如何应对“次高速增长”?

【 智囊导读 】

中国经济现已步入GDP增速为8%-10%的“次高速增长”期，这意味着企业的发展速度会大致下降20%，对很多企业来讲，盈利边际就没有了，这就是赢与亏的分界点，生与死的分界线，企业要生存和发展下去，不仅仅要学会“转移”――地域上转移、“转业”――转行业、“转型”――向产业链的中高端去走，还要学会“转基因”。

参会嘉宾:

张文魁 国务院发展研究中心企业研究所副所长、研究员

何 君 梅花集团董事、副总经理

李 力 诺维信大中华区高级总监

主持人： 傅 强 智囊传媒总裁

中国“十二五”发展规划主题词是“变革与转型”，中国经济形势和市场都在发生着革命性变化，这使得企业的经营环境变得更加不确定。

在此形势下，把一个企业做好不容易，抬头要看天；低头要看路；还要埋头拉车。抬头看天要紧跟国家政策；低头看路要看行业的趋势和发展；埋头拉车就是要经营好自己的企业。这三者缺一不可――

企业如何“观天象”：中国的宏观经济的整体现状是什么样的？

企业如何“辨路途”：2012年是“十二五”规划的关键年，站在发展道路选择的十字路口，中国企业该何去何从？

企业如何“勤拉车”：企业走在变革创新的道路上，遇到了什么样的困难？怎样面对挑战？

本期“智囊沙龙”特邀经济学家、企业高层共同探讨“十二五”期间的经济走向和企业对策。

观天象：中国经济步入“次高速增长”

主持人：2012年是“十二五”规划的关键年，从宏观经济的角度看，也有很多不确定的因素，做企业最需要把握的是如何“观天象”？我先想讨论的话题是中国宏观经济的发展态势和走向，这些变化对产业和企业的影响又都是什么？

张文魁： 关于“十二五”期间的经济走势，我提出的一个概念，叫“次高速增长”。中国过去30多年都是高速增长，接近9.9%。特别是我们“十一五”期间，平均达到 11.2%的增速。“次高速增长”就是比高速增长低，但还没到中速，8%以下是中速增长， “次高速增长”，应该在8%到10%之间。

主持人：为什么会这样？既不高也不低？先说为什么不高吧？

张文魁：中国经济发展的阶段到了一个速度和质量疲弱的阶段。按照国际购买力评价，一个国家人均GDP达到6000美元，其发展速度会慢慢回落。到11000美元左右的话，会大幅回落。我们去年的人均GDP是5400多美元，达到这个水平之后会自然回落。我们原来是“填空”，在不断地追赶人家。比如千人汽车保有量、大量盖房子等等。随着人民生活水平的不断提高，各项消费指标是会提高的，随着“填空”的空间越来越小，经济发展速度会自然回落。

主持人：但为什么又不会一下子落到中速发展？

张文魁：实际上我们的工业化、城市化并没有完成，消费升级也并没有完成，也还能维持一定程度的增长。随着我们经济的发展，我们的城市化还是会继续推进的。中国不能像西方那样达到80%到90%的城市化率，但也要往60%－70%这个方向去走。过城市生活是很多人的梦想。城市化率的提高意味着我们的基础建设，生活方式、公共事业的发展。耗水、耗电、耗能，很多要有一个增量。

辨路途：企业遭遇“十字路口”

主持人：张老师还是很乐观的，我的一个外国朋友说过：你要了解一个国家的情况要问三类人。一类是经济学家，他们都是乐观的；二是听社会学家的，他们是悲观的；三是记者，他告诉你各种事。但没有人问我们企业家。所以关于“观天象”这个事我们还要问问何总、李总，从企业发展看，你们感没感觉到张老师说的这个事情，以及你们对未来到底是什么样的看法？

何君：梅花味精从1998年开始，可以说增长是非常快的。从3000万到去年的80多个亿。味精行业产量从2000年的60多万到2005是260多万。行业这几年发展非常好，所以企业搭着顺风车发展也是比较顺利的，干什么都挣钱。但我觉得什么行业发展都有一个周期性。我们结合到行业来看。以前这个行业有100多家，但现在只有十几家。味精的价格这几年基本没动，但各种原材料都在涨。基本都涨了三倍，所有成本涨了三倍，但是销售价格降了20%。再有一个，原来的环保是不需要怎么处理的，但现在环保费用也在上升。所以说这个行业发展到今天，靠以前的低成本、资源浪费是走不下去了。现在是走到一个十字路口了，2012年，还是比较严峻的，面临着一个企业转型的问题。

主持人：我特别同意何总提出的“十字路口”的提法，原来企业是这么走，但现在要换一个走法了，不能继续走“老路”了，听听李总的观点。

李力：我一直觉得我们这个行业这些年发展还行，但去年九月份，我说：“我在这个行业做了十几年，第一次不知道下一步将会发生什么事情“。我觉得经济发展导致的市场变化越来越难以靠过去的经验来做判断。我们这个行业受很多行业拉动，其中一个是出口，我们很多下游客户都是出口企业；再有就是国内消费拉动的企业，我们经常说要判断好目前的业务情况一定要到下游的下游。

看行业：如何找到创新的“着力点”

主持人：刚才大家都谈到，很多不确定因素给我们的行业和企业都带来了巨大冲击，那么怎么把不确定变成确定的因素？

李力：我正好想向张老师提一个问题。我们的业务怎样和政府或非政府机构对接得更好一些。如果我们能和政府的规划或非政府机构比如行业协会对接起来，能够产生一些协同效应，是不是会更好一些？也就是说我们的规划部门是不是也可以考虑下面的企业所起的一些独特的作用？这样的想法是不是可行？

张文魁：我们有很多政府机构也在制定一些规划，和企业有很多互动交流。在国外，一般是行业的龙头企业来做规划。在中国要把一个企业做好不容易，抬头要看天；低头要看路；还要埋头拉车。抬头看天要紧跟国家政策；低头看路要看行业的趋势和发展；埋头拉车就是要经营好自己的企业。这三者缺一不可。

主持人：接着张老师说的这个问题，我要追问一下何总。能不能介绍一下我们这个企业接下来怎么走？

何君：我们也想一年拿出销售额的10%来做研发，但现在中国是有一个很大的问题：比如我们做了一个生产技术或自动化的技术，2008年投了一个亿，用了三年的时间把这件事做成了。但你还没有充分获得销售果实的时候，这个技术就扩散了。对手挖了你一个人走就完了。我们的竞争环境也恶劣。大家知道前进一步，那怕只是一小步，付出的代价也是很大的。

现在中国企业的一大问题就是“抄袭”。把国外一些淘汰的东西拿过来用；还有就是靠中国的低成本抢过来。看看中国的贸易，中国挣的都是辛苦钱和血汗钱，消耗了很多资源。我认为从国家来说，怎么保护这些肯钻研、肯创新的企业，使他们应该享受到一些优势，因为企业做这些是需要投入的。如果每个人都去索取，不能为社会、行业做贡献，是不对的。作为行业领头羊不能为行业做贡献，作为企业不能为股东、为员工做贡献，不能给自己认识的朋友创造价值，还说什么治国、平天下？就为了数数钱？道德水准太低了。

主持人：听完何总的话，我觉得梅花集团还是一个有理想的企业。接下来企业的发展不仅仅是它自己的发展，还涉及到它利益相关者，都有很大的关系。不知道李总怎么看？

李力：过去的五年，我们一直在践行“可持续发展“的理念，最近在与客户谈的时候，也发现大家在慢慢接受这个事情了。借用傅总的概念，就是“知、行、言”要一体并行。现在大家已经有这个意识了，现在就是用一个什么样解决方案的形式去推广。在这些用户使用完这些技术后，怎么用“言”去把这个事情说出来，让它的利益相关者觉得这个企业是一个负责任的企业。

勤拉车：从“老三招”到“新三招”

主持人：张老师提出的“次高速”增长是不是不仅仅是在速度上，更体现在增长的质量上，不知道张老师对企业“埋头拉车”有没有什么具体的看法？

张文魁：“次高速增长”虽然是次一点，但是对企业来讲是一个很大的变化。“十一五”是11.2%的增长，从11.2%降到9%，意味着增速下降20%。这个20%不要小看，经济学有个“边际”的概念，就是你要靠最后那一点赚钱。就是那个盈利边际。这个是很重要。如果我们速度下降20%，对很多企业来讲，盈利边际就没有了。这就是赢与亏的分界点，生与死的分界线。我们很多企业过去是靠速度形成效益。现在速度在往下掉，你就要改变这种效益形成机制。

企业过去基本靠着“老三招”过活：争抢资源；低价竞争；快速反应――乱拳打死老师傅。过去这三招是有用的。以后中国的发展模式要进行转换，依赖创新驱动和价值挖掘。新三招：转移――地域上转移；转业――转行业，比如制造行业也可以开展一些服务业务；转型――向产业链的中高端去走，这是主旋律。

主持人：以前很多企业都是凭着“老三招”起来的，现在要转型，在“转移、转业、转型”这“新三招”的基础上，我在再加一点就是 “转基因”。就是原来自己的组织是按照“老三招”长起来的，后来突然发现这个基因不适应新三招。出现了大量看得见但摸不着的情况。很多企业把自己的战略地图画出来以后，突然发现画不出组织的能力地图。“老三招”和“新三招”不是一天之内能变化的。在2012年，不论是国企、民企还是外企，都面临着这样的变化。2012年的精彩之处在于转化。