商业银行业务处理体系再造过程中的业务外包问题研究

[摘 要]我国商业银行传统的业务处理体系是“网点分散式”,这一体系弊端严重,使商业银行成本高、效率低、竞争力不足。为改变这一状况,我国各商业银行正在依据业务流程再造理论进行业务处理体系改革,组建区域性业务处理中心,实现前后台业务分离,取得了一定的成效。然而,随着业务集中范围的不断扩大,业务集中部门的人员不断增加,商业银行各项成本负担不断加重,挤占核心业务资源,使得改革陷入了困境。本文认为,从劳动分工理论、比较优势理论和价值链理论进行分析,对部分后台业务进行外包是解决上述问题的有效途径,并着重论述了商业银行后台业务外包的三个关键点。全文旨在为我商业银行顺利完成业务处理体系改革指出一条可行之路。

[关键词]商业银行 业务处理体系再造 金融外包 风险防范

一、商业银行传统业务处理体系的弊端

商业银行的业务处理体系是指商业银行为客户办理核算、结算、清算等业务过程中所采取的组织形式和运行方式。我国商业银行原有的业务处理体系大都是网点分散型,其主要特点是每个营业网点既要承担前台营销和客户服务职责,又要处理后台核算和清算等业务。这种体系的弊端主要有四点:一是业务处理分散,资源浪费、效率低下;二是网点营销功能不突出,服务质量不高;三是业务层次过多,管理难度大;四是经营风险分散,难以防控。a

二、业务处理体系改革的紧迫性和时机

2006年底,世贸组织限定的“过渡期”已到,我国银行业对外开放的步伐逐渐加快,面临着前所未有的竞争压力。外资银行凭借其雄厚的资金、成熟的管理、优质的服务和快捷的业务处理流程正在争夺中国优质的客户资源。据权威测算,外资银行只要吸收我国6%的存款,就会使国内银行出现严重的流动性风险。在与外资银行的竞争中,内资银行固然有很多优势,但是也凸显出来了多方面的差距,其中尤为突出的就是业务处理体系的落后,这已经导致了部分优质客户流失和核心业务的旁落。

2007年开始全球性金融危机使得外资银行在华的发展步伐暂时性减缓,使得内资银行有了深入改革,迎头赶上的最佳时机。央行《2009年国际金融市场报告》指出,“在2009年,外资银行市场份额下滑至1.71%,同时多项业务的份额也出现下滑。”国内商业银行应充分利用这一时机,弥补最突出的缺陷,也就是建立现代化的业务处理体系,提高竞争能力,在优质客户争夺战中获胜。

三、业务处理体系改革以及遭遇的问题

在此背景下,最早由美国迈克尔・哈默博士(Micheal HflIHmer) 提出的业务流程再造理论发挥了很大的指导意义。为摒除传统业务处理体系的弊端,在激烈竞争中立足,近年来国内各家商业银行都在不同程度地推行业务处理体系再造,主要做法是在网络技术和综合业务处理系统的支持下,组建区域性业务处理中心,实现前后台业务分离。前台网点专注于服务和营销,业务处理中心集中处理后台业务,共同建立起“网点全面受理,后台集中处理”的业务处理体系。与传统模式相比,这一体系提高了商业银行的前台服务水平和业务处理效率,集中控制了风险,降低了成本。可以说,改革取得了一定的成效。

然而,商业银行在改革过程中逐渐发现,尽管新模式相比于传统模式有了质的提升,但是仍不能最大化的实现“低成本、高效率”的运行,投入产出比仍高于外资银行,主要表现在随着业务集中范围的不断扩大,业务人员不断增加,各项成本负担不断加重,挤占核心业务资源,使得商业银行再次陷入困境。可谓“一波未平,一波又起”。在此情况下,我国商业银行要获得业务处理体系改革的最终成功,要在与外资银行的竞争中取得相对优势,必须找到解决问题的途径。

四、解决问题的途径――业务外包

如何解决这一新问题引人深思。笔者认为,从劳动分工理论、比较优势理论和价值链理论进行分析,对部分后台业务进行外包是解决上述问题的有效途径。商业银行业务外包是指商业银行持续、有偿地利用外包服务商来完成以前由自身承担的非核心业务的一种生产经营战略。发达国家的商业银行是金融外包的先行者,其非核心业务外包日趋成熟。我国的商业银行要借鉴成功的经验,推行适合自身的业务外包。

(一)商业银行业务外包的理论依据

从劳动分工理论来分析,外包可以视作劳动分工的延续,既简化了管理难度,又有利于提高专业化生产率。从比较优势理论来分析,商业银行和外包公司都按照“两利相权取其重,两弊相权取其轻”的原则依据各自的优势进行社会分工,都集中精力从事各自最擅长的工作,双方都会获得比较利益。从价值链理论来分析,商业银行的价值创造来源于信贷、资金等核心业务(即战略环节),商业银行的核心优势实际上就是其在某些战略环节上的优势,这种优势是决定资源利用方式的基本变量。商业银行应专注于处理核心业务,并在风险可控的前提下,将部分成本较高的非核心业务外包给专业公司处理,以降低成本。通过上述分析后得出结论,业务处理体系改革过程中,商业银行在保留核心业务的基础上,部分后台业务可以外包。外包作为一种提高企业核心竞争力和降低运营成本的有效措施,应该被国内商业银行提高到战略的高度予以重视。外包之后,商业银行可以集中有限的资源,建立自己的核心竞争力;可以提高效率和节省成本;可以获得内部所不具备的资源,寻找新的利润增长点;可以满足多样化、个性化的客户需求。

(二)商业银行后台业务外包的关键因素

将理论付诸于实践是一个艰辛复杂的过程。在国内商业银行有限的外包实践中,出现了很多问题,主要是运作机制不规范、对外包的范围和规模界定不清、风险防范不到位、后续管理不善等等,这些问题极有可能给银行造成效率、信誉或资金等方面的损失。从外资银行成熟的外包经验来看,有三个关键点值得在关注。

一是进行业务和成本分析,确立外包范围和规模。小型商业银行因资金、技术和服务能力有限,应实行业务流程外包(Business Process Outsourcing,BPO),即将整个后台业务流程外包给大型商业银行或专业服务机构,以减少各项成本投入,集中资源维持核心业务;以工、农、中、建为首的大型国有商业银行实力雄厚,经过长期的成本投入和经验积累,自身的业务团队在某些后台业务领域已处于国内或国际的先进水平,投入产出比较高,这些业务可维持现状。但对于某些技术含量和业务水平较低的后台业务(如数据录入业务)外包给劳务公司处理。

二是多方考察评估,审慎选择外包公司。外包决策之前,商业银行除了必须考虑外包公司的业内声誉、经营水平、运行情况和客户满意度之外,还要重点掌握外包公司的不足之处以及这些不足之处可能给外包业务带来的风险,还应该考虑外包公司在未来的发展空间和面对危机时的问题解决能力和反应能力,经过综合考虑后选择最适合的外包公司。此外,由于外包是双方长期性和战略性的合作,所以商业银行与外包公司的关系不应停留在交易层面,而应该提升到战略合作的层面,在密切协作和整合资源的理念下携手并进,实现战略联盟互惠互利。

三是建立严密的风险防控体系。外包是商业银行风险转移的过程,因此风险防控尤为重要。后台业务外包的风险主要有操作风险、人力风险和系统风险等。针对这些风险,建议采取如下防范措施:利用风险矩阵模型进行潜在风险测量,确定外包业务环节的风险等级;制定完善的外包合同,清晰地表述双方的权利和义务;建立有力的监理机制,加强对外包过程的控制;制定可行性强的备份机制和应急方案,并进行实战演练;国家尽快出台针对外包业务的法规,加强外部监管。

参考文献:

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