浅谈绩效考核在人力资源管理中的运用

摘耍：文章认为，很多企业都对缋效考核工作十分重视。但目前在缋效考核工作中仍然存在很多问题。从绩效考核的功能分析，只有解决了考核问题，才能让企业和管理人员关系变得简单透明，使各层管理者与员工都集中精力于企业和自身的发展上来。

关键词：绩效考核 人力资源管理 运用

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2011)03-244-01

在以人为中心的现代管理理念下，人力资源管理是企业经营管理的核心内容。而在实际人力资源工作中。实施绩效考核又是提高员工工作效能的行之有效的方法。因此，很多企业都对绩效考核工作十分重视。但目前在绩效考核工作中仍然存在很多问题。从绩效考核的功能分析。只有解决了考核问题．才能让企业和管理人员关系变得简单透明，使各层管理者与员工都集中精力于企业和自身的发展上来。

一、绩效考核的功能

有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择，人力资源管理过程中，绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分．为人力资源管理的各项主要工作环节提供确切的基础信息，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。具体来说，绩效考核具有以下功能：

1．管理决策功能。绩效考核是一种控制手段，是制定人事决策的依据。企业通过对员工工作绩效的考核，获得相关的信息，才可据此制定相关的人事决策与措施。通过奖赏、升降、淘汰，达到调整和控制的目的。

2．培训开发功能。绩效考核可以确定培训需求，绩效考核是按制定的绩效标准进行的，考核结果显示出的不足之处就是员工的培训需求。管理者可以据此制定培训计划，经过培训之后再对员工进行绩效考核，还可以检验培训计划与措施的实际效果。

3．促进沟通功能。将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，通过绩效考核进行沟通可以有效地加强和保持现有的良好绩效。因为，不论在东方文化中还是西文文化中，几乎所有员工都希望知道自己何时很好地完成了某项工作，同样，改进绩效不佳的方法很多。但最有效的方法往往是通过上下级之间的沟通实施的。

二、人力资源管理在绩效考核上存在的问题

1．绩效考核自身的设计因素直接影响绩效考核有效性，构建科学的绩效考核体系是实现绩效考核有效性的关键因索。笔者所在单位是一家专业化的供电分公司，主营业务是超(特)高压输变电设备的运行与维护工作。2008年初以来全面推行了员工绩效考核工作，取得了一定的成效，但也存在着一些问题。绩效考核重在设计，传统的管理理念狭隘地将绩效考核定位于利益的分配，从基础上弱化甚至架空了组织战略规划的实施，同时也造成了绩效考核结果的扭曲。绩效考核自身的设计因素是影响绩效考核有效性的最直接、最关键的因素。由于绩效考核内容与指标未经过充分的科学论证，关键绩效指标的数量与指标值的设定还有待进一步改进。在绩效考核的方式方法方面，由于考核过程中的人为主观因素的影响，拍脑袋打分和固定的分档比例造成的轮流坐庄情况，也影响了考核的科学性。需要对绩效考核工作进一步改进与完善。

2．绩效考核的基础工作有待进一步加强。由于目前公司的制度体系尚在建设中．标准化工作正在积极推进，一些基础工作目前还有一定差距，影响了考核的准确性。如由于各岗位的设置未进行科学的岗位评价，岗位考核指标未进行科学量化，岗位职责的划分未进行充分的论证，影响到考核的准确性。建立多角度的组织化考核，根据组织和岗位的不同需要、根据其工作性质差异设置不同的具有可操作性的考核方案。确定考核内容、考核视角、考核权重、考核制度与流程，实现员工对实行绩效考核办法、指标体系、考核周期、考核结果处理和奖励处罚制度的理解和认同。让考核成为上下共同参与的行动。

3．绩效考核没有优劣之分，只有适用之别，没有适合一切目标的通用考核方法。因此，绩效考核的设计必须适合每个组织在特定时期的独特特点，找出能够全面客观地反映员工工作内容和业绩情况的绩效指标，绩效考核实施细则经过近一年的试运行。发现了一些问题与不足。如公司目前人员不足，工作任务重，人人满负荷工作，特别是在世博保电等重要工作中，设置固定比例的绩效分档等于预先规定了朱能很好完成工作的员工数量，与员工的实际表现不相适应，员工因积极工作而被评为D与E的现象时有发生．影响了员工的工作积极性，也影响了绩效考核的公正性。

4．激励约束效果有待进一步提高。由于绩效考核工作仍处于初期阶段．考核内容与考核指标，考核工作流程与考核方式方法还存在一些问题与不足，影响了考核效果。科学合理的绩效考核设计可以提高管理人员绩效管理能力；能够在进行绩效考核时做到公平合理、奖罚分明、良性竞争、权责对等以及对事不对人；可以充分调动员工工作积极性与主动性．激发工作干劲，体现出效益。如果制度设计的不合理，会放大员工的不公平感，不仅不能激发员工的工作热情，反而滋生抱怨情绪，激化矛盾，对实现组织工作目标造成破坏。

三、相关建议

没有最好的绩效管理制度，只有最适合的绩效管理制度。

1．在绩效考核工作试运行的基础上，进行绩效管理问卷调查，积极收集各部门、各单位、员工的意见与建议．针对发现的问题逐一进行整改落实。

2．以机构编制、定员编制为基础建立绩效考核等级指标，着力解决生产一线结构性缺员矛盾。积极组织各部门与各单位绩效考核工作的学习与交流活动，同时积极向绩效考核工作先进的兄弟单位学习，千方百计提高绩效考核工作的科学性与准确性。建议省公司能组织一些绩效考核工作交流活动，以利于互相学习，互相促进，共同提高。

3．开展绩效考核工作的培训活动，提高员工对绩效考核工作的认识与理解，同时建议省公司能组织基层单位的有关人员参加绩效考核培训，提高绩效考核工作人员整体素质，提高绩效考核工作水平。

4．加强绩效考核基础工作，建议省公司对岗位作统一规范，制定统一的岗位工作标准，引进专业咨询公司，进行岗位评价．设置统一规范的岗位与岗位关键绩效指标。科学的岗位管理是做好绩效管理的前提与基础，“轮流坐庄”问题的源头其实可以追朔到岗位管理上来，因此建立岗位职责指标、岗位胜任特征指标作为绩效考核的依据势在必行。

5．对绩效考核制度进行修订。(1)绩效等级分A、B、c、D四个等级，A为10％，B为40％。C为45％，D为5％，系数为1.1，1.05，l，0.95。进行月度绩效工资分配。(2)对部门、单位考核的分档调整为一档比例为30％．系数1.1．二档比例60％。系数1，三档比例10％．系数为0.95。对超定员的职能部门，对所超人员按照50％核定绩效工资。

6．多角度、全方位加大沟通力度。对于考核者而言．如何成为一把心灵的钥匙，可能是―个挑战，也可能不太愿意做。但是，与被考核者沟通并改善其绩效，应是一种职业素养，一种责任。只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效管理的思想深入人心，才能使公司沟通顺畅，上下合力。打造人力资本竞争力。