集团管控模式下全面预算管理的比较与选择

摘要：本文通过对全面预算管理的特点、必要性的阐述，对企业集团不同财务管控模式下全面预算管理的比较分析，为不同发展阶段的企业集团选择全面预算管理方式提供参考。

关键词：集团财务管控；全面预算管理

全面预算管理作为一种综合性的管理工具，在实施过程中以企业战略为导向，对企业内部各经营活动进行协调、控制和考核等一系列活动，有效组织和协调企业的各种经济资源，从而最大限度地运用资源，发挥最佳管理效果。推行全面预算管理，可以使企业管理层通过财务工作参与企业管理，贯穿经济活动全过程，控制和管理企业生产经营活动全过程，按市场经济规律正确、及时地调整企业长期战略目标和短期规划，提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标。

一、全面预算管理的特点

对于企业生产经营管理活动而言，全面预算管理最重要的核心在于“全”，即对集团经营过程进行全方位、全过程的反映，因此具有“三全”的特点。

一是全员，即预算过程全员参与。企业集团的全面预算管理不仅要求企业各职能管理部门和生产经营部门都参与到预算编制过程，而且强调了预算执行过程的责任，将预算目标层层分解到每个部门甚至每个员工身上，权责明确，参与预算编制与执行的部门和人员的全面性有利于避免单纯财务视角的短视行为。

二是全面，即预算内容的全面性。由于全面预算管理涉及企业经营管理的方方面面，不仅仅有财务预算，还包括业务预算和投融资预算。全面预算管理以企业集团的战略目标为出发点，以销售预算为基础，统筹安排企业集团的各种资源，通过生产经营计划、投融资计划等编制业务预算和资本预算，并在此基础上形成资金预算和预算财务报表，以达到有效控制的目的。

三是全程，即预算管理流程的全程化。全面预算管理的重点不在预算指标的编制、下达和汇总上，而在于全面诊断分析企业集团现状及未来发展方向，根据企业集团战略，制定全面预算的指导原则和预算目标，同时强化预算的执行和监控、分析和调整、考核和评价，真正发挥全面预算管理的权威性和指导作用。

此外，由于全面预算管理具有一定的指令性，企业集团预算方案一经董事会预算委员会通过，一般不能进行随意调整，确保了集团战略目标的实现。

二、全面预算管理是我国企业集团财务管控的必然选择

从企业集团的产生根源看，由于我国长期处于计划经济模式下，大多数企业集团计划经济的背景较为浓厚，有的是在比较松散的生产经营协作的基础上建立起来的；有的是靠行政指令性划转方式形成的；有的则是由行政性公司转制而来的。从企业集团发展历史和规模看，我国企业集团尚处于集团发展的初期，无论从规模还是实力都与世界上跨国企业集团存在很大的差距。这些情况导致了我国许多企业集团法人治理结构不健全、人治现象比较突出；组织结构松散，凝聚力差、各自为政的现象严重；内部管理和控制比较薄弱。随着我国改革开放的不断深化和社会主义市场经济体制的日益完善，一些国有大型企业集团走出国门，参与全球竞争，经历了市场的洗礼，成长为具有一定国际影响力和市场竞争力的跨国集团，但集团内部公司治理结构与集团快速发展的现实要求存在较大的差距，无法发挥集团整体的整合效应。

全面预算管理作为优化整合集团现有资源，强化集团财务管控的工具，既可以使企业集团根据自身的发展战略目标进一步细化集团控制指标体系，又可以使企业集团的权责进一步明确，从而提高集团的整体经济效益。企业集团以销售预算数据为基础，优化配置集团资源，最大效度地提升企业集团资源的运用效能。全面预算管理是基于实际情况进行预算编制，具有较强的针对性和时效性。因此建立有效的财务管控模式，全面导入科学化的全面预算管理体系，强化财务管控能力，提高企业集团财务治理效率已经成为我国企业集团发展的当务之急。

三、不同企业集团管控模式下全面预算管理的比较分析

对于企业集团财务管控来说，全面预算管理是指导企业集团加强内部管控，提升财务治理效能的风向标。但是，不同的企业集团管控模式下全面预算管理呈现出不同的特点，在实施主体、作用、适用范围、优缺点等方面存在一定的差别。

1、财务管控型集团下的全面预算管理

在财务管控型企业集团中，由企业集团对子公司进行控股，形成多个二级控股主体（公司），同时二级主体（公司）再对下一级的经营实体进行控股，从而形成了三级管控主体（公司），控股集团中各成员企业都是独立的投资主体和投资中心，企业集团主要通过资本运营实现对各成员企业的控制，取得资本经营利得。这种模式下，企业集团一般采取分散型预算管理，即集团公司以股东或资本控制者的身份出现，预算管理主要由各子公司自行编制，采用自下而上，由集团本部汇总审核后下达的预算编制过程。集团公司主要职责是确定预算目标（如战略目标、利润率、投资回报率），对子公司的预算考核和经营业绩的评价。

2、运营管控型集团下的全面预算管理

在运营管控型集团中，企业集团根据职能划分若干部门（如计划、制造、采购、销售、财务、人事等），部门间独立性较差，管理权主要集中在集团公司。这种模式下，企业集团一般采用集中型预算管理，即企业集团是预算的编制者和下达者，而子公司不参与预算编制，只是预算执行者，集团的控制决策权高度集中于集团总部，集团所有资源统一由集团母公司控制，企业资金管理、成本管控投融资、收益分配、资产重组等都由集团总部集中管理，各子公司只有日常经营业务决策权，严格执行集团公司的财务预算计划，集团负责对子公司预算执行情况进行考核与监督。集团公司与子公司之间信息不对称，容易使子公司对集团下达的预算指标产生抵触情绪，从而影响集团整体预算的执行和实现。

3、战略管控型集团下的全面预算管理

在战略管控型集团中，集团总部主要通过制定一体化的集团战略规划与统一的财务政策，对子公司的财务活动实施管理和控制，任何子公司的财务活动不能游离于集团总部统一的财务战略、财务政策和基本财务制度的范畴之外。这种模式下，企业集团对各子公司业务经营活动的预算结果有最终的决定权，集团总部首先根据外部市场环境、以前年度经营情况等提出集团未来的发展规划和战略目标，据以编制分年度的经营计划，并将各项经营指标分解、下达给各子公司。子公司根据下达指标和自身实际运营情况编制出本单位的初步预算方案，报集团预算管理委员会审批，集团在汇总、审查、平衡后将最终预算方案下达各子公司，集团公司对预算执行情况进行全过程、全方位的监控，并根据实际情况及时调整偏差，保证集团预算目标的完成。

四、不同发展阶段下企业集团全面预算管理方式的选择

企业集团无论采取什么样的管控模式，全面预算都是最为有效和必然的管控手段之一。企业集团全面预算管理方式的选择不仅仅取决于企业的性质、规模、生产技术和企业文化，而且很大程度上要服从于企业战略目标。同时，企业集团内部管理机制能否适应经营战略的调整和满足市场变化的需求，也对企业集团的生存和发展具有重要影响。因此，随着外部市场环境变化，企业集团的管理体制必须做出相应的调整，集团预算管理的方式方法也必须随之变化，这样才能更好地发挥全面预算管理的管控作用。

不同发展阶段的企业集团采取的全面预算管理方式存在差别。一般而言，在集团的发展初期，企业集团面临的最大问题是管理不规范，各成员企业对集团总部战略意图缺乏充分的认同，因而完全有必要通过集中性预算管理方式，促使企业集团的内部管控由无序逐步走向有序，有利于集团战略目标的实现，有利于集团资源共享，发挥财务协同效应。随着集团规模的不断扩大，集团的市场形象和竞争优势逐步确立，企业集团逐步进入成熟期，各成员企业对总部发展战略的认同度不断提升，对管理决策自的要求也日益强烈，此时逐步采取分散型预算管理更能激发各成员企业的积极性、创造性和责任感，提高自身资源利用效率。但是随着预算分权程度的扩大，各成员企业经营目标的逆向选择矛盾会日渐凸显，所以这种分散应该是有控制的分散，集团总部在通过不断健全和完善内部管理制度的基础上采取折中型预算管理，协调、监督和控制成员企业与集团总部以及各成员企业彼此之间的利益冲突和行为规范，有效控制风险，有利于战略目标实现，有利于发挥集团财务调控功能，使集团各成员企业在追逐自身局部利益的过程中，始终保持集团整体利益最大化的目标轨迹良性地、秩序化地运行。（作者单位：广州市国有经营性文化资产监督管理办公室）

参考文献

[1]王月欣著 《现代企业集团财务控制研究》，经济科学出版社2004年版

[2]乐世斌论我国企业全面预算管理存在的问题及其对策.经济师，2004（10）

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[4]龚运芳论全面预算管理及其在企业中的应用[J].会计之友，2006（3）