工厂工人管理范文
时间：2023-03-29 11:55:29
工厂工人管理范文第1篇
关键词：民营；针织工厂；过年荒
中图分类号：F276 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）08－0050－02
引言
珠三角地区一批以电脑机械为主要技术的小型民营针织厂，近年来每到春节假期结束，都受到同一问题的严重困扰――作为生产主干力量的外来务工人员，节后的报到率非常低。这些流失的工人或跳槽到其他纺织厂，或转移到其他地区务工，部分则自立门户另谋生计。
在竞争异常激烈的行业背景下，一方面，一线工人的熟练程度通过影响产出率、产品质量、生产成本等各方面因素直接影响着针织工厂的基本生存能力；另一方面，小型针织厂差异化竞争的核心在于其原创性技术设计，却在日常生产中被工人普遍接触，工人的流失同时使工厂的技术和设计流出，为针织厂带来无法估量的潜在损失。
面对“过年荒”现象带来的严重影响，经营者有意识地尝试各种方法，期求改善。比较典型的做法包括年末工资延到年初报到发放，或建立奖励制度，对年初报到者奖励奖金。但问题并没得到有效治理，部分工人年后领取拖欠的工资或奖金后就会离开。
本文将对民营针织厂的“过年荒”现象进行解读，寻找其诱发因素，并提出有效的改进建议。
一、问题分析
观察针织厂对过年荒问题的处理方法，不难发现其经营者对雇佣关系的理解较为单纯，仍停留在以钱为单一衡量标准的观念中，且对问题缺乏深究，希望仅凭年前后一些特殊措施就把能问题解决，结果适得其反。要从根本上解决 “过年荒”难题，首先应深入分析影响工人流失的主要因素。
（一）工作因素
1.民营针织厂一般规模较小，有一定轮休制度，但工作强度较大。逢订单较多时，日常生产不能满足需要，就会要求工人无条件加班，其8小时工作制经常无法保证。另一方面，由于经营者管理观念的固化，视工人为刻板的生产工具，缺少沟通和设身处地的考虑，很多时候生产安排的不合理导致工作强度远远超过工人的身心负荷能力。
2.工人大多并无签订正式合同，作为临时工，不但在日常工作中缺乏基本的福利保障，当遇上工伤意外时，得到的赔偿亦完全由经营者单方决定。和针织生产一线岗位的巨大安全风险和工伤后续影响相比，工伤工人所获得的赔偿基本上是杯水车薪。在工作安全性方面，工人得不到有效的保障。
3.工厂的管理岗位大部分由与经营者有裙带关系的人员担任，一方面导致工人在工作中没有明朗的发展前景和升迁机会，缺乏深层次的工作原动力，对工作热情不高；另一方面，这种裙带关系的管理者在管理能力和沟通技巧方面水平参差不齐，不重视和工人的精神交流、和谐工人和工厂的关系，亦无法形成或传播工厂的企业文化，导致工人对集体和工厂的感情都很肤浅，只停留在物质追求上，工厂缺乏凝聚力。
4.经营者对薪酬体系的制定中，虽然有意识地规定薪酬与工作量挂钩，但管理较混乱，其具体执行常以经营者的意志为转移，缺乏稳定性和公信力，常使工人无所适从。另外，薪酬体系针对过年前后的设置作为挽留工人的手段过于单薄且非常不人性化，如扣留年前工资，要求工人年后报到才发，这种举措对工人尤其是来自传统习俗保留得更为全面的农村务工人员来说，相当于摧毁其一年中的最大期盼：回乡过一个相对宽裕的春节。工厂在年前刻意拖欠工资的挽留政策刺激下，使工人容易产生辞工的逆反心理。
（二）生活因素
1.外来工人生活范围狭窄：车间―食堂―宿舍。针织厂没有提供康乐活动场所，也没有组织工作以外的集体活动，节假日缺乏对工人的慰问和关心，鲜少关注工人的生活状况。工人对工厂除雇佣关系外无情感可言。
2.外来务工人员具有强烈的乡里团体意识，同乡或类似关系的工人间有着浓厚的情感纽带，他们形成的小团体一方面有着共进共退的行为特色，当一个工人由于各种原因决定离开工厂时，往往会影响团体内的其他工人同时选择离开；另一方面，小团体内会经常交流各种信息，当知悉有提供更好条件的同行时，已在职的同乡会把小团体里其他成员介绍进去，人员流动非常高效。没有正式合同的相互约束，工人亦没有忠诚度的观念，这一情况加速了这种人员流动的发展。
（三）外部因素
1.春节回乡期间，是工人自我反思最激烈的时期。行装收拾伴随的年度收益总结、家乡探亲伴随的各种比较或信息交流，都会刺激工人去重新审视自己的择业规划，过往一年对工作的不满在比对中易被非理性放大，春节期间辞工的情绪达到峰值。
2.每年春节假期之后大批工人从农村回流到城市，这一现象已从劳工市场供需重新匹配的重要契机发展成固定旺季。对工人来说，这意味着一年中最适合离职和重新择业的机会。无论是出于对原工厂的不满，还是出于对自身职业规划的新定向，工人流失集中到节后期间势成必然。
二、解决建议
根据上述剖析，“过年荒”现象的发生，并非由春节休假引起，而是在长期的工作中各种因素的累积，乃至春节的激化和节后契机的出现而引发的。有鉴于此，工厂对工人的挽留措施亦应立足长远，结合节后采取针对性措施，以把节后人员流失的影响降至最少。
（一）薪酬福利机制
1.立足多劳多得原则，完善薪酬与工作量的换算制度。参考业内成熟的薪酬模型，建立细致、科学、公平的薪酬制度，在组织工人学习后，长期而严格地执行。通过建立合理的薪酬制度，可获得工人的支持和认同，而长期的贯彻执行则很大程度稳定工人工作情绪，使之更投入工作。
2.建立年资评核和薪酬的关联。如设立底薪规则，使得随着为工厂服务的年资递增，工人可享有更高的底薪。首先这是对工人贡献的肯定，可提高工人的积极性；其次也是合同之外对工人的一种潜在约束：同行企业之间的薪酬并无太大的差别，对年资较长的工人来说，流动到别的企业获得更高的工作报酬，是以放弃已在工厂的年资、放弃一笔很可观的底薪为前提的，得不偿失；而对于年资尚浅的工人，虽然现有工资水平和其他工厂的工资有差距，鉴于年资制度所提供的明确前景和陌生厂方的一切信息不明朗之别，工人仍有可能放弃跳槽的想法。
（二）激励机制
1.完善奖励机制的设置，尤其通过精神奖励方面激励工人投入工作。如评选各种荣誉称号、在工作总结中公开表扬优秀个人或团体等，通过对工人工作成就的肯定，使之感到厂方的重视，增加对工厂的归属感。
2.鼓励创新，对提出利于工厂发展的合理建议的工人予以物质或精神上的奖励。激励创新除了能增加工人对工厂的观察和投入，从而增强工人与工厂之间纽带以外，亦能帮助经营者发掘培养人才，推动工厂发展。
3.设立长期激励制度，将一定额度的工厂股份购买权定期奖励给有杰出贡献的工人，具体人选由工人民主投票产生。一方面，优秀员工获得直接鼓励，能发挥个人影响力，带动更多工人积极奋斗；另一方面，工人参与投票选举获奖名单，向工人传达多劳多得的观念和健康的竞争意识，增加工人和厂方之间的相互尊重，提高工人对工厂的认同。
（三）职业发展
1.工人的职业生涯规划。作为外来工人，初始时大都抱着但求温饱的心理，并无太多对将来的规划。经营者可针对于此，在对工人的培训中增加适度的职业规划教育，并定期组织工人进行回顾，帮助工人建立发展的信念及渠道，赢得工人信任，使其产生归属感。
2.定期组织内部流动。针织厂生产采取流水线作业，单一工序重复度很高，工人长期从事会产生厌烦情绪。工厂针对较为简易的几种工序可定期进行人员调动，既可满足工人求知、求新的愿望，激发其热情，又有利于提高工人综合能力，为工厂发展培养人才。
3.完善内部人员选拔制度，竞争上岗。在工厂里工作满一定年限的工人都可参加年度评选，通过部门、上级、同事等多维度打分，得出综合评价，竞争升迁机会。厂方保证整个评审过程公开、公平、公正，并鼓励全员参与。向工人传播通过努力，他们也可成为管理者的观念。让工人把个人和工厂的发展捆绑在一起，增加投入感。
（四）工作环境
1.以安全为基础，为工人提供良好的工作环境。通过完善生产安全守则并组织工人定期学习，规范生产现场管理，建立保洁考核制度，在工厂和工人共同努力之下，营造健康的工作环境，培养工人对工厂的归属感。
2.健全保险制度，降低安全事故风险。合理的保险制度，不但是对安全风险的一种有效分摊，亦是厂方对工人安危履行责任的举措，能给予工人极大的心理安慰和鼓励。
（五）工厂文化
文化是企业的灵魂。一个被工人共同认同的基本价值观，直接决定着他们的行为方式，亦很大程度影响人员的去留。针织厂对自身文化的建设已是箭在弦上，通过培训、主题活动等各种交互手段，让工人在学习中对工厂文化逐步认同，并以此影响他们的行为，提升工厂的凝聚力，是工厂人员管理的长远发展之道。
（六）工厂生活
加强与工人的沟通交流，培养集体情谊。工人独在异乡，有其特殊的情感诉求。机械化的工作以外，对工人进行人文关怀，通过设立沟通渠道，定期组织对工人进行慰问、节假日筹备集体活动等方式，令工人获得情感上的满足，提高工人对工厂的忠诚度。
（七）针对性措施
针对春节后劳动市场旺季的到来，工厂根据自身特色采取合理的措施留住人才、吸纳人才。如考虑将年度奖金颁发时间从年底改设到年中，吸引工人惯性留驻；或设立针对性的人才引进计划，对引荐优秀工人的在职员工，给予定额奖励，以此填补流失人员的空缺，把“过年荒”所带来的冲击降至最低。
参考文献：
[1] 万文海，陈钊.中小民营企业生产工人的激励机制分析[J].江苏商论，2008，（5）.
工厂工人管理范文第2篇
[关键词]工厂内迁 劳工 再嵌入 劳动力再生产模式
[中图分类号]C976.1[文献标识码]A[文章编号]1000-7326（2015）06-0046-07
一、再嵌入问题的提出
在当前中国的世界工厂格局中，受制于经济收入水平与制度安排，无论是新老农民工，都无法真正在东部沿海打工的城市成家立业，开展正常的社会生活。正如以往研究已经指出的，老一代农民工在外出进入城市打工之前。已经建立了在乡村完整的社会生活体系，外出打工只是为了维续乡村社会生活运转的一个手段。也即说，老一代农民工是“嵌入”在乡村社会生活体系中的。而新生代农民工则多是作为留守儿童成长起来的，留守经历所带来的不完整的社会化状态，使得他们很少能够建立在乡村的正常社会生活，缺乏对农村社会的完整认知，没有发展出如老一代一样的健全的社会关系网络，而从学校直接进入工厂的成长轨迹更加进一步推动了他们脱离乡村。也即说，新生代农民工不仅如老一代农民工一样，“脱嵌”于城市社会，同时又由于独特的留守经历，“脱嵌”于乡村社会。对于工人来说，相对于阶级形成的过程，作为大前提的具体历史情境下“脱嵌”现状与再嵌入的任务显得更为重要。
始于波兰尼（Polany，K.）的“嵌入性”（embeddedeness）概念宏观上指向经济系统对于社会系统的从属关系，微观上则指向劳动者的劳动行为所身处并交织于其中的文化和社会情境，强调劳动者需要与之密切相关的生存的“有机形式”，包括亲属关系、邻里关系、同业关系和信仰关系等等。而市场规律则倾向于毁灭这所有的关系并取代之以原子主义和个体主义的组织，此即是“脱嵌”状态。摆脱脱嵌状态、重新“再嵌入”至少有两方面的意涵：其一，再嵌入于劳动现场，即能够在劳动所在地成家立业，开展正常的社会生活，从而嵌入于城市社会体系；其二，即便无法一步到位地再嵌入于城市社会，那也需要保证在农村生活+城市工作的前提上，维持农村社会生活的正常运行，避免农村的空虚化和避免留守经历给儿童所带来的脱根恶果，以及由此导致的新生代农民工的原子化处境。由是，再嵌入命题指向劳动者在经济行为（劳动就业）的同时展开完整的社会生活的可能性，也即关注劳动力的维持与更新的过程。
在一定程度上，这一命题具有与费孝通“离土不离乡”的工作类型即乡村混合经济进行对话的宏愿。后者始于费孝通1930年代对于江村经济的观察，其后又在改革开放后的乡镇企业考究中进一步论证。费孝通指出，乡土中国的经济秩序是一种混合经济的形态，其工商业发展乃是为了满足社会团结的需要。不过，90年代后乡镇企业的没落与沿海外向型经济的兴起使得对这一议题的讨论一度中断。我们在本文中的考察，正是为了寻找这一命题在当代延续的可能性。
“再嵌入”与劳工攸关。然而，在国家和市场双重的支配作用下，劳工无法掌握自身的处境，其所采取的行动也需要外在因素的推动和诱发，如区域发展政策的调整、国家干预的增强等等。就此而言，近年来广东、浙江等沿海地区的企业内迁浪潮，为解决劳工“离土又离乡”、脱嵌于乡村社会的面貌及由此而产生的问题提供了缓解的可能性。那么，在这种内迁工厂中，劳工的工作和生活形态如何、是否真正缓解了“脱嵌”的困局实现再嵌入，则成为经验上需要进行考察的问题。
二、内迁前的工作秩序：农民工生产体制
珠三角工业发展背后是独具一格的生产体制，即“农民工生产体制”以及与之搭配的“拆分型劳动力再生产模式”。在全球资本主义的逐底竞争和国家压制性权力的叠加作用之下，劳动者处于非常糟糕的处境。从市场竞争、国家干预、劳动力再生产和劳动过程四个方面，可以看到“农民工生产体制”这种世界工厂的劳动政体的特性。
珠三角产业的出现本身是全球资本高度竞争的背景下空间重组的产物。身处全球性生产体系的最低端部分，决定了其在市场竞争中处于绝对的不利地位，它的出现折射了全球资本的“逐底竞争”（race to the bottom）。在高度的市场压力下，这些企业只能尽量降人力成本，以期在残酷的市场竞争中生存，而大量的利润被上游企业所占据。在国家干预方面，改革开放的意识形态、特区设立、区域发展的不均衡、竞争锦标赛体制等等因素，在珠三角经济起飞过程中起了重要作用。除此以外，国家还从两个方面深深地塑造了劳工的生活面貌。其一是国家主动维持并推进了“拆分型劳动力再生产体制”，以户籍制度为根基，拒绝给劳动者提供完整的社区公民权、社会保障体系、相应的住房和教育、医疗等体制；另一方面则表现在地方政府在治理过程中明显地亲资本而疏劳工，如拒绝农民工的结社权、排挤劳工NGO、在劳工维权中的偏向性等等。在劳动过程方面，出口加工区工厂往往实行“专制工厂体制”，从而为资本在生产领域内降低劳动力成本、追求利润最大化提供可能性。此时，资本主义原始积累时期资本榨取剩余价值的种种手段又被重新利用。在这种劳动条件下，工人在劳动过程中发展不出任何长期的“生产中的关系”。在专制的工厂体制之下，工人的社会生活被压到最低限度，劳动力再生产被拆分，从而以“拆分型劳动力再生产模式”的方式出现。由工厂附近或者工厂内的大片工人宿舍区打造出的“宿舍劳动体制”，工人只能在其中维持最基本的劳动力的维持，而劳动力的再生产被放置在农村老家。
综合四个方面来看，“农民工生产体制”下的劳动秩序虽然依靠权力与资本的强力作用能够维持长达30年的时间，但这种维持是以异化劳动、牺牲劳工的权益为前提的。不仅如此，作为这一体制重要构成部分的“拆分型劳动力再生产模式”还严重影响了中西部农村社会结构的完整性，导致中西部留守儿童不完整的社会化，由此使得世界工厂的劳动力维持面临严峻的考验。从嵌入性的角度来说，农民工生产体制将劳工的社会生活嵌入了经济行为中，使得社会失去了自足性，甚至是社会生活完全从属于资本再生的需要，简而言之，是一种“脱嵌”型的生产体制。
三、内迁工厂劳动状况：江西陶瓷厂案例
w陶瓷厂是广东某陶瓷有限公司于2008年在江西丰城某乡镇精品陶瓷基地投资兴建的一家大型陶瓷企业。从我们所关心的“再嵌入”的角度出发，我们主要关心工人的工作过程和社会生活的开展、尤其是二者之间的相互嵌入的关系，如工人的劳动安排对其生活的影响，如何处理劳动与生活之间的矛盾以及来自当地的劳工结构对于生产秩序的影响，等等。
（一）陶瓷厂工人的工作状况
1.工人来源与工资收入。W厂的员工分为一线员工和职能部门员工。一线员工年龄一般在30岁以上，平均年龄在35岁左右，文化程度一般是小学、初中或中专，90%来自江西本省，都是本市或附近地区的。职能部门的员工，一般在25岁以上，大专或大学文凭，除了大部分管理层调自东莞外，70%是江西本地人。2012年，该厂一线工人中，女工的工资是2000-2400元左右，男工2200-3000左右，可以让工人获得相对不错的生活水平。
2.劳动强度与工作内容。陶瓷工厂员工分为两种：一种为三班倒（早班3：00-11：00，中班11：00-19：00，晚班19：00-3：00），每个星期轮换一次，主要是为了保证机器24小时运转；另一种是白班（8：00-12：00，12：00-18：00）。三班倒的基本上是一线员工，在车间，主要就是机器完成对瓷砖的加工，工人主要是维护机器正常运转，一般是男工；或者是看瓷砖是否有色差、变形、开裂等，一般是女工。白班的员工主要属于职能部门，负责新员工的安全培训、工伤处理、质量监管等。
受访者B在回忆她以前在东莞工作的情况，描述工人之间的赶工游戏。“别人挣3000多的人都还在加班，你挣1000多，怎么好意思睡觉，睡觉也睡不着啊。”（受访者B）但是，在W厂，工人们并没有感受到这种隐性专制的压力，工人完成八小时就离开，没有发展出延时工作的“赶工游戏”。“标准的每天8小时，做完就可以走人，很少加班，几乎不加班。”（受访者D）“加班很少，不怎么加班。”（受访者I）“在以前的工厂，十多个小时吧，外面工厂的工厂好少八小时，都是两班倒，12小时制。”（受访者K）
根据工人反映，陶瓷厂的劳动强度相对较小。“我现在在成品部。测变形，拉对角线。看瓷砖有没有变形，还有对角线合不合格。”（受访者G）“当机器正常运转的时候我们做的是日常的保养，和工作需要的照明，压机出现故障时候我们就查看电路，排除故障，比如，电路原件损坏，电线老化，更换电机原件。”（受访者H）“我主要负责维修、保养，还有监控压出来砖的质量。”（受访者J）“生产线上的，我在半成品这边，保持生产线上走坯正常，有烂坯、堵坯现象及时处理。”（受访者K）工人在瓷砖成为成品之前只要保证机器的正常运转，在成品以后主要是关于瓷砖质量的检测，给产品分等级。这样的工作内容不如流水线作业一般显得枯燥而漫长，工人在工作过程中的异化程度也相对较低。从工人的访谈来看，很少报告如富士康一样高强度与长时间的流水作业。
3.劳动秩序与管理模式。在日常管理中，工人上班无需打卡，一般都会提前到岗位。工厂的交接班不是靠严苛的时间限制和制度规定，而是更多依靠工人之间的相互敦促。一线员工到了下班的时间。如果还没人来接班，他们或者班长就会打电话给接班工人。只有等到接班的人才能走，所以起到工人之间互相监督的作用。“主要是个人的自觉，因为一个人一旦工作就会有一种责任心，做好自己的工作。”（受访者A）“就是首先到这里由上一个班的人填报表，我这个班的人要过来跟他交接。大家互相监督，要有一个自觉性。”（受访者B）从员工的访谈中可以看出，他们觉得按时上班靠的是一种自觉和对工作的责任感，发挥了员工的自主性。
在陶瓷工厂的工人，离岗不需要离岗证，只需要跟班长说一下。“上厕所的话，跟班长或同事讲一下就可以了。不过以前的公司（注：珠三角的工厂）要离岗证。”（受访者K）由于家庭在当地，每个人都有可能有一些突发状况，工人反映在工厂中，如果临时有什么事情一般有协调和回旋的余地，不需要按照死板冰冷的规章制度进行处理。如，如果需要离开的时间不是太长（半小时以内），只需向班长汇报；确实需要请假，也是可以商量的。“跟我们领导，打电话跟他报告一下我们确实有事，有事情然后就是说晚一点来，或者请个假。”（受访者B）“去年的时候我爷爷过世了，我请了三天假嘛，就是直接跟袁经理讲啊，他也没说什么啊，这种事情他肯定不会为难我是吧，真的是爷爷过世了嘛。”（受访者A）工厂请假的相关规定和其他工厂并无二致，然而，工厂所处的社会情境使得管理者在执行这些政策的时候更多地考虑到工人所处的社会背景，也倾向于按照当地的惯例来进行管理，由此来赢得工人的认同。
陶瓷工厂工人对管理者整体比较认可，认为他们关心员工，这与珠三角管理者与劳工之间的剧烈冲突形成鲜明对比。即使是对于管理者的责骂，工人也会更多地站在管理者的角度看问题，更能体谅管理者的处境。“（领导）关心员工，然后责任心蛮强，就是对待我们做的事情呢，然后按时给我们答案啊。我们有个问题不懂得，他现在还不能回答我，明天他会回答我，然后责任心很强。”（受访者B）“虽然有时候领导可能发点火嘛，说你几句啊，可能就是为了工作好，为了我们自己好。”（受访者C）“如果你没把工作做好肯定要说你，他也不会无缘无故说你的是吧。其实班长也挺难得，因为是三级管理者嘛！上面还有主管和经理，所以上面下达的任务他也要及时地完成。”（受访者D）
（二）工人的生活
1.日常生活：宿舍和食堂。
陶瓷工厂位于某自然村附近，工厂外面几乎没有什么商店、集市，离所属乡镇4公里，所以陶瓷工人的生活几乎都在工厂。员工宿舍是8人一间的，但是几乎每个宿舍都没住满，有的宿舍甚至只有两个人，员工的生活空间比较大。宿舍有太阳能热水器24小时提供热水，方便三班倒的员工使用。每人每月大概要交十几块钱的水电费。虽然宿舍有规定禁止使用电饭锅、热水器、私人风扇等规定，但是员工还是会用，公司也没有人来检查。有些员工为了宽敞，就会把床拆掉，腾出更多的空间。在住宿的安排中，工厂依照班组来分定宿舍，同时也允许工人自己调整，所以不少工人就调到自己老乡或者亲戚的宿舍中去。而且，如果夫妻都在工厂工作，且工龄超过十年或者其中一方为管理者（班长、主管、部门经理），可以向公司申请夫妻房；在实践中，还可进一步变通。（受访者I）如果确定夫妻双方能够长期在工厂工作，即使你没有满十年的工龄，也可以申请的。这个都是灵活变通的，不是死抠规定的！”（受访者A）除了可以申请夫妻房之外，工厂还安排员工子女就近读小学，公司大巴车每天免费接送小孩上学、放学。
食堂每天提供五餐（三正餐一夜宵及下午点心）饮食，象征性收费4元。与珠三角的食品消费相比，每个月的伙食费相对比较便宜，而且充分考虑到三班倒工人，食堂凌晨两点就开始给他们提供夜宵和点心。工人们下班回来有时也会在宿舍自己煮一些熟食，比如面、粥等。
2.社会交往和社会关系。
员工工作之余的休闲娱乐在不同性别、不同年龄中不尽然相同，一线女工更喜欢十字绣、钩毛线拖鞋，公司网吧和广场舞蹈等；一线男工则选择看电视、打牌上网、去公司的娱乐场所玩，如打桌球、唱歌等：而职能部门员工则以上网、去公司的娱乐场所玩如打桌球、唱歌等为主。工厂设置了阅览室、各种娱乐设施（网吧、桌球室、台球室、篮球场、网球场、卡拉ok等），提供工人在工厂内娱乐，同时也就提供了社会交往的发生容器，这与珠三角工人原子化、极少娱乐活动和以手机上网为主构成鲜明的对比。
在这样的安排下，工人主要的交往对象就是同一宿舍的同事，当然也有一部分人还有老乡、亲戚等。“我女儿和老婆都在这个工厂，她们带着我的小外孙女在一个寝室住着。”（受访者D）日常生活中，陶瓷工人之间交谈可以用方言，宿舍工人之间的关系融洽，相互之间信任感比较高。“我们下班了把钱包一扔，不管是在床上还是桌上，没有人会去拿的。”（受访者F）能够说家乡话方言，对工人也是一种情感上的安抚。“就是在寝室和同事一起边聊天边勾鞋子啊，织毛衣啊什么的。在这边比较好一些，因为我没读过什么书普通话也说不好，所以以前在外面很少和别人交流，在这边我用土话别人差不多也能听懂，所以经常大家一起聊天什么的，交流钩毛线鞋，织毛衣什么的方法，当然还聊好多的。”（受访者C）
工厂的工作机会还使得人们发展出了通过工厂认识新朋友的可能性。“（同事之间）关系很好啊，五湖四海、安徽、四川、山西、陕西、两广都有，但一线员工本地占60-70%。朋友主要是同事，没有亲戚在这边。红白喜事有来往，红的经常会有，基本上都参加，白的基本没有，除非关系非常好或者其他的。昨天我们同事还有人请我们都去喝喜酒呢，结婚酒，公司的班车送到镇上的饭店，送了两三趟吧，挺热闹的，发了请帖一般都会去的。”（受访者W）工厂中的交往使得工厂“社会”的打造成为可能。“一般都是同一个厂的（一起打球），有的大家认识，有的虽然大家不认识，但在一起玩也没关系啊。玩多了大家也认识了。”（受访者C）这种新的基于生产关系的社会交往能够弥补新工人在工厂中的交往不足，和富士康工人在遭遇挫折时举目无亲、无所求援的局面形成鲜明对比。
四、生产与生活的整合：内迁效应
内迁工厂中的劳动秩序呈现了和珠三角生产秩序所不同的层面。然而，依然存在的一个问题是，这种区别是不是只是工厂管理的个性差异使然、还是内迁使然？换句话说，内迁给劳工的社会生活和工厂的管理方式带来了怎样的改变？此时，我们需要进一步去追问，工厂内迁所带来的工人生活状况和管理方式的改变及其缘由所在，以及与此密切相关的工厂内迁所带来的工人劳动力再生产方式的变化。
（一）从外出打工到本地就业
经过多年外地工作的漂泊，W厂工人对于工作选择的阐释非常好地提示了工人对于社会生活的渴望，这种动机极大地推动了他们选择返乡就业。从一定程度上说，内迁的工厂是投资者对于低成本的劳动力的渴求和劳动者对于社会生活的要求二者共识的产物。
对于经历了在外漂泊的人来说，知晓“拆分型劳动力再生产模式”对于家庭和生活质量的冲击，一当老家有了工作机会，能够就近照顾家庭，那么自然就具有很高的价值，甚至能弥补较低收入带来的不足。比如春节时回家过年的艰苦经历，更进一步强化了工人对外出打工的消极认知。“我第一年打工回来的时候，开始我听到晚上要放假，我跑到广州火车站，哎呀，那不得了，那些人排队的啊。后来我又跑到汽车票，想买到南昌的，没有。只能买到萍乡，我就想着先进了江西省再说，后来真的是头疼。”（受访者J）“去打工远一点嘛，坐车不方便啊，这边要近一点啊。这边随时可以回家嘛，过年回家又挤得要死。”（受访者G）“自愿调的啊，我们回家近一点嘛，回家方便一点，过年也不用买火车票，所以就往这边调了。”（受访者I）
考虑到家庭的生命周期，对于30多岁，拥有小孩的工人来说，他们更希望自己能留在家附近工作，能够照顾到孩子。“2002年的那个时候嘛，正好20岁，谈了一个女朋友，就回来结婚了。结婚了之后就不想再出去了，在家里还是要方便一点，毕竟跟家人在一起。关键是在外面，也很辛苦，没有家的感觉。”（受访者J）“家里人不想我去太远的地方打工，年纪这么大了，不太放心。”（受访者E）“不想去外面，在家安心，可以照顾两个小孩。”（受访者K）“年纪大一点，有自己的家庭，有自己的孩子，追求的就是一种稳定，那他们更容易选择在家附近的地方工作。但对于我来说，我是在外面飘过，现在也准备安定下来，结婚生子，对于我来说在这里工作会好一些吧。”（受访者A）出于家庭的考虑，工人宁愿放弃沿海地区更高的工资待遇，而选择家附近的企业。在外打工，终究没有家的感觉，即便是具备了买房的能力，人们也多不愿意在打工之地安家。家的缺乏使得人们对于外出打工具有了厌倦感，是推动他们离开的重要原因。
（二）劳资共识的生长点
从前文工人的劳动过程管理可以发现，内地的劳动要求相对较低，工作时长不如珠三角。尤其在请假的问题上，内迁工厂的管理者会主动根据工人的需要，给出比较宽容的批假空间。这样的劳动秩序起码可以有两种解释，一种是工厂的成本核算要求不需要工人延时工作，如内地较低的工资或者是相对较高的利润保证了标准工时的执行和三班倒；另一种则可能是资方感受到了在劳工中推行超时工作和加班的难度从而做出的主动让步。后者正如李静君对于香港与深圳的女工研究所发现的一样，深圳女工多为未婚工人，在异地工作毫无社会生活，故而管理方倾向长时间加班；而香港工厂所能招徕的女工多为已成家的妇女，需要照顾家庭，故而管理方倾向标准工时、随时批假，采用柔性管理方式以获取她们的忠诚。
可以看到工厂内迁导致了类似的意外后果。珠三角的“宿舍制”劳动体制下，工人们没有任何社会生活，更多地挣钱成为劳工的主要目标，于是迎合了资本追求利润的需要推动了超长工时和超强度劳动。而对于内迁工厂来说，这种关于生产产量的竞赛共识被外部的社会生活需要所打破，此时劳资双方之间产生了另外一种共识，即工厂提供了相对较低的薪资加上柔性化的劳动管理，而允许劳工具有一定的社会生活，由此来保证工人对劳动的忠诚。
（三）重新安排生活的可能性
在工人看来，异地工作期间，衣、食、住、行都需要花钱，而城市的消费水平比这些中部欠发达地区的乡镇高很多，虽然工资普遍比中部这些地区高，但是每月除去各种花费后，所剩工资可能还没有在家工作工资积累的多。
“我前年起好了房子，已经住了一年了。毕竟在家里住在一起，住房开销就省掉了。现在在外面，小小的一个单间都是四五百，这些开支就可以省掉了”。（受访者J）
而对内迁工厂而言，在本地工作的基础上重新安排生活的可能性可以从多个方面来考虑。首先，相对于外出高收入但同时并存的高消费来说，内地略低的收入与低消费匹配，使得人们觉得真正地成家立业成为可能。其次，正如上文所提及，回家之后的近距离，使得人们回到了原有的社会关系和社会网络中，并且可以在工作挣钱的同时维续这样的社会生活的完整性，使得老家生活免遭外出打工而受到冲击，尤其是他们所认为重要的孩子抚养、老人赡养和红白喜事等方面的操持。第三方面，回到家乡意味着他们能够享受地方政府所提供的保障性住房和教育等方面的公共服务，改变了在东南沿海城市生活中的边缘人群角色。从制度安排的角度来说，他们不再处于被排斥的位置，从而能够享受制度的福利，虽然这还有待配套的城市化政策的跟进才能最终实现。这些方面的影响都打造了工人的工作“再嵌入”于社会体系的效果。
五、讨论：内迁工厂的工厂政体与再嵌入
借助“工厂政体”概念，我们对内迁工厂的劳动体制进行了初步分析。工人来源、工资收入、劳动强度、劳动过程、管理模式等方面的考察揭示，内迁工厂呈现了与其母体珠三角工厂所不一样的劳动秩序与劳动过程，这为工人社会生活的营造提供了可能性。而工人的日常生活安排以及在工厂环境中所塑造出来的人际交往格局，也使得工人可以进一步发展自身的社会生活体系，同时也有了发展新的社会交往内容的可能性。工人的工作与生活之间的关系伴随内迁的步伐从后者从属于前者转向前者在一定程度上根据后者的需要进行调节，从而提供了再嵌人的可能性。而对于工人回家的理由的追问，则进一步证明了工人对于内迁工厂的劳动秩序的认同过程中，社会生活和再嵌入的因素所起的作用，工人之所以愿意在内迁工厂工作，正是基于工厂所提供的允许其再造社会生活的前提。二者之间的共识，有可能成为中国工业改变原来的农民工生产体制而启动新的生产方式的起点。
就嵌入问题而言，我们更多关注的是工人在内迁背景下工作与社会生活之间的关系与所面临的变化。同时，尽管基于江西陶瓷厂提示了内迁工厂和劳工再嵌入之间的乐观联系，但是并不表明我们认为内迁足以构成工人再嵌入的充分条件。毋宁说，内迁工厂提供了培育工人社会生活的契机。内地工厂和劳工家庭、社会生活在物理空间上的靠近和在劳动与社会之间相对更大的回旋余地是内迁所带来的宝贵的机遇。在资本和劳工共同退让形成共识的意义，内迁工厂所具有的再嵌入意义值得认可；然而，如果工厂本身继续坚持珠三角模式下的高压管理、极低工资和杜绝劳工生活的生产体制，那么将大大降低经由地理空间的缩短带来的再嵌入的效果，在工厂和劳工之间的共识不复存在的情况下，劳工将再次面临脱嵌的可能。
工厂工人管理范文第3篇
9月，伟创力（Flextronics）位于上海的马陆工厂的工人因政府拆迁问题举行了一场规模数千人的罢工行动；10月，富士康的太原、郑州工厂发生了工人集体冲突事件。从两年前的个体命运抗争到眼下的集体诉求行动，工厂史上伟大的“技术驯服”信条不断被“超级工厂”打破。
19世纪工业革命的管理导师安德鲁·尤尔曾说过：“当资本家将技术纳为己有时，工人就变得驯服了。”随后的流水线、自动化和早期（eCMMS）模式都证明了这一信条在劳方、资方多维度的博弈中是有效的，然而如今代工厂的电子合约制造商（EMS）境遇却否定了这一切。
5万、10万、甚至30万个年轻人聚集在一起的庞大的组装工厂，对于它自己和外界来说都是一个全新、巨型物种，它需要难以计数的社会资源来喂养。从马克思、尤尔、泰勒到德鲁克……历代大师们都不曾预言到这一“巨兽”的足迹。
“超级工厂”面临的问题也都前所未有，在全球制造业的切换期，上游客户生产模式的变化导致了代工厂命运分化。“共同之处是，所有代工厂里，罢工的次数会越来越多而且形式会更多样；不同点是大家解决的方法各异。”10月30日，在上海，伟创力全球副总裁黄英祺对《中国企业家》说。黄2005年加入伟创力，他本人有着丰富的人力资源管理经验，但身处越来越复杂的“超级工厂”之中时，他承认确实有很多东西难以掌控。
巨兽如何进化？是像过去20年一样，把工厂迁移到劳动力更廉价、更顺从的地方？还是走回当年的技术驯服路线，用更加自动化的机器代替复杂的工人？
像富士康这样典型的超级工厂，两种方法都在使用，特别对后者，郭台铭认为5万个机器人（消费电子制造业如何应用机器人，请看本期报道《机器人的“深圳实验”》）会比5万个年轻人更好管理一些，而伟创力的选择则与其不同。“代工厂走到了十字路口，除了继续搬迁、进一步自动化外，也许还存在着另一条路。”黄英祺思考了片刻说。
代工厂的基因
全球电子行业在2012年依旧低迷，作为下游代工企业，伟创力的业绩可想而知。截至三季度，伟创力净营业收入61.75亿美元，较去年同期下降23%。尽管整体收入滑落，但从公司的业务结构上可以看到伟创力清晰的改变轨迹。
2011年起，伟创力将业务整合成四大事业群：集成网络解决方案部（INS）、高速解决方案部（HVS）、工业与新兴行业部（IEI）、高可靠性解决方案部（HRS）。据11月公布的数据显示，仅有IEI与HRS两大事业群净营收实现同比增长，而伟创力主要业务INS和HVS的净营业收入则齐齐下降，其中HVS降幅高达48%。
HVS事业群涵盖了消费电子、大容量计算以及移动设备制造等代工业务，它是伟创力传统主业，过去的四年中，HVS从占比公司总营收近六成，一路降至如今的四成左右，未来这一占比还将减到三成。
“这样的业务结构比例有助于提升公司毛利率，同时这也是伟创力所期待的业务转型。”黄英祺说。作为曾经的全球代工厂老大，伟创力的基因决定了它的演化和转型方向，即工人与生产线的整合趋势。
伟创力1969年诞生于美国，公司开始就定位于“品牌背后的品牌”，最早业务是为电子制造商的印刷电路板（PCB）焊接零部件，这是一个纯粹的劳动密集型产业，它也因此一度被称为“电路板组装佬（Board Stuffers）”。随着美国本土劳动成本上升及IT制造商生产基地向亚洲转移，位于下游代工厂的伟创力随之迁往亚洲。这是一个带有明显美国工厂理念的决定——工厂在对工人投入和对技术设备投入之间，只能二选一。
1993年，伟创力收购了新加坡一家工厂，并在当地建立了新总部。新型自动化工厂和亚洲较低人力成本使得伟创力开始变为世界知名的电子合约制造商（EMS）。
两年后，在CEO麦克·马克斯（Mike Marks）的推动下，伟创力将珠海斗门地区以印制多层PCB而知名的Astron公司收入旗下，这是它在中国第一个PCB生产基地，之后伟创力又陆续收购和新建了其它工厂、厂房。现如今珠海斗门工业园分为南北部分，共有18座楼，1号楼就是当年的Astron公司所在地。这个占地55万平米的园区是麦克·马克斯实践“世界级制造”理念的主要场所。
进入中国前几年，伟创力度过了黄金岁月——这里不仅有全球最大的消费群体，还有成千上万名灵巧、顺从、渴望进入工厂的农村劳力。如果说“圈地运动”为18世纪英国工厂提供了可雇佣的无产工人，那么1990年代中国城市化同样将农村过剩劳动力驱逐到了远在异地他乡的城市工厂门外。
伟创力珠海斗门工厂现任人力资源总监海小娣清楚记得，到2002年时工厂招工测试仍苛刻。当时想进入伟创力工作的人要经过筛选试验（UC screening test）这一关，为了辨别员工的灵巧度，工厂会安排应聘人员现场安装一些螺栓；或者让他们从一堆外观相似的零件中把不合格的挑出来，单位时间内谁拣的数量多，优先录用谁。“那时的测试项目很多正式员工做起来都很困难，所以最终的录取率往往只有30%。”
此时，广泛应用在电子组装行业里的表面贴装技术（SMT）得到飞速的发展，SMT设备的大规模使用，大大提高了电子产品的数量和质量，并降低了成本。这也使得大量手动插装的工人被替代下来，进入到产品组装环节。代工厂生产线工序不断地分解细化，使得工厂对工人的技术要求下降，而对重复单一动作的熟练技能的要求在提高，这意味着生产线上的任何一位工人都可以被轻易地代替。技术驯服工人的路径再次得到证明。
超级工厂之所以会出现，很大程度上是因为中国有大量的低成本工人。在珠海斗门15号楼里，厂区总经理林连聪指着SMT生产线上一堆分类盛放零部件告诉记者，“现在我们觉得人力成本还比较低，所以这些摆放工作都由人力完成。”至于进入SMT生产线之前的备料环节和后面整机组装环节需要人力就更多了。伟创力17号楼里有一万多名工人，其中贴片工仅有2000多名，但组装工人有6000多名。
“与欧美和日本相比，中国相同工厂每一条生产线上使用的工人数量几乎是他们的2倍甚至更多。”清华-伟创力SMT实验室主任王豫明对《中国企业家》说。
大量低成本、熟练人工使得代工厂能以最低成本、最快速度向客户交货，而反过来上游IT制造商又可以全神贯注于产品研发和销售，结果3C电子产品更新换代越来越快。如此一来，上游客户给代工厂订单也越来越多，这又使得工厂根本来不及调整、改进设备，只能招聘更多的工人来加快生产。
以iPhone生产为例，“苹果不仅要求富士康即时生产，还要求它进行即时调整。”一位接近富士康的人士告诉《中国企业家》。事实上，即便同是iPhone 4生产，每一批零部件和生产工艺都会有所变动，但机器设备却没办法跟着改变。除此之外，除了核心部分，苹果并不愿意代工厂使用机器人来生产，因为机器手臂还远远没有精细到人手所能达到的程度。
3C电子产品订单源源不绝，工厂又能够保证在接下大订单之后，可以有足够多的工人为他们提供组装服务。如此反复循环，一座代工厂在低成本和短周期生产模式驱使下就异化为“超级工厂”。
2003年伟创力珠海工厂工人数量已从早年5000人增长到4万人，这是当时世界上工人数量最多的单一工厂，而伟创力也成长为世界最大的电子合约制造商。
此后，昔日促成“超级工厂”威名的中国工人反而成为其发展障碍——中国劳动力进入了被黄英祺称为“Y一代”的时期。“Y一代”一词源于美国对1980-1995年间出生人口的一个统称，他们的特征是对个人成长有很高期许，用工荒与“Y一代”的叠加使得伟创力招工压力骤增。
2004年富士康一举拿下摩托罗拉和诺基亚两大手机巨头订单。自此之后，富士康迅即取代伟创力世界第一代工厂地位，在全球3C代工领域里，富士康自此一骑绝尘。
与富士康向产业链前后方延伸的整合模式不同，伟创力生产PCB等其自身较有竞争力业务，而其余如金属模片、连接器以及电子元器件等都要通过采购得来。富士康凭其优势可持续不断地降低成本，与之相比伟创力成本优势则较弱。
本质上，“有美国传统的工厂并不像亚洲工厂那样擅长通过规模经济来降低成本，它们更习惯靠技术赚钱。”清华-伟创力SMT实验室教授王天曦告诉本刊。
伟创力错过了大规模利用中国廉价劳动成本来抢占市场的机会，而此时富士康既从上游抢走伟创力的客户，又从下游截走了内地的劳工。
富士康在深圳规模越来越大，用工也越来越多。同时，其它电子代工企业在深圳和东莞等地方的竞争也越来越激烈。“一个最明显变化就是，我们招人标准已不能再那么严格了。如果再使用screening test，我们就根本招不到人。”海小娣说。
2005年开始，海小娣开始带队到深圳、东莞等外地人力市场上去招聘。黄英祺正是在此时加入伟创力，当时公司给了黄一项艰巨的任务——必须18个月内找到6万名工人。“我开始意识到，如果还按照传统的工厂管理方式，我即便能招来6万人，工厂也会在18个月内流失掉另外6万人。”当时，黄英祺已经看到了旧代工模式的末路和劳工紧缺的不可逆转。
两难的自动化
2006年，迈克尔·迈克纳曼（Michael Mcnamara）成为伟创力新任CEO。此时已是伟创力“脱美入亚”第14个年头，公司管理层开始审视行业变局。
当时代工厂行业盛行生产3C电子类产品，这是代工行业中较低端业务。伟创力想要留在3C市场上继续厮杀，就要和富士康争夺市场份额，与全球各路代工厂血拼，薄如纸的利润水平迫使代工巨头们只能依靠持续扩大生产规模来生存。
为此，伟创力开始将部分业务从东南亚转移至中国大陆。2009年，伟创力与客户协商后，将马来西亚打印机业务转移至珠海。自此，珠海斗门工业园打印机年生产能力从100万台增至600万台。但不曾想到的是，成本虽然因规模降下来，但用人短缺情况却比想象得还严重。
“那几年，几乎每个月都无法完成招聘任务，只能将计划顺延到下一个月，像滚雪球一样，劳工缺口越来越大。” 海小娣说。虽然黄英祺推动管理层的意识转变，用更细致的方式和更多的沟通来降低工人流失率，但由于员工归属感难以建立，入职3-6个月后，许多员工还是选择了离开。在大规模出货才能赚钱的代工年代，没有足够数量的工人一切都是空谈。
这一问题已不能通过提高工资或是改善福利就能够解决。“现在工人们越来越不喜欢做一模一样的工作。”INS（集成网络解决方案事业群）珠海运营部总经理张素燕告诉《中国企业家》。为了从根本上解决劳工难求的问题，伟创力开始重新权衡机器与工人的关系。“机器人”代替工人是个直接的想法。
因此伟创力打算更大规模地提高工厂的自动化水平。以珠海工厂15号楼打印机业务为例，伟创力正和上游客户合作，明年可能将人力减少。
目前，伟创力在新产品导入时（NPI）就开始研究哪一个零部件可以通过自动化来生产。一旦找到之后就会立刻标注出来。同时伟创力会向客户提出建议，告诉他们哪些地方可以通过自动化来完成，然后由他们提出新的产品设计方案。
“我们主要考虑到如果不在导入期解决自动化问题，那么等到产品量产时，请不到足够多的工人损失会更大。”林连聪说。除此之外，伟创力也开始思考难度最大的整机组装环节自动化问题。
然而，客户会与伟创力共同推进更进一步自动化吗？对此伟创力也没有十足把握。
3C电子产品的复杂外型以及频繁的更新换代加大了整机组装自动化生产难度。以打印机为例，这类产品每9个月或1年就会下线，如果整机组装部分都要用机器来生产，即使不考虑技术方面原因，设备也会随着这一批次打印机下线而淘汰。昂贵成本使得整机组装自动化难以实施。
理论上，只有上游客户与伟创力共同研究，然后由客户改进产品设计，使不同批次产品可以有更多共用部分，这样才能提高产品组装自动化效率。“但我们的一些客户未必想这么做，因为对于他们来说，可以去选择成本更低的代工企业，而不是与我们一起来研发什么自动化或机器人。”林连聪并不乐观。
清华-伟创力SMT实验室教授王天曦分析，一直以来，代工企业在SMT方面自动化程度已相当高。在整机组装环节上，想用自动化来取代人难度较大。“对于人来说，放置零件是一个很简单的动作，但是对于机器来说，它就需要一套视觉系统，这得非常复杂的自动化装置才能完成。机器要像人一样拥有高度的自适应能力将是一个漫长的过程。”
技术、成本、客户选择等问题都影响了工厂的进一步自动化，这时伟创力需要再考虑其它的出路。
像富士康一样迁往中西部地区，或者干脆离开中国，到全球范围内寻找有着更廉价劳动力、成长性更好的国家或地区。伟创力会这样选择吗？
“我们注意到很多工厂往内地迁移，”黄英祺表示，“但永远都会有人力成本更低的地方，你会让工厂 一直迁徙下去吗？”黄英祺采访过程中第一次反问记者。在伟创力看来，工厂选址要考虑到当地产业链的完善程度、熟练技术工人的数量还有市场规模和潜力。“综合各项因素，到目前为止，伟创力并没有迁移工厂的足够理由。”黄英祺说。
工厂连环套
既然决定继续留在中国，伟创力必须要思考如何解开规模、工人、自动化的连环套。
首先，一家不追求规模的电子产品代工厂能做什么呢？伟创力的答案是全面进军高端代工业务。离开美国十多年后，伟创力收购了昔日世界第三大电子产品代工厂 —美国旭电（Solectron）公司。
当年，伟创力前任CEO麦克·马克斯出走美国，因为他找到了可以通过大量廉价劳工来替代技术的地方，并通过收购扎根中国；如今，现任CEO迈克纳曼通过收购美国旭电而再度回归，并期冀通过此次收购帮助它解决在中国遭遇的劳工危机。正如黄英祺所说，这是一个颇为“有趣”的过程。
旭电公司一度是电子合约制造商行业质量标准制定者。被伟创力收购之前，旭电有35%业务集中在医疗、电信以及半导体等方面。最初，市场认为伟创力收购是为了与富士康争夺市场份额。
“我们在选择并购对象时，会首先考虑对方产品和技术能否和伟创力实现互补。”伟创力新闻发言人谷维俪表示，“旭电基础建设方面的制造能力特别强，它几乎占有这一领域70%生产份额。并购后，我们就拥有了旭电的生产能力和客户群体。”
显然，市场低估了此次并购的整合深度。自此，伟创力不必像富士康那样，因业务过分集中在3C市场领域而面对风险相对集中的问题，而是可以在不同事业群之间进行整体平衡。
从2007年到2012年，伟创力HVS业务从全球市场排名第二降至第四名；而其IEI事业群则升至世界排名第一的位置。至于INS和HRS事业群内的各项业务，都有不同提升，其中又尤以汽车制造（27%）、医药（38%）和服务器与存储（36%）三项业务复合增长率最高。
解开连环套另一个关键是改善生产线与工人的关系。为了做到这一点，伟创力摆脱了两者对立的美国工厂理念，寻求工人与生产线的融合、并重之路。
电子产品代工厂生产线大致分为三个发展阶段：早期是“大量少种”，即生产线能快速生产大批量、单一品种的产品；第二阶段是“少量多种”；最后是“变量变种”，即产量和品种是动态组合的。
“变量变种”的生产线在伟创力习惯被称为“高混合”生产线。在以“高混合”生产为主的伟创力珠海工厂11号楼里有4000名工人，每8-10个小时进行一次倒班，人停机器不停，每条生产线每天启动20个小时。在这20个小时里，生产线大概要切换4-5次。每一次切换从备料到电脑程序设置，再到生产中、后段的工装夹具更换，生产流程的各个环节都要进行微调。11号楼里的每一次转线的时间平均控制在20分钟以内，在转线过程中需要机器和人能更好地配合。
“伟创力的‘高混合’生产线其实是柔性生产的一种，属于生产线重构技术，但并非意味着更智能化机器的产生。”王天曦教授解释道。高混合生产线通过将一些工位合并，对工人提出了多种技术要求。
与传统生产线要求人机分离相比，高混合生产线还有一个不同之处，它要求工人有参与车间管理和主动解决工艺技术问题的意愿。这意味着伟创力在产业上解开了连环套，但它必须要重构工人与工人、工人与工厂、工人与社会的关系。只有这样才能使工人掌握综合技术、相互协作并有主动参与管理的意愿。
经过长时期对工人观察，黄英祺觉得应该让单纯的工厂工人变为属性完整的社会人。这样一旦工人在工厂外部建立起自己的社交网络并具备了处理社会关系的能力，就会建立起对工厂的归属感，然后再通过园区内部管理的设计，来引导工人参与生产并主动地向上反馈意见。
为此，伟创力寻求NGO（非政府组织）的帮助，通过社工来为中国年轻的打工者们重建社会网络。在珠海，《中国企业家》见到了珠海协作者（CCCF），这是在伟创力的资助下于2008年建立的社区组织。在过去四年时间里，珠海协作者累计接待了11万人次的来访者，通过他们的帮助，这些年轻的打工者们正在逐渐地改变着。
“这些年轻人很早就出来打工，跟家人联系都很少，”珠海协作者杨玳瑁说，“他们在人际交往中存在着一定的障碍，对未来发展也感到迷茫。”而通过举办一些活动，以及为这些工人提供服务，珠海协作者逐渐帮助这些打工者建立自己的社交圈子，并重塑他们的自信心。这样即便将来他们离开工厂，“在面对生活中与工作中的一些问题的时候，他们愿意去解决而不是麻木。”
在工厂内部，伟创力试图让工人去了解他们要做的工作以及生产最终目的，来促进工人主动参与工艺流程改进的意愿。11号楼工厂内的公示板上，展示着整个生产流程图，上面标示着哪些环节可以改善。INS珠海营运部总经理张素燕告诉本刊，工人做出改变之后，厂区会向工人公示改善后的结果。通过前后情况的对比，让员工产生一种主动参与感。
除此之外，伟创力还在培训和职业规划方面来改善工人之间、工人与管理层之间的关系。
工厂工人管理范文第4篇
2014年夏天进行的此次调研，是中国电子工业标准化技术协会社会责任工作委员会与瑞联稚博儿童权利和企业社会责任中心共同对来自北京、广东、江苏和山东省内的24家电子制造企业工厂的40名管理人员和800多名工人进行的问卷调查、座谈和访谈。
调研发现，青年工人缺少经验和处于弱势地位，这是导致他们工作不稳定及负面工作经历的核心因素。统计数据显示，接受调研工人的年龄越小，他们在面临新环境所带来的挑战的适应能力就越弱，也就是他们比较缺乏处理负面情绪、掌握关键生活技能（例如个人财务管理）或者与其他主管沟通的能力。
此外，这一代青年工人出生于上世纪90年代，曾经是“留守儿童”，他们在个人身心健康方面以及在成长过程中往往缺乏父母的指导和帮助，而企业日常的人力资源工作和管理工作通常无法发现这些青年工人所面临的挑战。
调查还显示，70%参与调研的工厂管理者认为增加工资是提高工人留职率的主要方法，管理层较少（14%）关注自身的管理和沟通方式。
对于薪酬待遇，仅有39%的工人认为工资待遇公平。近一半的工人认为工厂没有采取恰当的安全措施，究其原因，部分是因为工人没有获取足够的信息。调研结果表明，如果工人对一些问题的理解更全面，那么他们原先的看法就会大为改观，例如工人在知晓自己的薪资计算方式后，会改变工资不公平的看法。
工厂工人管理范文第5篇
执行 · 北京外企方胜商务调查有限公司
2011年初，X公司终于将第三家工厂开到了安徽省一座三线城市里，并将沿海地区成熟的第一工厂部分中层管理人员抽调到这家新工厂。新工厂开工之初一派生机勃勃的景象，小城为之轰动，定编1，200人的工厂却来了8，000人应聘，精挑细选剩下的1，000人成为这家新工厂的第一批工人。但好景不长，半年的时间里员工陆续离开，离职的员工觉得工作强度太大，要经常加班，同时员工无法理解计时工资不当时发，而要到品质检查之后，感觉一下子少了不少钱。最终到手的工资与当地餐馆服务员相比，并多不了多少。
在一厂管理得心应手的中层管理人员，使用着相同的管理制度和管理方式，到三厂却不灵了，获得内地人力资源成本优势的设想看来不是那么容易实现。
近两年来，由于沿海地区劳动力短缺问题凸显，成本上涨，同时为了响应内陆城市政府招商引资的优惠政策，不少制造业企业将新工厂开到内陆城市，甚至迁走原来的沿海工厂。成都、西安、长沙、合肥等城市一时间成为制造业企业落户的明星城市。这些企业希望充分利用内陆地区的人力成本优势，低工资、当地的闲置劳动力、从沿海地区回流的熟练工人。这些想法固然很好，但实际上却有差异，并带来了其他问题：生产率降低、员工流动性更大、中间产品积压、加班赶产量更困难。综合来看，工厂内迁是否真的降低成本，增加收益呢？面对新的人力资源管理问题又该如何应对？北京外企方胜有限公司在多个项目过程中进行访谈调研，从员工的角度解读这一问题，并针对企业管理方式的改变提出建议。
收入低与消费水平高之间的矛盾
企业将工厂转移到内陆地区，最看重的一个因素就是内地员工工资比较低，表面上也确实如此，沿海地区工资水平在3，000-3，500元间，内陆地区则在1，500-2，500元间，但本质却完全不同。沿海地区的工人，将自己看作这个城市的最低阶层，他们就是为了打工挣钱，因此会倾向于多工作，同时在衣食住行上尽量节省。但在内陆工厂工作的工人，多数都是本地人，也把自己看作是当地的普通阶层，工作只是他们的一部分，要求正常的生活，正常的消费，因此感觉收入更低，而消费更高。
因此，我们可以认为内陆地区员工虽然收入低一些，但并没有想象中那么低。如果不考虑计件工作量和合格产品数，单件工价以沿海地区为基准值100，内陆地区能够达到80-90，85分为均值。
工作时间效率与加班之间的矛盾
从员工在工作时间的效率产出来看，内陆员工的效率同样低于沿海员工。这其中有多方面因素，比较重要的一方面是熟练工与非熟练工之间的差异，沿海地区类似的工厂聚集，熟练工人比例更高，即使新工人也很容易培训快速成熟，而内陆地区大多数员工并没有相关工作经验，需要更长时间的系统化培训。另一方面，即使工人在工作过程中逐步成为熟练工，单位时间产出仍然比沿海地区工人低一些，因为内陆地区35岁以上年龄段的员工更多一些，在精力和灵活性上比18-25岁年龄段的员工要差一些。当然，不同制造业由于产品对工人要求不同，沿海和内陆地区员工差距不同。总体来说，单位产出以沿海地区为基准值80，内陆地区员工仅能达到50-70，以60分为均值。
虽然单位产出有差异，但企业要求的产量是硬指标，接单多时需要员工加班，而且加班费同样按计件工资计算是业内通行的做法。在对加班的承受力上，内陆员工与沿海员工相比有明显的差距。如果说沿海员工能够每天承受2小时以上的加班时间，内陆员工只能承受0.5个小时，夏天稍长一些，冬天则会要求立刻下班，尤其是那些不住宿、离家有1个小时路程的走动式员工。在加班的时间里，内陆员工虽然生产效率不会明显下降，但产品质量就无法保证了。综合考虑以上因素，在加班产出方面，以沿海地区员工为基准值20，内陆地区员工仅能够达到10分。
产品质量的矛盾
对于一名熟练工来说，不论在沿海工厂还是在内陆工厂，其生产的产品合格率应该没有太大的差异。但由于内陆工厂不熟练的工人更多，在前边的生产环节出现的不合格中间品往往对后边生产环节的工人造成影响，比较严重的情况是产品制造好之后，才发现某一环节有问题，必须拆开重新生产，由此而对整体有效率造成影响。另一方面，由于中基层管理者沿用原来的管理方式，对员工造成负面情绪而使产品质量下降的情况同样很常见。因此，在沿海工厂比较容易开展工作的品质管理岗位，在内陆工厂很有可能会处处碰壁。综上考虑，内陆工厂员工制造的产品质量明显低于沿海工厂，特别是对于投产不久，还不太稳定的工厂来说差距更大一些。产品质量方面，以沿海地区员工为基准值100，内地员工能够达到75-90分，均值为85分。
员工稳定性的矛盾
对于制造业工厂来说，员工普遍稳定性差是突出的问题，沿海工厂和内陆工厂同样如此。一般来说，月离职率在5-8%都属正常，在节假日之后更明显，部分员工还会提前提出离职，部分员工在节后就不再出现。每年50%以上的离职率意味着年初4名员工的团队，到年底时可能只有1-2个人了。员工稳定性差带来的问题不仅会造成产出水平降低，而且产品质量也无法保证。在员工稳定性方面，沿海地区员工以50为基准值，内陆地区员工在30-60分之间，均值为45分。
前后工序产出不协调的矛盾
工厂在设计之初会预计不同工序的一条生产线的产量，合理搭配不同工序的生产线数量，以保证不同工序产出量大致符合最终产品的比例要求。但由于不同工序对员工的技术要求不同、员工稳定性不同、招聘难易程度不同，不同工序的产量很可能会产生矛盾，造成部分中间产品堆积，部分员工工作负荷较小，结果造成原材料、员工工时、生产设备闲置的浪费。在工序协调性方面，沿海地区员工以100分为基准值，内陆地区员工仅能够得到70-90分，均值为80分。
内陆工厂员工与沿海工厂员工心态不同，虽然在工资成本方面略低，但未来预期会进一步提升，同时内陆工厂员工在工作效率、加班承受力、产品合格率方面都有明显差距。同时，由于工厂逐步成熟，在员工稳定性和工序协调两个方面会逐步缩小差距。
如果以人员工资为工厂人力成本，以员工工作效率、加班承受力、产品合格率为影响因素计算工人产出，目前内陆工厂的人均员工产出约为沿海员工的70%左右，这与85%左右的工资付出相比，投入产出比仍然是比较低的。当然，企业做出在内地投资建厂的决策，人工投入产出只是一方面考虑的因素，还有原材料采购成本、市场运输成本、地租成本、税收优惠等一系列因素。
那么，如果我们仅考虑人工成本因素，并希望更大地激发内地工人的潜力，应当结合内地工人的特性来改变管理方式。这些管理方式包括提供更好的工厂生产和生活条件、生产线上班组长的弹性管理、加强每道生产工序检查这一过程管理，还包括非常重要的计件工资制向生产单元计件工资制转变。
生产单元计件制强调生产线上的合作，不强调员工个人的产量，而是一条生产线的整体产量。这样的生产理念实质上加强了一条生产线上员工的合作程度，以及不同生产线之间的竞争程度。而且，这样更容易塑造和提升生产线基层管理人员的计划、协调、控制和激励能力。事先规定一个生产单元的生产能力，当生产线出现异常时，大家就会共同想办法解决，形成良好的互帮互助氛围。
工厂工人管理范文第6篇
乙方：_________公司（香港）
双方在遵守中华人民中和国政策、法律和特区有关规定的前提下，本着平等互利的原则，就来料加工各款_________业务进行了充分协商，一致达成了如下合同条款：
一、双方责任
1.甲方责任：
（1）提供有上盖之厂房_________栋_________层_________平方米，无上盖场地_________平方米，工厂管理人员 _________名，生产工人首期_________名、开业后十二个月增至_________名，（禁止雇佣不满十六岁的童工），如当地劳力缺乏，可到外地雇请，但须经_________市有关部门批准，在合同期内代乙方加工生产上述产品，加工成品后交回乙方复出香港。
（2）提供现有水、电设备供加工生产之用，如需要安装水、电设施，其费用由乙方支付。
（3）办理来料加工、装配有关业务的进出口手续及对工厂实行行政、财务和管理，不得把工厂以任何形式承包给任何单位和个人经营。
2.乙方责任：
（1）不作价提供加工上述产品及装修厂房和建造_________平方米简易厂房所需的设备材料（详见清单），分多批运抵甲方工厂，设备总值月_________万港元。
（2）不作价提供加工上述产品所需的原料、辅料和包装物料，具体数量、规格在合同中订明。
（3）工人如因工作不力（含工厂管理人员），经教育无效者，乙方有权向甲方提出调换，但禁止非法搜查甲方工厂工人的身体。
二、加工数量
第一年加工上述产品，加工费约_________万港元，从第二年开始的产量，应在前一年的基础上有所增加，具体数量应在生产合同中订明。
三、作价原则和工缴费
1.试产（培训）期为二个月，在试产期内，工人每人每月工缴费暂定为_________港元，（每月工作二十五天半，每天八小时）。
2.试产期满后，采取按件计算方式，在坚持互利原则的基础上、双方应根据加工的品种、规格、款式和工艺繁简不同进行定价，并在生产加工合同中订明（为确保工人的合理收入，工缴费平均每人每月不低于550港元）。需要加班时，加班费另计，但每个工人每天加班时间最长不得超过三个小时。
3.甲方工人生产消耗的水、电费由乙方负责。
4.每月由乙方支付_________港元给甲方，作为工厂管理费。
四、损耗费
1.试产期内的消耗率，实报实销。
2.试产期内的消耗率，由双方商定，并在生产合同中订明。
五、来料和交货期
1.乙方按生产合同规定的加工期，按月提供足够数量的原辅材料和包装物料。为使甲方工厂能正常生产，乙方必须在每批产品开始加工前七天，将所需的原材料和包装物料运抵甲方工厂。除因人力不可抗拒之原因外，乙方来料不足，造成甲方工厂每月生产不足二十天半，停工天数累计不得超过四天，否则，乙方应按在厂工人以停工天数计，每人每天补助生活费十五元港元，支付给甲方工厂。
2.为使乙方能开展正常的业务活动，甲方工人应按双方协定的交货期，按时、按质、按量交货给乙方。如非人力不可抗拒原因，甲方不按时、按质、按量交货，造成乙方的经济损失，甲方应负赔偿之责任，赔偿数额可在具体合同中订明。
3.由乙方提供的机械、通风、照明等设备及原辅材料、包装物料，在甲方工厂由双方进行交收登记，建立账册。甲方工厂加工后的成品，在甲方工厂经乙方验收起运后，甲方不负产品规格、质量、短缺等任何责任。
工厂工人管理范文第7篇
The TUV Rheinland Group (Shenzhen) and CSR Asia (Hong Kong) with the support of InWEnt Capacity Building International have developed a multi-supplier training program that links productivity and quality with CSR (Cooperate Social Responsibility). This called FIT5 - Factory Improvement Training is based on 5 integrated modules：Communication/HR Management/Lean Manufacturing/Occupational Health and Safety/Social Accountability. FIT5 is a new approach to helping factories stay competitive in a rapidly changing world.Most training programs focus on social compliance and clients’ codes or standards but provide little in the way of practical help to deal with real problems. FIT5 is different. It starts by helping Chinese factories with problems that are important to them--not clients. Beginning with proven methods to increase productivity, FIT5 links profit to CSR so factories have the financial capacity to comply with customers’ social requirements.
FIT5 -Factory Improvement Training工厂提升培训项目是帮助工厂在急剧变化的世界市场保持竞争力的一种新方法，由德国莱茵TUV深圳公司和CSR Asia（香港）共同研发，获得德国非营利机构InWEnt的基金支持，以PPP-Public Private Partnership公共私营合作的项目运作方式于2006年3月开始在跨国供应链下的6家劳动密集型工厂试点实施，历时6个月，于2006年8月按计划顺利结束。
项目的背景
尽管多年以来，众多跨国品牌持续地审核它们的供应商，但工厂违责任相关要求的现象依然层出不穷。不容忽视的是不管品牌客户有多么良好的愿望，工厂追求的首先是利润的最大化。而现状是一方面客户的采购价格压得越来越低，在质量、交期、环境、安全和人权等方面有更高的要求；另一方面人工成本和物料成本逐年提高，加工厂的利润空间已经非常低。如果在工厂的能力建设没有增强的前提下推行企业社会责任的符合性，容易导致单纯的成本压力。当工厂没有能力承受这新的压力时，它们往往采取应付过关或掩盖问题的态度。
FIT5工厂提升培训项目首要解决的是工厂最关注的问题，例如提升生产效率、减少浪费、降低成本、留住和激励员工、降低安全风险等，而不是从品牌客户关注的角度直奔末端的企业社会责任的符合性，但最终可以让企业社会责任的瓶颈问题，如加班时间和加班工资等，得以水到渠成地解决。这样可以充分激发工厂的主动参与，从问题的根源寻找解决方案，从而拉动企业社会责任表现的改善，并且通过不断提升内部的管理和效率来巩固成果的可持续发展。
项目的内容
企业运营是各个管理层面的综合体，就如同机械部件里相互作用的齿轮的关系，如果其中的一个齿轮运作失效或缓慢，会直接影响到其它齿轮的顺利运作。
企业社会责任和企业的内部管理系统（包括生产和人员的管理）的关系就如同一个齿轮和众多其它齿轮的关系， 如果缺乏强大的管理系统支持而处理社会责任问题，或者没有融合社会责任而发展强有力的管理系统，都无法在行为守则或供应链的其他标准或法律法规符合性方面带来持续的改变，也就无法从根本上改善员工流失、生产效率和客户满意度等问题。
通过调查，我们选择了工厂最关注的5个齿轮构成FIT5工厂提升培训项目的5个互相作用的模块: 沟通；人力资源管理；精益生产；职业健康与安全；社会责任。模块1，改进工厂管理者之间及与客户、员工的沟通方式，同时为其他模块的实施奠定基础。模块2，建立人力资源管理政策，制定招聘、遴选、培训及绩效考核标准程序，改善人力资源管理系统，配合精益生产解决人员管理的问题，同时也是有效落实模块5社会责任的有力后盾。模块3，精益生产是项目的核心，对其他模块起火车头的拉动作用。模块4，职业健康与安全是模块3精益生产的重要保证，也是模块5社会责任工作关注的主要焦点。最后，模块5，社会责任影响并融合其他模块的产出，把问题落到实处，全面增强工厂的市场竞争力。
项目实施模式
实施模式由工厂现状评估、公开课、现场辅导和最终评估组成。
项目的实施从工厂现场评估开始，目的是识别每家工厂存在的问题和改善空间，订立每个模块改善的关键绩效指标, 收集相关信息作为项目基准来衡量项目成果。
每家工厂接受了共28天的培训及辅导，包括16天公开课及12天的现场辅导。公开课程的培训由6家工厂派模块相关的管理人员参加，每家工厂约有15位管理人员直接接受了课堂培训及和其它工厂的人员共同分享案例。更多的员工参与了现场咨询和辅导。现场咨询包括协助工厂制定和实施行动计划，以确保课堂知识的正确应用和解决针对各工厂的特定需求。
项目实施6个月之后工厂接受最后的成果评估。成功完成项目的工厂和项目负责人将被授予FIT5证书。
项目结果
经过6个月的紧张工作，工厂在5个模块的表现有了不同程度的变化。
表1是课前评估的结果，工厂的管理水平普遍处在初级阶段，可提升的空间非常大。工厂的生产普遍沿用传统的模式批量生产，没有导入单件流的概念，甚至有些标准工时等生产数据系统还没有建立。现场有大量半成品的堆积，没有识别不增值的工序，浪费的现象明显可见。在内部管理方面普遍存在管理者之间及和工人沟通不够，渠道单一，申诉处理不到位等问题。工厂对人力资源的管理重视不够，但随着“劳工荒“的进一步恶化，状况有所改变，但都没有建立完备的人力资源管理系统，虽然招聘、培训、考核等功能都有，但基本停留在简单的人事行政管理的层面，缺乏制度和程序，没有以激励员工和提高人工成本效率为导向。虽然职业健康与安全和社会责任两个模块的评分最高，但满分仅表示符合当地的相关法律法规的要求，也就是说，最好的工厂只符合了法律法规的80%的要求，最差的只有46%。
表1：培训前工厂绩效评估
表2是最终的评估结果，参加的工厂在5个模块都有了非常积极的表现，也验证了在生产效率的拉动下，社会责任方面的表现有明显的改善趋势。大部分的工厂都有两位数的效率提升，由此引发了更多管理思维的改变，极大地激励了管理层和员工。但由于工厂的底子较薄弱，虽然在短期内有了明显的提升，但还不能保证完全满足当地法律法规和客户的要求。
表2：培训后工厂绩效评估
通过5个模块的学习，工厂可以学会评估自身的状况，并有能力建立持续改进的管理系统。FIT5培训项目的目的不仅仅是简单地解决个别问题，而且将长期影响行为改变，进而带来持续的改进。
案例分析
6家工厂分别涉及制衣、皮具和制鞋行业，员工人数从170到1500人不等。
刚开始时工厂对项目的期望和反应不尽相同，它们普遍对精益生产能带来利润回报有更高的兴趣，也有一家工厂的老板表示其他的事情都可以一步步到位，他最担心的是一把火就足以把他的工厂毁于一旦。
工厂D是其中一家经营了十多年的民营皮具厂，员工200多人，在2006年3月的一次客户审核中被发现有童工、工人严重超时加班、加班费用没按照劳动法支付等问题。开始时老板对项目的态度是支持，希望项目能够帮助工厂通过客户几个月后的复审，但对项目是否能真正帮助到工厂有所保留。
培训启动后老板派出相关的管理人员来参加培训，因为公司的规模不大，管理人员无论在数量和素质都有限，加上当时管理人员不稳定，导致项目在初期对工厂没有推动的效果，老板带着疑惑亲自参加了培训，发现他的员工回工厂后能够传达的不到课堂教授内容的一半。之后他和模块的管理人员每场培训都出席，并亲自担任项目经理，直到项目结束。在5月甚至决定停产两天，配合精益生产的生产线布局重整。
作为高层的态度和投入的回报，工厂的收益也最明显。
与4月正常的工作效率相比较，6月的效率提升了63%，淡季的7月也达到19．21%。
在保持原来的生产量基本不变的基础上，每人每月的工作时间从350小时降到250小时，加班时间从180小时降到80小时。
现在工人每天工作10小时，每周能保证休息一天。
工人的士气空前鼓舞，流失率降到1%左右，招工变得容易，并且有条件提高入职门槛，使得管理成本降低。
员工的满意度也提高了，在项目前期对10％的员工进行访谈时，40％要辞职，其余不知道是否干下去。在项目的后期，33％的工人明确表示原意继续干下去。
工厂的生产效率大大提升了，但老板并没有从中赚到更多的钱，而是基本保持同样的财务结果，因为首先是工资的计算和加班工资的支付完全正规化，并且运用人力资源管理的绩效工具，设计出一套绩效考核指标，充分激励员工和班组长的工作积极性，还有工厂在改善工作环境和员工宿舍上也有一定的投入。拉动精益生产的结果最终体现在工人的工作时间减少了，收入却基本持平，优秀的工人可以拿到更高的绩效奖。
老板感慨地说：“现在我最开心的不是从FIT5里赚了多少钱，而是我终于实现了我的一个想法。本来以为不可能做到的，在专家的辅导下，我们才有勇气去尝试，终于成功了第一步，我们还会继续再尝试提升。现在我们已经比周边的工厂走前了一步，通过客户的审核后，订单就有保障，赚钱只是迟早的事。” 2006年10月工厂通过了客户的复审，审核员对工厂的变化感到诧异，并对工厂如何能在这么短的时间内提升到现在的水平表示浓厚的兴趣。
困难与挑战
FIT5项目实施的过程中也遇到很多的困难和挑战，例如：
* 参与FIT5项目必须是自上而下，项目的成果和高层的支持力度是成正比的。由于项目涉及到管理决策和重大改变，没有高层的认同很难落实，特别是规模比较大的工厂。
* 稳定的管理团队是持续改进的保证，但在劳动密集型工厂的培训和干部培养机制不完善的情况下，工厂对于管理人员流失的抗御能力弱，如工厂E在项目中期就发生股东分家，接近1/3的员工离开，严重影响了项目的进展。所以，如何规避风险，巩固和发扬阶段性的成果是每个工厂都要思考的问题。
* 工厂的内部管理改善到一定程度后就更加凸现整个供应链配合的重要性。如果客户的订单不及时，单量不稳定，要求频繁修改，或原料供应配合不到位，都将影响生产的拉动，降低效率，增加库存，超时加班等一系列的管理难题。所以，作为下游的工厂有很大的内部改进空间，而供应链的上游环节也有很大的改进空间。
未来的行动
为了进一步验证和推广FIT5的方法，我们已在2007年3月启动第二期6家新的工厂，将在10月结束。对于第一期的6家工厂我们也将持续地监护和评估它们在2007年的发展。在我们认为FIT5还未能完全市场化时，参加过第一期FIT5的品牌授权商给我们带来了惊喜，由于参加的工厂成功的案例，还有至少5家工厂愿意一起引进FIT5项目，并承担所有的费用。
工厂工人管理范文第8篇
一、如何成为大老板？
先注册个五百万的公司。这个别问我怎么注册，这个都不知道，回头问知道的人。租个场地，进一批货，钢材或者铝材――比较好卖的，可以放得久的，期货市场上能见到的，不太容易坏的。一般是螺纹钢，或者煤炭。
一般很多人都是借一批货。进货的钱都没有，互保，或者担保公司，以公司和互相联保为保证，以货品为抵押物，很可能进出库清单都是假的。
以流动资金贷款的名义，贷500万，一般经过银行客户经理和担保公司的盘剥，只剩下400万多一点。这样你的户头就有400万了，买国内宝马，一块好表，劳力士什么的，泡一两个漂亮的MM，跟上游国企关系搞好来，佘一批货到自己的堆场。
创业首先要自己会泡妞，懂交际，自己都不会，你让客户怎么泡？
继续找银行。拿一百万放两分的利息，保证生活，你有一年的时间搞定银行和上游国企，你的钢材是赊账的，也算是租的，根本不算是你的，因为钢材只是抵押品，不是用来卖的，还可以退回去。
门面做起来，继续抵押。目前来看，买地和写字楼都不会亏。地价上涨，你赚了；地价下跌，反正也不是用你自己的钱去买的。还银行了，目前还没碰到。你手头有一千万了差不多了吧？
继续结交权贵，找项目。插暗股给公务员。
二、为什么要有一家自己的工厂？
从所得税上讲，商贸公司比工厂要有优势。商贸公司一般所得税定税额是4个点。而一旦你的营业执照里出现生产，或者你的公司是以工贸命名的，那么这家公司在税务局那里就是一家生产型公司，所得税是5个点。
工厂的优势？
优势1：同样的商品，从上游采购商处采购，比从上游的供应商处采购配件来组装，行业平均的采购成本要高5个点。
优势2：一般而言，除非你是很大的贸易商，否则要从工厂处赊账极难，一般的贸易商会给人皮包公司的感觉，而如果你是一家工厂，一般而言，从上游采购原材料都可以从供应商那里得到账期支持。
优势3：工厂比较容易获得银行的支持。目前银行业的互保规则是，四家互保，而工厂只需要三家，银行内部的管理制度和政策，倾向于向工厂倾斜而抛弃贸易商。
优势4：较易取得政府的支持。因为工厂一般意味着能够大量解决就业问题，同时也意味着有更多的工人能够交社保这些，政府比较在意这一块。同时，工厂可以聘用一些残障人士合理避税。
优势5：贸易商的账目简单，货品单一，极易被税务局查账。而工厂生产过程，是一个原材料到新产品的工厂，中间有很大空间可以操作。
三、如何成立一家工厂？
当你打算做一家工厂，你自身需要什么条件：
条件1：你已经是某一商品的大贸易商，自己觉得有足够的市场支撑自己成立一家工厂。
条件2：你是一家单位的采购，采购某一产品自己有很大的权力，比如纸箱等，那么你就可以考虑，自己成立一家纸箱加工厂（不过现在纸箱审批很难，好像要通过林业局）。
条件3：你是一家公司的技术人员或者工人，对某产品生产工程了如指掌，对于供应商你也非常清楚他们的价格，自己核算后，认定开工厂可以赚钱。
（问下做商贸公司同时开十几个皮包公司的作用？）
皮包公司多数是用来一、银行互保，二、转移资产，三、制造现金流。当然那些骗钱的这些的，我就不说啦，太多了，还有部分是卖发票和搞承兑汇票的，这个比较专业，以后再说。避税主要还是靠关系和政策。
下面讲开工厂的过程：
1、注册一家工贸公司，这个我们以前有说过，交给专业的人来做，一般一千块以内搞定。如果要几十万或者上百万的注册资本，这个要多交钱，大概三十万注册公司要有一万左右的费用，各地行情不同。
2、租用一个场所，办公和开工厂用。不太建议租用正规的地方，费用过高，另外也容易被人查税。可以租用普通的民房、城乡结合部的旧仓库什么的，公司可以注册到别处。
3、了解整个工艺流程，按照工艺流程招聘工人，一般开始三四个就够了，现在工人很难养，大家要注意。建议啥保险不用交，工伤保险一定要交，做工厂这个非常重要。
电力方面供应确实需要考虑，但是这个不是主要的，多数的加工厂，一般民用电够了
开始其实自己就是工人，招一两个，不要外包。外包没意义，两三个工人也没人包你用，外包主要针对大量用工的。刚开始，技术很简单的，城乡结合部村里找一两个人，稍微教一教就可以了。
4、寻找合适的供货商，原料供应商。一般原料供应商处都可以赊账。因为原料供应商首先是大批量供货，生产量大，很难停工，停工意味着损失，其次是原料供应商的客户，主要是工厂，民用产品不多，因此主要是大客户销售，所以一般都可以赊账。
5、一切就绪，试生产，同时寻找销售商。这里要说明，如果你原来就是一家大贸易商或者你本身有关系将产品做进去，那么主要在试生产，可以邀请有经验的师傅指导一下，给他们包个红包。
如果你本身是师傅，那么你的重点一定要去寻找销售商，或者与销售商合作，干股给人家或者暗股。
四、如何做工厂工艺管理？
1、工艺尽可能简单
刚开始做工厂，一定要选择重要，但是最简单的一道工序来干。半成品到成品，千万别一步到位，所有的工艺都自己干。比如：工业品的组装，做包装泡沫的热成型，做纸箱的一次成型等等。
如果能够拿到很低的价格，也可以找人代工，先打开市场。我上面说的，其实说白了就一道工序，不需要很高深的技术，或者手艺很高的工人。如果你是半成品，加工时也尽量简单，例如冲床冲一两个洞、塑料机一次成型。
2、尽量少用技术工人
首先是有技术的工人不好请，一般有技术的工人现在很难找，不好请，特别是类似于翻砂、数控以及化学工业的一些危险工艺，这类技术工人很不好找，除非初期老板你自己能干。
其次，特别危险的工艺，尽量用设备代替。因为现在一个工人受伤，老板伤不起，增加一台设备，比如安装一个安全工装，增加不了多少成本。
3、工厂中的人员管理
要订立严格的考勤措施，坚决杜绝工厂小帮派的出现，一旦出现这个苗头，老板要当机立断消灭掉，直接开除掉，一定要果断。
工厂的人员一定要招老实肯干的工人，尽量不要找年轻人，特别是没结婚生育的女人，没结婚的女人，家庭观念不强，玩心重，而且一旦结婚生育，你是得给她发工资的。
最好的对象是三十多四十岁的时候这些人。
工厂就是三四个人，也可能出现帮派，特别是一些人与社会人员勾结，工厂招人一定要单纯
我有碰到一个女人，给三千工资不知足，她只是个大专，直接说喜欢大城市，有个人一搭就跟着跑了，这种人用不长。
没有家庭的小年轻也一样，没有生活压力，对于工作不会非常尽心，一般来说，三十到四十岁的人，无论男人女人，出来打工，多半是？家庭压力较大，上有老下有小，他们会努力做事，一般也不敢闹事情，因为关乎整个家庭的吃饭问题。
我就有碰到工人，直接说，有活干，让我一个月不休息都行，他们真的是缺钱，会好好干的。
五、工厂中各种社会关系的管理
既然是开工厂，工商税务这些肯定会常来，一般没什么事，他们问题就跟贸易公司一样没什么。相对于贸易公司，工厂更重要是一些其它的部门。
1、消防：这种人其实很不好搞，说白了就是要钱。
不过不能得罪，该买的防火啥的，都要买，如果是故意难为你，你还是好好的孝敬一些。
2、环保：现在环保这个衙门也是变着法的要钱，不过一般没人举报没事。
3、本地的村委会、中小学
这些人一般都是需要一些赞助，村委会多多少少赞助一些，学校嘛，你们自己看看爱心就可以了，这个不强制。
4、当地的社会势力：这些人需要熟人去做好他们的关系，适当的送一些礼品，不搞僵，一般不为难。
5、安监：没出事一般他们也不找你。
一年赞助的钱，几千还是要的，所以一般工厂都是开在自己的地盘上，几千真心不多，主要是别惹事 。
六、工厂特别注意的事情
1、防火；2、工伤
一把火一烧，啥都没了，特别要注意防火，特别是有吸烟的工人，一定要防止他们抽烟，或者干脆设定吸烟区。
工伤也是企业主伤不起的，一般出了工伤，至少10万以上才能搞定。
七、工厂的管理
1、严格考勤制度：一定要把工人看成是机器人，严格考勤制度，不允许工人懒散、闹事。
2、严格工艺流程：就是工艺流程一定要严谨，对于消耗品，工厂主自己要有数，消耗多少是正常的，很多工人会偷。
3、采购交给自己来做：销售和采购一定是交给自己来做的，特别是采购，油水猫腻极多，给最放心的人都不行，毕竟人嘛，只有最放心自己。
4、工厂主自己一定要亲自监工，要勤劳，如果一个工厂老板经常不去，基本不可能能够做好。你自己当工人也可以理解，老板都不在，我那么用心干有啥意思。
八、从工艺中寻找价值
我有一个兄弟，在某电子厂上班，主要是做按摩器。
其实本地的按摩器原材料供应相当的成熟，因为本地原来有个很大的按摩器工厂，国有的。后来很多按摩器老板都是那里出来的。
我这兄弟中专毕业进去当流水线工人，掌握了按摩器的组装工艺，就拉着他一个亲戚出来自己做，开始做淘宝和天猫，赶上天猫黄金时期，便策划开工厂。
他测算过，按摩器的组装到成品有5个点的利润，账期一般有三个月，按1个点的利息计算，就是8个点的利润，扣除天猫一般15天的账期，利润率大概在7.5个点。
但是组装有个很大的问题，就是工人需求大，对熟练工人的技术要求较高。
后来工资上涨，淘宝效益下滑，这些利润优势逐渐失去。
后来他拆解工艺流程，发现按摩器里的沙袋利润率达到30%以上，很简单，就是塑料袋里灌沙子，然后热压。
投资省，工艺简单，一个工人一天就能干很多，后来专门做这个，效益比单纯组装按摩器的效益要高。
九、工厂省成本的空间较多
1、减少不必要的部件和材料，比如修改模具，减少不必要的材料支出。
2、采购便宜的原材料，例如我这里原来有个螺丝7。5元，后来一个客户帮忙介绍了浙江一采购商，只需要2。5元。
3、尽量给专业的人和企业做专业的事情。越是专业供应商和人，东西做得好还便宜。
4、尽量压账期，现在本地一般标准件，螺丝什么的，都是年底结账。跟客户压三个月账期再开承兑汇票，所以工厂适合精益求精的人来做。
5、推迟开票时间，开票就意味着纳税，就要交钱，除非客户说见票打款，否则尽量推。
十、如何和供应商谈价格？阶梯定价？
跟供应商谈判的方法，最简单最有效的就是：多谈几家，多谈几次。
去A，告诉他我要订货，A说不同意，只能款到发货。
去B，跟B说，A给我最低价多少，你如果给我两个月账期，我就从你那里拿。
去C，跟C说，B给我两个月账期，我已经从那边拿货了，你先拿一批样品过来，我试样多跑几家，就知道他们的底线了。
工厂工人管理范文第9篇
苦劳如果不能创造效益甚至还起着负作用，没有任何功劳，那么，这个人就没资格谈苦劳。我们常说的一句俗语就是“一分耕耘一份收获”，其实，这句俗语有个前提，那就是耕耘的地方以及耕耘的方式正确。如果一个人不管三七二十一，跑到沙漠去种小麦，那么，这个人就是“耕耘”得非常努力，“苦劳”非常大，他也不会收获一粒小麦，反而连种子都白白浪费掉。
我的老家是个地级市，以前有十多家大型国有企业，但是，现在除了一个轴承厂以外，其他的企业都纷纷倒闭了，这个轴承厂不但生存下来，并且发展得非常不错，一些工人的工资收入甚至能赶上我们那座城市的公务员收入。这个工厂之所以有这么旺盛的生命力，就在于“没有功劳就没资格谈苦劳”的观念深入人心。
这个轴承厂特别有意思，同样忙乎了一个月，有的工人，每个月能收入三千元左右，甚至更多，有少数工人工资几百元、几十元、甚至个别工人没一分钱工资还要倒贴给工厂几十或者几百元，这种看似荒唐的结果却让每个人心服口服，没有任何人有异议。
这个轴承厂的管理非常理性和科学，个别工人没工资反而倒贴钱是有道理的：轴承厂从外地购买半成品，也就是轴承坯子，然后经过多道工序生产出成品。一般的轴承坯子是好几块钱一个，经过一道道工序后，变成合格的产品，就能在市场上卖十多元，但是，如果哪个工人的某道工序出了问题，那么，这个半成品一下子就变成了废品，几元钱买的半成品，现在只能以废钢价格卖个一两毛钱!这样的损失，是需要当事工人按百分比赔偿的。同样的轴承坯子，经过别人的加工，就增值，就能给工厂带来利润，在自己的手中却贬值，给工厂带来了损失。看着是同样的“苦劳”，但是，一正一反，对工厂的贡献差别却那么大，出差错的工人很理解，自觉地接受罚款。
把半成品做成了废品，在这个轴承厂内俗称干“废物活”，工人们都以手中不小心出“废物活”而感到羞耻，所以，工作的时候特别小心，技术上也是要求自己精益求精。因此，这个轴承厂的产品质量越来越好，在市场上非常畅销。
这个轴承厂发工资是根据每个工人给工厂带来的利润根据“功劳”而发的，对于那种干“废物活”的“苦劳”工人，工厂给予的是罚款。这样的管理方式，使得很多扯皮的事情变得简单了。工人们多出精品多得报酬，不但需要勤劳，而且需要精心，产品不但在数量上有保证，在质量上更要有保证。“没有功劳就没资格谈苦劳”的理性管理方式，为工厂取得了可观的效益，工人也取得了可观的薪酬，科学的管理方式使得企业形成了一种良性循环……
没功劳而有苦劳的人大致有两种，第一种是个人确实非常勤奋，但是，因为工作方法的不对或者个人能力不够，并不能做出优秀的成绩，甚至是干“废物活”，给单位“帮倒忙”；第二种就是工于心计，为了得到重用，而在领导面前使苦计，大打“勤奋球”。这种人其实就是“作秀”，他的心思根本就没放在工作上而是放在“表演”上，工作效率自然不会高。
没有功劳就没有资格谈苦劳，表面看好像比较冷漠比较缺乏人情味，但是，这却是一种务实的人生态度，是不断学习和创造先进工作方法的开拓之路，是一种集中精力干好工作的专业精神。
工厂工人管理范文第10篇
美国的良好操作规范受到许多食品安全专业人士喜欢的一个原因是因为它是一个解释性的监管文件——它允许食品生产者灵活性地满足这一法规。换句话说，就是有不同的符合规定的方法。另一方面，有些人认为除了FSSC22000，全球食品安全倡议规定的审计计划都太死板，有些公司必须按照全球食品安全倡议去做，否则就是违法的。
企业为什么把个人卫生作为良好生产规范的重要程序和项目。企业管理者必须明白，个人卫生不仅仅是对工人的要，而且是工厂生产出安全产品的必要条件。
控制疾病
控制疾病的目标在良好操作规范中有明确的解释。食品生产者不应该使用患有疾病或者是有未愈合伤口的员工进行食品的生产操作，特别是如果这一原因能导致食品接触表面或者是食品包装材料受的污染，那么该员工人应该远离任何能导致这种污染的地方，直到这种情况得到修正。也就是说，食品工厂工人自身不能成为食品污染的危害点。
在美国，这些规定对食品管理者和一线工人是强制执行的。工人应该知道当他们生病或者是受伤时要告知管理人员。管理者也应该具有能够鉴别或观察是否有人生病或受伤的能力，这是工厂管理者必须做到的。许多食品工厂的工人是计时工资，如果生病或者受伤可能会花费时间和金钱。如果工厂管理者能换一种管理方式，生病或受伤的工人能够被派到一个不需要接触食物的岗位工作，他们就更倾向于去告诉管理者而不是隐瞒。世界不同的国家对工人健康的处理方式是不同的。
在许多国家，特别是亚洲，每年都会对食品生产人员进行体检。体检的项目包括血液检测、对粪便样本进行肠道寄生虫检测和食源性微生物检测以及针对肺结核病人的X-射线检测。工人如果在这些测试中被查出问题，就要离开工作岗位，直到康复为止。英国标准协会出版的公开可用的标准220中写到：在进入食品相关行业（包括网站餐饮）从业之前，从业人员需要先进行健康检查，除非记录或医疗评估表明无其他危害。但这种体检是不允许在美国和欧洲的部分地区进行的，因为它被认为是侵犯隐私。
对员工服装和鞋子的管理
关于服装，良好生产规范中有如下规定：“穿适合的外衣以防止污染食物、食物表面或食品包装材料”和“应该在适当的地方和有效的穿戴方式防止污染食品，比如发网、头带帽、胡子的覆盖等。”服装的穿戴取决于所处的工作岗位，这不仅有利于食品的质量与安全，也有利于工人的安全。
食品工厂工人应该戴发网包裹和覆盖所有头发和耳朵。许多岗位也要求工人戴洁净工作帽而不是棒球帽，棒球帽不仅不能包裹工人的头发，而且他们通常是肮脏的。
确保工人的胡须被完全覆盖。有些企业对工人的胡须不做要求，应定义对胡须需要什么要求。定义的制定比创建系统更加容易。管理者也应该考虑到对头发类型和颜色的限制。工人经常觉得有较大网格的头套更舒适。许多操作需要购买白色的发网，这可以更容易看到工人是否佩戴和是否正确佩戴发网。食品工厂工人的服装相差很大。有些工厂允许他们的员工穿普通的衣服，而其他工厂提供完整的制服。普通衣服不是个好主意，因为上班前没有人能告诉员工这些。
食品工厂工人穿戴的描述如下：
制服应紧身，且用纽扣或维可牢固定。腰部以上不应该有口袋。袖子应当用橡皮筋来系住手臂。
当采购制服时，工厂管理应该认真考虑制作的材料。特别是如果工厂位于高温环境下或工人在高温区域工作，他们服装的材料更要仔细选择，最好是透气材料。对于不同区域的工人制服颜色也要加以区分，特别是生产敏感产品的车间。例如，非煮熟区工人们穿白色制服，而那些煮熟或成品则穿蓝色。如果在这些领域之间移动，工人们不仅要改变他们的制服还要更换他们的鞋子或靴子。
鞋子也是一个需要管理者处理的区域。为安全起见，鞋子必须不能有漏洞，除此之外，由于食品工厂工人每天大部分时间都在用脚，所以很有必要找到合适的生产商做出舒适的鞋。许多工厂每年都会把鞋类生产商请到工厂几次，允许他们的人员选择一双舒服的鞋子。
珠宝和其他物品
任何人进入食品加工区域必须摘掉所有的珠宝，包括手表、戒指、胸针、别针、耳环、项链。此外，假指甲、指甲油、假睫毛和任何其他饰品等可能污染食品的物品是不允许带进车间的。
在西方国家的某些车间，有两种类型的珠宝或饰品是被允许带入的食品生产车间的：普通的结婚戒指和医疗紧急手镯或项链。允许戴普通的结婚戒指是因为它不能随便的摘掉。如果工人有紧急的手镯或项链，它必须被覆盖并且不会造成安全风险。
员工设施和支持服务
管理者需要为工人提供必要的安全保障措施。这些措施包括储物柜、更衣室、洗手设施、医疗、急救设施等场所。
员工需要一个换衣间和储物柜，这往往是很容易被忽略的领域。安全可靠的储物柜可以使员工不需要把自己的东西进入工厂。理想情况下，工厂应该为员工提供储物柜离地面至少6英寸以允许清洗。员工也应该被告知，储物柜要随时检查，不能将食物存储在储物柜中。
工厂必须为员工提供足够数量的厕所和洗手设施，并确保这些保持既清洁又有充足的供应。在亚洲有机会做大量的工作，我个人可以证明清洁设施是必需的。应规定每10名雇员有一个厕所和洗手槽。洗手设施应包括洗手槽、肥皂、充足的温水和干手器。
如何对进入加工区的设施进行规范是非常重要的。许多公司都张贴了正确和错误穿服方式的图片。古言道：“一图道千言”。图片在食品工厂是很不错的提示，尤其是一些操作中有不同语言的劳动者。所有的工人在工作前、上厕所后、用餐后、吸烟后等任何有可能将手弄脏的活动后必须洗手。
为确保所有员工在工作前能洗手而无需排队，管理者必须安装足够的水槽。如果一个公司给他们员工提供制服，则需要提供洗衣服务或安装洗衣设备。无论采取何种方式对制服进行清洗，都必须正确记录它们的操作过程。在清洗的过程中，制服要进行破损检查并要经过高温处理。如果制服受损，他们必须修补或丢掉。将脏衣服清洗后，然后发给工人，而不能依赖工人自己清洗。
管理者的角色
食品从业人员必须要对个人卫生及形象和外观觉得骄傲，同时要有健康的体格。员工必须要有专业的立场，值得机构和顾客的信任是无比重要。员工的特质不限于个别的，而是指全部团队的配合性和表示，但员工的表现往往是管理层面对的最大挑衅。
个人卫生守则不是一个庞杂的名目，但个人习惯是较难转变的行动，员工应受到有关个人卫生的批驳时亦较难接收的，作为管理层应订立个人卫生标准，进行相关培训，并在工作中跟进检查员工的执行情况，并对执行中存在的问题及时纠编，同时不断完美个人卫生标准。
管理层在建立安全的个人卫生节制体系应注意以下事项：
明确的卫生标准：着装规定、仪容仪表、个人卫生、清洁标准等；
制订标准每个要求均要清楚、明确，简略易明，针对员工不同特征最好配以图片、动画阐明，以提高员工认知度，进而提高员工认同感，力求使每位员工都认同公司所订立卫生标准。