跨国公司掉头职能式管理在回归

管理一如时尚，总是循环往复。2006年年底，备受关注的联合利华和柯达转向事业部式管理方式的变革，使得跨国公司组织架构调整似乎集中表现为事业部制的兴起，包括诺基亚在内的许多企业都纷纷按照产品线划分了事业部。

历史跨进2007年，同样发生在诺基亚身上的故事表明，事业部制正在失宠，管理似乎又将要回到原点――职能式管理重新回归。6月20日，诺基亚宣布了一项重大重组计划，计划将组织架构重新划分为设备、服务和软件市场三个部门，以取代其现有的手机、企业解决方案、多媒体、网络设备四大部门。

巧合的是，诺基亚在全球紧紧跟随的竞争对手摩托罗拉从2005年开始，就一直在着手进行组织架构方面的调整。据悉，重组后的摩托罗拉只有两个业务部门：研发和市场。和诺基亚一样因事业部管理模式而阻碍进步的企业还有大家熟悉的欧莱雅。这位化妆品巨头一直没能在中国市场上取得希望中的好成绩。

当然，巨头们的转变，离不开外部市场的冲击。中国市场瞬息万变，竞争加剧，技术和市场的改变也对执行力提出了更高的要求，而较高的执行力并非事业部制的强项。事业部制管理虽然权责明确，但每个事业部得到的支持都很有限，企业因此很难获得超常规发展。而事业部制的各自为政不利于企业集中精力应对市场变化并做出快速的反应；事业部制也容易出现资源分散，在某种程度上会限制企业的发展。

而职能式管理大体是由总裁统揽所有的职能部门，包括研发、市场、销售、行政等部门。换句话说，就是中央高度集权。除了能够快速适应技术和市场的变化，职能式管理的优势还表现在可以集中地配置资源。职能式管理可以集权，加强各部门的联动，提高应对市场的速度，也能以战略决策的高度，来调整产品线布局或具体的政策。

虽然不在同一行业，宝洁公司的成功多少值得诺基亚们借鉴，很少人知道，这家产品线众多的最应该实施事业部制的企业其实一直是职能式的组织架构，这让宝洁的决策速度远远高于其竞争对手，宝洁改变自己适应市场需求的速度因而增加。