超市绩效考核方案范文

超市绩效考核方案范文第1篇

根据黄陵矿业公司岗位价值精细化管理的目标设计了图1所示的系统方案。

系统功能

按照图1所示的系统方案，设置了图2所示的功能。由13个功能模块组成每个功能模块的功能如下。基础设置主要是进行一些基础数据和所示的功能，划分了档案的预置，方便后续的录入工作，包括组织机构、岗位信息、人员信息、计量单位、物资明细、费用项目、仓库档案、结账日期和职务信息功能。内容包括：组织机构、岗位信息、人员信息、计量单位、物资明细、费用类型、仓库档案、结账日期、职务信息。定额管理主要是根据公司的具体情况将各种定额进行创建，然后根据具体的情况将维护好的定额分配给各单位、岗位、职工，每个月初的时候对各自分配的定额进行维护。包括定额类型、定额配置、定额维护，具体包括：定额类型：设定各种需要维护的定额。定额配置：将设定的定额按实际的情况分配给各单位、岗位和职工。定额维护：每个月初对各自的定额进行指标的录入，以便于后续的核算工作。考核表管理主要是负责管理考核表的创建、表结构、指标的维护，以及分配给各单位、岗位、职工。包括考核表创建、考核表指标维护、考核表配置，具体包括：考核表创建、考核表指标维护、考核表配置。算法管理主要是负责管理算法的创建和分配。包括算法定义、算法配置，具体如下：算法定义：维护和定义一个考核算法。算法配置：将维护好的算法分配给各单位、岗位、职工。各功能（物资管理系统集成实现）超市管理主要管理二号煤矿的库房和材料超市，实现库房的出入库的数量管理以及超市刷卡领料管理。包括IC卡管理、超市领用和物资调拨等。具体如下：IC卡管理：进行IC的注销、发放、刷卡管理等功能。超市领料：通过刷卡实现由超市领取材料，领料单自动计入岗位支出项。调拨管理：实现库房各仓库之间的物资调拨以及库房到超市、超市到库房的调拨管理，通过调拨单实现。绩效考核是岗位价值精细管理有效实施的切入点。二号煤矿考核体系分为三层级，第一层级是区队及部室考评，主要是矿依据有关考核办法对各科室、区队进行考核，形成区队及部室绩效；第二层级是区队对岗位的考核，形成岗位绩效；第三层级是班组对个人的考核，主要是通过ABC三卡考核，形成个人绩效。因此绩效考核模块包括单位考核、岗位考核和职工考核三部分。岗位价值核算时实现岗位价值精细化管理的核心模块，主要实现对岗位价值系数以及安全、质量等进行考核，其结果为后续奖金分配方案提供依据。包括日岗位价值核算、月岗位价值核算等功能。岗位收入核算主要实现对二号煤矿各岗位奖金的核算和管理，包括日岗位收入核算、月岗位收入核算等功能。职工收入核算主要实现对二号矿各岗位下各职工奖金的核算和管理，包括职工日收入核算、职工月收入核算等功能，具体如下：职工日收入核算：对每日岗位下的职工根据考核表的考核情况和实际工作的情况对其当日的奖金进行核算。职工月收入核算：对每月岗位下的职工根据考核表的考核情况和实际工作的情况对其当月的奖金进行核算。综合查询分为一般查询与领导查询，二者之间可通过权限设置不同而具有不同的查询功能。综合查询内容主要包括：出入库及超市领料查询、岗位价值系数查询、岗位收入查询、职工收入查询、AB卡查询，C卡查询以及汇总，月岗位价值汇总查询等。可根据企业提供的样式，设计并内置各种常用报表，以便各部门月末、年终组织工作汇报材料。系统支持用户自定义报表，方便的进行图标转换，便于用户操作，所见即所得的打印风格。系统管理模块为系统维护管理人员对物资供应系统的业务员的注、销户管理，权限管理、系统日志等维护管理。可根据企业提供的显示样式，与企业的双基色LED屏幕和全彩LED屏幕进行对接，将所需的报表显示在电子屏幕上，便于企业领导能够及时了解每日公司的情况，也便于企业职工了解每日的实际薪酬提高职工的工作积极性。

系统开发与应用

应用中间件技术开发，系统具有很好的开放性，实现快速开发，运行安全可靠。系统主体的技术框架图如图3。该系统与2010年5月在黄陵矿业公司实际应用，图4、图5、图6分别为系统的应用实例。5特点及经济效益煤炭企业岗位价值精细化管理系统在黄陵矿业已推广应用2年，获得了良好的经济效益和社会效益，其效益主要为：①提高了管理科学化、信息化水平。该系统采用透明化的个人岗位业绩考核方法，管理者和员工可准实时的了解工作情况和绩效，信息可及时传输和反应，使管理简单、快捷、方便。②提高了安全水平。基于岗位价值绩效考核的精细化管理，责任到岗位，到员工，考核内容全面细化，在工作质量和安全方面的考核，提高了安全生产水平。③降低了生产成本。采用岗位价值精细管理后，在物资消耗方面采用超市式计算机管理，针对物资消耗的严格控制，该项仅管理人工和物资消耗年均节省500余万元以上，使生产成本显著降低。④增加了员工的收入。实施该管理系统后由于劳动生产效率的提高，员工收入由7万余元增加到9万余元，约提高20%以上。⑤激发了员工自主管理，关心生产，关心成本的积极性。由于充分认识到岗位经营的好坏直接关系到个人的切身利益关系到企业的长远发展，调动了员工岗位的自主管理，关心成本控制的积极性和主动性为企业实现“岗位增值、企业增效、员工增收”创造了良好的条件。

我国是煤炭生产和消费大国，提高煤炭生产水平和科学管理水平对国民经济的发展有着十分重要的意义。陕西陕煤黄陵矿业有限公司开发应用的岗位价值精细化管理系统，为我国煤炭生产管理的科学化，安全生产，提高生产效率，降低成本和员工增加收入，开创了一条较好的途径，具有一定的推广应用价值。

超市绩效考核方案范文第2篇

Abstract： With the changes in international energy technologies and the structure， unfavorable situations are faced by domestic coal enterprises， such as large fluctuations in market prices， higher production costs， and management level is not suited to the development of production. To this end， through information technology， the coal enterprises realize business process reengineering， raise the level of science and technology management， speed up the conversion to innovation-driven mode， so that enterprises can continue to develop and enhance their core competitiveness. Coal mine post value management system introduced in this paper has been a significant economic benefits， and it will provide a useful reference for information technology and scientific management of China's coal industry.

关键词： 煤炭；岗位价值；软件设计；开发

Key words： coal；posts value；software design；development

中图分类号：C931.6 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）10-0137-03

0 引言

随着我国煤炭经济的快速发展，对能源需求的不断增加，促进了我国煤炭工业的飞速发展。但是在激烈的国际竞争中，我国煤炭企业生产方面上存在一些有待改进和提高的问题，如生产成本较高，安全事故较多，生产自动化程度底，管理科学化、信息化、透明化的程度低等，为了提高煤炭企业的安全控制能力和生产水平，必须进行管理的创新，增强核心竞争力，实现可持续发展，协调发展。本文介绍一种全面经营管理的绩效考核方法，陕西陕煤黄陵矿业有限公司岗位价值管理系统，该系统经试点运行和推广应用，已获得了显著经济效益的。

1 系统的目标

1.1 企业概况 陕西陕煤黄陵矿业有限公司（以下简称“黄陵矿业”）地处陕西省黄陵县，是国家“八五”重点建设项目，20项兴陕工程之一。二号煤矿始建于2004年，是黄陵矿业总体规划中的大型骨干矿井之一，是陕西省政府确定的陕北能源化工基地建设的重点项目，也是国产设备单面年生产600万吨科研基地。公司机关设置八部三室，基层单位设置为八队一厂一车间，现有职工905人。二号煤矿井田总面积375.6平方公里，地质储量9.75亿吨，可采储量6.2亿吨，所产煤炭质量优良，产品市场需求强烈。矿井设计能力700万吨/年，总体建设规模1000万吨/年，服务年限80年。

1.2 系统目标 由于近年来国内经济快速发展，煤炭价格高，煤炭企业效益大幅增长。为了长期持续发展，居安思危，黄陵矿业未将企业规模扩张作为企业发展支撑点，而是将管理创新作为企业发展的战略，提出了打造“产量大、装备优、效益佳、管理精细、环境优美”的矿井目标，建立了员工收入与工作任务，可控成本，安全管理，质量标准化，综合素质挂钩的岗位精细化管理的考核体系。其目的在于实现精细化管理各项要素的完全连接，依托信息化平台，及时反映岗位价值成果，激发岗位潜能，增强企业经营管理能力，提高企业管理科学化、合理化、透明化程度，促进企业在激烈的国内为市场中又快又好持续地发展，立于不败之地。

2 系统方案

根据黄陵矿业公司岗位价值精细化管理的目标设计了图1所示的系统方案。

3 系统功能

按照图1所示的系统方案，设置了图2所示的功能。

由13个功能模块组成每个功能模块的功能如下。

3.1 基础设置 基础设置主要是进行一些基础数据和所示的功能，划分了档案的预置，方便后续的录入工作，包括组织机构、岗位信息、人员信息、计量单位、物资明细、费用项目、仓库档案、结账日期和职务信息功能。内容包括：组织机构、岗位信息、人员信息、计量单位、物资明细、费用类型、仓库档案、结账日期、职务信息。

3.2 定额管理 定额管理主要是根据公司的具体情况将各种定额进行创建，然后根据具体的情况将维护好的定额分配给各单位、岗位、职工，每个月初的时候对各自分配的定额进行维护。包括定额类型、定额配置、定额维护，具体包括：定额类型：设定各种需要维护的定额。定额配置：将设定的定额按实际的情况分配给各单位、岗位和职工。定额维护：每个月初对各自的定额进行指标的录入，以便于后续的核算工作。

3.3 考核表管理 考核表管理主要是负责管理考核表的创建、表结构、指标的维护，以及分配给各单位、岗位、职工。包括考核表创建、考核表指标维护、考核表配置，具体包括：考核表创建、考核表指标维护、考核表配置。

3.4 算法管理 算法管理主要是负责管理算法的创建和分配。包括算法定义、算法配置，具体如下：算法定义：维护和定义一个考核算法。算法配置：将维护好的算法分配给各单位、岗位、职工。各功能

3.5 超市管理（物资管理系统集成实现） 超市管理主要管理二号煤矿的库房和材料超市，实现库房的出入库的数量管理以及超市刷卡领料管理。包括IC卡管理、超市领用和物资调拨等。具体如下：IC卡管理：进行IC的注销、发放、刷卡管理等功能。超市领料：通过刷卡实现由超市领取材料，领料单自动计入岗位支出项。调拨管理：实现库房各仓库之间的物资调拨以及库房到超市、超市到库房的调拨管理，通过调拨单实现。

3.6 绩效考核 绩效考核是岗位价值精细管理有效实施的切入点。二号煤矿考核体系分为三层级，第一层级是区队及部室考评，主要是矿依据有关考核办法对各科室、区队进行考核，形成区队及部室绩效；第二层级是区队对岗位的考核，形成岗位绩效；第三层级是班组对个人的考核，主要是通过ABC三卡考核，形成个人绩效。因此绩效考核模块包括单位考核、岗位考核和职工考核三部分。

3.7 岗位价值核算 岗位价值核算时实现岗位价值精细化管理的核心模块，主要实现对岗位价值系数以及安全、质量等进行考核，其结果为后续奖金分配方案提供依据。包括日岗位价值核算、月岗位价值核算等功能。

3.8 岗位收入核算 岗位收入核算主要实现对二号煤矿各岗位奖金的核算和管理，包括日岗位收入核算、月岗位收入核算等功能。

3.9 职工收入核算 职工收入核算主要实现对二号矿各岗位下各职工奖金的核算和管理，包括职工日收入核算、职工月收入核算等功能，具体如下：职工日收入核算：对每日岗位下的职工根据考核表的考核情况和实际工作的情况对其当日的奖金进行核算。职工月收入核算：对每月岗位下的职工根据考核表的考核情况和实际工作的情况对其当月的奖金进行核算。

3.10 综合查询 综合查询分为一般查询与领导查询，二者之间可通过权限设置不同而具有不同的查询功能。综合查询内容主要包括：出入库及超市领料查询、岗位价值系数查询、岗位收入查询、职工收入查询、AB卡查询，C卡查询以及汇总，月岗位价值汇总查询等。

3.11 统计报表 可根据企业提供的样式，设计并内置各种常用报表，以便各部门月末、年终组织工作汇报材料。系统支持用户自定义报表，方便的进行图标转换，便于用户操作，所见即所得的打印风格。

3.12 系统管理 系统管理模块为系统维护管理人员对物资供应系统的业务员的注、销户管理，权限管理、系统日志等维护管理。

3.13 电子屏报表显示 可根据企业提供的显示样式，与企业的双基色LED屏幕和全彩LED屏幕进行对接，将所需的报表显示在电子屏幕上，便于企业领导能够及时了解每日公司的情况，也便于企业职工了解每日的实际薪酬提高职工的工作积极性。

4 系统开发与应用

系统采用B/S结构，为充分保证系统在安全性、易扩展性、易维护性等方面的要求，采用基于.NET平台的三层应用体系结构，用户界面完全通过www浏览器实现。应用中间件技术开发，系统具有很好的开放性，实现快速开发，运行安全可靠。系统主体的技术框架图如图3。

该系统与2010年5月在黄陵矿业公司实际应用，图4、图5、图6分别为系统的应用实例。

5 特点及经济效益

煤炭企业岗位价值精细化管理系统在黄陵矿业已推广应用2年，获得了良好的经济效益和社会效益，其效益主要为：①提高了管理科学化、信息化水平。该系统采用透明化的个人岗位业绩考核方法，管理者和员工可准实时的了解工作情况和绩效，信息可及时传输和反应，使管理简单、快捷、方便。②提高了安全水平。基于岗位价值绩效考核的精细化管理，责任到岗位，到员工，考核内容全面细化，在工作质量和安全方面的考核，提高了安全生产水平。③降低了生产成本。采用岗位价值精细管理后，在物资消耗方面采用超市式计算机管理，针对物资消耗的严格控制，该项仅管理人工和物资消耗年均节省500余万元以上，使生产成本显著降低。④增加了员工的收入。实施该管理系统后由于劳动生产效率的提高，员工收入由7万余元增加到9万余元，约提高20%以上。⑤激发了员工自主管理，关心生产，关心成本的积极性。由于充分认识到岗位经营的好坏直接关系到个人的切身利益关系到企业的长远发展，调动了员工岗位的自主管理，关心成本控制的积极性和主动性为企业实现“岗位增值、企业增效、员工增收”创造了良好的条件。

6 结束语

我国是煤炭生产和消费大国，提高煤炭生产水平和科学管理水平对国民经济的发展有着十分重要的意义。陕西陕煤黄陵矿业有限公司开发应用的岗位价值精细化管理系统，为我国煤炭生产管理的科学化，安全生产，提高生产效率，降低成本和员工增加收入，开创了一条较好的途径，具有一定的推广应用价值。

参考文献：

[1]郭金陵，孙进良，张士千等.超化矿推行岗位价值精细管理[J].煤炭经济管理新论（第10辑）：220-223.

[2]尤德彬.铁煤集团推行岗位价值精细管理的实践[J].煤炭经济研究，2010，6：101-103.

[3]熊新海，李云梅，覃坤.提升岗位体系效能优化岗位管理模式——武钢港务公司生产岗位优化分析[A].节能减排绿色制造智能制造——低碳经济下高技术制造产业与智能制造发展论坛论文集，2010.

超市绩效考核方案范文第3篇

坚持以“三个代表”重要思想和科学发展观为指针，根据市委、市政府关于建立健全食品安全风险监测体系的工作要求，整合全市食品安全检验检测技术资源和力量，科学设立食品安全监测点，严格遵循食品安全相关法律法规和技术标准，突出重点品种，开展监督监测，全面掌握并深入分析评估全市食品安全状况，为强化食品安全监管提供科学依据，并逐步建立和完善科学规范的风险评估、信息、事故预防和应急处置机制，切实保障城乡居民饮食安全。

二、目标任务

在全市农产品生产基地、大型超市、批发市场、农贸市场、酒店宾馆等建立54个食品安全固定监测点，全年完成3000批次食品检测任务，建立健全监督监测结果定期机制。

全市农产品市场检测覆盖率达98%，蔬菜、水果农药残留监测合格率分别保持在95%、98%以上，畜禽产品兽药残留抽检合格率达到99%以上，生鲜乳中三聚氰胺抽检合格率达100%，水产品药物残留抽检合格率达97%以上；全市食品生产企业食品抽检合格率达95%以上，国家三级抽检监督抽查合格率达90%以上；全市大型超市、商场、批发企业等食品评价性抽样检测合格率达92%以上；集中式餐具消毒合格率达98%以上。

构建全市统一的食品安全风险监测信息公用平台，实现食品安全信息资源联网共享。

三、责任分工

食安办 负责建立食品安全检验检测工作机制，设立食品安全监测点，制定全市年度监测计划，每月10日前下达月度监测任务。组织协调各部门开展食品监测工作，统一对外检测结果。从严掌握监测经费的使用和下达。

卫生局（食品药品监管局）负责组织开展食品安全监测、预警工作，组织查处重大食品安全重大事故，负责食堂及餐饮业消费环节的食品安全监测工作。

农委 负责农产品、食用农产品农药残留、兽药残留、饲料和饲料添加剂质量安全的监测和监管，负责农产品生产基地快速检测建设管理、农业种植、养殖环节数据库建设工作。

质监局 负责生产加工环节食品安全监测及数据库建立工作，督促和指导企业加强自检体系建设。

工商局负责食品流通环节的食品安全监测和食品经营单位数据库建设工作，督促和指导全市农贸市场、商场、批发市场检测室建设和管理。承担农林等部门委托的食品安全监测任务。重点开展新资源食品、非食用物质监测。

出入境检验检疫局负责进出口食品监测工作及进出口环节数据库建设工作。

商务局 负责生猪屠宰行业管理和屠宰执法管理工作。

粮食局 负责做好粮油检测中心管理工作，承担市食安委办下达的监测任务。

财政局 负责监测工作的资金安排和使用监管，保证监测工作顺利实施。

各区镇 配合食安委及各承检单位食品安全监测点的建立及食品安全抽检等有关工作。

四、实施步骤

1.工作准备阶段。对全市食品检测资源进行调研，制定实施方案和检测计划，确定食品安全监测点、重点监测内容及监测时序进度，开展相关技术培训等。

2.推进实施阶段。下发食品安全监督监测实施方案，将食品安全监测工作列入年度食品安全工作目标，制定各项规章制度，加强督查考核，确保任务如期完成。各责任部门根据市食安委办统一协调安排，按时完成各项检验检测任务，并于下月15日前将当月检测报告抄送市食安办。市食安办综合分析检测结果，经市政府审核后相关信息。有关食品举报投诉、突发食品安全事件等检测信息，有关部门应及时上报。

3.巩固提高阶段。加强对检验检测信息分析和综合利用，各部门根据食品安全监督检测信息，加强执法监督，促进企业自律，不断提高食品安全水平。

五、有关要求

1.加强组织领导。抓好食品安全监督监测工作是从源头上提高食品安全水平的重要基础性工作。各区镇和有关部门要切实加强对食品安全监督监测工作的组织领导，根据市食安办的统一组织协调和计划安排，紧密结合实际，明确目标任务，明确专人负责，细化工作方案，确保食品安全监督监测工作顺利推进。

2.提高检测能力。市镇两级要加大投入，加快配备食品快检设备，同时，依托高等院校的技术资源优势，开展项目开发及检验检测技术人员培训，确保检验检测的准确率和权威性。

超市绩效考核方案范文第4篇

民营企业激励机制

一、ZN公司简介

ZN公司是一家小型民营商贸公司，创办于2000年，以一款小型实用家居作为起点，每天在超市售卖，偶然的机会产品被超市引进卖场，在超市各个卖场陆续上货，销量也随之大增。公司老板从老家带过来自家亲戚和一些务工青年来送货、销售，公司的雏形随之建立。接下来公司又选择几款产品，销量都很可观，逐渐占据了一定的市场份额，完成了原始积累。随后开始招兵买马扩大规模，又某精品家居，打造形象店，销售也从全市范围逐步扩散到全省，并进驻某大型市场，至今员工数量和销售规模都上到了新的高度。但是公司的制度却没有及时得到改善，管理上心有余而力不足。

二、ZN公司现状

ZN公司随着业务量的扩大，员工队伍也不断壮大，随之而来的问题也越来越多，人员的管理和激励问题尤为凸显。首先是没有实现层次化的管理，领导就是老板一人，其他都是员工，难免缺乏更深层的沟通；其次是工资制度，（1）后勤。库房都是老板亲戚，每月固定发工资，年底会视情况发红包，大家就是按部就班的配送货，问题是库房库存掌握不好，没有合理的计划，畅销品时常断货，滞销品积压，或者因为摆放混乱，用的时候找不到货在哪里，残损率高，配货错误率高；（2）销售。促销员就是底薪+提成，各店都是这样，但是店面整体销售有差异，销量会不同，所在店面销量差的员工就会拿的少，于是员工积极性下降，导致人员流动快。

三、ZN公司员工激励机制上存在的主要问题

（一）激励形式单一

ZN公司的激励措施只是单纯的底薪+提成，仅仅满足了员工对物质的一种需要，且缺乏综合的考核目标和明确的机制，销售差的抱怨情绪越来越多，销售高的也没有目标，不会对销售进行同比、环比等分析，很难在I绩上有大的突破。

（二）激缺乏对员工不满情绪的深入分析

ZN公司因店面分配的差异带来的销售和收入差异，再加上库房的态度和效率等种种因素，对一线销售员工积极性都带来不好的影响，员工会以消极的工作态度来对抗，但是公司误以为只是对收入水平的不满，而实际上已经是新旧管理观念碰撞引起的矛盾。

（三）社会福利保障体系不完善

ZN公司成立至今已有12年，社会保险意识淡薄，公司只为入职2年以上的老员工缴纳了社会保险，入职不满2年的员工无法缴纳保险，期间有很多优秀员工的流失，员工队伍不稳定。

（四）对员工的身心健康关心不到

ZN公司在这方面也有欠缺，工作环境方面，尚不属于高危行业，老板也认为员工的身体问题属于自身问题，与公司无关，员工表现不好，只是一味的训斥和克扣工资，缺乏深入的沟通；员工有意见找谁问都推诿，很多员工都是稀里糊涂的，时间长了自然影响工作积极性。

（五）考核缺乏科学性和合理性

ZN公司的基层员工提成制度就是按销售额算提成，但有时涉及到促销海报商品一类的，公司利润点低，就会给员工不提或少提，但是零售店却要求员工加大对海报品的销售，因为他们考核该项指标，这让员工很郁闷。另外对业务岗则划分店面不明确，说好这几个店的销售算，但会临时性安排去做其他店的工作，缺乏一个清晰合理的考核制度。

四、ZN公司激励机制改进方案

（一）明确岗位职责划分

明确各部门各岗位的职责，针对不同岗位设计不同的绩效考核，做到层级分明、奖罚分明。ZN公司至少应设置销售、库房两个部门，各部门设主管一名。主管从员工中提拔，一方面熟悉工作流程，容易上手，一方面又跟员工比较熟悉，方便开展工作。出现问题实行逐层上报，统一处理，对主管可以进行必要的培训，并赋予一定的权利。在此基础上培养一部分核心员工，能够长期在公司发展，分配在主要的店面和核心的岗位。另外要针对员工的个人情况实行差异化管理，要进行合理分配，发挥员工的特长。

（二）制定科学的绩效考核制度

建议ZN公司针对销售部门，制定一份公开公正的销售制度，定期对销售及进行考评，同时制定明确的销售任务，对销售任务要有详细的分解，帮助员工分析到月度目标。其次是后勤部门，为库房定做一些货架，能够提高配货效率并减少残损率，库房的考核可以从配货及时度、准确度、送货及时度几个方面考核，提高库房人员的工作积极性。

（三）制定合理的薪酬体系

ZN公司可以在工资制度基础上，给予核心员工内部股份或者年终分红，并参与到公司发展的决策中来，将核心员工的利益与公司利益紧紧地捆绑在一起，达到留住人才，实现公司持续快速发展的目的。普通员工则重点执行底薪+提成的制度，保证多劳多得。

（四）社会福利制度必不可少

ZN公司应逐步给新入职员工上社会保险，能再拿出一些费用每年给员工体检等，表现出企业对员工真心的关怀，让员工能安心现有的工作。

（五）建立适合企业文化

ZN公司应让员工认可公司的管理，团结一致劲儿往一处使，撸起袖子加油干。定期组织团体活动，增强团队的凝聚力，减少人员流失。统一员工的思想观念，鼓励员工参与公司管理，多渠道与员工进行真诚沟通，及时发现员工的心理问题，进行疏导，提高员工的主人翁意识，促进公司良性的快速的发展。

五、结论

通过分析ZN公司，我们发现民营企业在激励机制方面还存在较多问题。因此，民营企业应通过完善企业的激励机制，调动员工的积极性。通过制定并执行合适的员工激励措施，吸引人才、留住人才、用好人才。同时，民营企业的激励机制应该随着经营环境的变化作出相应调整，配备合适的人员、从事合理的工作设计、改进工作制和工作报酬，充分发挥员工的工作积极性和创造性，使企业立于不败之地。

参考文献：

[1]周永亮，张毅.现代企业绩效考核量化管理全案[M].机械工业出版社.

[2]秦志华.企业人力资源管理运作[M].清华大学出版社.

[3]李新建，孙美佳.员工关系管理[M].中国人民大学出版社.

超市绩效考核方案范文第5篇

关键词：流程E化 流程串接 绩效分析 流程优化 流程超市

胜利油田是中国石化集团公司下属的第一大油气田，在职员工总数近17.6万人，地理跨度200多公里，业务类型复杂，业务流程涵盖油气勘探、油田开发、石油工程、矿区服务、石油加工、国际化经营等多个领域。

1.问题分析

随着油田信息化的发展，工作流程被广泛应用于信息系统中，对油田的发展起到了重要的作用；但随着信息系统的不断增加，油田大部分业务的流程都还只是局限于单个应用系统或单个业务领域中，对于跨业务系统或跨业务领域的流程协作、应用还不广泛，带来了以下问题：第一，由于没有统一的流程管理平台，没有形成流程开发的相关标准，造成各系统开发的业务流程多种多样，不宜于运行维护；第二，二级单位众多，流程需求多样化，但缺乏流程的快速开发平台，新建业务流程耗时费力；第三，工作流程模块重复开发，系统各自为政，内容格式不一致，导致业务协同的范围小，流程串接难度大；第四，缺乏平台级支撑，对外集成能力欠缺，无法适应公司整体业务调整和需求变化；第五，流程管理不可控，管理者无法及时了解或者有效监管。

2. 解决方案

针对以上问题，我们提出构建油田统一的流程中心，将不同系统的业务进行关联，将业务系统的流程集成到统一的流程引擎服务器，并提供统一待办服务，业务用户只需打开一个页面就可以处理来自不同系统的所有业务流程，实现从开发、运行、监控、绩效进行全过程管理，提高业务运转效率。流程中心就是要建立面向业务的流程管理平台，为油田提供完整的流程管理服务，具体要实现以下三个目标：一是实现多系统的衔接和串联，二是对流程运行状况实现统一的监控、分析和量化评估，用作内部管理、决策和考核的依据，三是实现由“支撑业务流程落地E化”向“促进业务流程优化”转变，实现以最低的信息化成本应对业务需求的变化。

2.1支持流程快速E化

采用图形化快速建模，大大提高了流程的开发效率，可支持所有企业级数据库，支持多人协同开发及版本控制，通过流程与数据、表单各自独立，采用子流程实现流程衔接，支持复杂流程设计。

2.2支持流程串接协作

基于SOA技术，提供与 Web Services 360度的整合，支持快速系统集成，可通过流程表单展现第三方系统的数据、流程步骤驱动第三方系统、流程规则从第三方系统中获取、流程本身被第三方系统驱动，支持资料和信息的流转以及完整业务流程的监控和分析。

2.3支持实时监控及绩效考核

建立流程的数据中心，通过大数据分析技术，提供流程运行的实时监控、超时监控、异常监控、单位绩效、人员绩效等，用以在流程E化的基础上为流程优化、绩效考核提供参考依据，为全面掌握各系统的业务办理情况及员工办理效率提供帮助。

2.4支持业务流程优化

通过流程仿真方式以图形方式设计新流程模型、或改造目前业务流程，可依照实际情境，设置以下量值，从而预测流程行为、找出瓶颈所在及探索各种优化流程的方法，促进流程运行效率不断提升，纠正“低效情况”。

2.5可扩展的企业级部署架构：分布式部署与集中管理相结合，通过多台服务器均摊负载，每组中单台设备出现故障不影响全组功效发挥，单组服务器故障不会影响其他组工作，提高了稳定性；每组支持不同的二级单位或应用系统，可灵活扩充；流程提交或退回，先写入数据库队列，由后台服务轮询处理 ，提高了并发支持能力。

3.实施效果及经验分享

3.1胜利油田流程中心的建设经历了以下三个阶段：

第一阶段：基础设施建设（已完成），此阶段目标是建设流程运行平台，工作内容包括服务器硬件环境部署、软件部署、管理制度制定、首批流程上线

第二阶段：应用试点验证及推广（已完成），此阶段目标是对流程运行平台可能涉及的各类应用进行技术验证，制定流程设计开发技术规范，为将来扩大应用奠定技术基础。工作内容包括流程快速开发部署，与身份认证、门户等油田公用服务集成。

第三阶段：应用深化及流程优化阶段（进行中），此阶段目标是不断推进业务流程E化，扩大应用范围，对全体系管理及业务流程进行监控分析。工作内容是优化技术结构，完善流程监控平台和流程应用平台，健全运维保障体系，不断提出优化策略，提升经营绩效。

3.2实施效果

胜利油田通过流程中心的持续建设，已集成了物资管理系统、产能建设系统、勘探监督系统、生产指挥系统、培训管理系统等10多套重点业务，在70家二级单位和40个管理部分部门进行了推广应用，实现了不同业务系统的流程串接协作及互联互通，实现了统一管控，通过流程超时分析及绩效考核，促使流程运行效率不断提升。

3.3经验分享

由于在初期难以看到效益，胜利油田流程中心的建设过程比较艰难，但是经过所有人员的不懈努力，通过两年多的持续坚持，已经通过长期积累形成了很多成果，在一定程度上引导着油田的信息化价值不断提升，由“系统建设” 转变向“系统优化和服务提升”，由“需求满足” 转变为“创新引领和主动服务”，由“普通应用系统” 转变为“标准服务提供者”，在此总结了以下三点经验与大家分享：

其一，流程化应用和平台建设并行，快速见效。流程中心建设过程不能与应用脱节，所有技术成果都要有应用配合进行测试和检验。在业务流程梳理完成后，信息人员就要通过标准化的流程产品快速落地，快速让流程运行，快速见效。

其二，提供流程实时运行报表，辅助流程优化。在业务流程E化的基础上，信息部门要及时提供流程实时监控和绩效分析报表，帮助管理者及企业高层及时了解流程的运行状况，这时由于流程运行透明，绩效分析一目了然，各业务部门又会主动提出修订流程，这样就形成了油田流程管理的良性循环。

其三，加强对二级单位的培训支持力度，提高其参与积极性。通过培训让更多的基层员工掌握流程开发技能，尽可能多地利用流程平台的标准功能，增强对二级单位的技术支持力度，调动全员的参与积极性。

4.总结

面对信息技术的飞速发展，油田的信息化建设已经进入到“集成发展”阶段，信息化的发展重点，正在从“应用电子化”转向“应用规范化、透明化、可控化”，需将应用系统中“落地”的管理和业务流程纳入到统一管理中。

下一步我们将优化油田流程中心的底层平台架构，重点解决云环境下的流程动态优化配置，以此为基础构建“流程超市”，当有新的业务需求提出时，可通过“流程超市”快速，低成本构建所需流程，以更好地为油田生产服务。

参考文献：

[1]水藏玺编译，流程优化与再造（第3版）外文书名Business Process Improve & Re-Engineering.北京中国经济出版社，2013.

超市绩效考核方案范文第6篇

[关键词]成本 绩效 管理

中图分类号：F224.5文献标识码： A 文章编号：

国企医院与“母体”分离改制后，如何按照现代企业制度的要求，建立“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体和市场竞争主体，笔者认为：一方面要抓医疗服务质量，另一方面要实施绩效管理，提升其核心竞争力。

加强成本管理，建立院科成本核算组织。

首先，医院要成立绩效管理领导小组，院部机关设立经营管理部，基层科室设立成本核算小组和兼职核算员。院管理部门每月对基层科室发生的业务收入、人工成本、药品、耗材、水电气、通讯、维修、业务进修、差旅等费用等进行统计，并与科室成本核算数据对比统一起来，保证科室收支情况和院级考核结果相一致。基层科室每月进行成本、效益分析，了解员工基本工资、保险、福利等基础成本，明确员工个人的奖金来源于科室绩效。院可每季召开经济效益分析会，公开全院收支情况，基层科室成本核算情况，以及一些特殊费用院科合理分担的比例。按照效率优先、多劳多得、兼顾公平的原则，制定季度绩效（奖金）分配细则。这样，一方面激励科室改善服务态度、提高服务质量，多吸引病人；另一方面自觉控制成本，精打细算，降本增效。

完善考核方案，实行院务科务公开制度。

院季度绩效考核方案中，把科室医疗成本分为固定成本和变动成本。固定成本包括人员工资、医疗设备、管理成本等，变动成本包括医用材料、药品、办公用品、学术会务、印刷、洗涤消毒用品等。院根据成本核算原则，确定成本支出的归属，制定院与科、科与科共同产生费用的合理分摊比例，确定一些特殊费用由院统筹的办法，如：科研经费、业务进修，药品收入、医用耗材等。明确违反医保规定，医疗纠纷赔偿、欠费在成本核算中的处理原则。院科实现微机管理，做到统计及时、准确，数据分析可靠可信，以节省成本核算的时间，减轻核算人员的工作压力，把更多的时间放在事前的医疗成本预测，医疗成本控制和医疗成本分析上，提高成本核算的效率。医院经营成本要靠每一位员工控制，杜绝乱收肥、多收费，把科室成本费用转嫁到病人身上。因此，院门诊、急诊、住院检查、治疗等费用实行“超市式”清单，大额化验、检查、耗材、用药履行告知义务，特别是药品、器材收入不全部纳入科室创收。院开通价格查询系统，接受上级主管部门、物价部门和病员家属查询，让病人明白消费，放心消费。院、科月度、季度、年度收支情况、奖罚情况及时、准确地向内部员工公开，让员工知院情、谋院效、监院事。

规范绩效管理，改革院奖金分配办法。

医院可实行基本工资+绩效（奖金）分配模式。基本工资因人、因事、因岗位、因职务职称而不同，相对固定。奖金分配是以科室业务量、工作效率、服务质量、成本控制、团结协作、医德医风等为主要考核指标，并通过定性定量等综合系数评价，进行适度调控，原则上向临床一线、技术含量高、风险大、服务满意度高、效益突出的科室倾斜。机关、后勤部门执行全院平均数额。以前医院实行固定奖（平均奖），再加 浮动奖，是一种“折衷”方案，基本上是“大锅饭”，干多干少、干好干坏差不多，拉不开距离。现在科室员工奖金的全部靠考核，靠绩效，上不封顶、下不保底。具体奖金则由院考核下拨，科领导分配，院审核留存后，由财务部门统一打入员工银行卡上，杜绝可能发生克扣或“小金库”现象，尽量把分配过程中的矛盾化解在基层和原始阶段。另外，科室老员工和新员工奖金收入基本保持一致，实现同工同岗同奖，提高年轻员工和新聘员工的积极性。院长单独设立科主任和护士长、科研进步和医学论文、特殊专家、先进科室和个人、立功竞赛、合理化建议、“三基”比武、市场拓展、带教老师、文体活动、好人好事等奖励基金，鼓励员工争先创优、奋发有为。

推行竞争上岗，形成优胜劣汰机制。

建立健全以岗位与绩效为基础的考核与激励机制，将管理、技术、效益、行风、职责“五要素”纳入分配管理，不得不触及人事制度改革。如何科学地定岗、定编、定员、定额、定责，精兵减政、精干高效，把德才兼备、年富力强、求真务实的员工选拔到领导和管理岗位，并按科室专业岗位设置的需要，实行公开竞争、择优聘用，合理配置人力资源是民营医院绩效管理的基础。院科逐步形成了两级管理、两极聘任、两级考核、两级分配、双向选择的格局和高职低聘、低职高聘，特聘岗位、一岗一薪、岗变薪变、增人不增奖、减人不减奖、任期目标制等灵活政策，积极为那些想干事、会干事、干成事、不出事、不张扬的员工提供建功立业的平台和舞台，尊重其劳动与价值。院要畅通人力资源流动的渠道，及时清退富余人员和不称职人员，努力营造“岗位靠竞争、管理靠合同、收入靠绩效、发展靠和谐”的良好局面。

参考文献：

[1]曹荣桂 . 医院管理学概论[M] . 北京:人民卫生出版社,2004

超市绩效考核方案范文第7篇

关键词：绩效考核；连锁企业；现状；展望

一、国内连锁企业绩效考核现状

1　绩效考核方法

在运用KPI工具方面：柴小青从绩效管理的角度，对商贸连锁企业用KP[做出绩效考核，提出了自己的看法。对KPI体系中的指标权重进行设置，在分析了连锁经营企业绩效评价的目标和过程基础上，提出基于回归分析原理、数据包络分析原理和多指标综合原理的三种绩效评价方法，旨在为连锁经营企业开展绩效评价提供参考思路和技术手段。张亚丽从商贸连锁企业物流内部绩效评价情况人手，确定KPI登记和标准后，将上面已经过无量纲归化处理的定量指标按5分制折算其得分；将定性指标按其优劣等级统划分为5种标准，最后用层次分析法确定指标的权重。姜应明、邢增东先给部门设立许多KPI，部门围绕这些指标开展工作，确定在体系中的作用、具体目标要求、岗位任职要求。

在运用平衡计分卡BSC方面：董红杰结合在连锁超市财务和财务绩效考核的特点，以BSC为基础，采用KPI工具确定公司战略指标，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度的战略目标，用“目标一关键成功因素一关键绩效指标”来确定战略指标。曹杰、营国、何建敏提出了一套平衡计分卡绩效评价方案，构建了连锁经营企业绩效评价体系。相比之下，单国旗与吴海燕应用BSC系统，通过BSC四个方面对医药连锁企业业绩进行考核，用模糊评价法引入到BSC的定性指标评价中，提高BSC在企业绩效考核中应用的信度和效度。

在绩效考核方法结合使用方面：针对绩效考核的不同阶段和不同层级，陈志刚提出将综合运用多种绩效考核工具于一个绩效考核体系的建议，KPI的分解主要是强调从公司、部门、岗位逐层对公司战略目标进行分解的过程，还需要分解横向绩效指标，系统阐述了战略导向绩效管理系统的构建与实施。章辉娟对某家电连锁企业做出的绩效管理优化设计，但在具体做绩效的过程中不自觉地陷入到“为了做绩效而做绩效”的本末倒置的境地。

2　绩效考核存在的问题

从企业绩效管理来看，黄金火，袁娟指出很多连锁企业仍然靠经验来管理企业绩效管理，而没有形成一套完整的规章制度，缺乏标准化、规范化，导致总部机构和职能不健全，各分店的管理水平参差不齐，使连锁店的规模优势、价格优势、品牌优势得不到充分发挥。绩效指标不好确定，即便体系中的某些指标能导致局部的提高和改进，却无法在整体上有改进。在财务绩效评价方面，吴文娟发现在非财务绩效评价方面进展缓慢，使用单一财务指标对企业进行管理和控制，但该指标是不全面、不充分的，会带来很多问题和弊端。陈志刚认为是多数国内连锁企业都感到绩效管理，并没有为企业带来实际想象中的效果。对于连锁企业的绩效考核运行中所存在的问题包括绩效管理与企业战略实施不一致；外部环境与绩效管理体系脱节以及绩效管理内部运作不流畅。陈蕾结合连锁企业的特点，指出高层需要日益庞杂的准确及时的商业信息与丰富准确的绩效考核信息需求的矛盾日益突出。职能部门相较于销售部门的绩效指标难以考核，连锁企业整体人员素质参差不齐，容易对企业绩效考核产生消极心态。

二、研究局限与展望

连锁商贸企业的特点：地广人稀，店铺、网点广泛的分布在不同的地区，绩效管理工作量大，不能深入到整个连锁企业，在连锁企业中操作的难度相对较大，一些文献虽涉及到，但也没达到一定的高度。绩效考核体系与战略相脱离，在管理和控制中并未充分体现企业的长远利益。因为这些指标不是从战略的高度进行选择和设计的，往往会顾此失彼，难以在整体上平衡。让企业更好的发展，必须企业的绩效评价体系与战略挂钩。基于这样的特点，应当尽可能设立容易量化的考核指标，也可以较为客观地进行考核。

从国内的相关研究来看，学者们集中于对企业中存在问题的描述和原因的分析，偏重理论分析和经验论证，没有验证原因就是问题存在的根源；对于连锁经营下的绩效考核体系的研究相对其他研究领域较少，主要以定性为主，定量研究相对较少，并没有从定量化的角度对培训效果进行分析，有涉及但是很少。此外，针对连锁行业的贴合度不够，有必要密切结合行业特征与现实的企业变化来进行改进与完善。而连锁行业如何优化机械的绩效指标设计及考核方法，如何能够真正实现将母子公司、分公司、加盟店等全部都纳入到全面绩效管理体系之内，如何克服操作方面繁琐等等这些问题都应该引起我们的重视，也是我们值得进一步研究的地方。

参考文献：

[1]陈蕾：浅析分布式技术在零售连锁企业员工绩效管理中的运用J科技信息，2007年22期.

[2]柴小青：连锁经营企业绩效评价指标与方法[J]；商业研究.2008.05.

[3]章娟辉：WG家电连锁企业绩效管理的优化设计D中国学术期刊全文数据库，2009.

[4]曹杰，曹国，何建敏：基于平衡记分卡的连锁经营企业绩效评价研究J中国工程科学，2008-4-15.

超市绩效考核方案范文第8篇

［关键词］模拟公司；工作任务；岗位教学

［中图分类号］G64［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）45-0171-02

为了更好地适应国民经济发展对技能型人才的需要,我国职业学校正在进行深入的“行动导向”教学改革,“以就业为导向,以能力为本位”已经成为职业院校的办学宗旨。作者积极投身于教学改革实践,主动学习先进的教育教学理论,把“模拟公司”引入到物流专业课教改中,取得了很好的教学效果。

1 “模拟公司”理论基础

“模拟公司”起源于20世纪50年代的德国,是指人为创造的经济活动仿真模拟环境,作为经济类专业的实践教学场所和组织形式,学生在其中可经历全部业务操作过程,了解和弄清其各环节之间的联系,而又不必承担任何经济活动风险。

“模拟公司”是“行动导向”职业教育教学思想的具体体现。“行为导向”教学,是以学生为主体、以学会学习为目标,在教师的引导下,通过以老师引导、师生互动、生生互动等多种不定型的活动方法,激发学生的学习热忱和兴趣,使学生主动用脑、用心、用手进行学习。“模拟公司”的建立正是为了创造有助于师生互动和生生互动,特别是学生主动在模拟的“工作岗位”上学习。在这种“工作岗位”中,他们通过反复练习,在专业能力、方法能力、社会能力和个性方面得到发展,同时培养了团队合作精神。以“模拟公司”的形式对经济类职业进行专业学习是行为导向教学法的成功探索。

2 “模拟公司”在物流专业课教学中的应用

2.1 参照真实公司创建模拟公司

参照真实公司成立程序,在课堂上创建模拟公司,将学生置于模拟的环境中学习物流知识,锻炼他们的技能,提高他们的职业能力。在《小型超市物流运作》课程教学中物流0703班成立了“北京市银基购物中心”、“北京市乐购超级市场”和“北京市无与伦比超级市场”等股份制公司。这些公司都是按照市场经济中的真实公司组建的,每个公司有员工8人左右,公司需填写《名称(变更)预先核准申请书》,向“工商局”申请企业名称；填写《企业设立登记申请书》,进行营业执照申领,确定公司的经营范围；到虚拟银行开户；进行公司组织机构设立和相应人员配置；公司成立董事会等。模拟公司运营时,和真实公司一样有“早会”,定期召开股东大会和董事会,学生着装也要求模仿现实生活中的商人,学生之间谈话也使用“我们公司”如何如何,在交往中也采用实际商务活动中的称谓“您”,总之,尽量创建和真实公司一样的环境。

2.2 根据工作过程设计教学任务

模拟公司的教学任务是根据工作过程设计的,工作任务成为课堂教学的主要内容,而工作任务是工作过程知识的载体,使教学内容来源于真实的职业世界,在完成相应的工作任务的过程中获得工作过程知识。如《电脑生产企业物流运作》课程“采购业务”内容任务设计时,根据采购员职业特点和工作流程的逻辑关系,设计出“收集客户信息”、“电脑硬盘询价”、“签订购货合同”、“接受客户订单”、“电脑硬盘采购”等教学任务。以工作过程为导向,以具体的商品采购为媒介,在工作任务的引领下开展教学活动,不仅可以使学生学到物流专业知识,而且可以增强他们的职业能力。另外,选用的工作任务一定具有职业典型意义,能够满足学生就业需要,并且在学校的环境中可以实施。

2.3 通过教学过程的实施,培养学生物流职业技能

参照“行动导向”六步法“咨询计划决策实施检查评价”教学模型思想,创新性的将模拟公司教学过程设计为：布置工作任务收集相关信息召开股东大会形成初步方案公司展示方案学生教师评价修改完善方案进行操作制作形成显性成果。

对以上教学过程的应用,要根据具体的教学任务,灵活掌握,切忌生搬硬套。如在《小型超市物流运作》教学中,为完成“超市POP广告的设计制作”工作任务,课堂教学过程是按如下的步骤进行的：

第一步，进行市场调研：教师布置课余作业：以超市为单位,利用课余时间到超市调查“特价商品广告牌”。利用业余时间,“超市经理”组织同学到真实超市进行调研,整理相关信息,制作PPT,准备汇报。学生通过调研,对特价商品广告有一个初步了解,并通过讨论总结出特价商品广告的作用,为完成本次课的任务奠定基础。

第二步，调研汇报：上课后,各超市首先派代表用PPT向全班同学汇报特价商品调研结果。通过汇报,教师可以掌握各超市课外调研完成情况,同时为完成“设计制作POP广告”工作任务积累素材。

第三步，教师布置任务：教师对学生课外调研情况进行总结,以鼓励表扬为主,同时教师给出本次课任务：“设计制作三种商品POP广告”。并呈现虚拟情境：“超市通过与供应商谈判协商,达成协议,计划对可口可乐(易拉罐)、碧浪牌洗衣粉和双汇牌火腿肠三种商品在本周六、日进行特价销售,为了实现理想的销售业绩,请各超市为商品设计制作POP广告”。

第四步，召开公司会议：超市员工到本公司讨论区召开会议,按公司会议程序组织研讨,内部审核,形成设计方案。按超市形式组织教学,可以调动学生的学习积极性,提高教学效果,同时可以培养学生的组织能力和团队合作精神。

第五步，超市展示方案：各公司派代表向全班同学展示公司设计的三种商品POP广告方案。

第六步，学生教师评价：其他同学对方案进行评价,指出方案存在的优缺点,教师也对各公司进行总体评价,提出具体修改意见。学生和教师评价可以起到评估验收的作用,为学生修改设计方案指明了方向,达到形成的成果能够激发消费者的购买欲望的目的。

第七步，修改完善方案：各超市员工回到讨论区,重新召开会议,根据教师和学生提出的修改意见对方案进行修正和完善。通过修改完善环节,保证了POP广告设计质量,实现很好的广告效应。

第八步，进行操作制作：超市经理根据POP广告设计方案编写用料单和制定分工计划；分解制作任务；学生分工协作,共同完成POP广告制作任务。通过分工协作,完成POP广告制作任务,可以提高学生与人合作能力,为他们走向工作岗位打下良好的基础。

第九步，形成显性成果：各超市展示形成的最终成果。

本次课的教学是以模拟公司为载体开展教学活动,其中,学生有调研,工作有计划,组织实施有方案,成果有汇报,教师进行评估,学生进行修改完善方案,最后进行制作,形成成果,呈现了比较完整的工作过程。以学生为主体展开各环节,学生学习针对性强,激发了学生的学习兴趣,提高了教学效果,使学生获得一个完整的思维能力训练,达到了教学目标。在模拟公司中学习,一方面可以调动学生学习积极性,由“叫你学”转变为“我要学”,另一方面通过模拟公司学习培养学生的专业能力、方法能力和协作精神。

2.4 模拟物流岗位工作,强化学生专业能力

“在岗位上”学习是“模拟公司”的重要特征。在《电脑生产企业物流运作》中,模拟物流公司“台式电脑配件库房”情景,在“台式电脑入库操作”工作任务引领下,学生扮演仓库主管和库管员。工作流程为：仓库主管接到入库任务对库位进行规划按入库单核对显示器规格和数量等信息签字后布置入库任务库管员使用搬运车进行入库操作填写库房保管卡。在这个工作过程中,学生不仅可以学到库房规划和贵重物品码垛的相关知识,而且可以学会填写入库单和库房保管卡,同时,学会搬运车和堆高车的使用,并且培养了学生认真负责的敬业精神。“在物流岗位上”学习让学生了解各工作岗位的性质、任务、职责,以及各工作岗位之间的关系,达到培养学生职业技能的目的。

按照模拟公司经营过程开展教学活动,营造出各种仿真工作情境,根据模拟公司工作场景,安排学生扮演不同的工作角色。通过不同角色的扮演,学生既体验自身角色工作内容及其内涵活动,又体验对方角色的心理,从而充分展现出实际工作中各种角色的“行为”和“地位”,从而达到培养学生专业能力、社会能力和交际能力的目的。物流职业技能的锻炼在模拟公司中进行,给人一种身临其境的感觉,更重要的是提供了许多重复的机会。

3 采取三方打分评价体系,完善绩效考核方法

模拟公司的教学方法是以学生为主体的实践教学方式,模拟公司按照工作任务各自运行,教师不可能掌握每位学生的实际表现,所以无法公正地评价每一位学生,在模拟公司的教学中,必须采用新的考核方法,提供可以随时评价的可能性。

在物流专业课教学中,采用教师打分、学生打分和总经理三方打分的评价体系。事先教师制定出详细的、操作性强、可以量化的三方评分标准：自评标准、互评标准(总经理为员工评价标准和员工评价总经理标准)和教师评价标准,作为教学评分的依据。模拟公司的评价过程是：下课前15分钟为评价环节,首先每个公司员工按打分表为自己打分；然后董事长按打分表为公司每位员工评分,员工按打分表共同为董事长打分,最后教师根据公司运转情况和形成的成果和方案为每位学生打分。为了增强评分的可操作性,按A、B、C、D四档进行评分,同时必须写明打分依据,下课后,将三方评分标准汇总后上交教师,教师进行统计,得出每位学生的成绩。

采用三方打分的评价体系,一方面调动了学生学习的积极性,起到相互监督的作用,保证了模拟公司的正常运作。另一方面可以公开、公正、透明评价每一位学生,给出的成绩科学合理。

超市绩效考核方案范文第9篇

一、目标任务

紧紧围绕“风险辨识管控+隐患排查整治”两大核心任务，在全系统部署开展安全生产“排险除患”集中整治。通过集中整治，建立落实风险“常态研判、动态管控”和隐患“每日排查、动态清零”制度，实现风险全感知、隐患全排查、责任全落实，切实把风险化解在隐患形成之前，把隐患消除在成灾之前，坚决遏制较大及以上事故，减少一般事故，为全县营造更加良好的安全生产环境。

二、整治范围

此次整治包括生产经营单位、人员密集场所、所属房产，确保整治覆盖面达100%。一是日用品超市，是否销售烟花爆竹；二是农资配送中心，是否存在安全隐患；三是闲置破损房产，是否危及过往人员、车辆安全。

三、工作安排

从2020年7月至12月底，分三个阶段进行。（一）自查自纠阶段（从即日起至8月31日）各单位对所辖区域内从事生产经营的单位、人员密集场所、所属房产开展风险排查。（二）集中整治阶段（从9月1日起至11月30日）各单位对排查出的隐患进行集中整治，县供销社对各单位开展排查和整治情况进行督导检查，从根本上解决影响安全生产的突出问题。（三）巩固提升阶段（12月1日至12月31日）县供销社组织开展对整治后隐患点进行“回头看”，确保整改落实。

四、工作要求

超市绩效考核方案范文第10篇

一、必须打造一支思想前卫、训练有素的领导干部队伍。

1、要有效提高统筹兼顾能力。作为二级支行的领导班子成员，尤其是二级支行行长，除了要发挥好自身的表率带头作用以外，还要具有相当的组织协调能力。一是要协调好行长与会计主管、领导与员工、员工与员工之间的关系，营造和谐共进的团队氛围；二是要协调好与上级行及相关部门的关系，对业务经营中遇到的困难和问题，要加强上下联动，以更有效地整合攻关效应，推动各项业务快速发展；三是要协调好与客户的关系，深入了解客户尤其是重点客户和高价值客户的需求，优化资源配置，及时提供各类方便、周到的“一揽子”和延伸超值服务；四是要协调好与当地政府部门的关系，主动上门沟通、汇报工作，积极参与地方经济建设，争取地方党政和相关部门的对农行工作更多的理解和支持。

2、要全面提升应对各类竞争挑战的知识和能力。在知识经济时代的今天，丰富的知识储备是一个优秀领导不可或缺的特质。作为一名二级支行的领导，除了必须具备良好的政治思想和职业素养外，还必须勤于学习、善于思考，自觉学习新业务、新知识，学习借鉴系统和同业中先进行的好经验、好做法，创造性地开展各项工作。不仅要了解和掌握市场经济规律、通晓金融理论知识和相应的法律法规，而且还要具备前瞻性战略眼光，勇于接受新事物的各种挑战，善于从同业竞争中发现机遇、抓住机遇，寻找新的利润增长点。同时，作为二级支行领导，日常的工作是辛苦而繁忙，很难抽出专门时间学习充电，这就更要求我们的基层领导具有战略眼光，抓住一切机会“充电”，全面提高自身的综合素养，增强工作的预见性和针对性，以适应竞争发展的实际需要。

二、必须培养和造就一支奋发向上、技能精湛的员工队伍。

金融竞争，实际是人才的竞争。二级支行在业务经营过程中无论采取任何举措，都将由员工来执行。因此，员工队伍素质的高低直接决定了一个行的各项举措能否切实落实到位问题，进而直接决定了一个行的经营业绩。

1、确立先进理念，狠抓作风建设。要进一步增强“效益、市场、客户、服务、以人为本”五大意识，大力倡导“二线为一线、后台为前台、全行为客户”的服务理念，加强网点服务质量管理，进一步提升客户满意度，引导员工增强合规操作意识和自我保护意识，珍惜职业生涯，合规经营，提高员工规范操作水平。

2、加强思想引导，凝聚员工力量。要通过各类会议、谈心、家访等形式，深入细致地开展员工思想教育工作，引导员工树立正确的人生观、世界观和价值观，正确处理好竞争发展和个人得失的关系，正确处理个人利益与集体利益的关系，创造条件解决员工在工作中、生活中遇到的实际困难，增强员工凝聚力和归属感，把员工的思想凝聚到加快业务发展、全力拼抢市场份额上来。

3、加大培训力度，提高员工素质。要适应新形势和新业务发展需要，一方面通过选派员工参加上级行培训，提高综合素养；另一方面要善于理论联系实际，在工作中学，在实践中提高，经常性的组织员工学习现代商业银行的经营理念，学习新业务、新知识、新制度、新系统，不断提高员工的理论知识水平和业务操作技能，为业务快速发展提供人才保障。

4、完善激励机制，激发员工潜能。要大力弘扬“人人是人才，人人都能成才”的人才观，做到“以业绩论英雄，凭效益计报酬，以潜能定岗位”，努力营造公平的员工竞争发展环境，为每一位员工施展才能、实现自我价值提供舞台。

三、必须细化完善绩效评估体系与薪酬管理体系。

1、要确立正确的市场定位和分配原则。绩效管理体系是围绕企业战略目标来制定的，二级支行处在金融竞争的前沿阵地，目前正面临着众多国内外金融同业的围、追、堵、截。在这样一个情况下，建立健全富有成效的考核评价激励机制尤为重要。当前基层农行亟待构建符合科学发展的绩效评估与薪酬管理体系，把“突出第一、激励第一、重奖第一”作为绩效考核的主旋律，以充分调动一切积极因素为有效提升基层行的竞争发展优势创造条件。

2、要确立明确而恰当的考核指标。要切实将主体业务、中间业务、计价产品、柜面业务量、电子交易占比、外汇业务、经营效益、内控管理文明行业创建等纳入考核内容，加强对效益指标、增收能力的穿透式考核监测。在绩效考核指标的提炼上，应当以员工的具体工作职责和工作任务为依据，不能偏离绩效考核的初衷，同时在绩效目标的设置上，应当具体、明确、可行、准确量化，从而做到全面、客观公正的判断。

3、要加强在绩效考核工作过程中的沟通与反馈。绩效考核的设计应该是一个全员参与的过程，绩效考核的结果也应该以恰当的形式反馈给员工。这不仅是对员工的尊重问题，更重要的是绩效考核原本就是为了考核员工的工作绩效，激励员工奋发向上的。如果指标确定仅仅是因为要完成上级行下达的目标任务的话，其考核的实际效果可想而知的。二级支行人员普遍不多，考核相对便利，量化相关考核指标时，宜细不宜粗，要根据上级行下达各项目标任务，结合单位员工的具体实际细分落实到人，并要依据“效率优先，兼顾公平”的原则，做好绩效考核的动态调整。因为绩效考核是非常个性化的，其绩效管理的目的、手段和结果的应用也各不相同，所以绩效考核能否取得实效关键不在于方案有多么高深精确，而在于是否符合实际，否则难以真正建立起科学性、实用性、有效性和客观公正性兼具的绩效考核体系。

4、全面认识和正确处理绩效考核结果与奖惩的关系。要重视绩效考核结果的应用，利用绩效考核结果对员工进行激励和鼓舞以及约束与惩罚，尤其是对于绩效表现优秀的员工，可以将其列为重点培养对象，为其编制单独的职业培训计划，提供相应的培训机会，并适当的委以较为复杂的任务，以锻炼其处理复杂问题的能力。另外，要正确处理编内员工与劳务派遣用工的关系。目前，农行劳务派遣用工逐年增加，人员占比也在逐年提升，而劳务派遣人员又大都处在业务一线，从事着柜员、客户经理等岗位，而这一群体与编内员工间最直接、最显著的差异就在于薪酬分配方面。因此，笔者认为，应切实淡化用工形式，建立以员工岗位类型为基础、以岗位职责任务为标准的绩效考核体系，实现对网点各岗位员工的有效激励，要按照不同岗位的职责、强度、专业技能以及贡献度等方面的差异，明确不同岗位的工资系数，考核时根据业务指标的完成情况对岗位系数进行调整，解决劳务派遣用工同工不同酬的问题，实现利益的合理分享、业务的合力推进。

四、必须强化转型发展，全面提升综合营销和服务能力。

1、确立正确的市场定位。要从强化二级支行营销职能出发，对现有二级支行的整体布局、功能设置以及经营管理的各个环节进行认真细致地诊断，根据网点综合价值评估体系，编制网点的整体布局规划，并对综合价值评估较高的重点区域进行重点布局，对网点布局中不合理的网点实施果断的关、停、并、转，逐步实现网点的合理摆布。

2、加强对网点服务功能的重新布局。应以服务利润的价值取向为指导，优化网点内部格局，合理配置服务资源，科学规划满足不同客户群体需要的不同的服务区域，营造有利于服务开展、产品销售、客户转移的营业环境，提升高价值客户的满意度和利润贡献度，最大限度地分流办理简单业务的客户，减少客户在网点的停留和等待时间，缓解排队压力。

3、创优服务品牌，进一步提升文明优质规范化服务水平。要以振兴地方经济、不断为广大客户提供各类优质高效服务为宗旨，深化实施文明服务规范化标准导入工程。进一步强化对规范化服务工作的组织领导和责任追究，切实从完善规范化服务制度体系入手，制定相关考核办法。加大检查考核频度和力度，对内要以非现场检查为主、现场检查为辅，对外要以第三方（专业市场调查机构）检查为主、“神秘人”（社会监督员）检查为辅，促使全体员工养成自我约束、自我管理、自我提升的良好习惯。另外，要牢固树立“服务超越需求”理念，通过推行营业网点统一标识、业务分层、功能分区、客户分流等精细化管理，创造一流的人性化服务环境，打造农行“连锁超市”形象，增强客户对农行的信任度和忠诚度。

五、必须加强合规文化建设，着力构建平安和谐农行。

农行是高风险行业，严格严厉的管理是农行安全运营、健康发展的有力支撑。

1、要强化教育和培训。从思想意识、经营理念、全面风险管理、职业道德和行为习惯上培育良好的风险控制文化，形成一种风险管理人人有责的内控氛围。

2、要制定奖罚分明的员工激励机制。要确立尊重员工的“以人为本”理念，对员工的工作既要严格要求并奖罚分明，但对员工的思想、学习、生活情况则要给予更多的关心和帮助，以引导更多员工自觉遵守各项规章制度，遵循“合规创造价值”经营理念。

3、要正确处理风险控制与业务发展的关系。要积极引导员工既不能“唯制度而制度”，片面强调制度执行，也不能 “制度为发展让路”，影响合规经营和风险防范，切实走出“一管就死，一放就乱”的怪圈。