石油企业员工激励机制探讨

【摘要】二、结合激励理论对石油企业员工激励机制进行探讨 （一）以经济利益为核心，建立科学公平的薪酬体系。薪酬等物质因素虽然不是员工的唯一，但却是员工关心的最重要方面之一，要使收...

中国石油企业在国内外是一个享有盛誉的企业，是具有国际竞争力的世界级企业。石油企业要实现建成一个主业突出、资产优良、技术创新、管理科学、财务严谨的现代大型企业的目标，就迫切要求企业内部经营理念机制随之改革创新。石油企业是在计划经济年代建立起来的，具有计划经济的典型特征。由于全行业改革的滞后，石油企业一度成为计划经济的最后堡垒。“小而全，大而全”，“企业办社会”的模型基本没有改变。自1998年开始建立“现代企业制度”以来，中国的石油、石化企业进行了重大调整和重组，使两大公司符合“产权明晰、责权明确、科学管理”的现代企业标准，成为“上下游，产供销，内外贸”一体化的跨国公司。企业管理发生了重大的改革。而激励机制是企业内部经营管理机制的重要组成部分，因此，作为特大型国有企业，有许多国有企业的通病，原来的激励机制在一定程度上阻碍了企业的发展，构建适应现代企业新体制的激励机制，及时应对加入WTO后出现的人才大调整，防止人才流失的需要，也是企业激活人力之本，确保对人力资源的有效占有，全方位激发员工的积极性、主动性、创造性，努力提高人力资源开发利用效率迫切需要解决的主要课题。

一、当前社会上比较流行的激励理论对比

（一）内容型激励理论。需要理论，激励因素是一种助推器，它促使人们尽力满足某些固有的生理和心理的需要。没有满足的愿望产生激励，而已经得到满足的需要不会产生激励。主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的需要双因素理论和ERG理论。

（二）过程型激励理论。美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论。即员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人产出、投入的比率相对比，来进行公平比较。员工的投入有忠诚和承诺、时间和努力、创造力，以及员工绩效；员工的产出包括薪酬、福利、工作安全、成就感、认同感、工作的挑战性等。值得注意是，员工比较的是他对投入、产出的知觉，而并非是投入、产出的客观测量结果。

（三）目标设置理论。美国心理学教授洛克于1967年提出“目标设置理论”，他指出外来刺激（奖励、沟通、监督的压力等）都是通过目标来影响动机的，目标难度越大，取得的成绩就越大。洛克的“目标设置理论”还指出，如果员工对组织的发展目标不甚了解，对自己的职责不清楚，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。这里的目标设置应具有SMRT的原则，即目标的具体性、目标的可测量性、目标的可实现性、目标的可行性和目标的时效性。

二、结合激励理论对石油企业员工激励机制进行探讨

（一）以经济利益为核心，建立科学公平的薪酬体系。薪酬等物质因素虽然不是员工的唯一，但却是员工关心的最重要方面之一，要使收入分配成为发挥积极主动创造性的最直接有效的物质激励因素。亚当斯的公平理论告诉我们，人们的工作动机不仅受绝对报酬的影响，还受外界比较的影响，建立公平的激励机制是影响员工动机的关键。

坚持以岗定薪，实行同岗同酬。员工的工资要从过去的论资排辈式，彻底改为岗位工资，做到以岗定薪，同岗同酬，易岗易薪，并通过调整收入结构，以充分发挥工资的激励功能。要逐步减少工资中固定部分，加大灵活部分，把工资总额中的津贴、补贴纳入岗位工资所占的比重。这使岗位人员的薪酬不以资格与辈分来确定，而是依据企业效益和岗位的实际贡献进行公平的分配，从而建立员工公平分配的框架，激励员工的热情和积极性，发挥其潜能。

公平地确定不同员工的薪酬。因为不同岗位人员对企业的贡献是不同的，如果在企业分配中仍实行“大锅饭”的分配方法，就会引起员工强烈的不公平感。必须用拉开档次的方法，分开各个层次员工的收入，才能对不同的员工起到激励的作用。经营者和各级管理者的收入要和企业的经济效益挂钩，员工收入要与工作质量和数量挂钩。重实绩、重贡献，工资待遇要向高管理、高技术、高贡献的优秀人才和关键岗位倾斜。这类人员的工资一定要高于一般人员，才能期待激励的作用。对合理化建议和技术革新者大张旗鼓地给予重奖，对企业员工的积极性、创新性将起到激励的效果。

（二）实行员工持股计划。据调查，美国500强中90%的企业实行员工持股计划，美国上市企业90%实行员工持股计划。员工持股计划是一个体系，针对不同对象可以设计不同的持股形式。这样既可以把员工绩效与企业长远利益紧密联系在一起，又可以激励员工努力做好工作、吸引人才、留住人才、提高企业竞争力。

（三）制定灵活的福利措施。根据员工对企业所作贡献大小拉开差距，发挥福利的激励作用。或让员工参与自身福利的设计，可以自由选择各项福利的支取形式。改革单一的分配方式，建立形式多样的工资制度。

石油企业作为国有特大型企业，专业范围广、岗位种类多，单一分配模式很难适应所有岗位、业务的特点和要求。为了有效地激励各类岗位员工积极性，加大工资分配的激励作用，在坚持以岗位工资为基本工资制度的同时，还要根据特殊岗位的员工在劳动投入中的劳动要素侧重点和对企业的贡献程度不同，建立多种工资分配形式。

多种工资是与岗位绩效工资制度并存。针对特殊群体而实行的一种工资制，旨在进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平；通过特殊政策待遇，留住关键人才，流动一般人才。

1、经营管理目标工资制。参照经营年薪制，企业内部关键生产经营管理者（高级管理人员）通过与企业签订“生产经营目标责任书”，明确考核期内单位应完成任务、效益目标以及相应的工资待遇。目标期末经考核审计，按单位员工平均收入的一定倍数兑现工资和其他报酬，使经营管理者的责任、风险、利益相统一，调动企业关键岗位管理者的积极性。

2、高级管理人员和高技术专家实行特岗特薪制。这类人员是企业的骨干力量，应在实行岗位薪酬的基础上设立特殊岗位津贴。

3、科技人员实行项目工资制。技术开发人员是企业技术创新和持续发展的中坚力量，对他们分配采用项目工资制。

4、市场价位工资制。2002年后石油企业的普通岗位人员，其工资待遇由企业参照劳动力市场和企业人员供需状况、劳动者素质情况决定。作为建设中国社会主义事业主体力量的石油企业，是中国经济发展的血液，在国际、国内两个市场中发挥着不可替代的作用，面临着空前的挑战和极大的机遇。建立科学的薪酬激励机制可以解决企业目前薪酬制度存在的许多问题，使薪酬制度不断的健全和完善，真正起到激励员工的作用。因此，如何搞好石油企业的薪酬激励机制具有重大而现实的意义。

（四）建立科学的员工考核体系。科学合理的员工考核评价体系是实行过程激励和行为改造激励的一个关键环节。根据行为学家对人的分析表明，偷懒是“经济人”的天性。因此，人是有一定惰性的，如果人在一定时期内没有新的刺激，他是不可能激奋起来的。所以，必须有一种考核机制来约束、控制其行为，以使员工保持旺盛的工作激情。

科学、公正的绩效量化考核体系真正做到客观、公正地评价每一位员工的工作业绩，使各项考核奖惩有本可依，为石油企业打破原先的晋升机制提供了依据。从强化理论可知，强化分为正强化和负强化，所以企业的晋升不再是只能上不能下的晋升通道，而是升降激励必须依据绩效考核的结果，坚持任人唯贤，升降得当。坚持正确的任用方针，唯能是用，德才兼备。

绩效评估考核后，凭借评价之间进行沟通，共同评价对考评的结果，突出改进的方面，充分消除员工的无助感和对立情绪，从而达到绩效考核激励员工的作用。

（五）建立科学的培训体制。当员工的货币收入达到一定数额后，如再增加单位货币收入，其边际激励效果呈现低减趋势，金钱的激励功能即将弱化，激励强度将下降，因此物质刺激并不总能起到预期的效果。按照行为科学理论，企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们除了追求物质利益，更要追求心理的需求。因此，除了物质薪酬之外，企业还应通过各种非物质激励的方式，如及时地赞美、给予荣誉等方式，特别通过激发共同追求和理想的方式，和举办或者参与一定量的学习培训的形式也能够最大限度地激发员工的工作热情和积极性。培训既是一种激发共同追求和理想的手段，又是企业收益最大的战略投资。首先，从心理学的角度，求知是人的精神需要。人总有不断充实自己、完善自己、提升自己学识的愿望和需要。因此，培训能够为企业的员工带来巨大激励效应，并培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚。其次，新技术日新月异，对企业人力资源的素质要求越来越高，企业不断提高员工素质的重要途径之一就是对企业内部的人员进行培训开发，提高他们的素质。可以说，培训已成为最大的奖励。基于此，一方面我们要将培训本身作为现代企业中激励员工积极向上的一种必要手段。给员工“充电”的机会，会使员工感觉企业对自己的发展是很重视的，而且在企业培训机会的分配上，必须本着“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。做到培训机制不再是形式主义，真正起到机激励的作用；另一方面要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神和晋升激励。而企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。

员工激励作为管理职能之一，在现代企业管理理论和实践过程中，越来越受到重视，因为企业的管理，归根到底是对人的管理，如何调动员工的积极性和创造力，做到人尽其才，才尽其用，是企业时刻要探讨的重要问题之一。■