全面成本管理在集团公司的应用

2022-05-13 版权声明 举报文章

自改革开放后,我国集团公司获取了更多的发展空间,自身经营规模在不断扩大,所产生的成本信息不计其数,需要有效的手段进行管理,正因如此,全面成本管理的重要性显得愈发显著。基于此,本文主要以全面成本管理为背景,围绕集团公司的具体应用展开研究,讲述了全面成本管理的内涵与原则,分析出房地产开发项目的主要成本构成,并讲述了全面成本管理在集团公司的具体应用措施,希望能够为相关人士提供一定参考。如果说成本是集团公司的生存保障,那么成本管理则是决定集团公司竞争成败的关键手段。全面成本管理是目前企业广泛应用的一种管理手段,其开展宗旨就是优化成本结构,降低成本投入,规避集团公司成本风险的出现。对于集团公司来说,成本管理效率的高或低,不但能够反映整体管理水平,与集团公司的长远发展也有着密切的关联。但如何采取有效的手段,将全面成本管理工作落实到位,成为目前许多集团企业引起热议的话题。本文以下,将就此展开深入剖析。

1全面成本管理的内涵及原则

1.1全面成本管理内涵

全面成本管理的动力来源主要来自于:传统成本管理的缺陷、现代成本管理理念的形成、世界经济环境的转变三方面。全面成本管理主要负责对集团公司的成本进行预算、执行、监管等,根据自身的成本变动规律,对经济活动中所产生的成本,实行“全过程、细致化”的监控与管理,进而顺利实现“减少成本支出,增加利润收入,增强风险防范能力”等目标。从管理思想角度而言,将成本管理工作与管理学新思想、新方法相互结合,是保证成本管理工作科学性的有效途径;从立足点来看,主要以集团公司的战略发展角度出发,结合实际经营情况,设定切合实际的管理方案,为成本管理的准确落实保驾护航;在具体实施与管理中,作业成本分析法与信息技术是开展成本管理工作最合适的切入点。

1.2全面成本管理原则

全面成本管理原则具体可分为以下三个方面:第一,全面兼顾原则。与以往的成本管理工作相比,全面成本管理更加覆盖范围更加广泛,在该管理模式的带领下,要求集团公司的所有成本支出都纳入其中,对各项成本信息进行深入分析,确定未来一段时间内的成本收支情况,进而促进全面成本管理目标的顺利达成[1]。第二,全面参与原则。对于集团公司而言,全面成本管理贯穿在公司各个部门、各个岗位中,是一项较为繁琐的管理工作,不光需要成本管理人员恪尽职守,而是需要每个员工都参与到其中,为其划分相应的成本管理责任,采取有效的方法,调动员工的积极性,在多方共同努力下,推动成本管理工作的准确落实。第三,动态调整原则。无论任何管理工作、管理模式,都必须“切合实际、与时俱进”做出调整,全面成本管理也是如此。全面成本管理模式要求公司充分考虑“管理目标、开展对象、环境氛围、经营状况”等多方面因素的变动,由此对管理模式作出优化与完善,以便成本管理工作能够符合公司的战略发展需求,进而更好实现成本管控目标。

2全面成本管理的常用技术手段

2.1目标成本管理法

目标成本法自身具有灵活性、全面性特点,可以根据外部环境变动情况,对自身的管理模式、方案做出调整,在此基础上进行利润预算和成本管理。换而言之,就是在产品生产前期,提前做好成本规划,围绕公司整体经营目标,进行成本预算、决策以及目标成本设定,结合自身经济实力、经营情况,对目标成本进行分析,确认无误后将各项指标落实到各个部门。在成本管理的过程中,目标成本法以发展战略为核心,以提高成本效益为目标,做好“事前、事中、事后”三个流程的监管控制,改变以往事后算账的方式,逐渐发展为事前预算、事中控制,使成本管理工作更加全面、完善[2]。不仅如此,将目标成本管理与集团工作管理工作相互结合,可以为成本管理工作指明方向,逐步形成完善的“全公司、全流程、全员”的制度体系,以此来达到“降低成本、增加收益”的经营目的。

2.2供应链成本管理法

供应链是现代企业比较常见的一种成本管理方法,其主要内容就是对集团公司从采购、生产、运输、销售等全流程进行规划,根据各项活动流程中所产生的采购成本、物料成本、运输成本、人工成本、设备成本等进行管控。可以说,供应链管理方法的出现,突破了以往成本管理工作的束缚,实现了跨部门、跨企业的成本交流与管理,重新诠释了成本管理含义。在供应链管理模式的带领下,各成员企业之间的交流更加密切,业务情况、作业成本、交易成本得到及时处理,成本结构得到优化与完善,供应链的总体成本得到有效控制。

3房地产开发项目的主要成本构成

房地产项目成本具体可以分为五部分:第一,土地费用。具体分为:土地转让、使用费用、契税费用、拆迁安置、评估与交易等费用。据有关数据表明,在我国住宅总体价格结构中,土地费用总占比为20%-30%左右,并有明显上升趋势。第二,前期费用。前期费用由项目建设全过程产生,具体体现在:前期规划、图纸设计、项目研究、测绘、实地勘察、三通一平以及项目报建中的政府费用等。前期费用在项目总成本的占据比例偏低,通常在5%左右。第三,建筑安装工程费用。主要由直接费(人工、材料、施工器械)、间接费(政府缴纳、危险作业意外伤害保险)、利润(承包工程盈利)组成,大约占据总成本比例的35%左右。第四,基础设施。主要包括:城市主次干道、电力供应、燃气供应、园林绿化以及项目维护等,约占据总成本20%。第五,期间费用。期间费用由管理、财务、销售、税金费用组成。管理费用应用在组织和管理项目经营活动中,具体包括员工工资、办公、差旅费、保险等方面,占据总成本2%左右。财务费用应用在项目建设中,通过资金筹集、借款、贷款等方式,向金融机构支付利息费用等。财务费用跟随项目规模、运作方式而产生变动,成本比例不稳定[3]。销售费用主要应用在房屋销售、产品开发、佣金支付、宣传推广费用等,一般在成本结构的3%-5%左右。税金包括房产税、土地使用税、增值税、城建税、土地增值税、所得税等费用。因为涉及内容比较广泛,所以成本占比例较大,约在15%-25%。

4全面成本管理在房地产集团中的应用

4.1集团加强全面成本管理的理解与引入

作为公司领导人员,应以身作则,正确认识到该项工作对自身发展带来的重要意义,加大宣传力度,促使公司全员加深对成本管理的认识和了解,提升自身成本管理意识。同时,做好专业培训,对各职能部门管理人员进行成本管理知识传授,提升他们的个人能力,以更专业的态度,投入到岗位工作中,为成本管理的推广、执行、监督管理等打好基础。

4.2以目标成本管理法开展房地产全面成本管理

4.2.1成本管理基本流程在实践中,做好前期策划、项目设计与决策的规划与控制,在投资估算、项目概算、工程预算方面,要逐步加深产品成本认识,加大管理力度,做好成本总额度的控制,保证各个细小环节都能得到严格管控,进而实现经济利润最大化。同时,想要顺利实施目标成本管理,集团公司应建立配套的成本费用数据库,做好成本信息搜集、分析、处理,逐步形成公司各业态产品标准,以此为基础,在项目建设初期,做好投资成本估算,明确设定经济控制目标,随着项目开发进行调整与细化。在初步设计环节,应明确划分目标成本任务,要求各职能部门参与到其中,做好目标成本的层层分解,为后续业务活动的方案设定与控制提供参考。4.2成本管理的基础工作4.2.1成本项目标准化成本项目标准化的建立,有利于成本管理口径的统一,使不同时期内的成本管理保持一致,为成本预测、分析打好基础。分析项目建设、管理活动中所产生的成本信息,找出成本管控工作中的难点问题,由此做好成本构成项目的细分,明确具体核算内容,对其展开针对性的分析把控,并建立相应的成本标准项目表,具体可包括:项目开发成本、间接费用、销售费用、管理费用、财务费用等成本项目表。4.2.2成本分摊方法标准化在开发成本核算方面,应以项目工程规模、使用成本为基础进行核算,针对小区的土地购买、配套设施、开发间接费以及无法进入单项工程的基础设施等综合成本,做好最终分摊并纳入各单项工程,以便统一口径,方便后期的销售价格制定与决策判断。可以说,成本分摊方法的统一,无论是在建筑投影面积比例分摊,还是在实际建筑面积的分摊上,都是比较合理的分摊方法,在具体工作中,公司应坚持“科学、合理”的基本准则,明确制定统一、规范性的项目开发成本分摊标准,为成本管理工作的顺利推行打好坚定基础。4.2.3成本数据库标准化在标准成本建立环节,将建设项目中不同品质、业态的产品进行分类处理,从中选取具有典型意义的项目作为标准产品开展对象,预测出成本变动的共性和特性因素,明确项目开发产品标准,例如:连排别墅、多层住宅、中高层住宅等[4]。在标准工期方面,结合以往工作经验,制定产品标准工期计划,根据标准产品的标准工序,确定合理的工期作为标准工期,为目标成本管理奠定良好基础。在标准成本环节,结合标准成本的类型、特点,按照开发标准细分成本分析内容,借鉴以往成本分析记录、同行业成熟的管理经验等,计算出标准产品的单位成本。4.2.4建立责任制成本管理体系首先,立足于实际经营情况,做好责任体系基本框架的设定,落实成本管理责任机制,将成本管控责任准确划分到各部门、各岗位员工中,严厉杜绝“目标与执行偏差”的现象发生,保证成本管理工作“权责明晰、有据可依”。其次,划分职责范围,将“成本责任机构”中的各个分支作为责任范围对待,根据部门职责的不同,设定相应的责任、评价指标、评价部门,充分发挥自身的职能所在,为成本管理保驾护航。再次,结合各部门、各岗位的责任范围进行合并,实现部门成本目标的结合。最后,制定“作业过程指导书”,规范作业过程的流程制度,找出作业过程、成本管控中的要点内容,以及量化的经济技术评价指标。如此一来,就可以从日常业务层面出发,对成本进行过程管控,将成本管理工作落实到公司基层。4.2.5开展动态化成本管理第一,将合同作为管理中心,预测并找出项目实施中影响成本变化的具体因素,将其与目标成本对比,详细了解项目的具体执行情况,实施项目全成本的预算,确保将其控制在合理范围内,有利于营销决策的制定[5]。第二,针对开发项目实行动态管理,对各部门的成本管控、执行情况进行追踪管理,找出可能出现的成本超支情况,及时发送预警信号并展开考究分析,做好偏差纠正,规避超成本现象的发生。第三,加强实付成本管控,找出项目实施过程中有可能出现实际发生成本与实际支付之间的差异性,利用实际支付科目,与实际成本进行比较,准确反映资金支付情况,帮助公司领导掌握项目具体执行状况。

4.3基于供应链的房地产上下游成本管理

第一,在供应链条之外,制定“成本表”,要求集团公司与供应链成员企业之间的步调保持一致,使供应链成本管理实现同步化管理,加强彼此之间的运作默契度。第二,从大局观角度出发,突破以往以资源需求为中心的管理约束,以顾客化需求推动顾客化运转,进而提升集团公司市场响应能力。第三,建立科学、完善的信息集成系统,通过信息传递的方式,扩展成本信息交流渠道,充分发挥供应链成本管理优势,促使各成员企业成本工作保持同步化。第四,集团公司应担当起自身的领导角色,对成本管控、项目执行、各成员企业进行监管,采取有效的激励与监督手段,实现供应链利润的最大化。

4.4借助信息技术提高成本管理效率

在实践中,借助ERP、云计算、大数据等管理系统,在公司内部成立信息化管理平台,借助信息化技术的优势,实现动态化成本管控。首先,要求各部门定期向平台内部传送自身成本信息,由财务人员负责对其进行处理与分析,制定成财务报表形式,储存至平台内部数据内,方便后期的查阅与审核。其次,严格遵循“业财融合”管理观念,构建成本结构体系,规范具体工作流程,做好成本管理执行的追踪跟进,时刻了解业务进度情况,进而实现业务、财务、资金管理的完美融合[6]。再次,合理运用信息管理平台,加强合同管理,做好目标成本设定、成本估算、合同变更、结算、付款、动态成本等方面监管,时刻掌握最真实的成本信息,为日后的投资决策、经营决策提供参考。最后,借助信息平台的优势,简化成本管理流程,准确记录项目付款期限、以往账务、项目进度、成本执行情况等,它的透明和实时查询可以让管理人员方便监控并提高成本管理效率,由此加快决策进程,增强集团公司的自身竞争力。

5.结束语

综上所述,全面成本管理是一项比较繁琐的综合性管理任务,涉及到各个环节的业务环节,由于每个公司的经济实力、经营状况等大不相同,因此成本管理的构成、开展方式也有所不同。作为公司的掌舵者,领导干部应正确认识到全面成本管理的重要性,结合实际经营状况,采取有效的管理手段,将其深入贯穿在各个部门、各个岗位中,顺利实现预期成本管理目标。

作者:赵桂艳

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