浅谈内部控制体系设计与评价

摘 要 为了改善公司现有管理水平，研究了内控体系设计与评价课题。该课题从公司现状分析入手，就公司内控中存在的问题进行了分析总结，设计了一套适合公司未来发展的内控和评价体系。本人就执行该项目前后关键控制点进行了对比分析，突出了在公司治理、财务人员队伍建设、产品成本分析、全面预算绩效考核及内控风险评估等方面的作用，就公司目前管理模式下论证了推广的可行性和必要性，并根据工作心得提出了未来推广的主要建议。

关键词 项目背景 内控设计 计划实施 效果分析 推广建议

一、项目背景及目标

（1）项目背景。2010年财政部等五部委联合《企业内部控制配套指引》，连同2008年的《企业内部控制基本规范》，共同构建了中国企业内控规范体系。政府监管部门将对相关企业执行内控情况进行监督检查，建设与实施内部控制体系，既是国家的强制性的要求，也是公司高效配置资源、有效管控风险、提升竞争能力的内生性需求。

（2）项目目标。鉴于以上国家内控大环境和公司内控小环境的分析，通过《内部控制体系设计与评价》的研究，为公司设计一套符合内控规范要求，科学规范的内控制度，提高财务管理水平，防范财务风险。

二、现状分析

为了内控手册的可操作性、可执行性，对公司内控现状进行了调查问卷分析、头脑风暴法分析、关键财务指标数据分析等方法进行实地调研。分析发现如下问题：

（1）内控认知片面性。对经理层、管理层及主要关键岗位员工共计100人进行了内控认知问卷调查，调查结果如下：65%认为内控还可以，35%认为内控制差。

（2）内控制度不全面、业务流程不系统。1）财务核算业务头脑风暴法抽查发现以下问题：空白票据监管制度缺失，认购空白票据及日常保管都由出纳员一人完成，无登记领购核销流程；银行未达账对账不及时；会计工作交接清单记录未存档；现金平时无盘点记录，只有年终审计时形式化盘点记录；生产成本计算表中制造费用分摊按品种数平均分配，不能如实反映成本信息。2）头脑风暴法财务管理调研情况如下：财务人员岗位职责分工无管理制度约束，财务人员平时无自查记录；货币资金无计划管理制度，无具体细化制度；财务日常无债权分析报告制度，不能及时反馈客户信用情况和公司资金状况；存货日常盘点业务缺乏程序化，日常资产管控不到位，账实调整年终一次性完成，使财务成本忽高忽低，实物流程与资金流向不一致；公司无全面预算管理制度，预算填报都是财务负责人根据前期数据大约填列，管理数据参考意义不大；无财务分析报告内控制度，对财务报告出示时间没具体安排和下发公司文件，分析报告内容需要具体化；公司无内部审计报告清单，调查近3年内部审计工作情况，内部审计工作审计部门未开展，缺乏专业的内部审计人员。

三、整体设计思路

（1）设计遵循的理念和原则。综上公司内控现状情况分析，公司建设内控体系迫在眉睫。公司内控体系设计与评价项目整体设计坚持以下原则：一是合法性原则。二是全面性原则。三是重要性原则。四是制衡性原则。五是有效性原则。六是成本效益原则。

（2）主要观点和整体设计思路。到2013年底完成了3套手册编制工作分别是：2012年12月底完成了财务手册编制工作；2013年6月撰写完成公司内部控制手册的编写工作，该手册各流程包括五个组成部分：流程目标、适用范围、相关程序和制度、业务流程及业务具体操作描述及单据报告五个部分。2013年12月底完成内部控制评价手册编制工作，手册包括评价组织机构设置与部门职责、评价工作程序、评价工作方法及工具等。

四、方案实施要点

方案实施关键环节，为了保证整个方案实施效果，方案实施过程中需要注意以下关键环节：第一，做好内控宣传，提升经理层和员工内控素质。一是在OA办公平台进行内控宣传。二是制作内控宣传手册分发给非管理人员。三是与人力资源部培训专员合作外聘内控专家对高层及管理人员进行现场培训。第二，完善公司治理，加强管理者监督与制衡机制。一是科学设置组织架构。二是明确部门职责权限。第三，完善内部控制制度。第四，建立内部控制评价制度。一是建立内部财务指标评价。二是建立内部考核体系评价：建立全面预算管理考核体系，将经济目标分解下发给各业务单元，指标落实到责任人和具体岗位，实现全公司全面预算指标考核管理模式。三是建立内部审计报告评价。

五、实施效果分析

实施效果评估设计与结果分析：

（1）公司治理方面。公司治理结构发生实质性变更，增设预算管理委员会，审计委员会，内部控制委员会等具体业务决策部门，各部门独立总经理行使管理监督职能，受总经理办公会领导，对总经理办公会负责，充分发挥各职能部门在公司治理架构中的作用，使得公司治理结构更加合理；审计部独立，充分发挥独立审计职能，增设资金计划控制、采购预算控制及采购合同审计控制，通过以上增设控制程序，公司采购成本2013年下半年节省采购资金31万元。

（2）财务人员队伍建设方面。首先在财务部增设管理会计岗，将财务部以会计核算为主转变为以财务管理为主的管理模式。低增值、重复性工作由财务核算组完成，高增值服务工作由管理会计组完成；其次制定了财务岗位职责及日常财务自查明细，考核结果与财务绩效工资挂钩。通过上述财务改革，财务岗位职责分出高低层次，便于财务人员自身素质提高。

（3）产品成本方面。梳理前主要材料在总账中不能查询数量和金额，折旧费用未按作业归属进行明细分担；梳理后按成本作业工时法分配。

（4）全面预算管理与绩效考核方面。全面预算绩效考核在全公司范围的应用推广是本人研究该课题的突破难点，也是内控有效实施的根本保障，在课题研究中利用了价值树和平衡计分卡科学理论，就公司考核管理现状，设计了一套《经营目标问责指标考核体系》。

（5）内控风险优化方面。公司设置了独立的审计部门，手册规定了审计部日常工作范围，具体对总经理办公会下设的审计委员会负责，财务总监对审计部日常业务监督指导。审计部内控风险审计工作程序是：首先，根据内控执行情况、总经理办公会全年经营目标及主要风险点撰写年度审计计划。其次，根据批准的年度审计计划下达审计计划通知书，安排全年审计工作。最后，根据审计结论建议优化内控制度，修改内控风险点流程。总之，内部控制只有起点，没有终点，是一个不断优化完善的过程。

六、未来推广建议

总结这10个多月项目工作，在2013年下半年内控手册试运行和评价体系建立后续工作中，本人对推广工作提出几点主要建议：一是总经理重视度。二是员工内控素质。三是流程可操作性。四是完善的内控制度。五是全面预算执行力。六是绩效考核透明度。七是强化内部审计职能。

以上是我在公司内控体系设计与评价项目实践过程中的一些具体工作和体会，希望有机会能和同行一起学习沟通，配合我将公司财务管理水平再提高一个台阶！

（作者单位为锦西化工研究院有限公司）

参考文献

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[2] 许国才.企业内部控制流程手册[M]. 2012.

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[4] 美国管理会计师协会.财务报告内部控制与风险管理[M].张先治，袁克利，译. 2008.

[5] 钱德勒（美）.战略与结构：美国工商企业发展的若干篇章[M]. 2002.