5S管理在传统服装企业转型过程中的应用研究

［摘要］在中国经济高速发展的今天,传统服装企业亟待转型。源自日本的5s管理理论在现场改善中已被证实具有巨大的作用。通过5S在服装企业推行中存在的误区入手,通过具体案例分析5S在企业中的应用,阐述5S管理理论在服装企业转型过程中的作用。

［关键词］转型；5S管理；现场改善

［中图分类号］F272;F83233［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2014）21-0068-02

15S管理的概念及误区

5S管理理论来自日文中“整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)”罗马发音的第一个字母“S”,统称为“5S”。海尔集团在推行5S管理的过程中,引进“安全(SAFETY)”的概念,成为现在中国企业中通行的6S管理。

（1）整理：区分必需品和非必需品。在办公场所和工作现场中将必需品进行妥善保管,非必需品则进行处理或报废。

（2）整顿：将必需品按照“定容、定位、定量”三定原则摆放整齐,并做好明确的标识,使寻找必需品的时间减少为零。

（3）清扫：将办公场所和工作现场打扫干净,使工作环境干净整洁,机器设备保养得当,创造一个一尘不染的环境。清扫的重点在于逐个地方排查问题,并防止问题的发生。

（4）清洁：将以上3个“S”标准化、制度化,维持3个“S”的成果。

（5）素养：企业全体人员共同遵守标准化、制度化的文件,并形成一个良好的习惯,培养上下一体的共同管理语言,夯实企业文化基础。

5S管理进入服装行业后,各个企业根据自己的实际情况,在此基础上发展成了6S、7S、8S、9S……

6S――整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全

7S――整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约

8S――整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、学习

9S――整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、学习、微笑

……

5S管理理论看似简单,内涵却非常丰富。日本企业直到今天,仍然坚持5S管理理论,并将其运用至极致。而中国服装企业在不断扩充5S管理理论体系的过程中,看似是不断促进体系的发展,实则暴露出了服装企业没有深层次的认识和把握5S管理。事实上,在对服装企业进行调查研究的过程中,一个客观的事实是,实施6S管理的企业,无论是管理组织体系的活力还是企业的管理机制都相对成熟,随着“S”的增多,管理水平不升反降。例如,浙江某服装制衣厂实施“12S”管理,不仅工作现场非常混乱,而且在随机询问一线工人“12S”概念的时候,没有一个人能完整地说出12个“S”。

25S管理在传统服装企业中推行的误区

服装行业是一个劳动密集型行业,自动化程度相对比较低,现场管理水平的高低直接影响着生产效率。推行5S管理则是规范生产现场、提升人员品质的最有效的手段。然而在以加工为主的传统服装企业,在推行5S管理的时候,却常常陷入一些误区,主要表现在以下几个方面。

215S管理不能直接为企业带来效益

传统生产模式通过组织大生产来提升效率,降低单位产品成本,管理以企业效益为核心。5S管理带来的是长期效益,从短期来看,反而容易造成效益下降的负面影响。

225S管理不能为员工带来经济利益

服装企业的工资制度是计件工资,工人多劳多得。在开始推行5S管理的时候,势必会耽误工人的正常工作时间。因此许多工人以“工作忙”为借口,拒绝接受5S管理,或者只说不做。不仅如此,许多基层管理者的工资也与业绩挂钩,因此从心里并不认可5S管理。

235S是管理者的事情,与普通员工没有关系

5S管理要求全员参与,针对每位员工的日常行为提出了具体的要求,倡导员工行为细节的规范性。5S管理能够最大限度地发挥每位员工的能动性,提高员工的工作效率和士气,是其他管理活动的基础和保障。

24将5S单纯地看作“大扫除”

5S推行的初级阶段,许多项目都旨在改变员工不良的工作习惯,这难免引起员工的抵触之情,将5S片面化。5S不是一时的活动,需要持之以恒,作为管理理念,渗透到每一位员工的内心深处,才能发挥最大的作用。

35S管理在服装企业中的应用

5S管理的推广不是一蹴而就,需要循序渐进,逐步进行推广。

31引入5S管理理念,在企业内部进行全员宣传

公司高层引入管理理念后,由上至下组织全员进行学习。首先根据公司实际情况,从管理者中甄选出优秀者进行学习,培养内部师资力量。然后制订课程计划,分批安排公司全员进行学习。同时,在全公司进行各种形式的宣传活动,进一步加深员工对5S管理理念的认识。

32成立5S管理推动机构

如图1所示,推动机构组织不是临时组建的,而是在原有企业机构组织图的基础上,根据推进过程中的实际情况,正常持续运作的组织。因此,推动机构组织应该具有企业组织本身的特点,即有共同的目标、组织理论指导、组织章程等。除此之外,针对推动初期阶段,还需要拟定“推动时间表”。

图15S管理推动机构组织图

33按照5S管理理论进行现场改造

将车间根据车间主管或组长的管理范围划分辖区,明确责任。车间主管或组长组织员工进行辖区内的物料清点,按照使用频率分为常用物品、非常用物品、少用品和不用品。

表1物料分类标准及处理方法类别常用物品非常用物品少用品不用品使用频率每天用或每隔几天就会用到三个月后才用或一个月用一次半年后才用或三个月用一次不能用或不再用处理方式现场分类放置,使用频率越高,

离工作台面越近整理好后放在指定的区域里放在仓库里,需要的时候再领用及时处理掉

图2某服装企业现场改造

分类后的物料按照三定原则进行看板标识,用颜色管理的方法达到目视管理的目标。

从图2可以看出,通过5S进行现场改造后,现场干净整洁、井井有条,这种舒适的环境也有利于工作效率的提高。

34对改造后的现场进行巡逻检查

由推动机构组织各部门负责人定期对现场进行检查,并填写5S检查表。

表25S检查表案例部门区域名称检查问题描述整改措施整改时间织一车间宣传栏旁消防栓里面有工具零件1以宣传栏、通知和开会等形式要求员工杜绝此现象A1-11号消防栓灭火器里面有机器零件2负责人加强巡查,每周至少巡查一次133区域机台旁纱箱里面杂物太多3已更换(7月27日检查时,未发现异常)A班D班交管区域现场摆放比较零，乱现场标识与实物不符要求区域负责人规范操作,加强巡查1#电梯口消防栓里面1个灭火器没有压力要求区域负责人规范操作,加强巡查8月9日且长期8月9日8月9日且长期8月9日且长期针织部横机车间络筒机上面飞花太多，没有及时清理重新调整区域,方便纬纱和空箱的摆放8月9日整改后整理部装箱组现场发现员工将水杯等物品随意放在衣架上装箱工已经清除,严格要求员工收发区门口的衣服木箱里面有许多杂物未及时清理清洁工已经清理干净,且长期保持不再出现8月9日

35保持5S的持续性

许多服装企业在推动5S时都面临着持续维持的困难,这也是5S最后一个“S(素养)”的重点所在。素养即是将前面的4S习惯化,不是单纯以命令或罚款的方式强制维持,而是将企业文化融入到5S管理中,使员工由自觉行为变成自发行为。总而言之,推行5S是一个漫长的过程,很难在短期内看到实际成果,即使在一段时间后达到了预定目标,也不能就此放弃,只有持之以恒地维持成果,才能真正为企业转型打下坚实的基础。

4推行5S管理后企业期望

(1)创造“八零工厂”――亏损为零、不良为零、浪费为零、故障为零、切换产品时间为零、事故为零、投诉为零、缺勤为零。

(2)通过5S管理推动,服装企业能够健康稳定成长,逐步发展成让客户满意、员工满意、社会满意的企业。

参考文献：

［1］许评,方传伟服装企业5S管理实施探讨［J］科技视界,2011(8)：132-134．

［2］张雪,唐嘉琦,卢学艳7S模型在传统企业转型管理中的运用［J］现代商业,2013：168-169．

［3］梁秋鸿精益生产方式组织文化要素及其度量研究［D］天津：南开大学,2010(5)．