通用磨坊:老牌跨国公司如何在中国食品市场杀出重围

知道通用磨坊的人未必很多，但提到哈根达斯和湾仔码头，没听说过的可能就寥寥无几了。实际上，哈根达斯和湾仔码头，正是通用磨坊(中国)公司的龙头品牌。低调的公司和著名的产品，不仅是通用磨坊(中国)的特色，也是其总部的传统：既低调，又高调：既外来，又本土；既有成年人的成熟稳重，又有年轻人的激情浪漫。

通用磨坊食品公司，是全球最大的食品公司之一，旗下拥有100多个品牌，产品行销全球百余个国家和地区，年销售额超过161亿美元，位列全美财富500强，100多年来长盛不衰。但是，尽管总公司历史悠久，但在中国市场上打江山并不是有块牌子就能解决问题跨国食品企业进入中国难免会水土不服。消费者的“中国胃”对于饮食上的舶来品自然会产生“排异反应”。如果没有对中国市场和消费者的深入了解，生搬硬套，是很本不可能成功的。哈根达斯、湾仔码头、妙脆角，却在这个高难度行业中杀出一条血路来。

看似矛盾的组合在通用磨坊(中国)公司的身上还有很多：既有从美国引进成功落地的全球品牌，又有在中国培育然后走向全球的本土品牌；既有跨国公司的规范运作，又有本土公司的灵活应变；既有成熟稳健的公司基因，又有“喜新厌旧”的创新精神；既在流程改进和成本压缩上精打细算，又在履行社会责任时慷慨大方。

在通用磨坊(中国)公司新修订的核心价值观中，第一条便是“我们信念坚定，只做正确的事情”。如何正确地界定“正确”，如何坚定地表现“坚定”，这家普通而又特殊的公司，给我们带来了诸多启示。

让我们首先来了解一下通用磨坊的历史。通用磨坊公司总部设在美国明尼苏达州，目前是世界排名第六、美国排名第三的跨国食品企业，年销售额i61亿美元，在2011年《财富》美国500强中排名第166位，连续多年荣登《财富》杂志最受赞赏公司榜单。100多年前，北欧的移民从密西西比河流域发达的农业和贸易中发现了商机，从面粉厂开始，后来陆续进入十多个食品细分市场领域，到今天已经坐拥数百个国际级食品品牌，包括BigG麦片(Big G cereal)、贝蒂妙厨包装食品和甜品(Betty Croker)、金牌面粉(GoldMedal)、妙脆角休闲食品(Bugles)、品食乐速冻面团和面点(Pillsbury)、哈根达斯冰激凌(H~gen-Dazs)、优诺酸奶(Yoplait)、绿巨人速冻蔬菜(GreenGiant)和OLd EL Paso墨西哥食品等。同时，流淌在农民血液中的朴实勤俭、北欧移民的低调坚韧、公司在发展过程中积淀的精益求精的文化使通用磨坊在很多市场都享有盛誉。

1997年通用磨坊进入中国。与其他很多跨国公司初期多依赖自身人员(或港台人士)而后逐渐本土化的做法不同，通用磨坊从一开始就让具有国际公司工作经验和国际视野的本土化人才担当重任。经过搜寻和猎头公司的推荐，朱玺――现任通用磨坊全球高级副总裁兼大中华区总裁――进入了通用磨坊的视野。朱玺20世纪80年代初到美国求学，属于中国开放以后第一批走出国门的国际化人才。他毕业后先在华尔街从事金融工作，后又进入跨国公司转做销售。90年代初朱玺回国，历任百时美施贵宝――一个跨国医药公司――的财务和销售高管。拥有这样的国际化经验，难陉通用磨坊对朱玺会一见倾心。

此后的14年，朱玺和他招募的高管层逐渐摸索出一条跨国食品企业本土化的成功之路，到今天已经形成以哈根达斯和湾仔码头为品牌龙头，辅以妙脆角和果然多等休闲零食品牌占领市场的多层次发展格局。目前通用磨坊中国的休闲食品、冷冻面点和冰激凌产品等畅销国内200多个城市，年总销售额达数十亿元人民币。尤其值得一提的是，其旗下的湾仔码头这个具有鲜明的中国本土特色的品牌已发展成为海内外著名品牌，在北京、上海、广州、深圳等地的水饺市场稳居市场占有率第一的宝座，并成功由沿海向内地大中城市扩展。在获得本土的成功以后，湾仔码头于2007年又开始登陆欧美市场，成为通用磨坊(中国)打回其“老家”美国的产品。

通用磨坊(中国)是如何取得这样的成就的?朱玺总结的做企业的四个理念道出了秘决：“品牌成功需具备四个要件，第一是高质量产品，第二是创新能力，第三是与消费者建立情感，第四是企业的社会责任。”初听起来，这四点总结并不会让人有耳目一新之感，它们正像朴素的通用磨坊公司一样朴实无华。但知易行难，难得的是，通用磨坊(中国)把这些朴素的道理认真地落到了实处，对每一点都用心来做，坚持做对的事情并且把对的事情做到位。与消费者建立情感是其建立品牌的突出特色，而高质量是支撑品牌和长期赢得消费者的不二法门，创新帮助其克服文化障碍成功落地并且与时俱进，社会责任使企业赢得尊敬的同时也为企业基业长青奠定了根基。

1　以情动人的品牌策略“如果我们把竞争意识放在冰激凌上，我们肯定会输，因为我们的价格是其他品牌的两到三倍。”所以哈根达斯成功地将自己从普通商品转变为心灵伴侣，而心灵伴侣是不易受到苛责，也不易时过境迁的。

在品牌建设上，创始人与水饺的故事无疑是湾仔码头先天具备的内涵和魅力。与先打品牌再找资源来丰富品牌内涵的―般做法不同，湾仔码头品牌营销是用品牌故事来产生品牌知名度。

通用磨坊(中国)既有来自美国本土的品牌，比如哈根达斯和贝蒂妙厨等，同时又有来自中国本土的品牌，比如湾仔码头和维邦等。哈根达斯和湾仔码头正是其众多品牌中靓丽的双子星座。

哈根达斯：把普通商品变成心灵伴侣

品牌营销的“甜蜜”攻势

“781次心跳加速，403次怦然心动，162次倾情顾盼，18次轻叩银勺……”魅惑的笑靥，迷离的神思，柔滑美味的冰激凌。哈根达斯将高端、时尚和诱惑演绎到了极致。

哈根达斯，1921年由波兰裔美籍企业家鲁本・马特斯创立，用乳脂、鸡蛋及水果等真材实料制成、内部几乎没有空气的厚腻型冰激凌很快风靡市场。1997年通用磨坊将哈根达斯引人中国后，短短的10年间，哈根达斯门店在中国的一二线城市开设了100多家，其在中国的营业收入占通用磨坊在中国总收入的1／3。哈根达斯的扩展产品冰激凌月饼的销售量更是以每年25％的速度稳步递增。

如此快速的增长，得益于哈根达斯甜蜜的营销策略。哈根达斯全球业务副总裁兼品牌主管戴维・克拉克说：“如果我们把竞争意识放在冰激凌上，我们肯定会输，因为我们的价格是其他品牌的两到三倍。”

哈根达斯不仅仅是消解夏日酷暑的一抹清凉，更是一种优雅的生活状态和甜蜜的精神抚慰。哈根达斯极力想进入消费者内心最深处的世界，将味蕾的陶醉与享受生活的美好相联系，将体验与爱、呵护和温暖等情感相维系。于是，这款冰激凌有了爱情的味道，有了甜蜜的回忆。“爱她，就请她去吃哈根达斯”于是变得极有穿透力并且超越时空。当我们在某个不知名的黄昏挽着爱人的手徜徉旧地的时候，

不知不觉间便会经过一家装潢讲究的哈根达斯小店，于是心里不禁悄悄惊叹起来：“这里曾安放过我的青春和爱情啊。”

通用磨坊大中华区总裁朱玺介绍说：“我们是在做一项甜蜜的事业，很多女性有时候会心情不好，不高兴，但是她们对甜蜜这两个字有特殊的感受，没有人会拒绝甜蜜。”人生百态，说到底最动人的还是感情。

一位叫“湘艺”的博主这样写道：“在哈根达斯，在那么多情侣进进出出的地方，我们的爱情一直静静地待着，等着我们来重新开始。就像冰激凌，每年都会有不同的花样、不同的口味出来，但总有些东西是不变的，比如甜蜜，比如滋味。冥冥之中，自有缘分维系，这缘分可能是一句话，可能是一场偶遇，更可能是在哈根达斯，一份简单的冰激凌，所以，我相信有情人能成眷属，我相信每天，世界的每个角落，都有幸福的爱情故事上演。”

这篇草根博文很准确地折射出哈根达斯的美好，人们对它的热爱和推崇超出了对一个冰激凌球应有的期许，你可以说这是品牌感情攻势的胜利，也可以总结为这是人们内心感受的移情，但无论如何，哈根达斯已经成功地将自己从普通商品转变为心灵伴侣，而心灵伴侣是不易受到苛责，也不易时过境迁的。

把自己塑造成“冰激凌中的劳斯莱斯”。

哈根达斯直营店的经营理念也体现出对感情的重视和对客户的贴心服务，其优雅浪漫的店堂布置和贴心尊享的堂食享受正是这一理念的体现。哈根达斯大宁店经理惠小红强调：“无论营业高峰或生意淡季，服务一定要做好!”作为哈根达斯100多个直营店的代表，大宁店始终坚持将工作落实到每一个细节。从不露倦意的温暖笑容到亲切地以名字招呼客人，哈根达斯的服务员们努力为顾客营造一处温馨、温暖的精神栖息点。

除了甜蜜和爱，哈根达斯还为自己贴上了时尚、品质和优雅的标签，俘虏了一大批事业有成的白领女性。一个博主给自己设定的目标就是成为“一个幸福的哈根达斯女人”：“在哈根达斯明亮洁净的店堂里，我遇见过很多哈根达斯女人。她们兼具美丽和能力，这本是女人身上体现的两种极端特质。哈根达斯女人能够执两端而取其中，协调美好和能力的关系，让两者在生命的不同阶段各自发挥自己的作用，内外兼修，才能成为真正的女人。”一个懂得善待自己的女人，内心必强大和独立，她首先爱自己，然后以此为圆心开阔出对外部世界的爱。这样的女人懂得哈根达斯，因为这是一缕生命感悟、一份人生洞见和一种生活姿态。价格不菲的冰激凌，不仅见证了爱情的永恒，也彰显了女人的内外兼修，哈根达斯把自己的形象塑造成“冰激凌中的劳斯莱斯”。

一旦进入易守难攻的精神制高点，哈根达斯就已经掌握了冰激凌市场的大半壁江山，接下来要做的事就是不断塑造更加优雅的生活姿态。在这一点上，哈根达斯的管理层深谙其道。2011年哈根达斯携手法国国宝级甜品大师Jean Francios Arnaud，共同推出了时尚典雅的冰激凌蛋糕，极尽奢华。哈根达斯chocolateVogue(黑巧风尚)与Strawherry Vogue(红粉风尚)冰激凌蛋糕甄选高档巧克力薄片，精巧地渲染出逼真的皮革纹理，呈现出一份法国的优雅风情。这次活动无疑提升了哈根达斯的时尚品位，展露出它在冰激凌界的女王风范。哈根达斯大中华区总经理杨月琴接受采访时仍然不忘将时尚与感情相联系：“此次哈根达斯推出的法式创意冰激凌蛋糕满含了亲密的爱以及对美好的期冀，也融入了人们对最亲密的爱人最深切、最真挚的爱。生活有爱，生命美好，希望大家能够多与挚爱的人分享爱、体验爱。”

哈根达斯打造奢华的另一重磅之举是一年一度的“哈根达斯明月盛典”，每一年哈根达斯都重金邀请当红一线明星参与哈根达斯时尚优美的冰激凌月饼秀，先后有一百多位明星出席过该盛典。2011年，哈根达斯在广州、武汉、成都和西安四地举办了隆重的盛典，著名艺人吴佩慈、海清、刘嘉玲和范冰冰应邀出席，让“同一个世界、同一个中秋”的主题多了几分贵族气息。

明星们对哈根达斯的喜爱使品牌有了巨大的魅惑力。哈根达斯的优雅、时尚与演艺圈实现了完美结合，成功将自己与冰激凌世界里的“小弟”们区分开来。在选择明星的时候，通用磨坊(中国)显示出了其独特的判断力和预见性。早在李娜成为世界冠军前两年，通用磨坊(中国)就看出了她的潜力，并主动邀其签约。公司还帮助李娜完善形象，推出李娜形象的明信片，把明信片摆放在直营店里。很多李娜的粉丝要求收集，公司就把明信片发给大家，推广“精彩人生”。这一举措成就了双方“好风凭借力，送我上青天”的共赢局面。

湾仔码头：用“妈妈”形象获得信任度

进入中国的最佳切入口

湾仔码头水饺的包装袋上，一位妈妈夹起一只胖乎乎的水饺，关切地喂向儿子。这是一幅中国人熟悉的画面，那递来的香喷喷的冒着热气的食物，一瞬间勾起我们对童年、亲人和温馨生活的回忆，观者很容易因此而动容。

三十多年前，臧健和带着两个女儿从青岛跑到泰国打算和丈夫团聚，可情等待着她的是一夫多妻社会重男轻女的不公正待遇，是丈夫的抛弃，是举目无亲的无助，是四顾茫然的孤独。臧健和为生活所迫，来到香港，开始在湾仔码头摆地摊卖水饺，谁知这一卖竟成就了后来享誉中国的冷冻品牌湾仔码头。

很快，一个从内地来的单身母亲在湾仔码头努力拼搏的故事就传开了：她的摊子是小贩中最卫生的。她特别在意自己饺子的形象和味道――刚入行时的她根本不懂如何做生意，没时间去研究顾客的口味，只知道来买水饺的基本都是北方人，回头客中土生土长的香港人与广东人极少。直到有一天她留意到：很多顾客将饺子馅吃了，却将饺子皮留在碗里。由此她意识到，必须研究南方顾客的口味，才能把生意做起来。于是，她开始留意饺子的学问，不厌其烦地征求顾客的意见，终于找到了问题的症结：皮太厚，像棉被；馅咸肉肥，口味太重。根据市场调查结果，她三日三夜不眠不休，改良饺子的配方，终于创出了湾仔码头水饺“皮薄、馅大、汁多”的独门秘方，从此备受港人欢迎。

而当时的通用磨坊也在苦思进入中国的切入口。经过严谨的市场分析，他们认识到做饺子是一个可行的策略。饺子是中国人饭桌上最频繁出现的主食之一，也是蕴涵众多传统文化意义的食品，市场空间巨大。而当时高品质的水饺品牌十分少见，多是质量中下、口味贫乏的速冻成品，很难满足市场需要。通用磨坊公司正是看中了中国潜力极大的高端水饺市场，打算借助湾仔码头一举进驻。

1997年，通用磨坊公司三顾茅庐，希望和臧健和合作，前后花了一年半的时间，才最终打动了这位对收购者要求极高的“水饺皇后”。臧健和后来回忆说：“我去了美国总公司，去到他们的工厂，感受到他们现代化的管理和机械化的生产、操作工人严谨用心的工作态度以及对卫生品质的严格要求……我发现自己真的是井底之蛙，也觉得自己找对老师

了。”并入通用磨坊之后，湾仔码头在国际领先的冷冻技术的补充下，实现了从家庭手工产品向高品质工业化生产的飞跃，在现代营销观念的推动下，实现了从水饺单项到品项繁多的“点心树”的蜕变，并一举成为中国冷冻食品市场的领军者。

用品牌故事来扩大品牌知名度

在品牌建设上，创始人与水饺的故事无疑是湾仔码头先天具备的内涵和魅力。与先打品牌再找资源来丰富品牌内涵的一般做法不同，湾仔码头品牌营销是用品牌故事来产生品牌知名度。湾仔码头在中国市场上持续使用“臧姑娘”这一独特的品牌资产，向消费者传递“像妈妈一样用心做美食”这一品牌理念，以广告为主，公关为辅，使臧姑娘的慈母形象深入人心，和湾仔码头品牌形象相联系。电视广告中大多出现臧姑娘亲切慈祥的形象，反复强化消费者的品牌记忆，由其讲述“从当年在湾仔码头创业一直到现在，我始终是以妈妈的心在包每一个水饺”，引发消费者对于“为家人，妈妈总是最用心”这一点的共鸣。

朱玺说：“因为臧阿姨是以妈妈的形象出现的，她会告诉消费者我的用料很精，因为我以前是做给我女儿吃的，现在是给大家吃的――用妈妈的心来包水饺，消费者对你就会更加信任。”

通用磨坊(中国)不仅成功地借助并且推广了臧姑娘的故事，提高了湾仔码头的品牌形象，并且让故事常讲常新，从臧姑娘到臧阿姨，再到中国的“阿信”，从个人故事上升到一种精神。

湾仔码头以臧姑娘的创业史作为品牌故事，挖掘并赋予品牌更多的精神内涵。通用磨坊还经常邀请臧姑娘进行创业史的演讲，以自身的故事激励更多身处困境的人。公司还计划将臧姑娘的事迹拍成连续剧“水饺皇后”，借助电视等媒体增加品牌的教育价值。2009年2月9日，臧健和带着湾仔码头水饺和她的逆境创业奋斗传记《水饺皇后臧健和的悲欢人生》，看望了都江堰灌口镇“5・12”大地震后兴建的第一批集中居住在板房区的两千多户灾区同胞和志愿者。拼搏、坚强、永不言弃是湾仔码头更厚重的文化支撑，这种支撑让品牌耐人寻味并且历久弥新。

至此，湾仔码头获得了其他水饺品牌都难以比拟的优势，这种优势直接牵动人的内心情感，让人难以抗拒。

当然，湾仔码头并没有故步自封，而是根据市场的变化和消费者的需求，不断重塑品牌定位，从强调妈妈的爱，到高档优质，到最佳口味，再到健康。为了长远发展，企业近年确立了该品牌在冷冻食品行业这个主要竞争市场中的远景――致力于“成为冷冻食品的专家、中国家庭首选的健康简餐”。

在成功地扩展内地市场后，湾仔码头开始了国际化发展。在发源地香港，湾仔码头水饺连续五年维持最高品牌增长率；在台湾，湾仔码头水饺刚刚进军一年就捷报频传，占领当地高档冷冻水饺四成的市场占有率。2007年，湾仔码头将版图扩展到美欧等西餐重地。《华尔街日报》曾这样评论道：湾仔码头教会了美国人烧中餐，在美国人心目中，湾仔码头就代表着“中国美食”。

拒绝诱惑，以高品质保驾高端品牌

如果没有对产品品质的高追求和持之以恒的坚持，品牌宣传就会变成自欺欺人的忽悠。当消费者发现企业言行不一时，或者有关产品品质的事件发生时，企业辛苦积累的品牌形象就会轰然倒塌。这样的事例在当今的中国早已屡见不鲜。而保证品质，不仅需要管理者的远见和全体员工的承诺，也需要制度上和生产规范上的一丝不苟。

通用磨坊对高品质的追求不仅来自其一贯的企业经营理念，也是一个在品牌形象形成后不得不如此的理性选择。对通用磨坊(中国)公司来讲尤其如此：“品质是食品公司成功与失败最关键的因素，我们不会因为急于求成而影响总公司100多亿元的销售。”

坚持哈根达斯独资直营

以哈根达斯为例。在大中华区，所有销售的哈根达斯冰激凌产品100％由法国进口，经过中央厨房的进一步装饰，由专用的冷冻车将冰激凌运送到指定的门店、专柜。哈根达斯对冷冻链的要求极为苛刻，温度如果无法保持足够地低，将会严重影响冰激凌的口感和质量。在中国，冷冻链的水平还相对较低，许多冷冻车为，了节省成本，中途就拔掉电源，盖个大棉被保持温度，这是哈根达斯管理者们绝不能允许的。正因为这些环境条件的制约，通用磨坊认为，哈根达斯在中国的扩张急不得，必须坚持“有条件的高质量的增长”，“先做强，再做大”。这也是哈根达斯一直坚持独资直营店，而不接受合资和加盟的重要考量。

“哈根达斯必须依靠品质生存，产品质量是我们的生命。”这种对质量的严格要求也正是哈根达斯能成功晋级“心灵伴侣”的前提，粗制滥造和做工漫不经心的冰激凌是难以受到尊敬和推崇的。

针对中国市场上食品安全事件频发、消费者既愤怒又无奈的现状，湾仔码头力图从每一个细节人手，把产品品质做到了让消费者放心。

用宇航局标准贯彻卫生安安

在饺子的用料方面，通用磨坊极花心思。猪肉只选猪前腿肉，而且只用整块猪前腿肉。避免了一般散肉通常会有的淋巴、血污等，保证了食用安全。蔬菜方面，以大白菜为例，湾仔码头只选用指定的山东胶州农场生产的大白菜，保证其口感甜、脆、爽。对于农残、药残的控制严格按照美国FDA标准。从美国进口先进的切菜机，根据要求随意调节大小，切割蔬菜一次成形，颗粒均匀，不用反复切割。从而最大限度地保证了汁水的保留，营养不流失，保证了湾仔码头水饺的馅料有质感且。

面皮方面，湾仔码头依照严格的标准选择优质小麦，如它的品种、筋度、吸水率、灰分等都有着严格的要求。随后，小麦经18道精选工艺筛选、研磨、压碾。通用磨坊拥有超过140年的面粉加工经验。湾仔码头的一张饺子皮能够拉到一尺来长，面皮不但不断，反而十分有弹性。由于皮薄，煮的时候不用加冷水，即使煮的时间很长，也不会煮烂。

在生产方面，通用磨坊采用了美国宇航局认可的食品安全卫生标准HACCP。这个标准正是通用磨坊公司应美国政府要求开发航天食品时建立的。作为此标准的创立者，通用磨坊将这一标准贯彻到湾仔码头产品生产的始终。在湾仔码头的生产流程中，各种各样的控制点有上千个，按照HACCP原则所筛选出的18个最关键的控制点确保了湾仔码头水饺的航天食品品质。进入车间除了需要遵守严格的更衣程序，洗手过程更是复杂。用专用洗手液洗手，每次洗手都需要洗唱完一首洗手歌的时间，还需要用专用消毒液再仔仔细细清洁一遍。此外，水饺工每两个小时必须严格洗手消毒一次，车间地板每一个小时消毒一次，等等，每一个细节的严格要求才确保了最后产品的安全卫生。

弃短利，才能得长胜

通用磨坊在水饺质量的控制上不仅体现出其作为跨国公司的规范和严谨，也体现出管理层的远见和对诱惑的拒绝。2003年，当市场上刮起散装水饺之风时，许多企业纷纷跟进分一杯羹，仅有湾仔码头一家自始至终未参与过散装产品的制造与混战。散装产品二度污染严

重、刻意隐藏配料表、新旧产品混装销售难辨保质期、食品安全难以保证等问题非常突出，对消费者的权益和身心健康是一种明显的侵害。

2007年，国家制定了《速冻面米食品行业标准》，于6月1日起正式实施，没有经过包装的散装速冻面米食品一律禁止销售，散装水饺、汤圆等自此正式退出市场。湾仔码头拒绝跟风，避免了因为环境波动带来的影响。

2011年以来猪肉涨价，许多企业用大豆蛋白代替猪肉以节省成本。虽然大豆蛋白的口感与猪肉几乎没有差异，消费者根本吃不出来，但通用磨坊还是坚决拒绝这种行为。仅坚持用猪肉就增加了湾仔码头一亿多元的成本，但通用磨坊从来不后悔“做正确的事情”，即使“正确”需要付出“代价”。这种坚持和拒绝诱惑在供不应求的时候尤其突出。每年春节的时候对湾仔码头的需求都非常旺盛，但由于产能跟不上，缺货严重，不仅带来抱怨，订了货而拿不到产品的客户还要索赔，有时候罚款还相当厉害，矛盾于是开始变得尖锐起来。

这个时候，销售主管往往会请求品控总监：“能不能通融一下，让产品一从机器上下来就直接运出去?我们可以承诺不马上上架，等检测结果出来才上架。”但品控总监坚决不予放行：“产品必须48小时入库检验之后才能出库。”碰到这种情况，有些公司只要老板一句话就可以放行，哪怕有品质问题。但在湾仔码头，品控总监是独立行使职权并且拥有一票否决权的，老板说情也没用。

2　创新激情不变，产品青春不减

通用磨坊的核心价值观之一就是“在业务的每个方面发扬创新精神”，这让其在执著于修炼内功的今天和将来都左右逢源。

产品创新：处理好激情和风险

失败的网络脆和灌篮飞鼠

通用磨坊刚刚进入中国市场时，曾经历过无从下手的困惑。它曾希望以自己的竞争优势――冷冻面团业务人手。然而，面前困难重重：在北美，面团以烘焙为主，而中国人的家庭里基本没有烤箱，不做比萨也不做汉堡，而以面点为主；不同于美国横跨东西部的消费者饮食习惯都趋同的情况，中国消费者的饮食习惯南北差异较大，品类繁多。

因此，从哪个品项人手，设计怎样的产品，如何定位，产品有多大的发展空间，都需要从充分的市场洞察和创新开始。创新需要激情，同时也意味着风险。通用磨坊的中国化创新就不乏失败的案例。2002年出品的网络脆，由大米和土豆粉、玉米粉制成，但由于口味太重消费者分辨不出吃的是什么，最后惨遭失败。妙脆角的团队总结说：“一上来好吃，吃到后来，人的原始意识就回来了，喝茶喝不到茶叶的香味，吃大米吃不到香味，大米上蘸的都是酱油，到后来大脑就会拒绝。”

同样面临失败的产品还有灌篮飞鼠――一款卡通式的曲奇饼干，旁边有果酱和巧克力蘸酱，在美国颇受欢迎。但引进中国的时候，营销重点只在好玩，而忽略了食品的基本功能“好吃”加“营养”，宣传的失误也使灌篮飞鼠的重复购买后劲乏力。

失败的前车之鉴教会通用磨坊实施创新需要更加谨慎和周全，不仅要考虑产品本身的优劣，也要研究消费者的消费需求和消费心理，成功的创新是买方与卖方供需的完美匹配，而不是任何一方的一厢情愿。

从失败中通用磨坊学会两点：一是推出新产品前要进行“疲劳测试”，实验者连续几周重复食用新产品，测试他的购买意向呈现怎样的变动趋势，这种测试可以有效地防止重蹈网络脆的失败覆辙。二是营销过程要步步为营，以一个城市为宣传“据点”，看看反响如何，然后总结经验在将产品推广到其他城市。中国多元化的城市分布，使得产品必须进行不断的地区优化，建立新产品的“根据地”就使优化和调整战略成为可能，避免灌篮飞鼠式的全军覆灭。

妙脆角是通用磨坊旗下知名的休闲零食品牌，它在美国大受欢迎，引进中国的时候，主要在调味方面对其进行改造，以适应中国人的口味。而对于另一休闲零食品牌果然多，改造主要在色素量和香精量的调整上。销售主管告诉我们：“果然多在美国色素非常重，香精非常重。我们要大大地减少它的香精，我们现在甚至用天然色彩，不用人工色彩，因为中国消费者非常在乎添加剂。”这些本土化创新迅速赢得了广大中国消费者，尤其是小朋友的喜爱，形状像小号角的妙脆角和一卷可以拉伸的果然多，不仅好玩而且好吃，用玉米制成的妙脆角天然美味，而果然多CC果卷中添入了丰富的维生素C，满足了消费者的营养需求。

哈根达斯卖月饼

凭借多种渠道的营销攻势，通用磨坊在中国的休闲零食领域很快占得了一席之地。对于旗下的明星品牌哈根达斯，通用磨坊的创造力更是展露无遗。全球首创的冰激凌月饼让这个来自异国的风味披上了中华文化的外衣，它的精致、典雅让吃腻了传统月饼的中国人顿时眼前一亮。谈起冰激凌月饼的创意，哈根达斯的管理层告诉我们，这最先是由一名主厨想出来的点子，这个点子一经提出就获得了高层的支持，虽然一开始消费的人群并不多，但他们相信冰激凌月饼的市场是巨大的。“因为第一冰激凌确实是好吃，第二它营养也好，因为都是牛奶做的，第三它有一年的保质期，可以放在冰库里慢慢吃。”经过哈根达斯不断宣传、不断做消费者研究，冰激凌月饼最终获得了市场的青睐。

提出创意只是创新的第一步，接下来要做的是对成形的产品不断改进、注入更多创造性元素，以应对市场上成群的模仿者。

“我们始终在创新，包括2011年的金尊、七星伴月，2010年的脆皮冰激凌，2009年的彩云追月。每一年虽然只有一个月的销售量，但却是整年的创新。”哈根达斯不仅在冰激凌月饼上进行创新，还陆续推出了具有亚洲特色的冰激凌铁板烧、冰激凌火锅和寿司冰激凌；2009年，哈根达斯更是将英伦风情带人中国，引进了“哈根达斯英伦午茶”，优雅的主菜配上6款川宁英国皇室御用茶，极尽奢华和时尚。与此同时，哈根达斯高档婚宴蛋糕也同步登场，四款独具匠心的婚礼蛋糕“皇家盛典”、“梦幻城堡”、“天使心礼”、“霓虹彩衣”让人应接不暇，既高贵又炫丽。

湾仔码头延伸产品线

湾仔码头同样创新频频。在20世纪末的中国，速冻水饺仍然是一个比较偏北方市场的面点产品，东部、南部、西部有广阔的开发空间；口味上来说，市场上只有传统的大白菜、韭菜、玉米等经典口味，消费者希望有更多选择；方便性上来说，以往煮一次饺子要盯在灶台边加好几次水煮好长时间的烹饪法无法使大多数消费者满意，也降低了购买欲望。而这些，正是做水饺的机会点。湾仔码头正是抓住了市场的空白，开发出一系列深受消费者喜爱的产品，掀起了从仅仅“图方便、填饱肚子”到“既方便快捷，又要健康营养高品质”的家庭厨房革命。

水饺大家庭至今已拥有众多不同口味的成员，且成员来自祖国大江南北，颇具地方特色。比如北方帮的大白菜、三鲜、冬菇水饺，西部派的辣刀豆水饺，南方团的荠菜、冬笋、西洋菜、豆

苗水饺，还有特别的大闸蟹水饺、蟹黄水饺、鲜虾水饺等。在很受欢迎的旧三鲜口味上，增加菌菇三鲜和虾仁三鲜两个新口味，将这三个口味组成一把小的“三鲜”“子品牌”伞，共同推广。目前，他们现在正在全力研究东北系列，也许不久的将来，具有大蒜、孜然等口味的新成员将加入饺子大家庭。

口味的多样化只是一个方面，产品线的成功延伸使得湾仔码头进入一个又一个食品细分市场。通用磨坊认为，创新力首先来源于思考的宽度。除了在饺子上下工夫，湾仔码头还将产品线延伸到汤圆、云吞等冷冻品类别。它的港式包点系列包括蜜汁叉烧包、鲜美大肉包、一品奶黄包、秘制豆沙包、燕麦蜂蜜馒头，仅仅听名字就叫人垂涎欲滴。

湾仔码头既像严肃的科学家，对质量要求一丝不苟，又像一个浪漫的诗人，一不小心就说出了你的欲望。2009年，湾仔码头正式宣布进军包子和馒头市场，在公司的内刊上，通用磨坊这样写道：“包子和馒头被公认为最方便、省时的选择，但目前市场上充斥着低档的包子和馒头，消费者并不满足于现在的产品。”

通用磨坊在产品创新的流程上，不仅注重创意的灵光一现，也强调研发的文化和科学性。创意十足的天才总是少见，而深入骨髓的创新文化和严谨科学的创新流程却有可能让创新生命不竭。对于消费者潜在需求的挖掘，通用磨坊可谓是怪招百出。不仅公司管理者之间会经常进行脑力激荡，公司也鼓励全体员工发挥创意，设计各种款式的创意水饺，于是貌似馄饨的“鸡肉芦笋水饺”、大大花边的菠菜虾皮春笋饺、五彩茭白香菇鸡肉饺、咖喱四色饺等稀奇古怪却十分诱人的水饺纷纷横空出世。

研发流程：“创新门槛准入制”

通用磨坊很好地做到了从公司内部的资源中发掘未来产品的设计灵感。在其2009年春季版的内刊上，一篇名为《让研发工作更加科学高效》准确地概括出企业的创新理念。文章称：“研发工作需要创新，需要有敢为人先的精神，但这并不是天马行空，要想快速而准确地找到研发的思路和方向，我们必须在经验和科学的基础上大胆地尝试，耐心地走访市场，找灵感，看需求。”

而研发的科学流程近年来更是精益求精，日益完善。这种科学的创新态度其实是通用磨坊的企业传统。早在20世纪初，通用磨坊就在谷物食品的创新方面与研发结合起来了。麦芽营养丰富众所周知，但传统的小麦磨制过程容易破坏最关键的小麦胚芽油。而通用磨坊的科学家们通过不断的研究终于找到了在不碾压小麦粉质胚乳的情况下分离出胚芽的方法，从而保存了其新鲜度和营养价值。

通用磨坊的创新有成熟的流程体系，他们称之为atage gate process(直泽为“创新门槛准入制”)，即从消费者调研到产品最终形成的几个步骤。仅就消费者调研来说，其细致全面是很多企业难以企及的。公司还调查不同的消费者需求的区别，把这些细致的数据完整地拼到一块，有时候一个新的产品基本就呼之欲出了。

产品创新让通用磨坊在中国的道路越走越宽，也收获了越来越多消费者的喜爱和认同。不论是零食，还是冰激凌、水饺，通用磨坊都能将其玩得花样百出，让人眼花缭乱，我们也许可以这样说，对创新的激情是这家百年公司青春不减的重要原因，也是它获得成功的强大引擎。

分销渠道：本地化改造

对分销渠道的本地化改造是跨国食品(和日用消费品)企业进入中国以后必须要过的一道坎。因为成熟的西方市场基本上是通过大型超市接触终端消费者，而在中国城乡差别巨大和地区发展参差不齐的格局下，渠道五花八门。如果不进行本土化改造，那等于是死路一条。很多跨国企业有很好的技术、品牌、管理经验和足够的资金，但是到中国来了以后水土不服，缺乏分销能力，业务停滞不前。像可口可乐这么强的品牌，公司老板到了内地一些省份竟然看不到可口可乐。相反像娃哈哈，还有台湾的旺旺和康师傅，因为了解内地的情况，一上来打造了分销的制度，迅速在市场上站稳了脚跟并且开始攻城略地。

1997年通用磨坊进入中国的时候，曾经选择了旺旺食品作为合作伙伴，希望借助它强大的分销能力，但后来由于双方经营理念上的分歧，合作计划最终流产。通用磨坊认识到跨国企业在中国发展最大的困难就是如何建设良好的符合中国特色的分销结构。朱玺说：“中国社会是一个差别很大的多元化社会。你要成功必须有灵活的分销制度，有些地方你需要直销，有些地方你要用当地的经销商，有些地方你要注重传统渠道，这个非常重要。”

通用磨坊在中国的成功得益于本土领导层对中国国情的深刻洞察，同时不同层次的品牌问也有渠道上的互助。从妙脆角到湾仔码头再到哈根达斯，不同品牌所倚重的销售渠道十分不同。妙脆角主要依靠分布广大的经销商和社区便利店，将产品放置在离结账处不远的货架上或者便利店的门面位置，吸引顾客消费。它需要最广泛地接触人群，扩大市场覆盖面，使品牌不断地曝光，成为人们休闲时的重要选择。湾仔码头则通过超市和大卖场等现代渠道，营销渠道相比于妙脆角要受局限一些，因为湾仔码头对冷冻链有一定的要求，而且对品质有很高的承诺。超市和大卖场不仅能满足湾仔码头的冷冻需求，而且是城市消费者购物的经常性场所，对于湾仔码头品牌形象的塑造和推广十分有益。哈根达斯比妙脆角和湾仔码头的产品定位更为高端，质量要求也最高，通用磨坊对哈根达斯的营销主要通过直营店，暂不考虑加盟店特许经营，以便更好地实现对质量的监控。除了专卖店，哈根达斯在全国各地的高档娱乐购物场所、酒店、机场总共约设有8000个零售点，哈根达斯向每个销售点提供专用冷柜。由于中国市场的冷冻链系统不尽完善，这部分销售只占到公司经营总额的30％左右，专卖店仍是哈根达斯中国经营的重心。

尽管品牌间的营销战略迥异，但丝毫不影响不同品牌在渠道上的互助，这种互助和分销渠道共享实现了品牌间的优势互补，加强了各个事业部的联系。比如妙脆角，通用磨坊当时对它的定义就是急先锋，负责建立销售渠道和集合销售团队，为后来的产品趟路。几年前，公司就开始享受“先行者”带来的好处了。当湾仔码头卖到内陆城市时，有一个现成的渠道和销售队伍，所以业务开展很容易，这是非常大的借力。

分销渠道的创新还体现在通用磨坊紧跟市场流行的娱乐文化，两大休闲零食品牌妙脆角和果然多的促销活动总是显得既活泼又时尚。2009年，妙脆角与腾讯QQ强强联合，促销包装内赠三款热门人气游戏(QQ飞车、QQ旋舞、QQ堂)的道具卡，在暑期青少年上网高峰时段进行促销，带动妙脆角销量的增长；同样在2009年，果然多CC果卷结合超人气动画《喜羊羊与灰太狼》推出“喜羊羊智取果然多”新衬纸促销，令人耳目一新。

流程优化：告别“哥德巴赫猜想”

当市场(机会)和品牌的竞争深化以后，企业就必须向管理要效益了。实际上，这是任何一个优秀的企业在初期的机会驱动的发展以

后都必须要走的一步。

通用磨坊(中国)的高层近年来津津乐道的就是他们的全面利润管理(Holistic MarginManagement，HMM)，这是一种管理的文化，通过鉴别能为消费者提供价值的活动，创造出消费者愿意支付的价值，从而提高效率，避免浪费。这与丰田的精益生产(Lean Production)有异曲同工之妙。价值链的再认与重塑为通用磨坊节约了资源，供应部门在保证品质的前提下，大胆尝试新技术和新设备；销售部在铺货管理、销售渠道开拓等方面狠下工夫；哈根达斯店务部在新店开发、新品开发及店铺管理等处多管齐下……HMM的实施替通用磨坊每年节省了大量不必要的花销。银行巨头巴克莱集团的分析师发表评论称：“我们认为在HMM项目的推动(通用磨坊总部也在推动HMM)，以及良好的销售和市场发展趋势下，通用磨坊很有可能进一步推高华尔街对其的预期。”可见，外界已经注意到在经济衰退大潮中，HMM项目对通用磨坊可持续发展的积极影响。

与HMM配套进行的是一个被称作PEAK的项目，其全称为Process Excellence AndKnowledge，也就是对人员、工具和流程的重新安排，以提高从计划、生产到销售及售后服务的运转效率。在采访通用磨坊销售总监时，他以湾仔码头水饺的销售预测为例，向我们阐释了流程改进的全过程。湾仔码头的销量是有季节波动性的，生产量必须及时跟进市场的需求，旺季断货或者淡季积压库存对企业来说都是巨大的成本。以前没有实施PEAK的时候，对生产、备货、销售都是“哥德巴赫猜想”，无法动态追踪整个市场，而现在销售部通过优化的系统开始研究订单的规律，在每月10―15日之间的时候，大致上就能够预测到整月的销量，大大提高了盈利能力。“在6月份整个旺季还没有起来的时候，我们已经鼓励各个地方备货了，同时我们开足马力生产，在7月、8月整个旺季期间我们的供应压力就非常小了。”

另一个阐释流程创新提高生产力的生动例子就是对哈根达斯月饼提领的优化安排。之前，人们经常要排很长时间的队才能领到哈根达斯冰激凌月饼，等待的时间增加了消费者的成本，也降低了消费者的满意度，有时也影响到周边的交通。有一年，在上海的某提领点，队伍排得如此之长，影响到周边好几条道路的交通，被影响的人先是好奇，继而是愤怒。同时，由于提领时间集中，很多提领点会出现缺货、断货的现象，消费者对此更是怨声不断。为了改善提领环境，提高提领效率，哈根达斯在不断总结经验的基础上对流程进行了彻底改进：在对提领点可能提领量的预测中，根据天气、地段人流量和距离中秋节的时间等诸多相关因素，运用实时库存系统，力求最精确地进行月饼投放，避免浪费；在各大提领点专门设立引导员合理疏导和分流提领客流，优化路线，统筹规划提领点的库存和进货，形成后台、场内和窗口的联动机制，最大化地缩短客人的等待时间；增加服务人员，销售总监及各管理层纷纷深入“一线”支援，实现月饼提领的全民总动员。如果碰巧，你还可能在CEO手上接到一盒月饼――因为朱玺也不例外地奋战在月饼提领前线。

超市陈列的品项管理也是通用磨坊的重点。最典型的例子就是湾仔码头在产品陈列上的技巧，为了充分利用冷柜容量，便于消费者比较选购，湾仔码头率先改变以往的陈列方式，说服零售商实行“分品项陈列”与“以老带新”相结合的方式，以使各品项在各自领域都体现出最大竞争优势――成熟的品项如水饺、云吞、汤圆等按品项陈列，其结果是，云吞“自立门户”后销售翻倍；而冷冻面这一全新推出的品项消费者还不熟悉，便摆放在忠实消费群最大的水饺旁边，大大增加了消费者的尝试率。

流程优化的意义不仅在于做事方式的改变，更在于对人员观念的改变，它是一种事前计划的文化，倡导高效、直达结果的行事作风，高层的以身作则能带动整个组织思维的转变，将个人能力通过组织协作转化为组织能力，形成企业的核心竞争力。

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中国创业者的跨国企业

团队的稳定是一个组织具有凝聚力的象征，也是企业取得长期发展的基石。人才认可企业的文化，并相信企业能提供充分的发展机会，才会心甘情愿地将智慧和汗水奉献给组织的繁荣。在中国成功的几个食品品牌共有的特点都是管理层的稳定，旺旺集团的董事长蔡衍明19岁继承父业，经营公司长达24年之久，百盛中国区主席苏敬轼任职20余年，从中我们看到管理层稳定和团队向心力对于一个企业有多么重要的意义。

对于本土人才来说，最重要的是能够看到个人发展的机会和愿景。与许多跨国公司不同，在通用磨坊(中国)公司看不到所谓“玻璃天花板”。虽说是跨国企业，但通用磨坊(中国)公司内部鲜见外国人。公司人力资源负责人说：“总部非常注重培养当地的人才，所以我们来了以后基本上就是这个团队，基本上都是中国人。”这在其他跨国企业是不多见的，通用磨坊的信任和授权文化从中可见一斑。

外企的人员流动性一般很高，人才的流失一直是大问题，但对于通用磨坊，很多高层都是一千十几年，见证了通用磨坊在中国的成长和成熟。朱玺不无自豪地说：“到现在我们12年前建立的团队基本上都在，我们的流动率非常低。”

而队伍的稳定也是通用磨坊一向的特点，总部的管理者任期也很长。朱玺说：“140多年历史的公司，人情味很重。在美国本土也很稳定，CEO一做10年、20年的也很多，我们现在的全球CEO也做了25年了，我的老板也做了15年。”

朱玺感慨地说，让员工感觉受到尊重有时比钱还重要，满足感、成就感和工作的快乐感是多少钱都换不来的。

所以当我们看到哈根达斯冰激凌月饼提领点上，通用磨坊的员工忘我地工作，或者湾仔码头一线员工为达到生产量不知疲惫的时候，就能感受到极强烈的“主人翁精神”。而“主人翁精神”这一极具中国特色的术语也正是通用磨坊(中国)在提炼其文化时加进的一个本土化的核心价值观。一名在哈根达斯店铺工作的普通员工这样写道：“领班和经理给予我们高度的关心，同事间团结协作，让我们觉得在这里工作是一种享受。在给予客人满意的同时，我们也不断地要求自己，提升自己的服务质量。在哈根达斯工作，让我觉得非常骄傲。”

很多通用磨坊(中国)公司的“元老”其实就是创业者，朱玺当年进入通用磨坊的时候，公司在中国既没有人马也没有开拓市场的路子，朱玺就一边招兵买马，一边遍访“同盟者”，渐渐地开拓出一片天地。对于通用磨坊(中国)公司，朱玺深有感情，就像自己一手抚养大的儿子，既心疼又怜惜且珍视。总公司历史悠久，但在中国土地上打江山并不是有块牌子就能解决问题，如何杀出一条血路，元老都颇有自己的心得：“把这个企业当做一个家，你才能把这个企业做好。”

提高员工满意度不走过场

平等，是通用磨坊企业文化的又一关键

词。通用磨坊极力提倡上下级之间多沟通，企业的信息渠道应该是畅通无阻的。领导的办公室永远向员工敞开，欢迎任何人来提意见或建议。公司的文化是不讲求阶级的，大家中午一起吃饭，共同探讨。这种平等、低调、朴实的作风渗透在管理层言行的每一方面，共同塑造着企业的形象。

提到平等，朱玺回忆起总部CEO来中国访问的时候，其朴素程度是中国人无法想象的。出差不坐公司的飞机，只背一个普通的背包，能叫出每一个中国高管层的姓名。看到有人接机，他十分惊讶：“还有人来接我啊。”朱玺说，美国的CEO会站在门口帮员工开门，和员工们打成一片，他在美国被评为最受员工欢迎的CEO。

通用磨坊每年有一个名为Climate Stoney的员工调查，通过收集员工对公司文化和管理各方面的反馈，不断改进公司管理。其中的调查项目包括“我的上司是否善于沟通”、“本公司对质量的承诺是否明显地体现在日常生活中”、“我是否感到自己个人与公司‘滋养生命’的使命紧密相连”等涉及管理技巧、产品品质及员工感知等方面的评价选项，员工需要在1至5的评级量表上打分，公司会邀请第三方实施调查并进行评估，并以评估的结果作为未来工作的改进依据。

不像有些企业的走过场，Climate Survey在通用磨坊是非常严肃的。通用磨坊这样评价员工意见调查的意义：“通过调查可以让我们更清楚地认识到那些影响我们自身的绩效能力与工作环境的因素，找出我们发展的重点，衡量那些公司业绩与员工满意度之间的连接点，以及对那些有助于推动业务增长、人才发展与保留、领导力提升的方面采取行动。”

2011年Climate Survey的跟进报告总结了报告结果，提出虽然全球化及工作管理取得了进步，但是员工的满意度有所降低。为此，公司成立了由跨部门员工组成的焦点小组(FocusGroup)，对满意度下降的具体原因做进一步的了解。在关于员工整体满意度方面，公司最终实施了以下几个方面的措施：“首先，我们对一大部分员工的商业医疗保险方案做了大幅的提升，员工的生日等细微之处，将得到更大的关注：员工家庭日也将推广到全国；同时也会考虑春节让员工享用公司的一些产品；公司已建立了规范的全球薪酬政策，会不断地关注市场的变化并做出相应调整，有关这方面的知识培训也将会在经理中展开。”

以结果为导向制订员工发展计划

每名员工都是公司的宝贵财富，通用磨坊对员工的职业发展可谓尽心尽力，引进的个人发展计划(Individual Development Plan.IDP)，为每名员工量身定做各自的发展方向。主管、经理会和员工一起参与IDP，回顾经验和教训，结合员工的个性特点制定未来一年的发展目标。IDP项目深受员工们的欢迎，在通用磨坊2009年春季版的内刊上，刊登了《融入与蜕变，从这里开始》的文章，将目光投向新近加入公司的管理培训生。公司的管理培训生刘文博说：“公司以个人发展计划(IDP)为人才培养的基础工具，激发员工的灵感与动力，制定目标，执行，回顾，全方位发展公司、团队以及个人的能力，这些给了我们很大的信心。”

另一名在供应链部门轮岗的管理培训生邵洁燕这样写道：“通用磨坊是以结果为导向的企业，个人发展计划(IDP)就是很好的见证，每年每个员工的IDP都由员工和主管共同设定，以此让大家都充分认识到自己的职责和目标，审视自己过去一年中的目标达成情况，更加激励自己，看到自己的进步和不足。”

除了IDP，通用磨坊还为员工提供一系列的培训课程。在整个2009财年，经理级和上海员工级的培训覆盖率分别达到了100％和96％，充分体现了“以人为本”的企业文化。培训的项目包括情景领导培训，学习如何衡量下属准备度及作为领导者的各种风格；演讲技巧培训，学习如何自信而富有激情地进行公共演讲；项目管理培训，系统地了解完成一个项目的流程，掌握多种项目管理的工具。

2010年，为了推动公司学习型组织的建设，加强各部门及各业务单元之间的知识分享，人力资源部推出了General Mills Academy课程。课程邀请公司管理层作为特邀教授，分享他们的工作经验以及对本部门或业务单元的认识，促进不同领域专家的信息交流，让更多的主管和经理了解公司文化以及各部门的业务运作。

培训提高了员工的综合素质和生产效率，也提升了员工们的工作成就感与满意度。HR经理张焱这样评价：“在过去一年中，我们为办公室和工厂的员工，还有在一线销售和店铺里的员工组织了大大小小各种各样的培训。我了解到许多公司已经削减了在培训方面的投入，而通用磨坊则不然，依旧保持原有的培训计划，也并没有因此减少对员工的投入。”

通用磨坊还建立了全球统一的HR SAP系统，美国总部通过这一平台可以第一时间知道员工的总数和变动情况，使全球各地的员工都纳入了公司的整体视野，不仅有利于规范员工的行为，实现对员工的持续关注，而且也增加了员工工作的投入度，因为他们知道付出对于管理层而言是透明的、可以量化的。

从100年前的教训担当起的社会责任

100多年前在美国工厂发生的面粉意外爆炸的事故，成为通用磨坊在之后经营中始终不忘的一次教训。从那时起，企业就开始重视对社会责任的担当。当时的企业主拿出一大笔钱成立了孤儿院，救助不幸成为孤儿的孩子，这家孤儿院现在仍然在行善施助。

通用磨坊认为，浪漫不仅仅是玫瑰花和巧克力。玫瑰会凋谢，巧克力会吃尽，而为一个生命献出一份爱心，这种浪漫才将是永恒的。这种信念体现在企业对慈善事业的重视上。每年通用磨坊都会从税后利润中抽出5％投入到慈善中去，帮助无数生活困苦的人们。2005年通用磨坊公司因其在慈善义举上的卓越贡献被《商业周刊》誉为“最慷慨的企业捐赠者”，在其中一项以现金捐赠占税前利润比例为排列标准的调研中，通用磨坊名列第四。

通用磨坊(中国)公司也秉持了这一理念。在其新修订的核心价值观中，第一条便是“我们信念坚定，只做正确的事情”。这不仅体现了公司坚持商业伦理、规范做事的决心，也体现了公司的社会责任和担当。通用磨坊全球董事长兼CEO肯・鲍威尔(Ken Powell)说：“通用磨坊的目标是成为全球最具社会责任感的食品公司之一。成立百余年来，通用磨坊始终致力于做一个负责任的企业公民。在确保业务持续成功的同时，我们努力将对环境的影响降至最低，并为满足消费者、客户、员工和我们身处的社会的需求而不断努力。”

诸多看似矛盾的组合在通用磨坊(中国)实际上有着逻辑上和实践上的合理性：它既低调，又高调；既外来，又本土；既有成年人的成熟稳重，又有年轻人的激情浪漫。这些特点是通用磨坊(中国)在发展过程中既因时因地而变，又有所坚持，吸收了通用磨坊一百多年的历史和管理经验的精华，同时又凝结了管理者对中国本土的理解，对自己精益求精、对消费者高度负责。