作业预算(ABB)在公司实务中的应用探讨

摘要:在当前国际金融危机的背景下,国内各公司均面临着不同程度的资金等运营资源紧张。如何让有限的运营资源优化配置到公司各项经营活动中,最大限度支撑公司战略目标的实现,成为目前公司预算管理研究的热点。文章从作业预算(Activity-Based Budget,ABB)管理角度,找到了一种解决办法。

关键词:作业预算;战略;资源配置

在当前国际金融危机的背景下,国内各公司均面临着不同程度的资金等运营资源紧张。如何让有限的运营资源优化配置到公司各项经营活动中,最大限度支撑公司战略目标的实现,成为目前公司预算管理研究的热点。本文从作业预算管理角度,找到了一种解决办法。笔者在甲公司实践了这种方法,取得了预期的效果。

作业预算(Activity-Based Budget,ABB),又称作业基础预算,是以作业成本计算(Activity-Based Cost,ABC)为基础的一种新型预算管理方法。作业基础预算方法是由Coopers Lybrand Deloitte在传统预算方法的基础上,结合经实践证明行之有效的全面质量管理、作业成本法(ABC)、作业管理(ABM)等理念设计的一种预算管理方法。

作业预算是以作业管理为基础,以战略为目标的预算管理形式。它将战略细分为作业,对每项细分作业进行筛选,采用业务和财务筹划进行资源优化配置,并凭借精准的事中控制、事后分析、考核以达到资源效益最大化的目标。目前,作业预算已被世界500强企业普遍采用。

笔者在实验公司应用了作业预算工具后,发现该工具有效降低了运营成本、提高了公司员工的协同配合水平、充分支撑了公司战略的实现。

作业预算管理共分3个阶段:编制预算、执行预算、预算分析反馈。作业预算管理中的关键环节如图1所示:

一、编制预算

《礼记・中庸》:“凡事预则立,不预则废。”这个道理妇孺皆知。但是如何“预”是一个分歧很大的问题。笔者认为以战略作为导向、以ABB作为工具是国际财务界预算管理的趋势,也是比较科学的预算管理方式。

(一)编制战略

战略是筹划和指导公司发展全局的方略,是根据对公司内外部环境的分析判断,科学预测,制定战略方针、战略原则和战略计划,指导公司发展的规划。公司一般在每年年底制定次年战略和中长期战略。无论短期和中长期战略都是需要在编制预算时作为重要导向因素。

战略编制目前在业界较为流行的是采用平衡记分卡(Balanced scorecard:BSC)。平衡记分卡把组织的使命和战略转化为有形的4项衡量指标:财务(Financial)、顾客(Customer)、企业内部流程(Internal Business Processes)、学习与成长(Learning and Growth)。公司在编制战略时可以就上述4个指标展开。

如“学习和成长”指标可以包括:对雇员的岗位培训、信息系统建设、团队建设、企业技术创新等关键项目。

编制完成的战略应包括概括性的关键项目和可考核、可衡量的战略目标(即关键业绩指标Key Performance Indicators)。

(二)细分作业

细分作业就是在KPI的基础上,进行具体描述,即进行“驱动因素分析。

为了更形象地介绍作业预算管理过程,本文引入如下案例。假设甲公司为了拓展冰箱用户,将KPI指标确定为“月均销售冰箱1000个”,同时将其细化为以下3项作业:开拓城区、农村、城郊市场。

细化作业工作一般由KPI执行部门开展。在细化作业时,建议采用头脑风暴法。因为这样就可以把所有相关的作业罗列出来,以利于后续的筛选。

(三)筛选作业

筛选作业即对战略支撑效果不明显的作业或作业中的活动进行剔除。现代管理大师彼得。F.德鲁克说:“唯一真正有效的成本削减途径就是完全取消作业。想使成本单方面下降的措施很少有效。试图以较低成本完成那些根本不应该做的作业一点意义也没有”。筛选作业的出发点正是如此。

在上述案例中,KPI执行部门根据市场实际情况,认为农村市场客户对手机证券需求不大,所以在作业中剔除了“开拓农村市场”作业(见表2)。

对于其中“开拓城区市场”作业,甲公司KPI执行部门也可采用头脑风暴法,将部内员工的建议汇总列出了7条具体工作(见表3)。

KPI执行部门讨论后,认为第2、3、4项工作均为广告推广工作,存在部分重复。最后,决定取消第3条。

(四)配置资源

“筛选作业”步骤是确定作业和作业中的具体工作该不该做的问题。那么“配置资源”环节解决的是“如何做”、“花多少资源”两个问题。这两个问题需要进行业务和财务筹划。

上述案例中,甲公司计划在1月底前与当地3个主要大卖场签订合作协议。配置资源时我们需要筹划如下内容:合作协议如何规定?是收入分成还是业务关系?收入如何分成?发票如何是大卖场直接开具还是代开?是否需要派驻厂商代表等等。

甲公司计划在12月开展客户年底促销。配置资源时我们需要筹划如下内容:促销方式是赠送礼品或是优惠打折或是加送其他业务?赠送的礼品是什么,如何采购?优惠打折的幅度是多少?加送几年售后服务……

上述问题都是本环节需要计划好的。虽然制定预算时无法预计到预算执行时情况的改变,但从实践体会来看,一般而言公司市场环境不会发生太大的变化;再退一步说,即使发生很大的变化,对预算经过周密思考过的公司对变化的适应能力往往快于其他公司。而且,预算一般会在年中做一次常规调整。如遇到特殊情况,预算随时调整。但在预算调整之前所有后续操作必须按预算框架内执行。

(五)项目、科目预算

对于“配置资源”环节确定的事项,在本环节记录下来,形成最终版本的预算。项目预算是以作业为纬度的工作事项描述,科目预算是以科目为纬度的预算表。

上述案例中,甲公司决定年底促销采用“赠送礼品并加送售后服务”形式。其中计划赠送100元单价福娃玩具和1年免费上门服务(市场价30元)。甲公司预计共有500位客户符合促销赠送条件。那么,项目、科目预算描述如表4所示:

至此,预算编制完毕。预算编制过程是一个公司内各部门、下级单位和公司管理层反复沟通协调的过程,是一项需要公司全员参与的工作。上述步骤都是必要的,更是艰难、痛苦的。但正是这个评审过程让公司团队内各级员工能清晰地认识公司战略和KPI指标,合理精细地安排全年工作计划,优化预算资源的合理配置。

二、执行预算

预算编制完成后,对公司运营产生的作用需要预算有效执行。在本阶段,笔者分两个关键环节作介绍。

(一)作业开展

“作业开展”即按预算中的安排开展作业活动。

上述案例中,甲公司决定年底促销采用“赠送礼品并加送售后服务”形式。其中计划赠送100元单价福娃玩具和1年免费上门服务(市场价30元)。那么在预算未调整前,执行部门应严格按预算开展工作:签订福娃礼品购买合同、开具适当的发票、增设服务网点……。

但“作业开展”不应该只是预算归属部门的事情。笔者也建议财务部门作为预算管理牵头部门,也应积极参与,重点把好合同关。

“作业开展”环节是预算发挥成效的关键。但往往在作业预算管理方法推行的初期,出现执行偏差的现象。笔者认为上述问题可以在下一个环节“会计核算”中加以监控。“亡羊而补牢,未为迟也。”

(二)会计核算

本文所指的“会计核算”分两块内容:

1、检查“作业开展”环节是否按照预算进行。

2、根据会计准则,进行诸如制作会计凭证、记账、编制报表等核算工作。

财务部门是预算管理的牵头部门,是维护和健全预算体系的关键部门,有责任、有能力在会计核算环节把好关。

三、预算分析反馈

本环节是出于闭环管理需要,在预算执行完毕后对预算执行情况和效果进行综合分析,以指导未来预算管理工作。

(一)执行情况和效果分析

执行情况分析指事后分析预算归属部门是否按作业预算安排开展工作;通过将各预算归属部门的预算实际执行结果与预算额进行比较,可以对各作业的成本控制情况进行全面分析、评价。

效果分析即分析预算执行后的经济效益、战略完成情况等各项效果与预算编制时预期效果之间的差异。

上述两项分析有助于提高公司各级员工预算管理水平,并为绩效考核提供了依据。

笔者在甲公司实施的是柔性绩效考核指标:每个作业项目或10个科目大类(科目可进行归并形成大类科目,以增加科目预算控制的灵活性)进行柔性预算考核,即不能超预算20%。这种考核方法,在预算严格控制的同时,也增加了预算执行对环境变化的快速响应能力。

(二)根据分析结果改进作业预算

作业预算是一种与公司运营紧密结合的预算管理模式。而公司运营在不断与时俱进,所以,作业预算也要随之而动。分析结果是改进作业预算的依据和动因,公司战略是改进作业预算的方向。

总之,作业预算管理是优化资源配置、促进战略实现的优秀工具,需要与公司运营磨合成一体,并与其共同发展。

(作者单位:绍兴市住房公积金管理中心上虞分中心。作者为会计师)