电网新员工培训总结范文

电网新员工培训总结范文第1篇

关键词：新模式；新员工；培训；供电企业

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-00-01

为了适应电网的高速发展，加快人才强企战略实施进程，国内各供电企业根据每年人才需求计划招聘优秀大学应届毕业生入企，优化调整企业的青年人才队伍结构，为企业的发展储备优势智力资源。然而，随着市场竞争的加剧，电网新技术不断发展，供电企业对人才的需求急剧增加，每年引进的新员工数量也不断攀升，如何快速有效提升新员工的专业技术水平和实际操作技能水平一直是供电企业人力资源开发领域探讨的课题。

2011年以来，珠海供电局在认真总结以往新员工培训经验的基础上，对新员工的培养模式进行了新的尝试和探索。一切都是围绕着怎样才能用最短的时间，让我们的新员工成长成才，成为企业发展所需要的思考者与践行者。下面以珠海供电局为例，探讨新员工培养新模式在供电企业人才培养中的意义，并为供电企业的实践应用提供参考意见。

一、“轮岗”不是走过场

近两年，珠海供电局组织全体新员分组到输电、变电、计量、区局等单位的生产一线班组进行轮岗实习。轮岗期满后即安排新员工到定向单位进行为期半年的预备岗位见习，直至转正。珠海供电局新员工轮岗实习制度改变了往年见习部门即定岗部门的做法，轮岗的目的，在于让新员工对主要生产、营销单位的基本概况、工作职责、生产流程以及单位之间的业务关系等有全面的了解认识，培养新员工换位思考的意识和大局观。

二、预备岗见习实行“双向选择”

轮岗期满后，珠海供电局人力资源部组织新员工填报预备岗位见习意向，并对其个人发展设想进行问卷调查。结合新员工的轮岗培训情况、个人特质及人力资源实际情况，经用人部门与新员工“双向选择”，人力资源部总体平衡，报局长批准后确定新员工的预备岗位实习单位。实习单位的安排在组织需要的范围内充分尊重了基层和新员工个人意见，有效地调动了双方在培训过程中的积极性和主动性。

用人部门为争取到“好苗子”必须重视培训工作，重视为每位轮岗见习生提供丰富的学习机会和营造良好的人才成长环境；另一方面，新员工为争取留在心目中理想的单位和岗位，必须在培训过程中增强学习的主动性，以优异的表现获得相关部门的关注和认可。“双向选择”机制的引入有效地促进了培训中“施者”、“受者”的投入度，从而保证了培训质量的提升。

三、“双导师制”助力新员工全面发展

珠海供电局在新员工预备岗位见习期内，为新员工指定技能导师和专业技术导师，分别与新员工签订师徒公约，拟定师徒培训计划，并按培训计划实施。

技能导师由见习生所在部门选定，挑选新员工所在班组业务骨干担任，主要负责业务技能、安全知识等的传授与辅导；专业技术导师由人力资源部在全局范围内挑选一定数量的专业技术人员组成专业技术导师库，供见习生选择，主要负责指导新员工专业技术论文写作，同时关注新员工思想，引导和帮助其成长。

珠海供电局技能导师师资库140人，专业技术导师师资库90人，经安排共有81名技能导师、71名专业技术导师参与了2011年70名新员工的培训工作。该举措是在原有师徒制基础上的改进，增加了专业技术导师这一角色，将导师的角色进行了更加细致的分工，既传承了重视岗位技能培训的传统又兼顾了专业技术研究能力的培养，更加注重新员工的全面发展。“双导师”制的推行在让新员工得到了更多优秀导师的指导，对培养其多视角的工作思路，形成良好的学习和工作习惯起到了十分积极的作用。

四、转正考核力度大

“转正答辩只是走过场，不用担心。”过往，不少新员工会存在这样的侥幸心理。2012年以来，珠海供电局继续加大新员工转正考核力度，将考核分为在见习部门考核、局集中考核两个层面实施，从新员工的实习表现、业务知识、实操技能、专业技术水平等四个模块分别进行考核，各占10%、20%、30%、40%的权重，其中若有一个模块不通过，则不能通过转正考核。专业技术考核由局集中统考，采用集中答辩形式进行，按专业类别成立若干考核组，由局领导或副总工担任组长主持考核，相关部门负责人和专业人员参与，全面了解新员工对本专业基本知识、基本技能、安全知识的掌握情况。

2012年珠海供电局应办理转正毕业生70人，9人考核结果为优秀，3人不合格需延长实习期，其余58人合格。通过严格考核，约束新员工主动学习，适应岗位要求，激励先进，鞭策后进。

五、定期回顾，持续指导

珠海供电局非常重视新员工培训过程的指导、考核和监督反馈。做到每一个培训阶段都有培训计划可依，培训结束均须进行严格的考核。组织2011届新员工见习期间开展3次大型座谈及6次问卷调查，组织2012届新员工每三周开展新员工论坛，促进新老员工沟通交流。通过收集到的新员工意见，站在新员工的立场督促有关单位不断改进培训方式方法，在新员工中营造积极进取的氛围，并且让员工时刻感受到来自企业的关爱与支持。

六、结束语

电网新员工培训总结范文第2篇

【关键词】 人力资源 一体化机制 考核评价

当前，如何实现对人力资源的有效管理，构建一个有效的人力资源开发管理平台和体系成为企业人力资源开发管理工作的重点。作为这个体系的构成部分，人力资源开发管理各大模块的完善和工作的展开显得尤为重要。人力资源开发管理各大模块的工作各有侧重点，但又是不可分割的，如同生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。2008年以来，广西电网公司将人力资源开发管理工作作为一个有机的整体，积极构建培训、评价、使用、待遇一体化机制，不断提高企业人力资源开发管理水平，促进人力资源向人力资本转变，有力地支持了企业战略目标的实现。

一、背景

1、社会和公司发展的新形势对人力资源开发管理提出了新要求

2008年以来，广西电网公司的发展环境发生了较大的变化，对公司人力资源开发管理提出了新的要求。

（1）新的《劳动合同法》对人力资源开发管理的新要求

公司自2005年实行劳动合同制、劳务派遣制两种用工制度以来，一直执行两种薪酬制度，带来了的弊端。一方面是同工不同酬问题，即同类岗位的员工因身份不同薪酬待遇也不同，这有悖于新《劳动合同法》的规定。另一方面是新入企劳动合同制员工（一般是指2005年1月1日后由公司招聘录用，尚未熟练掌握岗位技术与技能，职业生涯处于学习成长期的员工，包括新劳动合同制员工和新劳务派遣制员工）薪酬待遇突变问题，即劳动合同制员工入企一年见习期满后，岗位薪级大幅提升至同类岗位老员工（一般是指2005年1月1日前由公司招聘录用，已熟练掌握岗位技术与技能，职业生涯处于稳定发展期的员工）的水平。这一做法，使新劳动合同制员工薪酬水平的增长曲线与其岗位能力发展的曲线不相吻合。同时，薪酬短时间内达到较高水平后，后续扩展空间有限，在一定程度上抑制了他们学习培训、提高岗位能力的积极性和主动性。

（2）转变电网发展方式和电网技术升级换代对人力资源的新要求

近年来，社会对供电可靠性的要求不断提高，对公司提出了全面提升电网各环节的智能化水平，建设坚强智能电网的新要求。为适应新要求，公司500kV超高压电网建设不断加快，城市电网智能化改造完善工作不断加强，越来越多的无人值班变电站改造和集控中心成立，电网的智能化水平持续提升。电网技术的发展，对公司人力资源提出新的要求，需要员工主动地学习新知识，掌握新技能。

（3）公司战略目标对人力资源开发管理的新要求

公司提出用8至10年时间，将公司打造成“电网坚强、管理规范、人才一流、服务优良”的国内先进省级电网公司。实现这一战略目标，不仅需要有先进的电网，更需要有完善的人力资源开发管理体系和高素质的人力资源。

2、2008年以前公司人力资源开发管理中存在的问题

公司自成立以来，高度重视人力资源管理开发工作，并取得了较大的成效。但随着电网新技术的发展和社会人力资源环境的变化，人力资源管理体系已经不适应新形势的发展，主要体现在以下方面。

（1）缺乏“能进能出”的灵活的劳动用工机制

公司每年通过招聘劳动合同制和劳务派遣制员工来解决生产的结构性缺员问题，但缺乏将优秀的劳务派遣制员工招聘为劳动合同制员工的“进口”通道。同时，作为国有独资企业，长期计划经济形成的用工观念使部分员工“铁饭碗”的观念根深蒂固。旧的用工观念与用工管理制度导致员工一旦上岗，无论能力高低，基本只能留用。“出口”的不畅通无法让不符合岗位要求的员工离开公司，形成了事实上的被动、消极的终身雇佣制。

（2）缺乏“能上能下”的动态的薪酬调整制度

由于公司工作分析、考核评价等基础工作薄弱，员工上岗套薪后，除非到达退休年龄或出现违纪违法问题等情况，薪酬才能“下”来，否则，即使工作平庸薪酬也降不下。由于没有根据岗位能力和贡献进行薪酬调整，导致员工产生“会干不会干一个样、干好干坏一个样、学习不学习一个样”的心理，严重挫伤了工作和学习的积极性。

（3）考核评价制度尚不完善

考核评价是企业人力资源开发管理系统的重要环节，有效的考核结果能为人力资源开发管理其他环节的决策提供客观依据。而公司2007年开始实施的考核评价工作中，在制度建设上还不够完善：相关部门的考核评价职责不够明确、流程不够规范、评分标准和量化标准不够细化；考核评价结果未得到充分利用，能力优秀的得不到提薪或晋升，不合格的也未予以降职或辞退。考核评价制度的不完善使其成为公司人力资源开发管理链条中的一块“短板”。

（4）培训管理还有待于加强，员工参加培训的内生动力不足

公司的培训流程管理不够规范：一些培训计划的制定还存在由领导或部门主管直接设定，而不是基于培训需求调查分析结果制定的现象；培训课程、师资和基地等软硬件基础尚不完善；培训手段不够丰富等等。由于培训管理上的不足和培训内容、方法缺乏吸引力，员工参加培训的积极性不高。问卷调查显示，员工参加培训积极性为“较高”和“高”的比例仅为65.2%，部分员工培训的内生动力明显不足。

综上所述，一方面形势的发展要求公司不断提高人力资源开发管理水平，另一方面公司人力资源开发管理各模块尚不完善，培训、评价、使用、待遇这四大模块之间的结合不够紧密，缺乏有效联动，成为人力资源开发与管理工作中的一个瓶颈。

二、构建一体化工作机制的相关理论依据

2008年初，公司充分运用现代人力资源管理理论指导实践，着手研究培训、评价、使用、待遇各模块之间的结合与联动，着力建立人力资源管理各模块之间的有机联系和有效互动机制，并藉此提高人力资源开发管理水平。

1、正反馈闭环管理系统理论

正反馈闭环管理系统理论是指在传统和现代企业管理系统基础上构造具有激励约束性质的正反馈环节，将开环管理系统转变成闭环管理系统，从而显著改善企业管理系统的功能，并使系统本身产生自激发展功能，促进企业良性循环。企业实施正反馈机制是构造一种新型生产关系，是利益相关者共同治理企业的一种有效机制，有利于形成系统内部自我激励和自我约束。

2、马斯洛的需要层次理论

马斯洛的需要层次理论认为动机是由多种不同层次与性质的需求所组成的，在满足较低层次的需要基础之上，每个人都有向较高层次发展的需要，并成为激励和指引个体行为的力量。因此，在进行人力资源开发管理时，要重视员工自我提升的内在需求，设计满足员工不同层次需求的激励机制，帮助员工实现自我，促进员工和企业的“双赢”。

3、利益驱动理论

马克思在《资本论》中提出，人的一切活动都是受利益驱动的。合理的利益驱动机制是实现人力资源开发行之有效的选择。通过招聘录用、辞退解约、薪酬待遇调整等利益驱动，加强对员工的管理，激励员工努力工作和学习培训，提高岗位能力，在通过能力的发展获得自身利益的同时，也促进企业效益的增长。

4、人力资本理论

美国著名经济学家西奥多・舒尔茨指出，一个企业要想实现效益提高，必须拥有掌握现代知识和技能，适应生产力要求的人力资本，而这必须通过对人力资源的大量的教育投资才能实现。因此，完善培训制度，加大对员工教育培训的投资力度，努力把企业人力资源转化为人力资本，是促进企业快速发展的重要途径。

对现代人力资源管理理论的探索和运用，为逐步解决人力资源开发管理难题、提高人力资源开发管理水平奠定了理论基础，为确立构建一体化机制的工作思路指明了方向。

三、构建一体化工作机制的思路、实践和成效

1、工作思路

在上述理论的指导下，结合实际，研究建立了融员工培训、评价、使用、待遇于一体的管理模型，从整体上确立了一体化机制的工作思路。

以考核评价的结果运用为手段，充分发挥考核评价和其他管理模块之间的联结与促进作用，建立起培训、评价、使用、待遇一体化工作机制，达到完善规章制度、规范用工行为、有效激励员工的目的，不断夯实管理基础，实现对员工的闭环管理，从而全面推进公司人力资源开发管理水平的提升，促进人力资源向人力资本转变。

在一体化工作机制闭环管理系统中，培训是基础，是人才培养的起点；评价是手段，是衡量培训效果和使用、待遇的量化依据；使用是目的，是员工职业发展的必由之路；待遇是保障，是员工激励的前提条件。其中，考核评价起着至关重要的作用。通过对员工“德、能、勤、绩、廉”五个方面的综合测评，为培训、使用、待遇等管理工作提供量化标准和依据。通过考核评价，准确地衡量员工能力差距和培训实效，有针对性地实施培训工作；通过考核评价与岗位聘任与否挂钩，有效地畅通员工的“能进能出”通道；通过考核评价与薪酬的合理联系，有效地实现薪酬动态调整，激发员工工作、学习的积极性。

构建一体化机制的工作思路流程图如图1所示。

2、具体实践及成效

按照上述确定的工作思路，公司从完善考核评价制度、扩展考核评价结果应用、畅通员工“能进能出”通道、强化薪酬待遇的激励与约束作用、加强培训基础建设等方面采取了一系列措施，积极推进一体化工作机制的实践。

（1）实施一体化机制的硬、软件基础建设

一是硬件基础建设――组织建设：公司成立人才培训与评价中心，各单位也相应成立专门培训与评价机构，并配备各级培训管理人员，为培训与评价工作的开展提供了组织保障；基地建设：公司投入2000多万元资金建成南宁、柳州技能培训基地，整合优化北海培训中心、桂林培训中心。各分子公司在公司的统一规划及指导下，建立南宁、百色、玉林、桂林等单位级培训基地，形成以公司级培训基地为龙头，单位级培训基地为支撑的分工明确、布局合理的两级培训基地架构，为各类人员的培训与评价提供了硬件保障；师资建设：修订《人才培训师管理办法》，将人才培训师能力标准分为5个星级，实行星级评价和动态管理。组织考核评价及聘任，建设了一支由450名人才培训师及320名人才评价师组成的素质优良、结构合理的师资队伍；网络培训系统建设：投入270万元资金建立网络培训管理系统，充分利用网络资源和信息系统来提高培训管理效率。

二是软件基础建设――构建培训管理体系：在国内电力系统率先导入ISO10015国际培训标准，构建公司、单位、车间、班组“四级培训管理网络”，从组织的层面明确四个培训管理层级的管理职责，并把培训内容明确划分到各级负责，使员工培训工作职责真正落到了实处，培训的针对性和系统性得到有效提升；构建管理制度体系：先后颁发了考核评价、持证上岗、岗位薪级调整等办法与规定，进一步明确各有关单位（部门）的考核评价职责，规范考核评价流程，明确员工“德、能、勤、绩、廉”的综合考核评价要求及考评结果的具体运用，并细化各考核指标的量化评分标准，从整体上建立了一体化机制的制度体系；加强学习资源开发：开发124个生产技能岗位的《岗位培训手册》，分级编制了涵盖供电企业28个主要技能工种的技能评价标准、持证上岗培训大纲和教材，建立起库容为10万多道试题的试题库，结合安全生产需要开发出21门培训电子课件和视频学习课程。教材、题库的开发满足了员工个性化、差异化的学习需求，提高了员工学习培训的自主性与积极性，使一体化管理工作朝着规范化、科学化、标准化的方向迈进。

三是积极开展大培训大评价――公司各级单位及部门齐心协力，共同推动一体化机制的运作。2008―2009年，共培训员工22万人次，评价8647人次。

（2）员工使用与考核评价结果密切联动，解决员工能进能出问题

将考核评价结果作为员工是否胜任岗位工作的主要衡量标准，作为人才招聘、岗位调整、劳动关系存续与否的依据。对考核评价优秀的员工，可由劳务派遣制招聘为劳动合同制，打开了员工的“进口”通道；对考核评价不合格、不胜任岗位工作的员工，经培训后，二次评价仍不合格的，予以解除劳动合同（劳务派遣协议）或调整岗位，打通了员工的“出口”通道。

近两年来，公司择优招聘考核评价成绩为优秀的796名劳务派遣制员工为劳动合同制员工，配置到调度、变电、线路、营销等生产空缺岗位上。同时，与初次考核评价不合格、经培训后二次考核评价仍不合格的1名劳动合同制员工和22名劳务派遣制员工解除了劳动合同或劳务派遣协议。员工的“能进能出”得以实现。

（3）薪酬与考核评价结果密切联动，实现薪酬动态调整

一方面，按照新员工能力发展规律调整薪酬制度。从新员工能力发展角度出发，调整原有薪酬制度，明确新员工的岗级薪级设置。调整后的薪酬制度规定：新入企的劳动合同制员工和劳务派遣制员工执行同一个薪酬制度。新员工通过五年时间的学习培养与考核评价，其薪酬待遇可达到或接近同类岗位老员工的水平；在五年的学习培养期内，考核评价合格或优秀的员工，薪级晋升一级；考核评价不合格的员工，薪级降低一级。薪酬制度的调整与完善，一是较好地贯彻落实了《劳动合同法》的精神，解决了同工不同酬的问题，使公司的用工行为更合法、合规；二是在五年的学习培养期内，通过定期的（一年一考评）考核评价，衡量员工能力发展，并相应调整薪酬，这既符合能力与薪酬相匹配的发展规律，解决新员工薪酬待遇突变问题，又能不断地激发员工参与培训、提高技能的积极性。

另一方面，对老员工进行薪酬动态调整。随着电网技术的革新和企业的发展，老员工的能力发展能否适应公司发展需要也要进行衡量。因此，公司引入考核评价这一有效载体，定期（三年一考评）对老员工进行考核评价，以考核评价结果反映老员工能力变化，并与薪级变化挂钩，实现薪酬动态调整：考核评价为优秀的员工，薪级晋升一级；不合格的员工，薪级降低一级；仅为合格的员工，薪级不作调整。

通过加强薪酬动态调整与员工能力相联系，特别是薪酬体系的设置与新员工的能力发展规律及贡献大小的高度耦合，充分发挥了薪酬体系的激励效能。2009年，公司有2100多名员工晋升了薪级，239名员工降低了薪级，实现了待遇的“能上能下”。

（4）培训与考核评价结果密切联动，更有针对性地实施培训工作

公司大力推动培训与考核评价工作联动，总结分析考核评价结果，查找出员工的能力差距，制定富有针对性的培训计划，并将此分析结果反馈至各级培训管理网络。各级培训网络以此为参考，根据本级培训职责，结合员工的培训需求和各工种员工工作的忙闲时段，统筹培训活动实施与实际生产任务的关系，及时调整培训项目内容、时间及教学方式，在解决“工学矛盾”的同时，使培训更具针对性和有效性。

通过一体化机制的应用与实践，员工的观念有了较大转变，既激发员工的学习动力，也让他们感受到了压力，增强了学习岗位知识和技能的主动性和迫切感。从2009年的调查反馈情况来看，选择参加培训积极性为“较高”和“高”的员工比例由一体化机制建立以前的65.2%上升为82.5%，员工培训的内生动力得到切实提高，学习热情和不甘落后的拼搏精神得以有效激发。

培训内生动力的提升和培训工作的加强，促进了员工综合素质的提升：员工综合考核评价的优秀率从2007年的17.8%上升到了2009年的34.5%，不合格率从2007年的21.7%下降到了2009年的2.4%。在南网公司2009年组织的技能大普考中，公司变电运行值班人员成绩排名第一。在南网公司2010年配电运行人员和地调继电保护整定人员技能普考中，公司两项成绩均名列五省区第一名。

总之，公司构建员工培训、评价、使用、待遇一体化工作机制取得了明显的成效，公司人力资源开发管理水平有了较大提升，主要体现在三个方面：一是制度更加规范完善。培训、评价、用工、薪酬等方面的管理制度更加规范完善，真正实现人员的“能进能出”和薪酬的“能上能下”。二是观念有了较大转变。用工改革和管理创新的促进了员工观念的转变。人员“能进能出”和薪酬“能上能下”的激励约束机制，使员工及管理者深受触动，原来的“铁饭碗”和“干好干坏一个样”、“学与不学一个样”等旧观念有了较大转变，岗位管理的理念也为大家所接受。三是教育培训和考核评价工作进一步加强，员工培训的积极性和综合素质有了较大提高，涌现出了一批专业技术技能拔尖人才。真正促进了公司人力资源向人力资本的转变，为公司生产经营各项工作上新水平提供了人力资本保障。

四、建议

全面总结公司近两年来推行一体化机制的经验，我们发现有一些环节还有待于进一步完善：绩效管理需真正建立并与现行的考核评价工作紧密结合；培训工作在满足员工的多样化培训需求方面还有进一步扩展的空间；考核评价的范围还有待于进一步扩大，题库的分级建设与管理工作还有待加强。目前公司的考核评价工作还局限在生产一线的技术、技能人员，下一步要逐步推广到管理岗位人员，研究通过建立胜任力模型等方法对管理人员进行考核评价，使管理人员的“升、降”均有量化依据，真正拓宽管理人员的“能上能下”通道。同时，在现有考核评价题库的基础之上，建立分级、分类的题库，为进一步对各类员工开展科学的考核评价做好基础工作。

总体而言，公司构建培训、评价、使用、待遇一体化机制的方向是正确的，思路是清晰的，措施是得力的，成效是显著的，对我国国有企业的人力资源开发管理具有较好的借鉴作用。

【参考文献】

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[8] 李春琦、石磊：国外企业激励理论述评[J].工业企业管理，2001(9)．

电网新员工培训总结范文第3篇

星沙开发区，盼盼路，国网湖南培训中心——偌大的篮球场上，晚上10点，步伐整齐、军号嘹亮，541名新进国网湖南公司的大学毕业生仍在紧张地进行着准军事化训练。国网湖南培训中心员工培训，如这炽热的天气一般，一浪高过一浪。

这是一批刚刚从象牙塔里走出来的大学生，为期半个月的岗前培训，将开启他们职业生涯的追梦之旅。

这是国网湖南培训中心员工培训工作的一个缩影。近年来，国网湖南培训中心注重实效，脚踏实地的工作背后，是一串串创新与实践的足迹……

国网湖南省电力公司培训中心是国网湖南公司的综合性教育培训基地，占地面积460亩，建筑面积10万余平方米；拥有培训教师128人，副教授以上职称67人，双师型教师44人，承担了国网湖南公司70%以上的员工培训任务。近3年共开办员工培训班430个、培训人数近3万人次。先后获得国家技能人才培育突出贡献奖、全国优秀教育培训机构、全国模范职工之家、湖南省文明单位、湖南省技能人才培养先进单位等荣誉。

理念创新：有思路才有出路

“你们的严抓严管培训理念是值得大力推广的”，今年3月份，国家电网公司人力资源部副主任姚国平在对国网湖南公司“三集五大”人力资源集约化验收工作会上如是说。

2009年，国网湖南公司总经理李维建来培训中心调研，在总结培训中心的员工培训特色时，提出了“严抓严管是对员工最大的关爱，加强培训是给员工最大的福利”的理念。随后，培训中心以严抓严管为培训创新的基本原则，在员工培训理念更新、培训体系构建和培训管理模式设计等方面进行了大胆尝试。

按照现代职业培训的规律以及管理学PDCA理论，培训中心设计了“一主线、三对接、五循环”的“135”培训项目开发模式：即以提高综合素质和能力水平为主线，对接企业文化，对接生产现场，对接职业发展，实施“培训需求调研——素质能力分析——培训模块设计——课程体系优化——培训资源配置”五段循环。

在培训质量管控上，提出“三全三级一持续”的“331”培训质量管理模式，做到全过程、全因素、全员管理与监控，由培训主办部门、培训管理职能部门和培训实施部门构成三级培训组织体系，实现培训工作的持续改进这一目标。

理念的创新带动了培训项目开发方式、培训能力提升途径、培训品牌塑造方法的创新。近年来，国网湖南培训中心开发了行业内颇具影响力的电力职业精神培训项目，从电力生产一线普通员工身上搜集了120多个典型案例，从小故事、小人物中提炼小感悟，以真实的素材诠释了电力职业精神的丰富内涵，制作培训课件，出版培训教材。之后组成十余人的培训团队分赴全省各地“送培上门”。培训中心副主任陶明率团队成员先后到郴州桂阳、东江等地授课，一个个诚信感恩的案例、一串串敬业奉献的事例、一次次精彩纷呈的演讲，赢得了培训学员的热烈掌声。

严抓严管：态度决定一切

“立正，向右看齐，向前看，第一排报数。”豆大的汗水如涌泉一般浸湿了培训学员的衣裳，这是湖南公司新进员工入职培训班出早操的一幕。

国网湖南培训中心创新培训管理模式，贯彻落实国网湖南公司“严抓严管，依法从严治企”精神，推行培训班准军事化管理，构建了“封闭式管理，开放式学习”的培训新模式。3天以上的培训班均聘请国防科技大学教官带班训练。每天早上集合出操，上课整队入场、课前报告、课间点名、课堂纪律整肃、课后整队退场，排队就餐，晚上集合训练，内务整理实行军队标准。培训期间，教官随时随地陪同学员，准军事化的要求无处不在。2012年，该单位培训质量满意率达到99.8%，培训质量过程管理率达到100%。

在职业技能鉴定方面，为全面提升鉴定质量，国网湖南培训中心实行了“五严”技能鉴定管理模式，采取“严把资格审查关，严把试卷质量关，严把理论考场关，严把操作考核关，严把责任追究关”，从资格审查、试卷质量、理论考试、操作考核到责任追究等五个重点环节，均做到“严抓严管”，将严抓严管的理念渗透到每一项工作、每一项流程、每一个节点，特别是在理论考试中，所有的考场均配有摄像头、通信屏蔽仪，实施全程监控；每一堂考试，国网湖南省电力公司人资部、培训中心负责人均在视频监控室亲自坐镇。通过严抓严管，着力加强过程监控，该单位提升了鉴定质量，树立了鉴定的权威。“公司组织的技能鉴定考试比高考都严”，许多考生不禁感叹。

近年来，国网湖南省电力公司高级工取证率为37.1%，技师取证率为22.3%，高级技师取证率为17.8%，基层单位对鉴定结果的认可度达到100%。

强化队伍：打铁还需自身硬

“我最初是学数学的，后来遇到了单位的第一次转轨，招生人数减少，数学课少了，组织安排我去计算机中心，由数学专业转入了计算机专业。现在，我又将面临职业生涯的第二次转型，由教师转为培训师。”这是国网湖南培训中心于2013年5月份开展“强作风、助三转、促发展”活动中，信息通信培训分部蒋罗生老师接受采访时回答的一席话。

人力资源是培训中心的“第一资源”，打造一支精干高效、业务精湛、素质优良的员工队伍，是培训中心增强持续发展能力和核心竞争力的根本前提。近年来，该单位一方面构建了培训师成才通道，重点实施了“名师工程”，鼓励培训师承担开发企业员工培训项目、培训课程、开展技能鉴定、主持技能培训竞赛等工作，主动适应培训需求，突出“双师”（培训师+工程师；培训师+技师）素质。另一方面，完善了评价与激励机制，尤其是在岗级设置、绩效评定等方面向培训教师倾斜；同时，通过公开示范课、专家讲座、学术交流等方式，促使培训师知识不断得到更新和提升。

2013年以来，国网湖南培训中心提出了“三转”整体工作思路（单位发展转型、员工角色转换和管理方式转变），为落实工作思路，该单位又制订了提升人才当量、推进培训师队伍建设实施意见等一系列制度，出台了培训团队建设、“三师型”队伍建设以及员工能力发展通道建设等措施，特别是开展了“强作风、助三转、促发展”活动。活动中，各部门和全体员工面对单位发展转型的形势，围绕“我为培训做什么？”等议题积极讨论，一时间，员工向培训师转型、为培训服务的愿望和热情高涨，尤其是各分部培训教师，针对不同业务，分专业、分岗位、分工种固定了专业方向，突出多元化培训管理，进一步实现了培训师资队伍的专业化。这与之后国家电网公司关于推进培训师队伍建设实施意见精神完全吻合。

塑造品牌：亮出培训的名片

“你们的培训项目是如何开发的？管理、技术、技能人员培训是如何组织的？‘四个随机’（随机抽取竞赛题目，随机抽取参赛班组，随机抽取参赛个人，随机抽取裁判人员）的现场培训竞赛方案是如何制订的？……”国网新源水电有限公司丰满培训中心来该单位学习交流时不停地问到。

培训品牌是培训中心的“第一形象”。该单位深入推进职业培训品牌化战略，构建了多层覆盖、贴近岗位的培训项目体系，打造了一批特色鲜明、颇具影响的培训项目。

一是基于公司企业精神和核心价值观，在全国率先开发了“案例引导式”的电力职业精神培训项目。二是顺应“三集五大”建设的新形势，全面启动了新一轮干部培训，构建了“行动学习式”的干部培训项目。三是适应公司大班组改革的需要，开发了“任务驱动式”的班组长管理技能培训项目。四是锻造电网湘军新生代，开发了新员工入职培训项目，形成了“六结合”培训特色（个人需求与企业要求相结合，角色转换与文化融入相结合，心智开发与多向联动相结合，多元学习与全面提升相结合，严抓严管与自觉修为相结合，全面考核与成果转化相结合），国家电网报曾对该中心新员工培训工作作了专题报道。五是开发了“单元制、模块化”的技能培训项目，实现了技能培训的“四个对接”（实训场地与现场工作环境对接，实训科目与现场工作项目对接，操作流程与现场工作标准对接，考核评价与现场工作要求对接）。六是为熔炼团队，磨练心智，强化团队协作意识，提升团队协作能力，开发了目前湖南省内最为齐全的“体验式”拓展培训项目。

国网湖南培训中心的系列培训项目和品牌在国家电网公司系统和社会上形成了较高的知名度和美誉度，除丰满培训中心外，近两年来国网公司系统先后有国网技术学院等12家单位来该中心进行学习交流。

电网新员工培训总结范文第4篇

关键词：生产技能人员；国家电网；素质提升

中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2015）14-0087-02

随着电网智能化水平的不断发展，设备操作方式和运行方式发生重大改变，生产技能人员的专业知识和技能素质已满足不了电力系统设备安全稳定运行的需要。根据公司生产一线人员年龄偏大、学历层次低、学习能力差、培训方式落后的特点，结合公司“三集五大”体系建设实施以来，转岗人员增多，结构性缺员严重，为尽快提高各专业人员素质，真正提升员工岗位胜任能力，为电网安全、优质、经济、优质运行提供服务，笔者结合多年生产运行经验，认真分析人员现状和各专业特点，重视培训意识的提升，激发员工培训的热情，建议从以下几方面促进公司各专业人员素质全面提升。

1 领导重视是取得培训成效的关键

公司行政领导的重视直接关系到培训的成效。部门主管领导对教育培训工作重视与否以及重视的程度如何，是搞好部门培训工作的关键。公司虽然成立以行政一把手为组长的培训组织机构，建立“公司――部门――班组”三级教育培训组织，但公司各部门工作任务重，工学矛盾突出，人才当量密度低，技能等级和人才评审与技能工资结合紧密，部门负责人重视双师型人才的培养，重视外出培训，只重视培训人数，不重视培训过程和结果的现象时有发生。各班组长综合素质较低，对人才培养的意识较淡薄，未结合每位班组成员进行量身定做培训方案，班组学习计划和学习规划不详细，存在敷衍现象，都是目前严重问题。但培训实效的取得离不开各专业室、各班组的具体实施，所以对生产一线设备性能熟悉的班组培训员、班长和部门主任负有很重要的责任。如果生产一线各层级领导不重视结合工作岗位能力进行人员培训，对培训计划和培训落实情况莫不关心，只想着过一天算一天，或者培训与现场结合效果差，不重视培训工作，只想着公司为自己部门分配素质高的人，所有的这些想法都会造成培训效果低下，人才发展迟滞不前。

公司从成立以来，参加过很多期的上级单位培训，各专业也组织很多次培训，但培训效果很不理想，真正现场处理能力强的生产人员凤毛麟角，这都和培训课题的选择、培训计划的执行、培训方式的选择、人员的重视程度有很大关系。所以怎样提高各层级人员的培训意识成为培训成效的关键。

如果公司将培训效果和人员素质提升、现场解决问题的能力作为各责任人的考核指标，将会有效提升人员的培训意识和培训效果，提升领导对培训的重视。

2 编制专业培训手册，为转岗人员和本岗位人员学习和提升提供依据

新员工和转岗人员怎样快速有效提升岗位认知，并基本了解岗位要求，具备基本的岗位能力，是公司乃至各专业一直关注的焦点。公司自1998年以来分配大学生110多余名，但真正在工作中起顶梁柱作用的很少，专业技能和技术人才严重缺乏，公司主要现场疑难问题基本由年龄较大的老师傅解决。分析原因主要是职工进入公司后，迷茫期很长，找不到自己的定位，学习方法不得当，不积极主动、惰性等原因造成。各专业如果可以编制本专业的培训手册，内容包括设备基本介绍、接线走向、现场基本问题的处理，并分基本、中等和难度较高层次进行编制，将会解决转岗人员的入门难题，也会为现场处理问题提供查找依据。

人力资源部制定新员工培训手册，包括企业文化、公司概况、各部门结构、电力系统基本知识、企业培训体系等。各班组长负责组织制定本班组日常工作资料，主要包括培训目标、设备管辖范围和功能、本专业主要工作项目、必须掌握的设备网络图（如通信专业必须掌握通信网络图、调度员必须掌握的电网潮流图、变电运维专业必须掌握的电网一次接线图及一次、二次专业的配线架线路走径等，以备转岗人员、新进人员或技能需提升人员学习参考）、设备结构、原理、性能、技术参数和设备布置情况、设备的运行、维护、操作方法和注意事项、事故处理流程等。新员工根据培训手册进行实际的、有目的的培训将会取得很大进步，找到通往学习提升的大路。

3 根据职工特点“因人施教”，培训要有针对性，培训形式多样化

公司生产班组17个，营销班组12个，郊区客户服务分中心班组18个，共47个班组。其中变电运维专业共77人，年龄在40周岁以上的人员有63人，占比81.8%；郊区客户服务分中心班组共78人，年龄40周岁以上的人员62人，占比79.49%。人员年龄偏大，生产积极性低，人员思想麻痹，成为影响公司安全生产稳定运行的重要因素，所以进行培训氛围的营造、选择适合的培训方式方法对提高人员培训的积极性起到很大的作用。

班组可以结合各班组人员素质情况，将大中专毕业生和年龄较大经验丰富、年龄较大思想人员进行分层次培训，签订师徒合同，开展1+1帮带活动。第一步选派有经验的师傅与学历高、学习能力强的大中专毕业生签订合同，制定培养目标，制定具体的年度学习计划，互教互学，师傅教徒弟技能，学习方法和技巧，对学历高、能力强的成员在基本技能掌握的基础上，注重进行异常事故处理和分析问题解决问题方面的培训。徒弟带师傅理论，互相学习，共同提高。第二步，根据老员工年龄大，学习能力差的特点，制定有针对性的，比较实用的学习计划，培训围绕现场在具备基础知识和基本技能基础上，以专业技能提升为核心，开展现场技能培训，强化技能“小指标”培训，以适应不断发展的新技术要求。根据员工年龄大的特点，制作每台设备的操作提示卡，注重设备巡视、监视和操作方面的培训，本岗位要求的基本能力必须培训直至完全掌握。第三步，挑选本专业技能专家开展现场集中培训，针对班组成员共同弱项进行分步骤操作演示，演示完毕旁站指导学员演示。采取师傅演示――学员观看――动手操作――师傅分步骤指导――操作完成――总结思考――――师傅观察――学员提升――熟练掌握。直至本项培训完全掌握为止。

各专业应根据人员学习情况，每季度举行一次交流经验会，总结经验，改进不足。根据培训需求调查和人员实际技能提升需要，申请举办专项培训学习班，针对本专业短板进行聘请专家集中进行授课，提升对疑难问题和新设备、新技术的培训。

4 以理论和现场操作考试检验培训效果，提升人员培训的积极性

考试是检验培训效果的有效手段，只培训不考试或考试走形式，只会增长人的惰性，常此以往将使培训成了走过程、完任务。建立良好的考试机制将会促进人员变被动学习为主动学习。

各班组每月应组织进行一次技术（业务）培训的讲课或讨论活动，真正解决现场实际问题，提升人员现场解决问题的能力；每季度结合阶段性工作有针对性进行一次反事故演习（全体人员参与、内容手写）。应对演习情况进行总结，包含暴露的问题和存在不足、班组内改进措施及列出下步培训计划等，并进行现场考问。师带徒期间应有培训、有考试计划，集中专项培训结束必须经过严格考试，考试不合格进行待岗培训，直至培训合格方可上岗。

严格技能人员转岗、升值考试，必须根据每年度的培训内容和技能要求进行考试，在本岗位理论和实际考试合格方可进行转岗、升值。

5 建立有效的激励机制是培训保持活力的源泉

职工参加培训学习的动机是多重性的，能否达到培训的目的，并实现由“要我学”向“我要学”的转变，建立有效地激励机制是非常必要的。激发与鼓励的根本都应该是使职工产生“自我培训”的需求感，提高并保持职工自我培训的积极性。为此，把培训活动与班组建设、争先创优结合起来，对在培训活动组织工作和竞赛中成绩突出的单位和个人予以表彰、奖励；对工作不积极、完不成培训任务和考评不达标的单位，要通报批评，对考试不合格的人员要进行再培训，考试合格后方可上岗，经补训补考后仍不合格的应调离工作岗位。

建立培训、考核、待遇全方位的管理体制，并有一定的深度、广度和力度，将现场解决能力提升作为职工和班组考核的首要指标，使职工学习的自觉性逐步加强。这样职工自身素质提高的同时，职工队伍整体素质也将随之提高，必将为今后教育培训工作的顺利开展铺平道路，为企业可持续发展奠定坚实的基础。

公司实行班组长绩效考核制度，各班组长每年必须参加班组长培训，达到公司的能力要求，班组长不重视培训，培训意识差，班组成员培训效果不明显均纳入班组长培训绩效考核。

6 通过转岗进行人员多岗位锻炼，提升人员综合素质，培养“一专多能”人才

转岗学习和工作是人员业务提升和综合素质提升的关键，进行相关专业转岗和跨专业转岗，将提升职工对公司业务的全面熟悉和掌握，为培养一专多能人才奠定基础。

建立员工的培养档案，重点将职工的学习培训经历、工作中主要成绩的取得、具备的分析问题解决问题的能力、竞赛调考获奖情况、技术创新等及时整理入档，作为年终绩效考核和今后晋升的重要依据。同时从技术创新能力强和学习能力强的新进人员中和现场经验丰富、能力强的职工作为重点培养对象，实行多岗位锻炼，促使早日成为“一专多能”人才，为公司储备优秀青年人才。