分层次客户服务体系,落实风险控制体系。因此,要加快个人客户经理队伍建设,增强个人客户经理岗位的吸引力和稳定性,体现客户经理的价值,建立稳固队伍和持续发展的长效机制。

(四)建立覆盖全流程的风险管理体系

建立全流程的个人金融业务风险管理体系,提高风险管理能力。改革要按照全面风险管理原则,合理处理风险管理、市场拓展和经营效益之间的关系,转变仅仅依靠部门分割防范风险的简单化思维,将风险管理由产品和部门层次提升至客户和流程层次。为此,必须改变按产品、分散管理和控制风险的传统模式,通过流程制约、岗位制衡和制度完善,实现前后台的分离和有效配合,构建涵盖个人金融业务操作风险和信用风险管理的全流程、一体化平台,切实提高个人金融业务的风险控制能力。

参考文献:

[1]弗雷德・R・戴维.战略管理(第八版)[M].李克宁译.北京:经济科学出版社,2001.

[2]杨锡怀,冷克平,王江.企业战略管理理论与案例(第二版)[M].北京:高等教育出版社,2004.

银行零售工作思路篇4

关键词:商业银行;零售业务;客户;服务渠道

中图分类号: F832.33［文献标识码］ A 文章编号: 1673-0461（2011）04-0084-05

一、商业银行零售业务转型的动因

近年来,伴随着外部市场环境、信息技术日益发达、政府监管对业务的限制不断增多等方面的变化，国内外商业银行的经营思想、思路和经营模式发生了深刻的变化。零售业务在商业银行经营业务中的地位不断上升,并越来越受到商业银行利益相关各方的关注与重视。大力发展零售业务，是商业银行适应客户消费习惯、抢抓客户财富商机、反制双重脱媒、获取市场定价主动权、实施战略资本管理的必然要求。

1. 适应客户消费习惯动因

在后网络时代，经济全球化、金融全球化和技术性“脱媒”导致消费者及其文化品味发生改变，零售银行客户的消费习惯也随之产生变化。变化着的银行客户需求同降低成本的金融激励相结合，将不断改造零售银行的产品的提供方式。传统的零售银行业务发展模式已难以满足客户日益多样的金融需求，下一轮银行业竞争将以水平和垂直的行业联盟为中心，以应付不断增长的客户的复杂的产品需求[1]。商业银行零售业务必须及时转型适应客户消费习惯的变化，在个性化、综合化、特色化上作出更多努力。

2. 抢抓客户财富商机动因

近年来，国内富裕人口群体增长很快。美林和凯捷的亚太财富报告指出，中国内地的富裕人群已跃居全球第四位，中国百万富翁人均掌握资产达510万美元[2]。2009年末，中国个人投资资产在1,000万以上的富人有47.7万人，他们所持有的可投资资产规模超过2.35万亿美元，超过中国2009年全年国内生产总值的30%[3]。这给国内商业银行发展零售业务提供了巨大商机，商业银行必须加快转型，在零售业务领域投入更多的资源，积极参与主流市场竞争。

3. 反制双重脱媒动因

近年来，商业银行正面临着资本性脱媒和技术性脱媒的双重考验。资本性脱媒指直接融资工具发展对银行传统间接融资中介地位的冲击。技术性脱媒是指第三方支付新技术不断蚕食银行传统的支付主导份额①。当前，第三方支付组织正在加速进入市场，并以更低的价格向客户提供全新的产品以及提供与银行相关的产品。Engler和Essinger的研究表明，银行最大的竞争性威胁来自非银行方面的市场进入者[4]。大力发展消费信贷、个人理财、保险等零售业务，以己众长，发挥综合金融服务优势，是商业银行反制脱媒威胁、获得发展新空间的内在要求。

4. 获取市场定价主动权动因

我国香港经验表明，撤销利率协议对香港银行的净利差造成的影响最坏可以达到49个基点，比亚洲金融风暴期间的17个基点更高[5]，而国内银行受到的影响将远超香港银行业。利率市场化将使对公业务面临资本约束的同时，还将受到息差收窄和储蓄分流的影响，对银行形成巨大的利润压力。而且，利率市场化还将使银行面临产品定价的竞争压力。由于对公业务对资本依赖程度高，中小商业银行在与大型商业银行的竞争过程中难以获得主动定价权，而零售银行业务资本消耗低甚至无资本消耗，可以为中小银行的主动定价赢得一定空间，并带来较高收益。

5. 实施战略资本管理动因

在监管当局严格的资本充足率约束和巴塞尔协议Ⅲ对核心资本要求比以往更加严格的形势下，必须学会用最少的资本做更多的事情。反映在业务结构上，商业银行需要大力发展风险权重较低、资本占用较少、综合回报较高的业务，零售业务首当其冲。如住房按揭贷款业务风险资产权重只占50%，代客理财、代收费等业务不仅是稳定的中间业务收入来源，还是营销优质客户的重要手段。商业银行要实现内源性、集约型、资本节约型发展，必须以资本回报为核心指导业务发展，对零售业务在资本上作出战略优先考虑。

二、商业银行零售业务转型历程与经验总结

1. 商业银行零售业务转型历程

（1）招商银行零售业务转型历程。招商银行2004年前后开始零售业务转型，转型目标是“变账面利润为经济利润，变规模导向为价值导向”。实施产品差异化、服务优质化、经营品牌化以及管理国际化四大策略。同时，在资产、负债、收入和客户四个方面进行结构性调整。即在一般性贷款中，逐步提高个人信贷比重；在自营存款中，进一步提高储蓄存款的贡献度；以抢占中、高端零售银行客户市场为主攻方向；不断提高零售银行业务利润贡献度和非利差收入占比。

转型之初，招商银行提出“科技兴行”的口号，抓住了信息化革命机遇，以“招行一卡通”为突破口，率先成为中国的网络银行，大大降低了传统银行铺设网点的刚性成本。产品创新、技术领先、个性化服务以及优质的服务环境四大要素推进招商银行零售业务转型取得成功。2004年～2009年，招商银行净利润年复合增长率达到57.4%，股东权益复合增长率37.2%，净资产年收益率20.2%。

2009年，招行提出了二次转型的口号，要求全行经营方式由外延粗放型向内涵节约型转变，最大限度节约资本和费用，提高资源使用效率和经验效益，力图在内部组织模式、商业模式、业务管理体系的重构、管理工具创新等方面有所突破[6]，以实现五个目标，即降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控。

（2）浦发银行零售业务转型历程。浦发零售转型的基础期主要分为三个阶段。第一阶段是2004年至2005年，主要是搭建架构，成立个人银行总部；第二阶段是2005年至2007年，以完善产品体系，创建品牌为主；第三阶段是2008年至2009年，注重品牌建设和服务能力提升，注重渠道建设，网点正逐渐从业务核算型向销售型转化。

浦发银行很好地抓住了“十一五”期间国家调整经济结构，刺激内需增长的发展机遇。2009年，浦发零售转型的基础工作基本完成。当年，浦发银行个人业务的增速大大高于全行各项业务的平均水平：个贷业务新增量超过前3年的增量总和，个人存款增量超过前2年增量总和，个贷从1,000亿元到2,000亿元，只用了21个月的时间。浦发银行零售业务转型取得了初步成功。

下一步，浦发零售转型将进入建设期，其建设思路是加快经营核心理念的转变，坚持精细化管理，尽早从经营产品转向经营产品、客户双轮驱动[7]。

（3）我国香港银行业零售业务转型历程。20世纪90年代，香港银行业纷纷设立营运支持中心替代分行营运职能促使分行侧重市场开拓与营销，标志着香港银行业正式开始推动营业网点向零售业务转型。当时，汇丰银行、恒生银行和大新银行等行业领跑者在转型期的共同经营特点就是高度重视非利息收入，着力开拓以储蓄保险、基金为主要产品的个人理则业务。这很好地迎合了亚洲金融风暴后香港大部分投资者风险偏好更加稳健的市场需求变化。

与此同时，我国香港银行零售业务的组织架构转型为“四集中一优化”，即专业人员集中、技术设备集中、业务操作集中和业务管理集中，劳动组合优化，大大减轻了营业网点的业务操作负担，使他们能够腾出足够的人力和时间加强市场营销，为客户提供一对一的理财服务。

现在，个人理财业务已经成为香港银行业中介手续费收入的主导业务，个性化程度很高的理财产品组合策划也是许多香港银行独特的竞争优势[8]。

（4）花旗银行零售业务转型的历程。从20世纪70年代，花旗银行开始将零售业务打造为新的利润增长点，经过了“以公司业务为主-公司业务与零售业务并重-零售业务为主”的发展过程。总结花旗的转型历程，关键在于其抓住了全球金融消费市场扩大的机遇，并开创性地把银行服务营销理念寓于金融产品创新之中，导入了“关系经理”服务方式和“内部关系营销”[9]，促进零售业务获得大发展。目前，花旗半数以上的资产、雇员、年盈利、花费和收益都来自于消费者金融业务。

在实施银行服务营销的过程中，花旗鼓励员工充分与客户接触，经常提供上门服务，以使客户充分参与到服务生产系统中来。通过“关系经理”的服务方式，花旗银行建成了跨越多层次的职能、业务项目、地区和行业界限的人际关系，在互动过程中为客户更好地提供全方位的服务。

花旗还围绕着构建同客户的长期稳定关系，导入了“银行内部关系营销”理念，建立了低成本、高效能的供应链和具有高度凝合力的服务利润链。在供应链中，营销人员、后台支持人员以及营销管理人员的工作就是发现未满足的潜在客户并为其提品。利润链的作用则是把银行的利润与员工和客户的满意度联系在一起。

2. 商业银行零售业务转型经验总结

总结上述国内外商业银行零售业务的转型历程，笔者认为，最值得借鉴的经验就是抓住市场发展机遇，顺势而为。在抢抓市场机遇的过程中，采取了以下措施：

（1）客户为本。著名管理学家德鲁克曾指出：“商业的目的只有一个站得住脚的定义，即创造客户。”[10]商业银行资产规模的扩张、资产质量的提高、经营效益的增长都是在服务客户的过程中实现的。因此，商业银行必须充分满足客户的多层次、个性化服务需求，有效地提升客户服务水平。

从全球银行业的发展趋势看，零售银行业务已进入“客户体验”阶段，改善客户体验已成为提高银行客户满意度与忠诚度的有力武器。商业银行要全面整合各项服务内容，搭建清晰的客户体验平台，向客户提供切合客户利益需求的、符合其需要的一揽子金融服务，真正让客户体验标准化、个性化、差异化，改善和提高客户满意度。

（2）产品为基。产品是商业银行向客户提供服务的载体。通过产品组合改善客户回报，通过交叉销售拓展产品使用程度，通过部门间的协作提升销售效率是商业银行的终极销售目标。因此，商业银行提供的零售业务产品必须从被动式的企业反应转为以客户为中心的前瞻性行动。

客户的金融需求不断变化，商业银行的服务只有通过持续的产品创新才会更有效率，这方面花旗是典范。多达500余种的金融产品，为其实现银行服务与客户需求的统一打下了坚实基础。

（3）服务为魂。服务是维系商业银行与客户关系的纽带，银行的一切收益都来自于客户对银行服务的消费。银行业间的竞争已逐步由产品创新发展为服务内涵的深化。综观世界各大银行零售业务的成功之道，无不是通过定位的差别化设计出差异化和个性化的服务，进而提高自身的竞争力。

商业银行在改进客户服务的过程中，要树立以下服务理念：一是商业银行服务是一项系统工程。从服务营销标准到视觉形象，从服务理念到服务礼仪，从产品标识到企业标识，都要统一、规范。二是要注重服务营销中的细节，对服务流程、服务话术做出标准化、统一化规范。三是要通过不断提高客户信息建档率、客户信息连通率、贵宾专属服务通道开通率、贵宾客户“一对一”服务到位率等手段强化客户服务基础。对不同客户实施不同的客户关系管理，设计和提供差异化服务。

（4）渠道为王。便捷、高效的渠道已越来越被视为商业银行提高市场竞争力的有效途径，也是提高商机转化效率的有力武器。安全、高效、便捷的服务渠道，不仅有利于提高客户服务体验，而且有利于银行在商机转化效率提升过程中获得更大的优势。

“花旗永不休息”的口号让人知道了自助渠道建设的重要性。2009年年报显示，多家银行电子渠道对柜面业务的替代率已接近或超过50%，招商银行的零售业务这一比例达到了84.1％[11]。这源于招行自助银行建设和自助设备投放近年来一直领跑同业。而兴业银行则通过银银合作大力发展柜面通业务，拓展他行网点一万多个，极大地拉动了理财产品销售与中间业务收入。今后网上银行、手机银行、ATM等多渠道融合进行零售银行业务营销将是未来主流的趋势。而支行网点的核心任务就是从操作性的网点转变成以服务和销售为主的网点。

（5）科技为撑。现代科学技术的应用，不仅能够增加商业银行零售业务产品和服务的价值，还可以成为评估客户行为、提高客户拓展与维护效率的有力手段。如智能CRM系统的数据挖掘功能可以大大提高营销人员商机管理的精准程度，先进的客户终端设备甚至可以实现客户财务的自我管理。

近年来，国内商业银行在科技领域的投入不断增加，重视科技对业务的支撑作用。如招商银行每年投入大量科技设备更新改造资金，其信息技术部门年终考核的很大比例要与业务创新成效挂钩，不仅极大地提高了业务创新的效率，而且提高了业务创新的效果与效益，树立了技术领先型银行的良好形象。

（6）队伍为源。队伍是零售业务成功的根源。商业银行间的竞争归根结底是人才的竞争，没有满意的员工，就没有满意的客户服务，零售业务队伍的人才分布及其结构变化将直接决定其业务的市场竞争力。

招商银行制定了在数量上“适度从紧”、在质量上“适度超前”的动态调整和优化的人力资本配置策略。花旗银行的人力资源政策则是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗银行有“成就感”、“家园感”，为员工提供终身职业规划。

三、我国商业银行零售业务转型的策略

商业银行零售业务转型除了战略决策层和核心管理层的思想认识到位、加大资源投入，部门协调支持保障等外，就业务本身而言，笔者认为，零售业务组织架构向业务单元制或事业部制转变是最为彻底的转变方式。但目前看来，受诸多条件限制，一些银行更多是采取逐步推进的方式。

1. 确定零售银行业务的全员转型责任

商业银行零售业务的成功转型是一个涉及战略、决策、管理、执行等多个方面、多个角度的系统工程，需要全方位、全过程、全员的参与，各个阶层的人员肩负不同的转型责任。

（1）战略决策层清晰零售业务的发展意义，熟谙零售业务的投入产出规律，具有超前的市场意识和执着的创新精神，了解零售业务的市场变化趋势，抓住了市场的发展机遇，分步实施的战略、方针、规划等敢于站在历史的高度去接受市场检验。

（2）战略推动层转型决心坚决、转型方向明确、转型思路清晰，多方合力形成系统支持。人力资源、财务投入、机构设置、服务改进、流程再造、渠道建设、科技保障等全部围绕零售业务转型展开。

（3）业务管理层在市场研究、客户定位、产品创新、基础管理、政策执行等方面围绕业务转型不断开展强化客户服务水平，优化专业服务流程、精细化各管理环节，健全客户投诉管理机制、加强客户满意度调查分析，不断提升市场商机反应速度，增强市场竞争力。

（4）业务执行层通过实施客户关系管理、客户分层服务、个性化客户需求满足、交叉销售、网点服务环境改造、完善客户增值服务等各种措施和手段不断增强客户服务能力和产品销售能力。

2. 研究未来市场趋势并做出战略性资源部署

未来30年影响银行零售业务的两个关键因素需要认真考虑。一是生育高峰期出生的一代人将逐渐退休，人口老龄化导致接下来的一代人接受代际间的财富转移。根据联合国最新的人口数据预测,中国人口老龄化将呈现加速发展态势,2040年60岁及以上人口占比将达28%，2050年这一比例将超过30%。人口老龄化程度的不断加深,中国的第一次人口红利将逐渐丧失,在导致中国的人均GDP、投资和资本存量增速下滑的同时,还将导致主要劳动力的可支配收入变得拮据。二是伴随着人口的逐渐减少，商业银行的客户总数也将随之下降，但受集成等因素影响，每一位客户的净资产却将增加。

商业银行必须尽早评估出将来零售业务客户的经济行为趋势，以及依据现有的价值主张衡量这种变化，提前进行战略性资源部署、安排有关产品研发和服务改进。如开发倒按揭、私人银行客户管家业务等。

3. 加强零售业务产品创新与采购

近年来，国内商业银行的产品创新有所加强，但与客户需求的差距依然较大。产品同质化现象仍然严重，产品创新缺乏对市场的充分调查，产品创新效率总体不高。

在向零售业务转型的过程中，商业银行应紧跟市场步伐，形成以市场为导向、以客户为中心的产品创新机制，不断丰富零售金融产品体系。要大力发展金融工程和信息技术含量高的业务以及在成熟市场上有重要地位的私人银行和财富管理业务，通过产品和服务手段创新不断提高产品附加值，满足客户需求。在双重脱媒趋势下，商业银行还需要强化同业合作，建立协同经济体，提高产品外部采购和供应能力，提高服务效率，为客户提供更加多元化的产品[4]。这也是金融分业经营管理体制下，商业银行零售业务满足客户个性化金融需求的必然选择。

4. 以基础管理强化促进服务水平提升

首先，要建立服务标准，推进服务流程化管理。构建通用服务标准、服务环境标准、增值服务标准、岗位服务标准四位一体的服务标准体系。建立从客户需求发现、客户关系建立到客户关系深化的一整套服务流程。其次，要改善服务硬件设施，将传统的交易核算网点转变为产品销售中心和利润中心，网点设计要便于沟通又兼客户私密，便于互动又可以更好地交易[12]。再次，要开展客户满意度测评，完善客户投诉管理体系。最后，要建立服务监督管理体系。构建服务提供、服务支持与培训、服务监督三位一体的服务管理模式。

在做好外部客户服务的同时，还要强调内部服务。要通过激励约束机制强化和提升中后台对一线服务和直接经营部门的支撑作用，推动整体优质服务水平的提升、形成服务营销合力。

5. 打造安全高效便捷的服务渠道

商业银行零售业务渠道建设既要重量，更要重质；既要重视渠道建设的多元化，还要重视各类服务渠道的完善与优化[13] ，打造安全高效便捷的服务渠道。

安全是渠道“质”的基础和前提，而且保障客户通过银行渠道进行交易时的技术安全也是银行的应尽义务。高效则要求商业银行大力优化各类服务渠道功能，推行网点功能分区和流程再造，不断简化客户操作流程，并提供更加人性化、智能化的服务。实现便捷的目标则要求商业银行大力拓展服务渠道，发展包括物理网点、网上银行、手机银行、电话银行、自助设备等在内的多元、立体的服务渠道，并根据客户需求及时调整和优化物理渠道布局，为客户提供3A（Anytime，Anyway，Any-where）标准的便利性，满足客户不同地域、不同层次、不同时间的服务需求。

6. 为零售业务发展提供强大科技支撑

业务驱动，科技先行。从业务创新、客户需求满足、服务质量提升等角度看，商业银行零售业务已逐步发展为技术密集型、系统支持型业务。在商业银行为零售客户提供多样化产品和个性化服务的过程中，信息技术的作用显得越来越重要。新产品研发、客户关系管理、营销服务平台搭建，直至风险管控，无不需要科技部门的支持。在搭建集交易、产品、客户等于一体的新型零售业务综合处理平台、推动支行网点向零售业务转型的过程中，科技部门应有更大作为。

为促进科技和业务部门通力合作，真正实现零售业务的客户服务水平提升，建议商业银行将科技部门的业绩考核与零售业务营销部门的营销绩效挂钩，提升科技支持营销的积极性和主动性。

7. 建设高素质零售银行业务团队

从国内外先进商业银行的发展经验看，零售业务属于人员密集、知识密集型业务。零售业务营销队伍既要有规模，也要有质量。而Mark Story 的研究表明，职员满意度是增加客户满意度的关键推动力，雇员满意度和股东权益回报之间存在直接联系[14]。

可见，对银行而言，要让客户满意，首先必须让员工满意、进而愿意为客户提供优质服务。要逐步构建起客户经理、产品经理等有机结合的营销队伍体系，同时推进员工队伍向专家型转变，培育一批营销专家、理财专家、私人银行家，提升银行服务的知识含量[15]。同时，在收入考核分配机制中，加大零售业务高端客户、消费信贷等战略性指标的考核比重和挂钩比例，提高零售银行业务营销人员的积极性。其次，要设计可行的员工职业生涯规划，为员工的不断成长创造机会，达成员工与企业的“双赢”。最后，要认识到保持零售业务管理团队，尤其是分行管理层的稳定在零售业务持续培育过程中的关键作用。

[注释]

据易观国际的研究报告，2009年我国第三方支付中的互联网支付总额已高达5,550亿元,而支付宝日交易额接近2亿美元。

[参考文献]

[1] Joseph A. Divanna.零售银行业的未来[M]. 覃东海译，北京：中国金融出版社，2006：6.

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[4] H.Engler and J.Essinger.The Future of Banking[M].London: Pearson Education，2000.

[5] 马蔚华. 银行业直面六大挑战[N]. 证券时报，2009-07-17.

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[10] 彼得・德鲁克，德鲁克管理思想精要[M].李维安译，北京：机械工业出版社，2007.

[11] 唐曜华. 银行离柜业务半数网上实现[N].证券时报， 2010-05-

12.

[12] 杨荇. 网点转型是商业银行发展零售业务的关键[J].西部论

丛，2007（12）.

[13] 魏林.加快零售业务转型是商业银行的必然选择[J].西部论丛，2009（6）.

[14] 费伦苏.最受信赖的友好型银行：内涵、特征与建设策略，最受信赖的友好型银行[A]. 中国银行业协会编[C]. 北京：中国金融出版社，2010.

[15] M.Story. The Power of Happy Staff[J]. The New Zealand Herald，4 May,2003.

Research on the Transformation in Retail of China's Conmmeral Banks

Fei Lunsu

（Headquarters, Huaxia Bank, Beijing 100005,China）

Abstract： This paper explores five motives of transformation in China's retail banking: adapting to customer's consuming habits, grabbing the opportunity of clients' wealth expansion, dealing with the double-disintermediation, getting pricing initiative, and implementing strategies for capital management. Then, it summarizes the transformation experience in retail banking of foreign and domestic commercial banks. At last, it presents strategies of retail banking transformation for domestic commercial banks.

银行零售工作思路篇5

在目前已经营业的第一家“咖啡银行”，红色的招行标识和棕色的咖啡陪你标识各占一半。走进“咖啡银行”，内部装饰与一般咖啡馆的区别也只体现在一个专门的区域被布置成了招商银行的MINI网点：一台类似“VTM”的远程自助机具和一间只有一名招行员工的“理财柜台”，这就是这家咖啡银行的全部。

所谓“咖啡+银行”，一边是国内股份制银行领头羊，以业务创新闻名行业；一边是韩国版“星巴克”，只是装潢更加考究。双方的合作以如此简单的方式呈现，对大众来说是之前所没有想到的，而这种方式带来的体验更是难以用传统思维想象。

不过，细细想来，咖啡馆和银行联手具有内在逻辑：在品牌经营的思路下，双方品牌度都能获得提升；而在目标客户群上，也符合都市白领网络一族的定位。

现代企业的竞争是创新的竞争，而创新的方式多种多样。其中，商业模式的创新最为业界关注，影响最为深远。而从商业模式的角度看，招商银行咖啡银行无疑具有很大的想象空间。

猜想一：

银行竞争将提升到文化层面？

提起咖啡，最容易让人联想到的是国外普及度颇高的“咖啡文化”。朋友见面、情侣约会、商务会谈――常常选择在咖啡馆。“文化符号”是现在比较切合的对咖啡的定义。

把目光投向国内商业银行，“保守”、“单调”、“冷淡”，加上长时间的排队等候……成为商业银行在很多客户心目中的“符号”。而要改变这一状况，引入新的“文化符号”不失为一种有意义的尝试。

直观来看，在咖啡馆中加入银行网点的做法，至少在一定程度上改变了人们对于银行网点的旧有印象。需要办理一般业务的客户完全可以选择一家“咖啡银行”，用信用卡积分兑换一杯咖啡，悠闲地与银行员工交流一番，然后在专业指导下，在自助机具或者网银上完成操作。

实际上，在国外，很多银行网点提供咖啡。在我国台湾，咖啡银行也早已经是比较成熟的模式。

或许，从一杯咖啡开始，商业银行的服务竞争已经从网点装潢、柜员服务态度，逐步升级到“高大上”的文化层面。

猜想二：

银行将专注服务某类客户？

为什么是咖啡银行，而不是茶馆银行？是许多人对咖啡银行抱有的疑问。

理论上讲，茶馆银行完全可以迅速复制。不过，“选择咖啡馆而不是茶馆，这体现了招商银行客户定位选择的不同。”招行副行长刘建军说。

其实不论是咖啡馆、茶馆甚至是快餐厅，乃至银行普通网点的铺设，都要考虑核心因素――覆盖的客户群体。显然，去咖啡馆的消费者和去其他地方的消费者是有明显区别的。而造成这种差异的原因正是消费体验的不同。

“现在可以很容易地在家里看一部电影，为什么很多人还是愿意花钱去电影院，因为体验是不一样的。”刘建军表示。咖啡银行正是为满足这部分人的体验而生。或许，招行希望其品牌形象能与咖啡紧密结合，在浓厚的“小资情调”中，吸引更多都市白领一族成为其客户。

更值得深思的是，作为以网银起家的股份制银行领头羊，招商银行包括咖啡银行在内的一系列创新举措，越来越清晰的显示出其专注都市白领客户群的客户定位。

在银行业转型大潮下，银行业整体转型的趋势是客户群的下沉，但具体到股份制银行层面，每一家银行在面临互联网金融等新技术变量时，选择的转型路径也不尽相同。民生银行的小微、招商银行的零售、平安银行的综合金融等，都是现阶段已经比较明晰的路径选择。

“未来，很可能出现这样的情况，什么样的客户会选择什么样的银行服务。”某股份制银行电子银行部负责人曾经表示。

猜想三：

“大零售一统江湖”？

在这样一个网民可以轻松做到一个月不出门还维持正常生活的时代，银行网络化的趋势几乎是不可逆的。而随着智能移动设备的发展，银行服务也已经开始变得更加“随身”。不远的将来，如果移动支付领域取得突破，人们对现金的需求将更为减少，物理网点的存在基础将被动摇。

而从银行业经营的角度讲， 上述技术变革发生的时期又恰好是金融改革即将打破银行一直依赖存贷利差的“红利”的关键阶段。零售业务的重要性将空前凸显，“大零售”战略已经被多家银行提出。

纵观我国的银行市场，存在这样一种现象：一家银行的地位基本是与拥有的网点数挂钩的。拥有更多数量网点的银行，通常是不缺乏存款的，其零售业务也一般是具有良好基础的。

不过，随着移动互联、支付等技术的发展，这样的局面有望打破。而咖啡银行的出现，从这个意义上讲，又何尝不是以文化营销的形式继续加速客户对银行电子渠道认知的手段？

简单业务在手机上操作，类似个人理财计划的需求去咖啡银行完成。未来，将会有越来越多的类似“咖啡银行”、“智能银行”以及看不见的虚拟银行出现在人们的生活中。

银行零售工作思路篇6

关键词:商业银行;零售业务;趋势

银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现,已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径,成为打造知名品牌的主要工具,成为创造核心竞争力的主要手段,是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。国际经验充分表明,随着商业银行业务重心向零售业务的转移,零售业务在银行的利润来源中已经占有越来越大的份额。近年来,随着我国商业银行体制改革的深入,如何进一步加速我国商业银行零售业务的发展,已经成为我国金融界的现实课题。本文试从我国商业银行零售业务的现状进行分析,探索其发展趋势。

一、我国商业银行零售业务的现状

零售业务是商业银行重要的利润来源,零售业务收入在银行总收入中的占比上升是国际银行业发展的大趋势。国外银行零售业务已有数百年的发展历史,无论大中小商业银行,无论全国性银行还是地区性银行,无论分业性银行还是混业性银行,没有一家商业银行不开展零售业务。比如美国的银行业,其零售业务的增长不仅表现在资产运用方面,在收益构成上也表现得相当突出。如美国花旗银行2004年的利润中就有72%来自于零售业务,汇丰银行2004年税前利润中个人业务利润占比为40%,美洲银行占比为41%①。但我国商业银行零售业务近年刚刚兴起,零售银行、个人业务、贵宾理财、私人银行、零售经纪人、流程再造等新概念、新词汇正不断被人们大量引用,信用卡、汽车贷款等发展多年的老产品也被赋予更多的新意,网点柜台、ATM、电话等服务渠道的作用也在发生重大变革。据统计,2005年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。虽然我国商业银行零售业务与发达国家相比,还有很大的差距,但经过多年的发展,已经形成了一定的规模,具有以下特征:

1.零售客户的数量众多,总体业务量巨大,但对客户缺乏分类。四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户,每天都有超过千万笔的个人业务。同数百万的法人客户的业务量相比,它的业务量是非常巨大的。一般来说,每个客户享受的任何服务都是一样的。当然,从道德层面来看,对客户的服务应该是一样的。但是不同的客户,他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务,就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析,细分客户市场,通过一些渠道的改革,进行低成本、集约化服务,为客户提供有差异的服务,才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。

2.零售客户尚未形成规模经济,仅有较小的单体贡献。相对公司和机构客户,个人客户的数量大、单体贡献小,所以它需要规模经济,达到了一定的量才有收益。零售业务不能向批发业务一样计算单笔业务收入,一笔笔地计算盈利水平,应该对利润贡献大的群体进行分析。根据客户的贡献进行市场细分,然后根据细分的市场来做经营发展的规划和重点,来提高整体的盈利水平。

3.零售业务各自为战,忽视流程观念。国内商业银行不太重视流程。它的业务常常是按照部门来分割,所有的零售业务都被分离。例如,客户一般都有某一银行的几张卡(如:贷记卡、国际卡、准信用卡),这几张卡在不同时候刷卡之后,就会收到好几张对账单。这既浪费成本,又会给客户造成不好的印象。试想,当一个客户收到三四张对账单,他会觉得这个银行的服务很好吗?这样对客户就不大容易提供全面的、一站式的服务,客户的服务需求就得不到一个及时的、便捷的满足。但如果在整合方面做得好的话,就能提供不可估量的竞争优势。

4.单渠道经营为主,尚未全面形成多渠道的经营模式。渠道是银行竞争力的一个重要要素。简单地说,从单渠道到多渠道,就是从现金交易到转账交易,从柜台服务到离柜服务,从人人对话到人机对话。离柜业务,它跳开了渠道的前台的过程,没有纸质凭证,直接同网络或者主机联系进入到中后台,一下子就办完业务了。国外的商业银行对渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理网点的成本很高,它包括不同的区位、价格、规模,而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从目前渠道反映情况来看,我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而电子银行是未来竞争中的一个利器。国内较大的商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势,占到百分之三十至七八十的市场份额。西方的商业银行到我国来,不可能在物理渠道方面投资这么多,因为这样的投资成本非常高昂,但是它会运用电子银行这样的方式。如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展,就能把客户囊括到电子银行的服务中去,在未来的竞争中占有优势。

5.商业银行零售业务产品单一、服务单一。存款成为客户的一个主要选择,而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢?主要是对客户的宣传、服务不够,包括柜台和其他渠道的,如电子银行渠道方面。此外,商业银行内部的引导方向也有问题。长期以来,商业银行都以存款为主导,尽管这个口号近年已逐渐改变,但是这在一代人的情结中非常难改变。商业银行一方面是垒存款,一方面是垒贷款,两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩,资金的价格将不断趋低,存款的收益也将越来越低。

二、我国商业银行零售业务发展趋势

国内商业银行要想在竞争中占领先机,一定要认真分析自身的优势和劣势及客户需求的变化,充分利用现有资源,挖掘潜能,全面推进零售业务的升级。加快国内商业银行零售业务的发展应该从以下几方面入手:

1.统一思想认识,转变营销观念。零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点,可以很好地规避系统性风险。如果经营得当,零售业务将是一种常青树业务,可在不同的经济周期中持续增长。而且零售业务的盈利能力高、业务成本低、风险低,因而必将成为持续发展的主要盈利业务之一。商业银行要充分认识零售业务的重要性和可行性,及时转换经营观念,调整经营战略,真正把零售业务当作主要业务来抓,将信贷投放由支持生产为主转变为支持生产与消费并重,把服务对象由企业为主转变为企业与个人消费者并重,树立以个人为中心的营销观念和服务意识,科学设计零售业务的运作模式及所采用的手段,使零售业务朝着健康、高效的轨道发展。

2.做好市场细分和品牌的规划,真正树立起客户导向的理念。要重点关注潜力客户群。潜力客户主要是在校

大学生、青年职业人员等一些有较强增长潜力的客户。这些年轻人都会用电脑,他们对应的品牌是电子产品,应该作为电子银行重点发展的一类客户群,对他们的品牌规划将来应该成为代表科技与时尚、充满进取精神的象征。而中高端客户对应的品牌是理财产品,要为他们提供各种优惠的待遇和综合的理财服务,成为代表成功与财富、具有国内领先地位的个人理财的品牌。对非常富有的客户和最高端的客户,要为他们提供高层次的尊贵理财服务,包括尝试着在国内率先推出私人银行业务,提供各种资产管理、财产信托、税务咨询等服务。总的来说,对不同的客户要有不同的经营策略。因为优质的客户,能提高银行服务的效率,也能给银行带来很高的收益,同时还能够降低银行成本。只有真正树立起客户导向的理念,并以此理念为核心提升客户服务,才能催动零售业务的发展壮大。

3.加强零售业务产品研究和开发,满足客户多元化需求。经验表明,凡是在单一银行使用的金融产品越多的客户,其对该银行的忠诚度就越高。商业银行要紧跟市场发展变化,及时完善零售产品研发体系,真正形成以客户为中心的产品创新机制,不断挖掘新的赢利机会和业务增长点,强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是改进现有服务品种,完善功能,使其适应市场竞争的需要。如以银行卡为载体,借助多功能银行卡对已有的零售业务品种、功能进行整合、完善。二是不断开发新的金融产品,以赢得客户的信赖和长期的支持。在研究竞争对手及国际先进银行的零售业务产品类型的基础上,结合本行实际,积极开发有市场潜力的金融产品,以满足客户多元化需求。此外,在产品开发过程中要重视打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品业务”,树立安全、稳健、优质的名牌形象,增强吸引力和亲和力,以获得真正忠实的客户群。

4.整合业务流程,大力发展电子银行,提高多渠道服务能力。从国外银行为个人客户提供金融服务的设施来看,电话银行、网上银行、个人财务管理软件和可视电话大有取代传统银行分支机构之势,银行已经大大改变了以往以机构网点为中心的个人服务形态,不仅实现了不受时间、地理等限制的一天24小时、全年365天的全天候服务,而且大大降低了原来固定场所的运营成本,提高了自身的竞争能力。虽然近年来国内商业银行电子银行业务发展迅速,但是这种渠道结构和同业比较还有较大差距,大量的客户还没有实现渠道迁移,电子银行业务还有较大的提高空间。如美州银行2004年全年电子银行(ATM、网上银行、电话银行)交易笔数为21.6亿,而营业网点交易笔数为10亿,仅占全部交易笔数的31.6%,远低于国内商业银行。我国商业银行要与外资银行相抗衡,也应尽快推动网上银行、电话银行、手机银行和自助设备的全面发展,加快促进银行卡和理财产品及电子银行业务的整合营销,着力发展个人网上银行,为优质客户提供更高更安全的网上银行服务,从而不断降低业务成本,分流柜台压力,将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道,真正为个人优质客户提供高效、快捷、安全、可靠的服务。

商业银行要充分发挥多渠道服务的作用,就一定要做好流程的整合工作。关键要改变现在以产品来设部门、以岗位来设流程、以部门为中心的分割状态,几个零售的部门要紧密地联系在一起。对各渠道的营销,各行都要组织一些专门的队伍,到一些非常好的单位去,营销、宣传多渠道的服务。这是银行提高核心竞争力的重要渠道。

银行零售工作思路篇7

低下了头的张大中终于将大中电器卖给了国美，换来36亿元身价奔赴新理想：不肯低头的张继升在痛苦与无奈中失去三联。被迫走上了路途遥远的官司拉锯战；早已低头多年的陈晓，终于有机会驾驶国美的命运之船，然而在其背后主掌大权的仍然是庞大的黄氏家族。

这些曾经在中国家电零售市场呼风唤雨的大腕，都在2008年中经历了角色的切换。而作为始作俑者，在完成这一切谋划之后的黄光裕，却突然一个转身，陷入无边黑暗的牢狱之灾，只留下一个仓惶的国美。2008年，因为黄光裕一个人的率性而为，整个中国家电零售市场都在不断剧烈震动。

在强悍者的主导下，家电零售市场正处于秩序崩塌和规则重建的进程中。而以国美电器“类金融”扩张为代表的旧有秩序，显然不是这个行业的未来。

还好，有另外一种力量，虽然他们还不够强大，他们还没有在这个领域形成绝对的影响力，但是我们看得到他们正在进行的努力与尝试，并且不断地被整个产业链上的各个角色所认同。

江苏汇银电器连锁有限公司(以下简称汇银家电)和百思买，在家电零售领域，一个是地处中国一隅的区域性公司，一个是雄踞全球的第一大企业，不在一个量级而少有人放在一起对比。然而它们之间却有非常微妙的相同点和竞争关系，在主流电器连锁企业和商业模式面前，它们都小心翼翼地扮演非主流革新者的角色。在对于产业链的修缮和推动中。在对消费者的理解与关怀中，甚至是对于自身商业模式探索的节奏上，两家企业所展现的姿态又是出奇的相似。

模式：出击蓝海与理性回归

汇银：激情奔赴新蓝海

2001年，在黄光裕的国美电器已经统一品牌、建立连锁并打通了产业链向厂家直接进货的时候，曹宽平和他的汇银家电也意识到家电卖场必须走连锁扩张的路线。然而，曹宽平带着在扬州地区已经小有成就的汇银家电，前往上海、南京等地考察的时候发现，大城市中的家电零售竞争十分激烈，在资本实力并不足够雄厚的前提下，大城市昂贵的场租、人才、营销成本会很容易将自己拖垮。

城市扩张道路已经被对手们封死，曹宽平一个转身，发现了一直藏在自己背后的农村市场，他开始用目光小心翼翼地打量起这片广袤的土地。

国美和苏宁都曾在不同的时间点发表过进军农村的豪言壮语。然而，农村市场消费者分散、产品利润率较低、物流成本较高、盈利水平弱等客观原因，都制约着这些先见者规模性进军的步伐。

越是被广泛当作鸡肋的市场，越具有蓝海的特征，关键取决于谁能找到蓝海的入口。此后的两年时间，曹宽平不断地到农村走访与研究，思考如何把三四级市场做好。经过两年的研究，汇银家电于2003年启动了三四级市场的挺进战略。

解决农村消费者的便捷问题，最为直接的方法就是把电器店开到农民的家门口：而解决三四级市场消费者的信任问题，最有效的方法就是用统一的品牌、统一的商品、统一的定价、统一的服务开设连锁店，由容易被消费者信任的当地人来管理。汇银的一个特色就是让员工回老家开店。在汇银工作过的人，自己便成为连锁店的老板，充满创业的激情；农民消费者经过比对，发现在家门口开的这些汇银家电店，是城里来的连锁店，卖的是和城里一样品牌、一样价格的产品，可以迅速地送货上门，而且维修服务也十分便捷，自然十分买账。

百思买：品牌让位消费者

这不是我们熟悉的喧闹的家电卖场。在店内你会发现货架代替了柜台，统一风格的装修代替了各式各色的厂家展柜：这里很难看到其他家电卖场那种海报林立的场面，而门口笑容亲切的员工也并不会像传统卖场导购员那样抢着拉你去看货；你会发现这里的货品并不像传统卖场那样按照品牌划区陈列，在这里基本上是电视按“英寸”，空调按“匹”，洗衣机按“升”，冰箱按“开门”，根据购买者的需要分类：而每个型号的电器下面都挂着一个牌子，标注有该款电器适合推荐的客厅面积、购买人群等。

这就是百思买，处处体现对消费者关怀的电器连锁巨头。

百思买对消费者的最大体贴之处在于，它不允许家电厂商的促销人员入场促销。在国内传统家电卖场中，家电厂商派驻促销人员入场促销，最大限度地争抢客户。这些促销人员经过专业培训，十分清楚应该以什么样的介绍方式打动消费者，而在销售佣金的激励下总是不厌其烦，用消费者的话说就是“永远跟在你身后，说个不停”。而这在一定程度上就会影响消费者自己对于需求产品与品牌的判断，甚至最终导致购买了并不适合或并不需要的产品。

在百思买的卖场，通过无差别导购的管理模式，消费者的理性需求被最大化尊重。经过专业培训的导购人员，会根据消费者的需求客观地推荐真正合适的产品。

百思买提出的“与供货商采取先付款后拿货”模式，也从根本上颠覆了本土家电零售商赖以生存和扩张的“类金融”模式。

百思买是纽约的上市公司，资本市场对其盈利能力要求苛刻，有严格的财务考核指标，要保证每平方英尺的销售产出不能低于一定的数额。而注重绩效也是百思买成功的原因，保持低成本运营，但在信息系统和培训方面慷慨投入，以保证在高速扩张的同时，可比店铺销售，单位面积销售和存货周转率一直表现优异。

家电零售连锁的商品同质化竞争最直接的结果就是利润大幅降低，百思买不擅长“类金融”模式扩张，甚至不擅长压榨供应商利润，却善于从商品管理中寻找新的利润空间。

手机配件、游戏周边产品、家居用品、视听配件和线材，这些以往和家电关联不大的品类，好像国内的家电巨头们都不屑一顾，即使卖场中存在也只是作为品类的补充。然而，这些品类在百思买的门店里占有相当的面积，甚至百思买还利用收购企业推出自有品牌的线材等品类产品。这些也许并不是最合适中国市场的品类，但百思买也在做中国消费者的研究与尝试。近几年，百思买往产业链上游挺进，通过OEM模式推出自由品牌的影雅(INSIGNIA)液晶电视。

近年以来，在国美与苏宁在一二级市场疯狂扩张下，行业资源不断向这两家最大的电器连锁销售企业集中，家电零售商业模式与产业链形态也在按照两家企业的强势意识进行修改。占用供应商资金、挤压供应商利润、扰乱商品定价规律、非理性开设门店、对消费者缺乏人性关怀……这一切显然不是这个行业的未来。

取悦投资者的疯狂“圈地运动”，从反面助长了国内家电零售的“类金

融”式的粗暴扩张思维。在这种疯狂的扩张面前抵制诱惑、克制冲动，甚至是避免受到冲击，是以汇银家电和百思买为代表的中国家电零售市场边缘化力量需要面对的难题。出击蓝海，抵达他人之所不能；理性回归，修炼他人之所不及。汇银家电和百思买分别从两个方向，去淬炼自己商业模式的核心优势。

产业链：合纵与连横

汇银家电：大朋友大生意

扬州市中心文昌中路的汇银家电连锁扬州店，是汇银家电连锁体系中的中心店，记者发现这里与国美与苏宁的旗舰店稍有不同。虽然店面营业面积有4000多平方米，但是家电品牌集中度较高，大多集中在国内外比较有实力的品牌特别是合资品牌。

汇银家电连锁集团总裁助理郭广忠向记者介绍：“由于汇银家电卖场从不向家电厂商收取入场费，因此对家电厂商更具有灵活的选择权，而汇银家电喜欢结交‘大朋友’，做‘大生意’。”

正是基于这种与“大朋友”做“大生意”的意识，早在2001年，汇银家电在扬州首先确立了面向大品牌合作的长远发展战略，开设了扬州文昌商圈第一家精品家电购物中心，面积达1000平方米。这家店的开出，不仅使汇银家电在扬州消费者心目中树立起了“精品家电”的形象，也标志着汇银连锁的开始。

一手交钱一手交货，本是商贸流通中天经地义的道理，但是实际上商业逻辑往往掌握在强势资源者手中。国美与苏宁为代表的企业，便扮演这种强势者的角色。

百思买与供应商的良好合作建立在先款后货的基础上，无独有偶，在百思买尚未登陆中国的时候，汇银家电已经开始类似的尝试，并且一直坚持到现在。汇银家电直接从供应商那进货，最初因为在规模上并不具备太大话语权，尝试先款后货的交易流程。为的是从供应商那争取到最好的价格、最好的产品。

汇银家电通常先把5000万元货款给供应商，分批拿货，待汇银家电账户上只剩1000万元的时候，就再打5000万元货款给供应商。相比国美、苏宁等企业长期占用供应商的货款，这种方式自然更受供应商的青睐。

先货后款的流程，表面似乎是将现金流压力由供应商转移给了汇银家电，事实上并非如此。在汇银家电修订的新产业链中，不但自身与供应商采取先货后款的操作模式，对于加盟店来讲也同样如此，在向供应商打款之前，汇银家电已经从客户、加盟店那收到了足够的预付货款。

“比如说我现在手上有200个客户，其实我们在向供应商打款5000万元之前。每个客户我已经收了20万元，我就已经收回4000万元了。”汇银家电董事长曹宽平向本刊记者介绍。在汇银的新产业链规则中，一切回归原始的交易流程，采取先货后款，整个产业链实现了更有效地运转。

在汇银体系中。最与众不同的还是其旗下独立的品牌公司。它服务于汇银体系下的城市自营店、乡镇加盟店和服务维修点，同时，还游离在这个体系之外，做外家人的生意。

为了与家电供应商实现更紧密的合作，汇银家电将运作比较成熟的电器品牌单独拉出去成立子公司，拿出团队与资金来运作这些品牌，获取供应商的区域权，拓展体制外的销售渠道。比如汇银格力空调销售有限公司。所的格力空调不但通过汇银体系销售，而且还分销到区域内国美、苏宁等强势连锁以外的销售渠道。比如给当地的百货商场供货。

在2008年。江苏全省的某品牌空调通过汇银销售的就占五分之一以上。而类似的品牌子公司，汇银家电已经成立了11家之多。

百思买：横向扩张

2003年，在曹宽平一头扎进农村市场的时候，他并没有太注意，在家电，零售领域全球第一的百思买，也已经在这一年悄然来到中国；而首次登陆中国，最初仅仅是在上海、北京、深圳设立全球采购办公室专门采购中国品牌电子产品的百思买，更没有注意到，中国家电销售市场正在发生一些微妙的变化。

第二年的6月，国美电器成功完成对“京华自动化”的借壳，登陆香港证券交易所：一个月以后的7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所IPO。短短一个月内，中国市场的两家电器连锁企业接连上市，引起了百思买的强烈震动，原来这个一直以来被自己当作家电产品产地的国度，同样蕴含着一个巨大的消费市场。

当年的百思买全球副总裁、中国区主席吕维民是进军中国市场最狂热的鼓吹者。以2002年对加拿大Future shop成功并购作为标杆，以及吕维民的强烈推动，百思买总部决定将中国开拓成继加拿大之后的第二个海外市场。为了快速进入，吕维民首先想到的是并购，他迅速带队对中国几大家电连锁企业，包括国美、苏宁、永乐、五星、大中等进行了拜访、考察。

而2004年横贯在百思买面前的中国家电连锁企业虽然很多，但是并购的对象已经有限。黄光裕已经开始熟悉资本市场的游戏规则，许多后来震惊天下的资本腾挪游戏已经悄然开局，而国美电器正是自己的一手好牌，自然不肯卖给百思买。在国美与苏宁的上市示范效应下，规模靠前的永乐电器已经在自己的上市道路上奔行，大中电器也急于和永乐电器合作，搭上上市的快车，它们也都对百思买抛出的橄榄枝不感兴趣。

自2004年开始，百思买盯住了在上市道路上节奏稍慢的五星电器。

2006年1月，五星电器董事长汪建国曾对外透露6月登陆H股，计划首期融资4N6亿港元。然而在国美、苏宁以及永乐的疯狂扩张带动下，价格战、品牌战、渠道战压得五星电器喘不过气来，不但不能到上海、北京、广州等核心市场与对手一搏，就连自己的资金链也开始吃紧，已经越发等不及证券市场的那张唾手可得的门票。

当2006年百思买再次出现在五星电器面前，希望进行战略投资的时候，五星电器仿佛抓住了一根救命稻草。2006年5月百思买以1.84亿美元购得了五星75％的股份，成为五星电器的控股方。

激烈的竞争也造成了对优质物业的哄抢，后果就是自2004年之后店面租金开始大幅攀升。开始房租只占卖场销售收入的百分之二三，而后来随着房租飙升三到四倍，已经达到销售收入的百分之七八。这意味着家电连锁企业必须拥有更高的毛利率才能维持赢利。

五星电器相比国美与苏宁，本身在供应商面前的资源优势就不强，而过度竞争的客观环境又变本加厉地考验着这家区域性的电器连锁企业。因此，在资本市场的门口掉头转向外资企业的怀抱，看起来不可思议，其中滋味其实也不难品读。

百思买控股五星电器以后，并没有立即进入后者的董事会参与决策，在此后的三年内，五星电器仍然按照汪建国的意志在前进。

竞争激烈、渠道强悍的家电零售业，经常领受到商品流通环节企图驾

驭整个产业链的逼人气势。然而商品流通环节的商业模式，既要服务于下游的消费者，也要得到上游家电供应商的尊重与支持，在绝非垄断的行业平台上，咄咄逼人的气势终将酿成对自己的伤害。汇银家电与百思买的目标客户群、扩张战略存在巨大差异，甚至商业模式本身的优势也分处在产业链的两端，在产业链关系上的处理方式也不尽相同。但是他们对于建立健康而有序的产业链规则，却有着类似的谨慎与聪慧。

渠道：蜂窝式扩张与拉锯战收购

汇银家电：蜂窝式扩张

商务部及中国家电协会统计数据显示，2008年国内家电零售一二级市场的容量已经达到6000亿元，而即便是如此庞大的市场，仍然只占全国整体市场的32％，剩下的68％份额都在三四级市场。在相对份额较小的一二级市场，已经诞生了国美、苏宁等大型的连锁企业，而市场容量更大的三四级市场，仍然没有大的零售企业出现，更多是区域性、分散的地方销售企业。

“假如有一家企业，比如汇银家电，通过资本市场的支持，能够将三四级市场的渠道‘链’起来，就不得了了，那就是中国家电零售的‘沃尔玛’，是未来的伟大企业。”汇银家电董事长曹宽平面对本刊记者，无限豪迈地曝出一个大梦想。

2006年，黄光裕曾经扬言国美将实施“农村市场计划”，声称将只在商品采购成本上加价1％销售，最后也是无疾而终。曹宽平认为造成国美“农村市场计划”流产的主要因素，在于国美全国一二线城市布局的销售网络和供应链特性，难以支撑更大范围、更为分散的农村市场的物流需求；而农村不同于城市的消费观念，也决定着只有区域本土化的运作模式才能取得消费者的信任。

正是基于对这两个瓶颈的理解与突破，汇银家电才实现了在三四级市场精耕细作。

汇银家电体系中，在集团与乡镇加盟连锁店之间，还有一种广泛存在的销售形态，那就是渗透在各个地级市、县级市、县城的自营店。汇银每到一个地区发展，总是先将自营店开到那里，这些自营店卖场一般与街对面的国美、苏宁、五星门店规模相当，而实际上。自营店承担的销售功能，远不及更为深远的平台战略有意义。

汇银家电的自营店并不采取传统意义上的以量取胜的布局策略，而是作为衔接供应商与加盟店的物流平台、针对加盟商和员工的培训平台以及满足消费者体验的宣传平台等作用而设立。因此，汇银家电设立自营店，从来不疯狂圈地，而是审慎地选取合适的地区，逐个出击。

先开自营店，再寻加盟店，配予维修点，汇银家电每到一个地区，都是按照这种“蜂窝式”顺序由点及面的吞下整片三四级市场。

在总部所在地扬州，汇银家电拥有一个两万多平方米的大物流中心，主要辐射扬州周边地区的自营店及加盟店，其他地区的自营店库房则扮演区域物流中心的角色。比如在江苏兴化市下属乡镇的加盟店，将进货订单下达给汇银家电后，只需要到汇银兴化市的直营店去提货。而不用等待由汇银总部的物流中心发货：而汇银家电接收到加盟店的订单后。只需要安排相关品牌的家电供应商将货品配送到兴化市的直营店，等待加盟店上门自取。

自营店的物流平台功能以及精准的订单控制，既最大化地节省了物流运输成本，也节省了仓储管理成本，还缩短了货品的供应流程、加快了供货时间。

一方面，自营店作为货品的物流中转站，另一方面，这里也是加盟商的培训基地。所有的乡镇加盟店，在开店之前。都要接受在自营店的经营、管理培训，家电知识、销售技巧、经营技巧、管理方法等都从自营店开始。渗透到遍布每个乡镇的加盟店。

售后服务是家电零售的重要环节，汇银家电为了满足三四级市场消费者的售后服务需求，每两个加盟连锁店之间，选取便捷的地理位置设立一个汇银家电维修点。而这些维修点员工的培训、日常的管理，也都纳入自营店的管理范畴。

聚焦三四级市场。深化供应链管理，推行自营门店与加盟连锁相结合，构成了汇银家电最基本的商业模式架构，在此基础上，供应商与加盟商都成为产业链积极的建设者。得益于这一模式，汇银家电不断成长，已经成为苏皖地区最为强势的家电连锁品牌之一。

百思买：收编拉锯战

2006年，百思买控股五星电器之际，五星电器曾经声称“新合资公司计划用3～5年的时间，在中国市场开出800～1000家卖场。并将进军上海、北京、天津等特大城市市场。”百思买当时与五星电器联合的恢宏气势，甚至令黄光裕感到恐慌，国美电器立即行动开设仿百思买的高端电器连锁店鹏润电器。然而后来，这句话被当成业内的笑谈。

百思买收购的五星电器。非但没有纳入百思买中国的管理体系，甚至百思买的第二家门店一直到2008年8月才开业。收购五星之初，或许百思买并不想立即调整五星的管理层，也或许百思买与汪建国之间另有约定，在此后的三年时间内，控股了五星电器的百思买一直扮演一个战略投资者的角色。百思买除了在五星导入信息管理系统。做市场调研和培训之外，几乎不插手五星的运营管理。

按照百思买的话说，自己还需要研究和了解中国的家电消费市场，而且也需要汪建国及其团队完成二者的平稳对接。然而，一个不争的事实却是，正是这关键的几年，国美与苏宁携带上市融得的资金，进行疯狂的圈地运动，屡推扩张竞赛的高潮。

业内人士曾经无比期待，百思买和五星电器进行产品采购、后台系统以及库存管理的整合，形成家电连锁零售市场的第三极，然而在二者之间，似乎什么都没有发生。根据百思买2008财年报表显示，百思买中国门店的采购由百思买中国统一运作，与其长期戮力经营的全球采购体系相得益彰，五星电器则依然维持其传统的采购模式，由五星总部统一负责；百思买在上海有一个10万平方英尺的仓库为其在上海门店服务，而五星电器则运作着大小50个物流基地。

在双品牌战略、整合过渡期、研究探索阶段等诸多借口下，百思买与五星电器的解释似乎并不统一。而坊间更多的传闻似乎表明，百思买早在一开始就希望与五星电器进行采购上的整合，但始终不能如愿。

由于百思买第一家中国门店开业只审批到上海政府，没有经过商务部的审批，因此第二家中国门店的审批滞后了一年，原计划在2007年开门营业，直到2008年才得以审批放行。显然，在开店这个事情上，百思买没有得到来自五星电器的太多帮助。

好在2008年，百思买终于在中国市场拓展上迈出了重要一步，一口气在上海开出了6家门店。这正体现出典型的百思买扩张方式――集中进入市场战略，选择在同一个城市密集开店，以节约广告成本并更多地增加与消费者接触机会。

与百思买陆续开店正好相反，在

百思买理念的影响下，自2006年开始，五星电器不但在控制自己开店的节奏，而且主要做的事情变成了在不好的地方关闭门店。这与百思买的风格完全吻合。百思买始终宣称不在乎开店速度，未来也不会在中国进行开店竞赛。

被百思买控股以后，五星电器最大的变化还是观念的变化，几年间匡内的家电连锁都在想着如何圈地、如何做大，而百思买教会五星电器思考如何做强，如何提高利润率，如何保证门店的健康盈利。因此，尽管2008年外部环境不好，但是五星电器的利润、利润率都是最近六七年以来最高的。

2009年2月20日，百思买宣布，继2006年首次股权交易之后，已和五星电器就其剩余股份的全部转让达威协议，这意味着百思买将全资控股五星电器。百思买此番对五星电器剩余股权的收购代价达到了1.85亿美元。这对于汪建国而言，似乎是个不错的价格。毕竟三年前，75％的股份也仅换来1.84亿美元。而对于百思买而言，实现对五星电器的独资以后，终于终结了二者三年时间的貌合神离，种种整合工作终于可以提上日程。

“在完成独资之后，百思买将进一步加大对五星的投资，五星今后的发展将要提速。”据百思买声称，五星独资后，百思买在中国仍坚持百思买与五星的双品牌运作。百思买当初收购五星看重的是其在本土的品牌力，五星有竞争力的门店主要集中在江苏等省的二线城市，这正好与百思买在一线城市走高端路线形成差异化。

百思买实现对五星电器的独资控股之后，在中国家电零售市场上，由仅仅七家门店的边缘性角色，终于一跃升级成为第三大家电连锁销售商。特别是在全球经济危机的格局下，百思买在美国市场都大面积亏损，而蓬勃的中国市场则为其逆势而动提供了一种看得到的可能。

义无反顾地出发，并不一定能到达预想的彼岸，在商业领域尤其如此。汇银家电和百思买的另一个共同之处，就是对于渠道扩张的生命线延展保持难得的冷静。

从连锁发展速度来看，“蜂窝式”并不是最快占领市场的模式，然而，从渗透效率来看，“蜂窝式”却又是最为有效的扩张之路。从企业扩张来看，并购并不是渠道占领的终点，如何有效地重组，完成企业文化的整合和商业模式模型的重塑，更为关键。

尾声

这是一个敬畏规则的时代，任何商业思维，即使最初贱若草芥，只要找到适合自己的规则，也可以一飞冲天；这又是一个摧毁规则的时代，当产业规则被英武者重新修订，无论是在产业链上游舞蹈，还是在产业链下游苟且，也只能命比纸薄。

中国的家电零售行业，经历过规则被敬畏的滋养，也正在经历规则被摧毁的阵痛。

近年以来，传统家电连锁企业在一二级市场疯狂扩张下，行业资源不断向规模最大的电器连锁销售企业集中，家电零售商业模式与产业链形态也在按照它们的强势意识进行修改。占用供应商资金、挤压供应商利润、扰乱商品定价规律、非理性开设门店、对消费者缺乏人性关怀、对投资者夸耀规模而不是盈利能力本身……逐渐，在家电零售商与厂商之间形成了产业链上下游的对立情绪。

显然，这一切不是行业的未来。

能不能再出另一种模式呢?哪怕它们规模还很小，哪怕它们还偏安一隅，但是它们可以修缮产业链的危机，它们可以洞察消费者的需求，它们即使不能改变但可以引导，让这个行业得以健康、稳定地向前发展。正是带着这样一种期待和愿望，我们扫描了这个行业中被人关注和不被人关注的企业，采访了著名和不著名的企业家。

显然，汇银家电和百思买并不代表这个产业的未来，但是它们在商业模式创新、产业链修缮和渠道拓展方面涌现的新尝试，让我们颇感欣慰。

当然，一切都还不是终点。

多年来，汇银家电在华东农村对各个村庄逐一探测的时候，总能隐隐感到一种从未来射向广袤农村的目光。当汇银家电关注它，试图感受更多点点滴滴信号的时候，突然间窗子洞然而开，“家电下乡”的政策扑面而来。而在这场轰轰烈烈的激励消费政策面前，汇银家电已经在江苏、安徽地区开设了22家直营卖场、400多家乡镇加盟连锁店以及137个售后维修点。

而对于百思买而言，一个比2003年登陆中国更为宏大的序幕已经展开。怎样以一种新的力量，参与到中国家电零售市场的争夺，并试图成为中国家电零售真正的第三极：怎样以一种新的姿态，把握新的增长点，为抵御百思买在全球面临波涛汹涌的全球经济危机增加砝码。百思买既机会多多，又困难重重。

银行零售工作思路篇8

对客户分层管理

围绕“以客户为中心”的经营理念，荷兰银行根据客户的资产规模和在银行的资金流动情况，将客户分为三个层次：净资产在5万欧元以下的普通客户，只能到一般营业所接受服务，银行通过培训引导他们尽量使用自助银行、电话银行等自助服务；另外，银行还要收取相应的费用弥补其服务成本。净资产在5万欧元或每月收入5000欧元以上的客户，可以到银行的顾问机构享受到由客户经理提供的投资及各项理财服务，并在银行专设的理财中心享受贵宾服务待遇。净资产在100万欧元以上的客户，享受私人银行的专门理财服务，由固定的客户经理提供贴身的资产管理服务和全面的金融服务。

及时调整组织架构

为了提高对市场的反应能力，适应瞬息万变的市场需求和强化内部垂直监管的需要，荷兰银行形成了两到三年调整一次组织架构的惯例。2000年，荷兰银行零售业务部新设立了产品开发部与销售管理部。2002～2003年，进行了第二次调整，围绕“以客户为中心”的经营理念，以客户净资产为划分标准，新成立零售客户服务中心和银行顾问服务中心。目前，荷兰银行已启动了第三次组织架构调整工作，并决定推出新的组织架构，其主要设计思路是按照客户性质――商业客户和消费客户――分类，成立相应的消费客户部和商业客户部。

智能化的风险管理

荷兰银行在零售业务风险管理方面主要采取了以下措施：（1）设计、开发了个人信贷信息评估系统，保证了决策的公正性。（2）建立违约数据库。这一成果是实施信用风险量化管理的基础工程，它为荷兰银行提升信用风险管理水平提供了系统保障。（3）智能化的风险预警措施。荷兰银行的零售信贷业务风险管理系统中有一套比较开放的前、中、后台的处理程序。前台信贷业务操作人员所关心的三个数据是“信贷限额”、“违约率”、“已发生的违约率”。这些数据通过嵌入到相关的信贷操作软件，及时给分布在全球各地的中、后台业务管理人员提供相关信息，实现信息资源共享。一旦发现有风险苗头，系统就能自动做出风险预警，前台工作人员可以利用预警信息及时采取防范措施。

服务渠道的革新

荷兰银行在服务渠道的革新方面采取了以下措施：（1）为客户提供无缝隙、无障碍的金融服务。实现一年365天、一天24小时的服务目标。（2）改进服务渠道。通过推行多功能的ATM柜员机、自助和人工电话银行、网上银行等措施，大力拓展新型服务渠道。（3）改善网点服务功能。荷兰银行及时整合和提升原有网点的功能，将它们改造为金融产品和服务的销售窗口，进一步满足客户的理财需求。